Uma breve revisão do CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Um dos aspectos que mais dificultam o aumento da eficiência nas cadeias de suprimentos a partir da gestão do fluxo de informações diz respeito ao formato de relacionamento entre os parceiros comerciais. Com cada empresa tentando maximizar seus resultados individualmente, ocorrem diversos atritos na relação entre fornecedores e clientes, que buscam no processo de negociação garantir o maior resultado possível para seus acionistas. O problema é que ao fazer isto, as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são omitidas para aumentar seu poder de barganha relativo no processo de negociação.

Apesar das dificuldades existentes, as empresas perceberam as inúmeras oportunidades de uma gestão mais eficiente da demanda e começam a buscar alternativas para colocar em prática processos de planejamento integrado que garantam benefícios mútuos. O principal deles é o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR – Planejamento Colaborativo, Previsão e Ressuprimento), que surgiu em 1995, numa iniciativa entre WalMart e Warner Lambert. Atualmente, segundo pesquisa sobre o Planejamento no Supply Chain – 2015, um grande número de empresas nos EUA possui iniciativas de CPFR.

O CPFR, conforme descrito por Rodrigo Arozo em seu artigo “O CPFR como mecanismo de integração da cadeia de suprimentos”, é um processo estruturado de planejamento colaborativo que prevê não apenas a troca de informações da demanda, mas também a alocação conjunta de recursos para atendimento da mesma. Podemos de forma simplificada separar o funcionamento do CPFR em quatro partes:

• Colaboração: base fundamental do processo que trata da elaboração de um contrato entre os parceiros comerciais, definindo os objetivos, métricas e indicadores de desempenho, informações compartilhadas, recursos utilizados de cada empresa envolvida e uma política de governança para solucionar possíveis divergências no decorrer do processo. Em geral, os contratos são de longo prazo (3 a 5 anos) com revisões anuais;
• Planejamento: consiste na análise temporal de eventos que possam influenciar o atendimento do mercado, tais como lançamento de novos produtos, retirada de linha, calendário de promoções, janelas de decisão e principais mudanças no processo. O horizonte de tempo considerado costuma ser o período orçamentário (1 ano) e as reuniões de revisão acontecem trimestralmente;
• Previsão: consideração e análise estatística dos históricos de vendas, calendário de promoções detalhado, ações da concorrência e precificação. Calculado para os próximos 12 meses, com foco nos três meses seguintes e revisão mensal;
• Ressuprimento: com base nas previsões, dimensiona-se a necessidade de recursos e são geradas as ordens de ressuprimento para as próximas 12 semanas (3 meses), com foco nas ordens para as primeiras 4 semanas. Nesta etapa, ocorre o acompanhamento dos indicadores de desempenho e são registradas ocorrências e eventos de exceção.

O Quadro 1 detalha um pouco mais cada uma destas etapas:

Quadro 1 – Resumo dos componentes do CPFR

Fonte: ILOS

 

Para vencer os obstáculos à troca de informações e planejamento conjunto entre empresas é preciso observar alguns pontos destacados por executivos de empresas que utilizam há algum tempo o CPFR. O primeiro deles é a necessidade de uma reestruturação organizacional para suportar o processo de colaboração e troca de informações. No processo tradicional, a comunicação formal entre as empresas é feita pela área comercial do fornecedor com a área de compras do cliente, que em geral possuem métricas de avaliação antagônicas, pois ambas procuram no processo de negociação garantir a maior margem possível para suas empresas. Isto cria atritos pessoais entre os envolvidos, que dificilmente atuarão como parceiros e colaboradores. Relacionamentos não se criam repentinamente com a assinatura de um contrato, mas com o convívio e objetivos comuns.

Para isso, as empresas envolvidas devem criar uma estrutura “pareada”, onde áreas com interesse e métricas semelhantes possam conviver e criar laços de confiança, como, por exemplo, aproximar a área de operações do fornecedor com a área de operações do cliente, que provavelmente têm indicadores parecidos e podem facilmente encontrar sinergias em suas atividades. Em alguns casos, quando existe escala, é possível criar estruturas organizacionais dedicadas a um cliente/fornecedor específico.

Outro ponto que deve ser observado é a implantação “faseada”, isto é, como a construção de um processo colaborativo precisa de tempo para que os relacionamentos sejam construídos, a abertura de informações deve ser escalonada ao longo do tempo. No início, abrem-se informações consolidadas e são estabelecidos objetivos pouco ambiciosos de curto/médio prazo. Com isso, os primeiros benefícios são logo reconhecidos pelos participantes e são estabelecidas as primeiras relações de confiança. O segundo passo pode, então, ser dado, com o detalhamento da informação e o estabelecimento de novos objetivos mais ambiciosos. Após a apuração dos novos resultados, consolidação dos benefícios mútuos e aumento da confiança entre os participantes, as empresas podem fazer uma abertura ampla de informações e compartilhamento de ativos. Neste estágio, a redução de estoque pode chegar a cerca de 30% nas empresas envolvidas e o aumento das vendas pode chegar a 20%.

Parece bom? E é! Há duas décadas, sem os mecanismos de coordenação dos fluxos de informação e de produtos hoje disponíveis, talvez a melhor alternativa fosse mesmo concentrar os esforços no processo de negociação. Hoje, existem poucas dúvidas de que os benefícios derivados de uma relação mais colaborativa entre parceiros comerciais suplanta, em muito, os potenciais ganhos obtidos em negociações pontuais.