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MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO E O MODELO WORLD CLASS LOGISTICS – PARTE 2

Esta é a segunda parte do artigo publicado no número anterior dessa revista. Naquela ocasião apresentamos um conjunto de métricas que devem ser consideradas quando se planeja a mensuração do desempenho logístico. De acordo com o modelo World Class Logistics, as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: serviço ao cliente/qualidade, custos, produtividade e gerenciamento de ativos.

Tão importante como ter um conjunto de indicadores que contemplem diversas dimensões, o “Modelo de Competência Logística” desenvolvido pelo Grupo de Michigan na pesquisa World Class Logistics sugere que a competência “mensuração do desempenho logístico” é constituída por três habilidades ou perspectivas de medição de desempenho. A perspectiva de medição se refere à como uma empresa identifica e define os indicadores de desempenho: a avaliação funcional ou por atividades, a avaliação de processo ou de sistema e o benchmarking. Outros autores que ampliaram o tema, como Holmberg (2000), incluem a perspectiva que engloba a cadeia de suprimentos como um todo.

Por fim, o modelo chama a atenção para alguns aspectos operacionais e de gerenciamento necessários para que se tenha sucesso na medição do desempenho logístico, e propõe que o uso efetivo de um sistema de mensuração exige: (1) o suporte de um sistema de informação, (2) o uso de um sistema dinâmico de acompanhamento dos indicadores, o que engloba a necessidade de revisão periódica dos índices utilizados, acrescentando-se novos e retirando-se os obsoletos, e (3) a utilização efetiva dos resultados obtidos, o que significa realmente utilizar os resultados dos indicadores de performance monitorados para tomar ações efetivas de melhoria quando necessário.

Este artigo abordará então a questão das perspectivas de medição e dos aspectos operacionais e de gerenciamento do sistema de mensuração do desempenho logístico.

  1. PERSPECTIVAS DE MEDIÇÃO

1.1 Perspectiva Funcional ou por Atividades

Os indicadores funcionais avaliam a eficiência e eficácia das tarefas. São um pré-requisito para o gerenciamento e controle do desempenho logístico e fornecem aos gerentes informações para identificação de problemas e a base para a melhoria contínua. A avaliação funcional envolve várias e diferentes áreas operacionais. Indicadores como utilização de ativos, custos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade são críticos para o desempenho logístico e requerem uma avaliação multidimensional. O grupo de Michigan identificou na pesquisa “World Class Logistics” que as empresas de classe mundial têm mais atenção com a avaliação funcional do que as organizações em geral. Esta habilidade de melhor avaliar as atividades as provê com informações de melhor qualidade em comparação às obtidas pelos seus competidores. Para os autores, isso as torna capazes de tomar decisões de forma mais adequada (CLM, 1995).

Entretanto, de forma geral, não avaliam o desempenho do processo completo em termos de satisfação dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). O uso exclusivo de medidas funcionais é criticado por alguns autores que alegam que este tipo de abordagem seria co-responsável, junto com a estrutura organizacional funcional, pela pouca ou nenhuma integração existente entre a área de aquisição e as áreas de fabricação e logística, já que torna difícil o gerenciamento do processo logístico e o sub-otimiza ao buscar a otimização funcional.

1.2 Perspectiva de Processo

O conceito de processo engloba a idéia de uma série de elementos conectados, que formam um todo, e mostram propriedades de conjunto que são preferenciais em relação às das partes individuais que o compõem (HOLMBERG, 2000). Sob esta perspectiva, uma empresa pode ser vista como uma série de subsistemas organizados de forma funcional, que interagem entre si para atingir objetivos comuns e minimizar as contradições internas.

Em geral, as medições de performance consideram o desempenho das partes e não as propriedades do sistema como um todo, o que impossibilita a análise de trade-offs inerentes às atividades logísticas. A abordagem de processo aceita que existe uma inter-relação entre as partes do todo, de tal forma que uma ação que afete uma das partes afetará o todo. A ênfase é dada ao esforço integrado para o alcance de um objetivo conjunto e a atenção se direciona para a interação de todas as partes do sistema.

A adoção de uma perspectiva de processo na mensuração do desempenho logístico é defendida pelos pesquisadores de Michigan que afirmam que “o verdadeiro fornecimento de valor para os clientes ocorre somente através do desempenho integrado de muitos departamentos funcionais (tanto internos quanto externos à empresa)”. Para os pesquisadores, o reconhecimento de que a abordagem integrada é necessária para o fornecimento de valor para os clientes expande o foco da mensuração de atividades específicas para o desenvolvimento de sistemas de medição que avaliam a performance de toda a cadeia de suprimentos (CLM, 1995).

1.3 Benchmarking

De acordo com Bagchi (1996), o papel de maior relevância que a logística vem assumindo nas organizações faz com que os gerentes busquem novas formas para atingir a excelência; as ações de benchmarking podem ser encaixadas neste contexto. Benchmarking pode ser definido como “um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas como representantes das melhores práticas, com finalidade de melhoria organizacional” (SPENDOLINI, 1992).

Segundo Eccles (1991), a prática de “olhar para fora” proporcionada pelo benchmarking traz alguns benefícios. Em primeiro lugar, faz com que as pessoas tomem consciência das melhores práticas e mudem suas perspectivas a respeito daquilo que é possível ser feito internamente. Além disso, o benchmarking atua contra a complacência da avaliação de performance que utiliza como comparação o desempenho anterior, o que gera uma falsa percepção de segurança.

A realização de um processo de bechmarking envolve: identificação da área da empresa com potencial para ganhos com o benchmarking, a formação de uma equipe, de preferência multifuncional, a determinação das métricas e da abordagem que será empregada no processo de benchmarking, a identificação dos parceiros e, finalmente, a análise dos resultados, seguida da adaptação e planejamento da implementação das melhorias necessárias (CLM, 1995).

Existem vários tipos de benchmarking. A atividade pode contemplar desde medidas transacionais, até medidas estratégicas, pode ser feita apenas entre duas empresas que trocam informações com regularidade ou até mesmo ser praticada entre um grupo de empresas parceiras do mesmo setor ou de setores distintos. Considerando a relação entre os participantes do benchmarking, o processo pode se dar com outras divisões da empresa, com concorrentes, ou com empresas pertencentes a outros segmentos.

  1. a) Benchmarking  interno

De acordo com Spendolini (1992), o benchmarking interno é usualmente praticado por empresas que atuam em diferentes segmentos e regiões geográficas. O objetivo é identificar padrões de desempenho da organização e divulgar as melhores práticas. Neste processo, assume-se que existem diferenças nos processos de trabalho na organização, e que os adotados em uma parte da empresa podem ser mais efetivos que os praticados por outras.

Aquele autor adverte, porém, que o benchmarking interno não é um substituto das atividades genéricas e competitivas de benchmarking, pois as informações coletadas internamente podem representar um foco limitado da questão investigada, ou apresentar uma visão tendenciosa do assunto.

  1. b) Benchmarking competitivo

Envolve a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho dos concorrentes diretos de uma organização. O objetivo é identificar informações específicas sobre os concorrentes e compará-las ao da organização. Sua utilidade seria a de posicionar produtos, serviços e processos de trabalho de uma organização em relação ao mercado.

Este tipo de benchmarking, assim como aquele realizado entre empresas de diferentes setores, permite perceber qual o nível de desempenho é realmente possível e quais os gaps entre o desempenho de uma empresa e o desempenho potencial.

Outra vantagem do benchmarking competitivo é o fato da semelhança entre as empresas permitir que as melhores práticas encontradas sejam aplicadas com relativa facilidade.

  1. c) Benchmarking funcional/genérico

Organizações com similaridade logística não pertencem, necessariamente, ao mesmo setor de atuação. Há empresas com características similares no que se refere à logística (número de SKUs, perfis de pedidos, critérios de desempenho, escalas operacionais), de setores distintos, que podem trocar informações comparativas sobre as métricas utilizadas. (FRAZELLE, 2002). O benchmarking funcional/genérico tem como objetivo a identificação das melhores práticas em qualquer tipo de organização que tenha uma reputação de excelência em uma área específica.

A perspectiva de seleção e comparação de indicadores através de benchmarking apresenta alguns problemas. No caso do benchmarking competitivo, pode haver barreiras internas causadas pela percepção de que o concorrente não é confiável e dificuldade de obter dos competidores algumas informações. No caso do benchmarking funcional/genérico, um ponto importante é que as empresas devem estar atentas às diferenças existentes entre os seus objetivos de desempenho e de seus parceiros de benchmarking, pois isto pode influenciar na avaliação. Há também a dificuldade de fazer com que as empresas alvo cooperem, ou mesmo disponibilizem os dados requeridos de forma compreensível e no prazo necessário.

1.4 Medidas da Cadeia de Suprimentos

Além das perspectivas abordadas, as empresas de classe mundial se preocupam com a mensuração de desempenho da cadeia de suprimentos (CLM, 1995). A cadeia de suprimentos é o processo integrado, em que a matéria-prima é processada, transformada em produto final e distribuída aos consumidores. É formada basicamente pelos elos: fornecedores, processamento, distribuição e clientes, cada um destes constituído por uma série de instalações. Quanto maior o número de elos e a quantidade de instalações, maior a complexidade da cadeia.

De acordo com Holmberg (2000), o interesse no gerenciamento da cadeia de suprimentos vem crescendo rapidamente entre as empresas de todo o mundo em função das pressões competitivas e da crença de que trabalhar cooperativamente pode criar vantagens. Este tipo de gerenciamento pode ser caracterizado pelo controle baseado na integração e no networking entre as interfaces funcionais, geográficas e organizacionais, sendo definido por Ojala (2000) como a integração de processos chave desde os fornecedores de insumos até os usuários do produto final.

Para que o gerenciamento da cadeia de suprimentos seja mais eficaz, devem ser utilizadas medidas de desempenho que possuam uma perspectiva integrada, sejam compatíveis e consistentes com as funções da empresa e das demais firmas que fazem parte da cadeia (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Na busca dos ganhos com o melhor desempenho da cadeia de suprimentos, as empresas com logística de classe mundial têm desenvolvido medidas de desempenho da cadeia relacionadas a custos, serviço ao cliente e qualidade. A utilização de medidas do tempo do ciclo de caixa (cash-to cash cycle), e do estoque total na cadeia de suprimentos são dois exemplos (CLM, 1995).

Remko (1998) sugere que a mensuração da cadeia de suprimentos seja composta por três passos: definição da extensão da cadeia, elaboração de novas medidas e benchmarks baseados nestas e o desenvolvimento de ferramentas que avaliem os trade-offs da mensuração na cadeia e assegurem o comprometimento dos executivos com a melhoria dos processos.

Apesar do interesse sobre o tema, diversos autores alegam que são necessárias mais pesquisas, principalmente em relação às barreiras que existem na implementação de indicadores que avaliem a cadeia de suprimentos. Segundo Lambert e Pohlen (2001), ainda não existem evidências do uso significativo de medidas de desempenho da cadeia de suprimentos; para os autores, as medidas identificadas como métricas de desempenho da cadeia de suprimentos são na verdade utilizadas internamente.

Concluindo esta apresentação sobre as perspectivas de medição, queremos deixar claro que existem várias perspectivas para seleção e mensuração de indicadores logísticos. Todas apresentam vantagens, desvantagens, facilidades e dificuldades de implementação. Bowersox e Closs (2001) defendem que as perspectivas de medição não são excludentes. Para eles, a perspectiva empregada pode variar de uma abordagem estritamente funcional a uma abordagem exclusivamente sistêmica dependendo do caso. A figura 1 procura ilustrar esta observação ao considerar a possibilidade de sobreposição de perspectivas.

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  1. ASPECTOS OPERACIONAIS E DE GERENCIAMENTO NO USO DE INDICADORES LOGÍSTICOS

Qualquer que seja a ou as perspectivas de mensuração utilizadas, a simples seleção de indicadores e sua mensuração não são suficientes para que um sistema de medição seja eficaz na melhora do desempenho logístico de uma empresa. O suporte de um sistema de informação, o uso de um sistema dinâmico e a utilização efetiva dos resultados obtidos são fundamentais para o sucesso na medição do desempenho logístico.

2.1 Necessidade do suporte de um sistema de informação

A tecnologia de informação teve um papel fundamental na revolução da medição de desempenho. Tornou a captura, análise e revisão dos dados mais fácil, simplificou o gerenciamento do sistema de medição de desempenho e a manutenção da informação. Embora sistemas de mensuração possam ser implantados sem o suporte de um sistema de informação, é provável que caso isso ocorra, seu escopo e a habilidade dos gerentes de explorá-lo seja inferior a um que utilize um sistema de informação como suporte.

Um bom sistema de informação precisa dar suporte aos gerentes das áreas, ser capaz de transferir dados dos pontos de coleta para o nível apropriado de gerenciamento, fornecer informação precisa, útil, confiável e fácil de usar e levar em consideração a estratégia, e fatores ambientais relacionados ao negócio assim como a estrutura da organização, seus processos, funções e relacionamentos. Também é necessário que conecte as funções logísticas internamente umas com as outras e com outras funções como produção e marketing.

2.2 Necessidade de um sistema dinâmico de mensuração de desempenho

Bons indicadores não permanecem bons para sempre. Para que estratégia e medidas de desempenho estejam alinhadas, e o sistema de medição se mantenha integrado, eficiente e eficaz ao longo do tempo, é necessário que os indicadores empregados sejam revisados sistematicamente e que o sistema seja dinâmico. Para Kennerley e Neely (2003), a habilidade do acompanhamento contínuo é um importante fator de sucesso.

2.3 O uso efetivo das medidas e ações corretivas para os desvios

O passo final para a implementação de um sistema de indicadores de desempenho é o monitoramento contínuo do output. Uma das chaves da melhoria contínua é o processo constante de monitoramento que identifica as variações e age corretivamente para eliminar as causas das variações e evitar que elas ocorram novamente.

  1. RESUMO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Todos que acompanham a evolução das atividades logísticas no mundo inteiro ficam muitas vezes impressionados com os expressivos investimentos que as empresas vêm fazendo para capacitar sua área logística para enfrentar os desafios competitivos.

Apesar de movimentar quantias razoáveis, a destinação de muitos recursos para o desenvolvimento de atividades logísticas não significa, necessariamente, a obtenção de vantagens competitivas; estas são alcançadas quando o uso dos recursos disponíveis possibilita às empresas oferecer serviços superiores aos de seus clientes. Para avaliar como os recursos disponíveis estão sendo utilizados e se a sua utilização possibilita à empresa oferecer serviços superiores, é necessário um sistema de medição de desempenho, única forma de verificar se as operações logísticas estão atingindo as metas de serviços desejadas.

Nesses dois artigos procuramos abordar a questão da mensuração do desempenho logístico. Em conjunto eles sugeriram um imenso conjunto de indicadores, a maneira ou maneiras pelas quais uma empresa pode identificar e selecionar os indicadores mais apropriados e apresentaram três aspectos operacionais que devem ser considerados no eficaz gerenciamento do uso dos indicadores. Os dois artigos foram escritos tendo em mente o resultado de pesquisas do Grupo de Michigan que incluem a mensuração do desempenho logístico como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.

BIBLIOGRAFIA

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LAMBERT, D.M.; POHLEN, T.L.; (2001), “Supply Chain Metrics”, The International Journal of Logistics Manager. v. 12, n. 1, p. 1-18.

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REMKO, I.H. (1998), “Measuring the unmeasureable – Measuring and improving performance in the supply chain”, Supply Chain Management. v.3, n.4, p. 187-192.

SPENDOLINI, M.J. (1992), The benchmarking book. New York: American Management Association, 226p.

Autores: Maria Fernanda Hijjar, Marina Helena Gervásio e Kleber Figueiredo  

MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO E O MODELO WORLD CLASS LOGISTICS – PARTE 1

O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho é fundamental para o gerenciamento de atividades logísticas. A mensuração de desempenho é uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos destinados à logística. A realização deste monitoramento torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente como de elevada importância para geração de valor para o cliente (ver Figura 1).

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Figura 1 – Logística como vantagem competitiva
Fontes: *Panorama Logístico – Terceirização Logística no Brasil 2003 – CEL/COPPEAD
** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.

Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de competência logística. Neste modelo, a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de desempenho logístico foi indicado como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.

Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas empresas em termos de apenas três variáveis: índice de disponibilidade de produto (ex: faltas), velocidade do ciclo de pedido (ex: tempo de entrega) e consistência do ciclo de pedido (ex: atrasos). Entretanto, tais medidas realizadas isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises e medições para que o sistema de monitoramento possa ser considerado robusto e acompanhe os sistemas das empresas consideradas de classe mundial.

O MODELO “WORLD CLASS LOGISTIC”

A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic Management  que buscou entender a forma de atuação das empresas líderes em logística validou as hipóteses de que as melhores práticas logísticas eram extremamente similares, independentemente da indústria, posição no canal de distribuição e tamanho da empresa. Como resultado da pesquisa e de sua revisão posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo denominado “The leading edge best practice”. Estudos posteriores procuraram entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Foi proposto então pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo “World Class Logistic” (CLM, 1995).

O modelo, ilustrado na Figura 2, destaca as competências logísticas perseguidas pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensuração. Os autores do modelo propõem que o desempenho logístico de classe mundial seria resultado de um alto nível de desempenho, ou da busca em melhor desempenhar as quatro competências.

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Figura 2 – Modelo “World Class Logistic”

A primeira competência é o Posicionamento, ou seja, a forma pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos concorrentes. A segunda competência é a Integração, que lida com o que e como fazer para criar uma operação logística de excelência. A seguir vem a Agilidade que é a capacidade de reagir às mudanças das necessidades dos clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também proporcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta competência é a Mensuração, competência que através de medidas de avaliação proporciona base para a realização de ajustes nas outras três competências logísticas (Posicionamento, Integração e Agilidade).

A competência Mensuração será detalhada a seguir.

A MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS DE CLASSE MUNDIAL

Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que as organizações com logística de classe mundial percebem a medição de desempenho como uma competência crítica e mostram maior proficiência que seus competidores nesta atividade.

De acordo com o modelo “World Class Logistics”, as medidas de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (1) serviço ao cliente/qualidade, (2) custos, (3) produtividade e (4) gerenciamento de ativos.

As diferentes Métricas propostas para um bom sistema de medição serão detalhadas a seguir, assim como exemplos de indicadores de desempenho apresentados por alguns dos principais autores na área de logística.

Métrica (1): serviço ao cliente/qualidade

Uma série de autores abordam a mensuração do serviço ao cliente, estabelecendo indicadores de desempenho importantes a serem monitorados.

Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o serviço ao cliente é o “percentual do pedido perfeito” o qual, operacionalmente, é traduzido em indicadores de desempenho de cada uma das atividades logísticas relacionadas com o processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponibilidade, correção dos produtos entregues, cumprimento do prazo acordado, precisão no faturamento, documentação, embalagem correta, etc.

Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliação do serviço ao cliente como o processo de comparar o nível de serviço praticado nos diversos indicadores com o nível considerado ótimo. Tucker (1994) sugere que esta comparação seja feita com um padrão estabelecido e com as metas impostas para cada um dos indicadores escolhidos.

O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para cada empresa, de acordo com as necessidades de seus consumidores. Pare se realizar uma boa avaliação do serviço ao cliente, é necessário identificar que clientes possuem expectativas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo serviço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as metas a serem estabelecidas devem considerar estas diferenças.

A Figura 3 apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente apresentados por diferentes autores.

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Figura 3 – Exemplos de Indicadores de Serviço ao Cliente 

Métrica (2): custos

De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos individuais (análise isolada de cada um dos custos), sendo que apenas aquelas com desempenho logístico de classe mundial monitoram o custo total necessário para o atendimento aos clientes (CLM, 1995). A análise do custo total requer que todos os custos relevantes para a operação sejam medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima.

Outra abordagem que pode gerar informações mais precisas sobre custos é o custeio baseado em atividades (ABC). Utilizando este método, as empresas podem determinar o custo do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente específico. Este tipo de informação permite aos gerentes avaliar o impacto das potenciais mudanças no serviço prestado e fornece informações para o desenvolvimento de estratégias de segmentação (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan evidenciaram que as empresas de classe mundial são líderes na aplicação da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa, mais provável é que ela empregue a metodologia.

A Figura 4 mostra uma lista de indicadores de custos e os autores que os apresentam.

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Figura 4 – Exemplos de Indicadores de Custos 

Métrica (3): Produtividade

As medições de produtividade são tipicamente modeladas para monitorar sistemas que convertem inputs em outputs através da aplicação de trabalho.

Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade pode ser medida tanto no nível macro quanto no micro. A medição no nível macro se refere a indicadores de desempenho para o total das instalações das operações de um grupo. Dentre estas medidas podem ser citadas as despesas operacionais sobre o valor total das mercadorias processadas ou sobre o valor total das mercadorias recebidas ou mesmo sobre o valor total das mercadorias despachadas. No nível micro, as métricas são aquelas relacionadas diretamente a uma determinada operação: número de pallets movimentados por hora, número de unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos processados por hora, entre outras.

A Figura 5 apresenta exemplos de indicadores de desempenho de produtividade.

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Figura 5 – Exemplos de Indicadores de Produtividade

Métrica (4): Gerenciamento de ativos

O gerenciamento de ativos e da infraestrutura logística não deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade, mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio. O Grupo de Michigan sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do monitoramento das seguintes medidas:

• Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e disponível para uso.

• Giro de estoque: indicador bastante comum, calculado como a razão do custo das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no mesmo período (Ballou, 1992). De forma geral, avalia-se que desde que não haja diferença no nível de disponibilidade de estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é necessário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o (Lambert e Stock, 1993).

• Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser descartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada como a diferença entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock, 1993).

• Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o investimento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os estoques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles afetam o retorno sobre os ativos e conseqüentemente o retorno sobre o capital dos acionistas.

• Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e Novack, 1995). A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado (Lima, 2003).

• Classificação do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da observação de que em muitas empresas, 80% das vendas é gerada por 20% dos produtos. Neste tipo de gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os 20% mais comercializados são denominados itens A, os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma destas três categorias deve ser tratada de forma diferente, por exemplo, produtos classificados como A devem ter maior disponibilidade.

Lambert e Stock (1992) recomendam ainda o uso do retorno sobre os ativos (ROA), informando que esta seria a melhor medida individual para a performance corporativa, pois mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados.

Os exemplos de indicadores de gerenciamento de ativos estão apresentados na Figura 6.

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Figura 6 – Exemplos de Indicadores de Gerenciamento de Ativos

CONCLUSÃO

O modelo World Class Logistics apresenta as competências logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empresas de classe mundial. Dentre as competências necessárias, este artigo destacou a necessidade de um sistema eficaz de Mensuração de Desempenho, capaz de avaliar a performance logística das empresas.

A performance logística deve ser medida sob diversas dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais objetivos de performance da companhia. Segundo o modelo apresentado, dentre as Métricas a serem utilizadas devem constar indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e gerenciamento de ativos.

Adicionalmente ao acompanhamento das Métricas, o modelo World Class Logistics propõe ainda que é preciso adotar algumas Perspectivas de análise, assim como um sistema de Gerenciamento que permita a maior eficácia da mensuração de desempenho na empresa (ver Figura 7). Estes dois aspectos serão tratados na Parte 2 deste artigo, a ser publicado futuramente nesta revista.

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Figura 7 – Aspectos relevantes num sistema eficaz de Mensuração de Desempenho

BIBLIOGRAFIA

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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.; Logística Empresarial: O processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 593 p., 2001.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D.J.; HELFERICH, O. K. Logistical management. New York: Macmillan, 586 p., 1986.

CLM – COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT. World Class Logistics: the Challenge of Managing Continuous Change: CLM Oak Brook, 1995.

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FRAZELLE, E. Supply Chain Strategy: the logistics of Supply Chain Management. McGraw-Hill, 357p., 2001.

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Autores: Maria Fernanda Hijjar, Marina Helena Gervásio e Kleber Figueiredo