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Boas práticas do varejo dos Estados Unidos

Responsável por cerca de um quinto das vendas do varejo mundial e sede das principais empresas varejistas do planeta, os Estados Unidos são uma referência quando se pensa nesse segmento. Em recente viagem para o país, mais do que observar práticas inovadoras, foi possível notar como algumas tendências e boas práticas já estão consolidadas por lá.

A automação, caracterizada pela substituição de tarefas geralmente realizadas por pessoas por dispositivos mecânicos e/ou eletrônicos, é uma das principais tendências do varejo e foi uma iniciativa deste tipo que mais me chamou a atenção por lá. Principal rede varejista do mundo, o Walmart já substituiu em algumas de suas lojas todos os caixas por self-checkouts, ou seja, não há funcionários operando o caixa e todo o processo é realizado pelo próprio consumidor. Em máquinas como a mostrada na Figura 1, cabe ao consumidor escanear todos os produtos que deseja comprar no leitor ótico e guardá-los em sacolas. O pagamento também é realizado pelo cliente através de cartão de crédito, débito ou até mesmo dinheiro (a máquina devolve o troco exato para você). Para sair da loja, não há nenhum procedimento especial. Um funcionário eventualmente solicita que o cliente mostre o seu cupom fiscal e as suas compras, algo que não ocorreu durante a minha experiência no hipermercado.

Figura 1 – Self-checkout do Walmart

Fonte: Acervo próprio

 

No estacionamento do Walmart, também pude notar uma grande quantidade de vagas reservadas para clientes do serviço “pickup”. Ao comprar na internet, o cliente tem a possibilidade de buscar os produtos em uma loja de sua escolha sem pagar frete por isso. Para determinados produtos, a retirada pode ser feita inclusive no mesmo dia. Itens de mercearia, como alimentos e bebidas, contam até com um serviço especial. Através do “Grocery Pickup”, o consumidor escolhe durante a compra online em que dia e horário deseja buscar as suas compras e, nesta janela de tempo, um funcionário lhe entrega o seu pedido sem que você precise sair do carro.

Figura 2 – Vagas reservadas para o serviço “pickup”

Fonte: http://sanantoniomomblogs.com/

 

Na Target, outra grande varejista norte-americana, além de também encontrar as vagas no estacionamento reservadas para serviços de “pickup”, notei também práticas relacionadas à visibilidade dos estoques. Em um post anterior, já havia comentado sobre o caso da Macy’s, e desta vez pude experimentar algo similar na Target. No dia em que retornava ao Brasil, estava em busca de um produto que não havia encontrado em outras lojas. Como não havia tempo hábil para comprar online e eu possuía pouco tempo disponível antes de ir para o aeroporto, pesquisei no site da Target em qual filial mais próxima poderia encontrar o produto em estoque, o que de fato aconteceu quando visitei a loja indicada.

Figura 3 – Exemplo de visibilidade de estoque na Target

Fonte: Target.com

 

A facilidade para a troca de produtos comprados tanto online como nas lojas físicas também é outra vantagem conhecida nos varejos dos Estados Unidos. Em geral, há pouca burocracia nestes casos, no qual o cliente pode trocar produtos que até já foram abertos sem precisar apresentar justificativa para tal.

De modo geral, percebe-se que as grandes empresas varejistas dos Estados Unidos estão preocupadas em cada vez oferecer maior praticidade e economizar o tempo do cliente. Iniciativas omnichannel também já são realidade no país, fazendo com que os clientes encontrem cada vez menos barreiras entre a experiência virtual e a física. Para vermos iniciativas parecidas implementadas no Brasil, fica a sensação de que ainda precisamos investir mais em tecnologia, transparência e confiança.

 

Referências

<https://www.emarketer.com/Article/US-Retail-Sales-Near-5-Trillion-2016/1013368>

<https://www2.deloitte.com/global/en/pages/consumer-business/articles/global-powers-of-retailing.html>

<https://www.motherrisingbirth.com/2016/09/my-walmart-grocery-pickup-review.html>

Semi: o caminhão elétrico da Tesla

Figura 1 – Tesla Semi, veículo de carga lançado pela empresa em novembro de 2017

Fonte: Tesla/Divulgação

 

A Tesla anunciou, no dia 16 de novembro, o lançamento do seu caminhão modelo cavalo-carreta, o Tesla Semi. O design impressiona, como é comum nos veículos da marca. O interior da cabine também é bastante inovador, com o motorista posicionado no centro da cabine e a presença de duas telas para acesso aos comandos básicos do Semi. Mas ficam alguns questionamentos: ele será eficiente? Qual a autonomia da bateria? Haverá potência para o transporte de cargas?

Figura 2 – Interior do Tesla Semi

Fonte: Tesla/Divulgação

 

De acordo com informações da empresa, o Tesla Semi possui quatro motores do modelo 3 da marca, o que geraria mais de 1000 cv de potência. Totalmente carregado em 36 ton, o veículo faz de 0 a 100 km/h em cerca de 20 s. Em relação a autonomia, o Semi faz 800 Km com uma única carga da bateria, mesmo com a carroceria totalmente carregada. Isso corresponderia a uma economia de US$ 0,25 por milha, o que equivale a 17% a menos do custo de transporte com um caminhão convencional movido a diesel. Para termos noção do impacto desta redução: de acordo com dados no Panorama de Custos 2016 desenvolvido pelo ILOS, no Brasil o custo do diesel representa 24,1% do valor do frete, e considerando a redução nos custos promovida pelos veículos elétricos, o Brasil economizaria cerca de R$ 14 bilhões ao ano em combustíveis para veículos de carga.

A grande questão que impede a adoção em massa deste tipo de veículos no mundo é a ausência de uma rede extensa de pontos para reabastecimento elétrico. Se esse problema já impede o crescimento da frota de veículos de passeio elétricos nas grandes cidades, o problema é maior para veículos de carga, que circulam em áreas mais abrangentes. Além disso, o preço para aquisição do veículo não foi revelado, o que impactaria investimentos e custos de depreciação, por exemplo.

Apesar destas incertezas, a Tesla já tem recebido encomendas, inclusive de grandes empresas. O Walmart, por exemplo, anunciou que já fez uma encomenda de 15 Tesla Semis. Com uma frota de 6 mil veículos, o Walmart pretende testar os caminhões elétricos nos Estados Unidos e no Canadá. Além do benefício em custos, empresas que possuem grandes frotas podem se beneficiar ao diminuir a quantidade de emissão de CO2 na atmosfera e obtenção de créditos de carbono.

Inovações como esta modificam fortemente a arena competitiva para empresas que movimentam seus produtos nas rodovias ao redor do mundo. Com o tempo, veremos se o apelo ambiental, de marketing e de custos irá superar as dúvidas referentes aos pontos de abastecimento e valores de investimento.

 

Referências:

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/custos-logisticos-no-brasil/>

<http://fortune.com/2017/11/20/inside-tesla-electric-semi-truck/>

<https://exame.abril.com.br/tecnologia/novo-veiculo-da-tesla-e-caminhao-eletrico-e-futurista/>

<https://quatrorodas.abril.com.br/noticias/tesla-semi-um-caminhao-eletrico-mais-rapido-que-o-golf-gti/>

<https://www.tesla.com/semi/>

<https://www.theverge.com/2017/11/17/16670632/walmart-tesla-semi-truck-preorder>

Entrega de produtos dentro da sua casa: a nova aposta do e-commerce americano

A guerra pela melhoria do serviço no e-commerce parece não ter limites mesmo. Entrega no dia seguinte, no mesmo dia, em uma hora, em casa, no escritório e por drones, entre outras, já são alguns dos serviços desenvolvidos nos últimos anos. Os players desse mercado, porém, não estão de brincadeira quando se fala em aumentar a conveniência para o comprador.

A Amazon mostrou há pouco tempo o Amazon Key, serviço em que o entregador da empresa vai deixar o produto dentro da sua casa. Não na porta, ou numa caixa de correio, mas na mesa da sua sala, ou no corredor.  O ganho por trás da ideia é evitar que entregas tenham retorno por ausência do destinatário, o que também acarreta em custos para a empresa, ou que haja risco de furto da mercadoria, quando deixada em algum local de fácil acesso.  Não apenas produtos, mas até mesmos serviços como limpeza podem ser adquiridos. A nova modalidade já está disponível, a princípio limitado a 37 cidades americanas, e será restrito a assinantes do Amazon Prime.

Vídeo 1 – Amazon Key

Fonte: Amazon

 

Curiosamente, a gigante do e-commerce mundial parece estar até um pouco atrasada nesse quesito. Isso porque o Walmart anunciou em setembro que já testará a entrega não apenas dentro da casa do comprador, mas que também fará a arrumação dos itens nos locais apropriados, inclusive colocando na geladeira os alimentos frios e bebidas.

Figura 1 – Walmart quer entregar suas compras até a geladeira

Fonte: Walmart

 

Evidentemente, a principal preocupação das pessoas ao cogitarem a utilização desse tipo de serviço é com a segurança, afinal, elas estariam permitindo a entrada de estranhos em sua residência sem estarem presentes. Por conta disso, ambos os serviços exigem que o comprador possua uma Smart Lock, que requer autorização remota do dono da casa para entrada de pessoas, e uma Cloud Cam, que permite que o usuário acompanhe em tempo real os que acontece na sua casa durante a entrega. O kit proprietário da Amazon com os dois itens custa $250, o que também deve ajudar a custear a iniciativa.

E aí, o que achou? Gostaria de utilizar algum desses serviços? E qual serão as novas inovações do e-commerce?

 

Referências

https://www.tecmundo.com.br/produto/123460-amazon-lanca-servico-voce-monitorar-entrada-estranhos-casa.htm

http://fortune.com/2017/09/22/walmart-delivery-grocery/

Walmart testa drones na gestão da armazenagem

Depois da Amazon e seus robôs, agora é a vez do Walmart apostar nas novas tecnologias para melhorar a operação nos seus Centros de Distribuição. Em maio, a gigante do varejo anunciou que está investindo em drones na gestão da armazenagem em seus mais de 150 centros de distribuição nos Estados Unidos.

walmart-ILOS

O anúncio do uso da nova tecnologia veio junto com uma demonstração para um grupo de repórteres no centro de distribuição de Bentonville, Arkansas. Nos testes, um drone equipado com câmeras voou pelos corredores do CD de secos do Walmart escaneando os itens estocados a uma velocidade de 30 imagens por segundo. Controlada por apenas um funcionário, a aeronave simulou os movimentos de uma pessoa utilizando uma empilhadeira para fazer a inspeção do estoque.

A expectativa dos executivos da Walmart é que os drones cataloguem em um dia o que um grupo de funcionários levaria um mês para registrar. Além de acelerar consideravelmente a gestão da armazenagem, o processo também reduz a quantidade de funcionários na operação, o que pode liberar a equipe para outras tarefas.

Vídeo 1 –Walmart testa drones na gestão da armazenagem

Fonte: KGNS.tv

Esse não é o único projeto do Walmart envolvendo drones. Em novembro de 2015, a empresa entrou com um pedido na Agência Federal de Aviação dos Estados Unidos para testar o uso de drones em entregas em domicílio, nos moldes do que a Amazon já vem testando. Ambos projetos são conduzidos pelo grupo de tecnologias e ciências emergentes do Walmart, que analisa também o uso de realidade virtual e inteligência artificial para aperfeiçoar a cadeia de suprimentos da empresa.

Segundo os planos do Walmart, os drones devem estar “trabalhando” nos CDs da empresa em um prazo de seis a nove meses. Cada centro de distribuição do Walmart nos Estados Unidos ocupa uma área de aproximadamente 100 mil m2, o equivalente a mais de 11 campos de futebol do tamanho do Maracanã, e atende entre 100 e 150 lojas em um raio de 250 km.

 

Referências:

<http://corporate.walmart.com/our-story/our-business>

<http://www.nytimes.com/2016/06/03/business/walmart-looks-to-drones-to-speed-distribution.html?smid=tw-nytimestech&smtyp=cur&_r=0>

<http://www.theverge.com/2016/6/2/11845366/walmart-drones-warehouse-robots-jobs>

<http://www.engadget.com/2015/10/26/reuters-reports-walmart-is-asking-faa-for-permission-to-fly-dron/>

Uma breve revisão do CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Um dos aspectos que mais dificultam o aumento da eficiência nas cadeias de suprimentos a partir da gestão do fluxo de informações diz respeito ao formato de relacionamento entre os parceiros comerciais. Com cada empresa tentando maximizar seus resultados individualmente, ocorrem diversos atritos na relação entre fornecedores e clientes, que buscam no processo de negociação garantir o maior resultado possível para seus acionistas. O problema é que ao fazer isto, as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são omitidas para aumentar seu poder de barganha relativo no processo de negociação.

Apesar das dificuldades existentes, as empresas perceberam as inúmeras oportunidades de uma gestão mais eficiente da demanda e começam a buscar alternativas para colocar em prática processos de planejamento integrado que garantam benefícios mútuos. O principal deles é o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR – Planejamento Colaborativo, Previsão e Ressuprimento), que surgiu em 1995, numa iniciativa entre WalMart e Warner Lambert. Atualmente, segundo pesquisa sobre o Planejamento no Supply Chain – 2015, um grande número de empresas nos EUA possui iniciativas de CPFR.

O CPFR, conforme descrito por Rodrigo Arozo em seu artigo “O CPFR como mecanismo de integração da cadeia de suprimentos”, é um processo estruturado de planejamento colaborativo que prevê não apenas a troca de informações da demanda, mas também a alocação conjunta de recursos para atendimento da mesma. Podemos de forma simplificada separar o funcionamento do CPFR em quatro partes:

  • Colaboração: base fundamental do processo que trata da elaboração de um contrato entre os parceiros comerciais, definindo os objetivos, métricas e indicadores de desempenho, informações compartilhadas, recursos utilizados de cada empresa envolvida e uma política de governança para solucionar possíveis divergências no decorrer do processo. Em geral, os contratos são de longo prazo (3 a 5 anos) com revisões anuais;
  • Planejamento: consiste na análise temporal de eventos que possam influenciar o atendimento do mercado, tais como lançamento de novos produtos, retirada de linha, calendário de promoções, janelas de decisão e principais mudanças no processo. O horizonte de tempo considerado costuma ser o período orçamentário (1 ano) e as reuniões de revisão acontecem trimestralmente;
  • Previsão: consideração e análise estatística dos históricos de vendas, calendário de promoções detalhado, ações da concorrência e precificação. Calculado para os próximos 12 meses, com foco nos três meses seguintes e revisão mensal;
  • Ressuprimento: com base nas previsões, dimensiona-se a necessidade de recursos e são geradas as ordens de ressuprimento para as próximas 12 semanas (3 meses), com foco nas ordens para as primeiras 4 semanas. Nesta etapa, ocorre o acompanhamento dos indicadores de desempenho e são registradas ocorrências e eventos de exceção.

O Quadro 1 detalha um pouco mais cada uma destas etapas:

CPFR

Quadro 1 – Resumo dos componentes do CPFR

Fonte: ILOS

 

Para vencer os obstáculos à troca de informações e planejamento conjunto entre empresas é preciso observar alguns pontos destacados por executivos de empresas que utilizam há algum tempo o CPFR. O primeiro deles é a necessidade de uma reestruturação organizacional para suportar o processo de colaboração e troca de informações. No processo tradicional, a comunicação formal entre as empresas é feita pela área comercial do fornecedor com a área de compras do cliente, que em geral possuem métricas de avaliação antagônicas, pois ambas procuram no processo de negociação garantir a maior margem possível para suas empresas. Isto cria atritos pessoais entre os envolvidos, que dificilmente atuarão como parceiros e colaboradores. Relacionamentos não se criam repentinamente com a assinatura de um contrato, mas com o convívio e objetivos comuns.

Para isso, as empresas envolvidas devem criar uma estrutura “pareada”, onde áreas com interesse e métricas semelhantes possam conviver e criar laços de confiança, como, por exemplo, aproximar a área de operações do fornecedor com a área de operações do cliente, que provavelmente têm indicadores parecidos e podem facilmente encontrar sinergias em suas atividades. Em alguns casos, quando existe escala, é possível criar estruturas organizacionais dedicadas a um cliente/fornecedor específico.

Outro ponto que deve ser observado é a implantação “faseada”, isto é, como a construção de um processo colaborativo precisa de tempo para que os relacionamentos sejam construídos, a abertura de informações deve ser escalonada ao longo do tempo. No início, abrem-se informações consolidadas e são estabelecidos objetivos pouco ambiciosos de curto/médio prazo. Com isso, os primeiros benefícios são logo reconhecidos pelos participantes e são estabelecidas as primeiras relações de confiança. O segundo passo pode, então, ser dado, com o detalhamento da informação e o estabelecimento de novos objetivos mais ambiciosos. Após a apuração dos novos resultados, consolidação dos benefícios mútuos e aumento da confiança entre os participantes, as empresas podem fazer uma abertura ampla de informações e compartilhamento de ativos. Neste estágio, a redução de estoque pode chegar a cerca de 30% nas empresas envolvidas e o aumento das vendas pode chegar a 20%.

Parece bom? E é! Há duas décadas, sem os mecanismos de coordenação dos fluxos de informação e de produtos hoje disponíveis, talvez a melhor alternativa fosse mesmo concentrar os esforços no processo de negociação. Hoje, existem poucas dúvidas de que os benefícios derivados de uma relação mais colaborativa entre parceiros comerciais suplanta, em muito, os potenciais ganhos obtidos em negociações pontuais.

PESQUISA E-COMMERCE: DESEMPENHO LOGÍSTICO DAS LOJAS VIRTUAIS NO BRASIL

As vendas de produtos pela internet vêm crescendo consistentemente no Brasil. Após a euforia inicial do começo dos anos 2000, quando muitas lojas surgiram e também muitas fecharam, o comércio eletrônico se consolidou como um importante canal de vendas no país.

Com o passar do tempo, a desconfiança do consumidor e seu medo de não receber os produtos comprados foram dando espaço à melhoria da experiência de compra pela internet, inclusive com alguns estudos mostrando que o canal on-line pode proporcionar uma experiência de compra melhor do que o comércio tradicional para determinados públicos[1].

Hoje, o Brasil registra um total de R$ 22,5 bilhões em vendas de produtos pela internet, com uma expectativa para 2013 de alcançar R$ 28 bilhões[2].

Figura 1 - Números do varejo virtual de bens de consumo no Brasil

Figura 1 – Números do varejo virtual de bens de consumo no Brasil
Fonte: Web Shoppers 27ª edição; Análises: Instituto ILOS

 

É inegável que a logística é um dos fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento das vendas pela internet. As lojas virtuais que, num primeiro momento, acreditavam que não precisariam manter produtos em estoque para vender pelo canal eletrônico, logo perceberam que era necessário estocar mercadorias para garantir que as teriam disponíveis para entregar a seus clientes on-line. A estratégia pensada no início do boom do comércio eletrônico, de vender primeiro para depois correr atrás dos fabricantes, foi logo descartada pelas companhias que se aventuravam neste novo canal. Hoje, todas as grandes redes de varejo on-line possuem produtos em estoque e, inclusive, informam esta disponibilidade a seus consumidores, deixando-os mais seguros de que estão comprando algo que realmente existe.

Mas mesmo com a evolução registrada ao longo dos anos, nem tudo anda bem no nível de serviço prestado pelas lojas virtuais. Embora mais garantidas com seus estoques e com sites que mostram mais informações sobre a disponibilidade dos produtos, problemas no fluxo logístico ainda geram atrasos e avarias nos produtos vendidos, afetando o nível de serviço.

Essa questão veio à tona fortemente no ano de 2011, quando a B2W, uma das principais empresas de varejo virtual do país, apresentou muitos problemas de entrega aos clientes e foi multada em R$ 1,74 milhão. Segundo o Procon, o número de atendimentos a problemas com os sites da empresa (que engloba as marcas Americanas.com, Submarino e Shoptime) saltou de 2,22 mil em 2010 para 6,23 mil em 2011. A maioria das reclamações dos consumidores foi decorrente de falta de entrega ou defeito do produto[3].

Em 2012, os problemas com clientes pareciam estar se ajustando, e diversos investimentos para melhorar a distribuição dos produtos passaram a ser anunciados.

Nesse contexto, buscando avaliar o desempenho logístico das principais lojas de varejo on-line do Brasil, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa, iniciada em dezembro de 2012 e concluída em janeiro de 2013, que levantou uma série de aspectos relacionados à entrega dos produtos aos consumidores. O período foi escolhido pela proximidade com o Natal, data de elevado pico de vendas no varejo.

O objetivo do trabalho era registrar os tempos de entrega prometidos e realizados, monitorando possíveis problemas logísticos, como atrasos, avarias e se o produto correto foi entregue. Além disso, sabendo que existem diferenças regionais no desempenho logístico das lojas virtuais, a pesquisa buscou entender e comparar as entregas realizadas em duas cidades distintas no Brasil: São Paulo e Belém, verificando as diferenças de nível de serviço e preços cobrados.

Para realizar a pesquisa, o ILOS fez 120 pedidos pela internet, entre os dias 3 e 14 de dezembro de 2012, e mandou entregar em dez endereços diferentes, sendo cinco em São Paulo e cinco em Belém. Os produtos comprados foram taças e copos de vidro, escolhidos por serem itens frágeis, que necessitariam de embalagens protetoras e cuidados especiais para prevenir a ocorrência de avarias. Quanto à forma de pagamento, metade foi feita por cartão de crédito e a outra metade por boleto bancário, pagos no mesmo dia da realização do pedido.

Figura 2 - Organização da pesquisa ILOS

Figura 2 – Organização da pesquisa ILOS
Fonte: Instituto ILOS

 

As compras on-line foram realizadas pela equipe do ILOS em seis lojas virtuais diferentes: Americanas, Comprafacil, Magazine Luiza, Ponto Frio, Ricardo Eletro e Walmart. As lojas foram escolhidas por serem importantes companhias de varejo on-line no país, incluindo uma representante do grupo B2W, uma representante do grupo Nova Pontocom (Ponto Frio, Casas Bahia e Extra), além de outras grandes empresas de varejo que vendem taças e copos pela Web[4].

 

Frete, tempo e atraso

A primeira análise apresentada é com relação ao preço de frete cobrado ao consumidor. Em média, o frete para entrega de uma taça comprada pela internet é de R$ 7,1. Entretanto, existe grande diferença no preço da entrega para São Paulo e para Belém. O preço de entrega para a capital paulista – onde está localizada a maior parte dos centros de distribuição das lojas virtuais – é menos da metade do preço cobrado para Belém: R$ 4,6 versus R$ 9,6, respectivamente.

Figura 3 - Preço de frete e uso dos Correios

Figura 3 – Preço de frete e uso dos Correios
Fonte: Instituto ILOS

 

Além de mais caro, o tempo de entrega para Belém também é bem longo, mais que o dobro do tempo realizado para os consumidores de São Paulo. A pesquisa registrou que, em média, quem compra pela internet espera um pouco mais de sete dias úteis para receber o produto solicitado, sendo que os consumidores de São Paulo esperam cinco dias e os de Belém, dez.

A avaliação do nível de serviço logístico, porém, não deve ser baseada apenas no tempo de entrega praticado. Os mais diversos estudos de satisfação dos consumidores mostram que um dos pontos-chave para se medir níveis de serviço é verificar se as expectativas dos clientes foram atendidas. Dessa forma, quando se fala em desempenho logístico na entrega de produtos comprados pela Web, grande parte da expectativa do consumidor está baseada na promessa feita pelo site. Assim, entende-se que o tempo de entrega prometido pelo site é uma informação-chave, pois mais do que entregar rápido, é necessário que o site cumpra o que prometeu para o cliente.

Sob a perspectiva da empresa que oferece seus produtos pela Web, estabelecer o prazo de entrega que será informado ao consumidor é uma decisão crítica. Se for conservadora e prometer prazos muito longos, a loja virtual poderá reduzir seu faturamento por deixar de vender para clientes que querem receber produtos com prazos mais curtos. Por outro lado, se prometer prazos muito curtos, a chance de não conseguir cumpri-los aumenta, o que poderá causar grande insatisfação, perda de clientes no futuro e até gerar sansões de órgãos de defesa do consumidor. Conseguir o equilíbrio entre o tempo prometido e o tempo que realmente será praticado é o cerne da questão.

Para tomar essa decisão, primeiramente a empresa precisa estar segura da confiabilidade de seus parceiros de entrega. No Brasil, os Correios são o principal operador contratado para a distribuição dos produtos comprados via internet. Nas cidades de destino avaliadas na pesquisa do ILOS (São Paulo e Belém), os Correios foram responsáveis por cerca de 40% das entregas, sendo os demais 60% dos pedidos entregues por operadores variados, dependendo da loja onde o produto foi comprado[5].

Independentemente de quem é o operador logístico contratado, a loja virtual precisará ter com ele acordos de nível de serviço, especialmente em períodos de pico de demanda, como é o caso do mês de dezembro. Novamente, a loja virtual precisará analisar mais um trade-off, pois operadores mais confiáveis, que garantam níveis de serviço previamente acordados, poderão cobrar mais caro e elevar o preço de frete para o consumidor.

Vale ressaltar que o tempo total de entrega ao consumidor deve levar em consideração não somente o tempo de transporte propriamente dito. Todo o ciclo de pedido deve ser considerado nessa etapa, incluindo picking, expedição e transporte. As atividades que compõem o tempo total de ciclo do pedido não necessariamente são totalmente terceirizadas pelas empresas virtuais, e isto deve ser levado em consideração no momento de se estabelecer o prazo prometido para o cliente. Nesse ponto, toda a estrutura logística da empresa influencia, desde a quantidade e localização de seus centros de distribuição até as tecnologias utilizadas e o treinamento de seus funcionários.

A pesquisa realizada pelo ILOS avaliou os prazos prometidos pelos varejos virtuais no Brasil e identificou que alguns adotam estratégias mais conservadoras e outros são mais arrojados. Mas no final das contas, um em cada quatro produtos comprados não chegou no prazo prometido. As empresas que prometeram prazos mais longos praticamente não atrasaram suas entregas em relação ao prometido (Americanas, Comprafacil e Ponto Frio). Por sua vez, uma companhia conseguiu entregar em prazos bem curtos em comparação às demais, mas não acertou em suas promessas, pois foi muito arrojada e acabou registrando atrasos, mesmo entregando bem rápido (Magazine Luiza).

 

Sem produto

Dentro do prazo prometido ou fora dele, um dos fatores mais importantes para satisfazer as expectativas dos clientes é entregar os produtos em boas condições, sem avarias. As taças compradas pelo ILOS, escolhidas por serem produtos frágeis, foram verificadas no momento do recebimento pelo destinatário. Registrou-se que quase uma em cada dez taças chegou quebrada. Nesse ponto, mais do que a distância da entrega, a qualidade da embalagem de transporte influenciou bastante na manutenção dos produtos em perfeitas condições. O Magazine Luiza utilizou embalagens reforçadas e não registrou quebras; por sua vez, a embalagem de transporte dos produtos do Walmart oferecia menos proteção, e esta empresa apresentou maior quantidade de produtos avariados.

Além dos danos, que deixam os clientes sem produtos, algumas entregas simplesmente não chegam às mãos do consumidor. Isso foi também registrado pela pesquisa do ILOS. Segundo os dados levantados, as entregas que não foram realizadas ocorreram, principalmente, por falta de produtos ou porque alguns pacotes foram devolvidos por porteiros, por verificarem que estavam danificados.

Deixar o consumidor sem produto é um ponto crítico de nível de serviço. As lojas que não realizaram algumas entregas por conta da falta de produtos devem aprimorar sua gestão de estoque e o acompanhamento de inventário, que precisam estar alinhados com o que o site informa ao consumidor.

 

Pedido perfeito

Por fim, um importante indicador de nível de serviço a ser calculado é o pedido perfeito, que é aquele no qual o produto correto é entregue dentro do prazo, sem avarias. Esse importante indicador mostra o percentual de vezes que o consumidor recebe o que realmente é prometido. Na pesquisa realizada pelo ILOS, no total foram registrados 62% de pedidos perfeitos, o que equivale a dizer que 38% dos pedidos chegaram com algum problema ou não chegaram, percentual elevado que indica possíveis insatisfações para os consumidores.

As figuras mostram o que aconteceu com os pedidos monitorados nas diferentes cidades e lojas escolhidas para a pesquisa. Vale destacar o caso do Walmart, que embora tenha o preço de frete mais baixo, tornando-o competitivo na hora da escolha pelos consumidores, teve o mais baixo percentual de pedidos perfeitos. Já as Americanas.com apresentaram o maior percentual de pedidos perfeitos, e um dos motivos foi não terem prometido o que não poderiam cumprir.

Figura 4 - Resumo dos indicadores por região

Figura 4 – Resumo dos indicadores por região
Fonte: Instituto ILOS

 

Figura 5 - Resumo dos indicadores por empresa

Figura 5 – Resumo dos indicadores por empresa
Fonte: Instituto ILOS

 

Conclusões

Os resultados da pesquisa mostram que as lojas virtuais brasileiras ainda precisam fazer ajustes em seus níveis de serviço logístico. A boa notícia é que, em vários casos, apenas a redefinição das promessas de tempo de entrega resolveria boa parte das frustrações dos clientes.

Entretanto, nem tudo são apenas ajustes nas informações prestadas e nas promessas aos consumidores. Até porque prometer tempos muito longos para entrega não é uma solução de longo prazo que atenda aos anseios dos consumidores. Está certo que é melhor não prometer o que não se pode cumprir, mas se a loja só puder prometer tempos de entrega muito longos, também não agradará seu cliente e poderá perder vendas.

Assim, algumas ações mais complexas precisam ser tomadas para garantir o bom desempenho logístico das lojas on-line, como a gestão de estoques e acompanhamento de inventário, picking, localização e quantidade de centros de distribuição, a gestão de contratos com transportadores e operadores logísticos e a definição de embalagens para produtos frágeis.

Algumas importantes empresas do varejo virtual brasileiro já buscam realizar essas ações, especialmente após o problemático ano de 2011, quando muitos consumidores virtuais ficaram sem os produtos comprados. Entretanto, a pesquisa mostra que ainda existe um longo caminho a ser percorrido.

Enfim, vale ressaltar que, embora se saiba que existem problemas na logística de entrega, o comércio eletrônico continua crescendo consistentemente, o que deve servir de incentivo às melhorias constantes no serviço de entrega, que é uma das essências e fator crítico de sucesso para as lojas de varejo on-line.

 

Maria Fernanda Hijjar
Diretora de Inteligência de Mercado
Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS
MariaFernanda.Hijjar@ilos.com.br
Tel.: (21) 3445-3000

 

[1] American Customer Satisfaction Index – Pesquisa com consumidores dos EUA http://ecommercenews.com.br/noticias/pesquisas-noticias/e-commerce-proporciona–melhor-experiencia-de-compra-que-o-comercio-fisico-afirma-estudo (29/4/13)

[2] E-Bit – Web Shoppers 27ª Edição http://www. vidadeecommerce.com.br/27a-edicao-do-webshoppers/ (21/3/13)

[3] http://blogs.estadao.com.br/advogado-de-defesa/ americanas-com-submarino-e-shoptime-ficarao-fora-do-ar–por-72-horas/ (14/3/12)

[4] Todos os dados apresentados como resultados da pesquisa são indicativos e estão baseados na amostra coletada pelo ILOS. Para análises mais detalhadas, com maior precisão estatística, são necessárias pesquisas com amostras maiores

[5] Outros operadores utilizados pelas lojas virtuais para entregar os produtos em São Paulo e Belém, além dos Correios: Total Express (Texcourier), Transpacífico, Entrega Fácil, Direct, Trans