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Colaboração externa no planejamento da demanda – Uma realidade ainda distante para a maioria das empresas brasileiras

Pesquisa coordenada e executada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin, com 105 empresas no Brasil, EUA e Alemanha sobre o Planejamento no Supply Chain mostra que, apesar de ainda estarmos atrás de EUA e Alemanha, muitas empresas brasileiras avançaram no uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas e na colaboração entre áreas organizacionais, mas a evolução foi pequena no que se refere a integração com clientes e fornecedores.

Com relação ao uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas, nossa pesquisa anterior, de 2010, mostrava que 21% das grandes empresas brasileiras usavam métodos estatísticos mais sofisticados para realizar sua previsão de vendas, percentual que “saltou”, nesta pesquisa, para 53%. Apesar de ser uma evolução significativa, significa que quase 50% das grandes empresas brasileiras ainda realizam suas estimativas de vendas com médias ou com base no conhecimento tácito de seus especialistas comerciais. É um resultado péssimo!

No que se refere a existência do processo de S&OP, o número de empresas que declararam possuir um processo formalizado aumentou de 62% para 75% da amostra entre 2010 e 2015, uma evolução também significativa, aproximando o resultado brasileiro do alemão (78% das empresas possuem S&OP) e diminuindo a diferença para o americano (87% das empresas possuem S&OP).

Entretanto, é no uso de mecanismos de integração externa, como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Collaborative Planning, Forecansting and Replenishment (CPFR), que a comparação das práticas brasileiras com as de outros países fica bastante prejudicada, conforme pode ser observado na Figura 1.

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Figura 1 – Colaboração Externa no Planejamento da Demanda

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Enquanto o VMI é uma realidade na Alemanha, com quase 90% das empresas declarando que utilizam a prática com clientes e fornecedores, e nos EUA, com quase 80% das empresas, no Brasil apenas 40% das grandes empresas afirmam ter alguma iniciativa de VMI. O mesmo resultado se repete em relação ao CPFR, iniciativa presente em 94% das empresas americanas entrevistadas e em 62% das empresas alemãs, contra apenas 40% nas empresas brasileiras.

Estes resultados ilustram de forma inequívoca as oportunidade que ainda temos para evoluirmos no processo de planejamento no Supply Chain. Certamente, caminhamos nas questões internas, mais ainda existem lacunas importantes a serem preenchidas, e precisaremos avançar muito na integração externa se quisermos habilitar as empresas aqui atuantes a participar das cadeias globais de abastecimento.

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Demand Driven Supply Chain

Antes de começar este novo post, antecipo que as considerações que irei tecer a seguir são uma visão particular sobre conceitos e práticas relacionadas com Demand Driven Supply Chain (DDSC), ou Demand Driven Supply Network (DDSN), tema que vem recebendo atenção crescente por parte de empresas que produzem os chamados fast-moving consumer goods, ou produtos de giro rápido, tais como Nestlé, Procter & Gamble, Coca-Cola, PepsiCo, Philip Morris, Unilever, AB Inbev, BAT, L’Oréal e Nokia.

A Gartner Inc., ainda AMR Research, definiu DDSN como o “sistema de tecnologias e processos que permitem capturar e reagir, em tempo real, aos movimentos da demanda através de uma rede de relacionamentos entre funcionários, clientes e fornecedores”. Esta definição pode, à primeira vista, ser bastante parecida com a ideia por trás dos Programas de Resposta Rápida (PRR), como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Continuos Replenishment Program (CRP). No entanto, análise mais cuidadosa permite perceber diferenças significativas nas suas práticas e resultados.

Os Programas de Resposta Rápida surgiram na esteira do desenvolvimento e aprimoramento dos mecanismos de troca eletrônica de dados (EDI), que possibilitam, ao menos em teoria, o acesso da informação do sell out por parte dos fabricantes, melhorando a acuracidade da previsão de vendas e, consequentemente, reduzindo os custos com estoques de segurança. No entanto, o custo transacional da troca eletrônica de dados com o uso de padrões de linguagem intercambiáveis, como o EDIFACT, e com a intermediação de empresas especializadas, conhecidas como Value Added Networks (VAN), ainda era muito alto.

Além do elevado custo transacional, a dificuldade de mudar padrões adversativos nos relacionamentos entre indústria e varejo, que muitas vezes impossibilitam um acordo sobre o investimento necessário e a repartição dos benefícios, e um possível aumento dos custos operacionais da indústria, advindos de estoques em consignação e remessas mais frequentes, também contribuíram para a limitação do uso dos PRR’s.

No entanto, uma revolução tecnológica tem possibilitado aspirar, em um futuro não tão distante, por uma gestão da cadeia de suprimentos verdadeiramente orientada pela demanda. São quatro os pilares que sustentam esta esperança: novas tecnologias de tratamento de dados, redução drástica dos custos transacionais, impressão tridimensional e melhor compreensão dos ganhos advindos da colaboração na cadeia de suprimentos.

Big Data Analytics

A melhor informação disponível para prever a demanda futura e, a partir daí, “empurrar” o fluxo de produtos na direção do consumidor final sempre foi a informação do sell out, ou do consumo real. Com ela, as empresas podem utilizar métodos estruturados para previsão de séries temporais e estimar a demanda futura de seus produtos e serviços. Com isso, pode-se entender o enorme valor de ter esta informação disponível, como preconizado pelos PRR’s. Apesar de pesquisa do ILOS mostrar que, infelizmente, uma minoria das grandes empresas brasileiras utiliza técnicas sofisticadas de previsão de vendas, pode-se considerar este o “estado da prática”.

No entanto, o “estado da arte” no que se refere a tratamento de dados para a realização de “previsões” já está em outra fronteira do conhecimento: Big Data Analytics. Imagine poder estimar a demanda futura não mais com dados históricos de consumo, mas com base na análise da imensidão de informações disponibilizadas em redes sociais como Facebook, Pinterest, Twitter e outras!?

São informações sobre festas, mudanças, casamentos, nascimentos…informações que permitem, se corretamente analisadas, antecipar a demanda real futura. E já existem mecanismos-robôs que permitem a busca e tratamento desta enormidade de dados não numéricos. Veja, na Figura 1, o resultado da busca no Google Trends para os termos Big Data Analytics e Time Series Forecasting, evidenciando a transformação que está ocorrendo.

google trends

Figura 1 – Big Data Analytics X Time Series Forecasting

Fonte: Google Trends em 30/10/2015

 

XML

Como segundo fator de transformação, merece destaque a redução drástica dos custos transacionais advindos do desenvolvimento da eXtensible Markup Language (XML), da redução dos custos de armazenamento de dados e do aumento da disponibilidade e velocidade da internet, que possibilitam a troca eletrônica de dados sem a intermediação de VAN’s.

Com menores custos transacionais, por exemplo, os fluxos de informação podem ser duplicados e passam a ser bidirecionais, permitindo moldar a oferta em tempo real a partir da disponibilidade de recursos na cadeia. Imagine a informação de capacidade ociosa da frota de um operador logístico sendo transmitida em tempo real para um varejista, que oferece em seus canais virtuais uma redução do frete e entrega imediata para a compra naquele período?!

Além disso, a redução dos custos transacionais permite a inserção de uma enorme quantidade de pequenas empresas na cadeia de suprimentos, provocando uma verdadeira revolução no varejo, conforme discutido no post sobre Omni-Channel Supply Chain.

3D Print

Uma das dificuldades de gerenciar a cadeia de suprimentos de forma “puxada” pela demanda sempre foi a necessidade de se trabalhar com lotes de produção e movimentação para diluir os custos de setups de máquinas e de transportes. Parte dos problemas com os PRR’s advinha do incremento dos custos operacionais por se trabalhar com lotes menores, o que quase nunca era compensado pelas economias com a redução dos estoques. No entanto, estamos bem próximos, como sinaliza Joseph DeSimone no Vídeo 1, de uma verdadeira revolução com o desenvolvimento de novas, mais robustas e velozes impressoras 3D.

Vídeo 1 – E se as impressoras 3D fossem 100 vezes mais rápidas?

Fonte: TED Talk – Joseph DeSimone

Não apenas as impressoras 3D permitirão um tempo de setup extremamente baixo, como possibilitarão a eliminação das grandes distâncias de transporte, uma vez que podem ser instaladas mais próximas dos clientes. Outras iniciativas de automação na área industrial e de armazenagem, como o uso de tecnologia de reconhecimento de imagens, têm permitido uma redução considerável nos tempos de resposta ao mercado. Um exemplo disto pode ser visto no Vídeo 2.

Vídeo 2 – Separação Automática de Frutas

Fonte: Allied Vision TV – Youtube

Colaboração na Cadeia de Suprimentos

Por fim, parece existir um entendimento mais claro de como as relações colaborativas podem trazer ganhos mútuos para as empresas envolvidas. Na medida em que iniciativas como os PRR’s ou outros mecanismos de colaboração entre parceiros comerciais, como o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), começam a ser implementadas, é possível quantificar os resultados e perceber que existe outra forma de obter ganhos que não as negociações comerciais de final de mês.

Infelizmente, ainda há muita coisa a ser feita até que o conceito de Demand Driven Supply Network seja uma realidade prática para as empresas. Vencer o paradigma de que os ganhos nos relacionamentos se dão exclusivamente no processo negocial, construído em um período onde as ferramentas tecnológicas que viabilizam uma gestão eficiente dos fluxos de informações e produtos ao longo da cadeia de suprimentos não existia, é urgente. Já é evidente que os ganhos possíveis com a colaboração das empresas em uma cadeia de suprimentos orientada pela demanda em muito superam aqueles obtidos em relações negociais adversativas.

Cabe a nós criarmos os artefatos gerenciais para viabilizar este maravilhoso futuro que se apresenta!

Referências

<https://www.google.com.br/trends/explore#q=big%20data%20analytics%2C%20time%20series%20forecasting&cmpt=q&tz=Etc%2FGMT%2B2>

<https://www.ted.com/talks/joe_desimone_what_if_3d_printing_was_25x_faster>

<https://www.youtube.com/watch?v=Y0eop-hei3M>

UMA REVISÃO DOS PROGRAMAS DE RESPOSTA RÁPIDA: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II

Nos últimos dez anos, diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar seu fluxo de produtos, e conseqüentemente as operações de produção e de distribuição, através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de programas de resposta rápida (PRRs) na literatura. Os PRRs são, portanto, serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com seu fornecedor.

Existem atualmente várias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. Normalmente essas iniciativas são implementadas no âmbito fabricante-varejista, conforme é ilustrado na Figura 1, apesar de também poderem ser implementadas no âmbito fabricante-fornecedor, como é o caso do JIT II.

   Fabricante Varejista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM)
Fabricante-Fornecedor (JIT II)
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CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos
VM – Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor
QR – Quick Response – Resposta Rápida
JIT II – Just in Time
   Figura 1 – Resumo dos Principais PRRs Atualmente Desenvolvidos em Diferentes Cadeias de Suprimento

Estes diferentes tipos de relação entre clientes e fornecedores podem ser analisados num continuum. Num dos extremos está o compartilhamento de informações, no outro, a consignação dos estoques (cf. Figura 2). O compartilhamento de informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação, o fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável por sua gestão até que os mesmos sejam utilizados pelo cliente.

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Figura 2 – Diferentes Tipos de Relação entre Clientes e Fornecedores

No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utiliza-la de duas formas: (1) para o aprimoramento da previsão e da programação em políticas empurradas de gestão de estoques, sobretudo na produção, e (2) para a operacionalização dos princípios da melhoria contínua de processos do STP (Sistema Toyota de Produção) na distribuição, levando ao ressuprimento freqüente de pequenas quantidades no momento exato, ou seja, ao ressuprimento enxuto.

No extremo do compartilhamento de informações, a adoção de sistemas de informação é um dos elementos mais importantes. EDI e Internet são fundamentais para uma ágil e precisa transferência de dados; códigos de barra e scanning ótico para uma maior consistência das informações; sistemas de suporte à decisão para integrar gestão estoque, operações de produção e de distribuição.

A seguir, são apresentados e comentados cada um dos principais PRRs

Quick Response (QR)

Na estratégia básica de Quick Response, os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente. O cliente continua colocando seus pedidos de forma individual, mas os dados do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para aprimorar sua previsão e sua programação.

O Quick Response surgiu no setor têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também apresenta impactos nas operações de distribuição: os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição, mas sim movimentados através de instalações de cross-docking. Nesse novo arranjo operacional os produtos podem ser embarcados pré-etiquetados e colocados em cabides. Todas essas ações visam a redução no tempo de resposta do fluxo de produtos, e conseqüentemente permitir a redução nos níveis de estoque.

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Figura 3 – Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR

Continuous Replenishment (CR)

Na estratégia básica de Continuous Replenishment, também chamada de resposta rápida, os fornecedores recebem os dados do ponto de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

A Procter&Gamble e a Wal*Mart foram pioneiras na adoção do CRP para o ressuprimento das fraldas Pampers. Apesar do termo CRP ter surgido antes do termo ECR – Efficient Consumer Response, mais recentemente alguns autores apontam o CRP como uma das cinco ações do programa ECR.

Efficient Consumer Response (ECR)

A estratégia básica do ECR teve origem no setor de alimentos nos EUA. Fabricantes e supermercadistas se comprometeriam a cooperar em cinco áreas principais: o compartilhamento de informações em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposição contínua, o custeio baseado em atividades e a padronização.

A reposição contínua permitiria gerenciar os estoques do modo “just in time”. Assim como no QR, no ECR os produtos não são mais estocados em centros de distribuição, mas sim movimentados rapidamente por instalações de cross-docking. Além disso, o compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada para montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de políticas de preços. Uma diferença chave do ECR para o QR, é que através do gerenciamento de categorias, fornecedores e clientes deixam de utilizar intensivamente estratégias promocionais. É sabido que essas estratégias provocam movimentos especulativos de antecipação de compras no varejo, criando estoques excessivos na cadeia.

Finalmente, a padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo de produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.

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Figura 4 – Representação do Ressuprimento Contínuo num Programa ECR entre um varejista e um
fabricante de cervejas

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU, numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento.

O CPFR é uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco (fabricante de alimentos) com base no pressuposto que o acesso aos dados coletados nos pontos de venda do cliente é insuficiente para que os fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operações.

Vendor Managed Inventory (VMI)

O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou por que suas operações de produção e de distribuição são intensivas em custos fixos.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.

Iniciativas como VMI não deixam de ser, em essência, políticas de estoques empurradas, ainda que a informação seja global (p. ex. lojas de uma cadeia varejista ou armazéns de um cliente) e o controle seja centralizado (p. ex. fabricante ou fornecedor). Resumidamente, a rotina do VMI envolve:

  • Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;
  • Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de ordens de produção liberadas anteriormente e defasadas do tempo de resposta;
  • Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista (NL = previsão de vendas – (estoque em mãos + recebimentos programados e não recebidos) = previsão de vendas – posição estoque);
  • Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de estoque de segurança;
  • Programar os embarques por SKU por loja para os próximos períodos.

Deve ser destacado que no VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e não são simplesmente geradas previsões de vendas. A lógica do DRP (Planejamento das Necessidades de Distribuição) é similar ao VMI na medida que as necessidades líquidas são projetadas por cada loja. A principal diferença é que os parâmetros da reposição são definidos localmente no DRP, enquanto que no VMI o controle é centralizado.

Just in Time II (JIT II)

O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea.

O in-plant substitui as funções do comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. Para tanto, ambas as empresas devem reavaliar inicialmente seus cargos antes da implementação do JIT II. O JIT II foi desenvolvido pela Bose Corporation com o intuito de estreitar a comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a capacidade de resposta do fornecedor.

CONCLUSÃO

Em linhas gerais, uma das principais vantagens dos PRRs é o conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente. Este conhecimento pode levar indiretamente à redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões e da programação das operações; e pode levar diretamente ao conhecimento das quantidades de reposição, através da reação rápida à demanda. Se o fornecedor toma a decisão de reposição, o conhecimento da demanda pode levar à redução da variabilidade na quantidade de reposição ao longo do tempo.

PRR Quem Decide a Reposição Como Decide a Reposição Propriedade dos Estoques Como o Fornecedor Utiliza os Dados da Demanda
QR Cliente Previsão de vendas e independente do fornecedor Cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações
CRP Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
ECR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
CPFR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decido em conjunto Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente
VMI Fornecedor Com base na necessidade líquida projetada Fornecedor/cliente ou consignado Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida
JIT II In-plant De acordo com o sistema de suporte à decisão do cliente Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações
Tabela 1 – Resumo dos Principais PRRs

 

BIBLIOGRAFIA

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., 1996, Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process. 1 ed. New York, McGraw-Hill.

LAMBERT, D.M., STOCK, J.R., ELLRAM, L.M., 1998, Fundamentals of Logistics Management. 1 ed. New York, Irwin-McGraw Hill.

SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P., 2000, Designing and Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case Studies. 1 ed. New York, McGraw-Hill.

SILVER, E., PYKE, D., PETERSON, R., 2002, Inventory Management and Production Planning and Scheduling, 3rd Edition, New York: Wiley & Sons.