Posts

A proliferação de armazéns e a guerra por espaço


O mundo do varejo se transformou radicalmente, com o crescimento vertiginoso do e-commerce, competitividade elevada e maiores exigências de prazo e nível de serviço. Acompanhando esse aumento, a necessidade de áreas de armazenagem de produtos vem crescendo ano a ano, trazendo novas complexidades para o planejamento das operações.

Segundo dados publicados na Forbes, a demanda por novas áreas de armazenagem chega a cerca de 25 milhões de metros quadrados por ano, números que são corroborados pela The Economist (com dados da JLL), que também aponta um número recorde similar para a Europa. Consequentemente, os níveis de vacância de depósitos nas principais economias do mundo vêm atingindo seus níveis mais baixos (cerca de 4% nos EUA, de acordo também com a JLL). No Brasil, uma situação similar começa a se desenhar. Depois de anos de crises econômicas que geraram ociosidade nos depósitos, a sobra de espaço está desaparecendo, com um índice em 2021 de 13% de vacância no Rio de Janeiro (a menor desde 2015) e 11,35% em SP, segundo a Cushman & Wakefield, com o crescimento da demanda sendo puxado pelas mudanças de consumo causadas pela pandemia.

Esta proliferação de novos armazéns tem causado problemas à medida em que novos empreendimentos são construídos e tomando espaço em áreas com outros perfis econômicos, como áreas turísticas, resorts, e regiões industriais. Em um outro artigo da The Economist, “What happens when Amazon comes to town”, é mostrado que nem sempre a chegada de novos players do setor tem sido benéfica para as comunidades locais, citando, por exemplo, questões trabalhistas como algumas das consequências negativas.

demanda por área de armazenagem - JLL - ILOS Insights

Figura 1: Dados da JLL (série de 2000 a 2020) apontam demanda recorde para novas áreas de armazenagem nos EUA, Ásia-Pacífico e Europa. Fonte: The Economist

Alguns fatores que diferenciam as operações de hoje exacerbam o problema da luta por espaço. As pressões por menores tempos de entrega forçam as empresas que trabalham no varejo digital a instalar suas operações em regiões próximas a grandes centros de demanda, minimizando a área real disponível que de fato se mostra competitiva. Gera-se, com isso, uma descentralização que pressiona os níveis de estoque, também mais elevados por uma maior importância dada atualmente à disponibilidade de produtos. Por conta desses aspectos, o e-commerce demanda cerca do triplo do espaço de armazenamento em relação ao varejo tradicional. Em países ainda em desenvolvimento, gargalos na infraestrutura rodoviária também vão sendo piorados com o maior fluxo concentrado de veículos.

É difícil imaginar que essas tendências se reduzirão no futuro, com os consumidores cada vez mais adeptos dessas modalidades de compra e mais exigentes com nível de serviço. Cabe aos gestores logísticos conhecer esses desafios e encontrar novas saídas. O planejamento de novas instalações pode ter que considerar essa demanda acirrada e garantir espaços maiores no curto prazo, mesmo que isso signifique um maior nível de ociosidade. Reformular outros espaços já existentes também pode ser uma solução. Empresas de varejo físico, como Best Buy e Target têm transformado até metade das áreas de suas grandes lojas em verdadeiros armazéns urbanos, incentivando a utilização deles com modalidades como o curbside pick-up, em que o consumidor recebe o produto em seu carro na rua em frente à loja.

área de armazenagem - Kelly Martin-Wikimedia - ILOS Insights

Figura 2: Loja de redes como a Target têm sido transformadas em armazéns para atendimento de operações digitais. Fonte: Wikimedia – Kelly Martin sob licença Creative Commons — Attribution-ShareAlike 3.0 Unported — CC BY-SA 3.0

Torna-se mais crítica também a otimização do espaço de centros existentes, com soluções como verticalização, utilização de mezaninos, estruturas que permitam maior adensamento de produtos, além da redução do nível total de estoques. Na luta ferrenha do varejo digital, é preciso pensar estrategicamente para encontrar o seu espaço.

Referências:

SONENREICH, Aviva. The Rise Of Warehousing: A Steam Train With No End In Sight. Forbes. 17 de fev. de 2021

Developers struggle to meet demand for e-commerce storage. The Economist. 29 de jun. de 2021. – Acesso em 27/05/2022

CNBC.Why Warehouses Are Taking Over The U.S. Youtube, 29 de nov. de 2021. – Acesso em 27/05/2022.

Mercado de galpões do Rio fecha 2021 com novas entregas e menor taxa de vacância desde 2015. O GLOBO. 10/01/2022. – Acesso em 01/06/2022.

What happens when Amazon comes to town. The Economist. 26 de mar. de 2022. – Acesso em 27/05/2022.

Covid-19 special report #6: accelerated retail evolution could bolster demand for well-located logistics space. Prologis. 17 de jun. de 2020. – Acesso em 27/05/2022.

NLEBEM, Anthony. Jumia takes e-commerce to rural areas amid infrastructure deficit. Business Day. 15 de set. de 2021. – Acesso em 27/05/2022.

LOEB, Walter. Retailers Look To Expand Warehouse Capacity, With Some Converting Store Space.Forbes. 4 de abr. de 2022. – Acesso em 27/05/2022.

ARNDT, Andrei. Curbside Pickup: aprenda o que é e como aplicar na sua rede de franquias. Central do Franqueado. 11 de abr. de 2022. – Acesso em 27/05/2022.

Amazon Style e a cultura Customer Centric



Pioneira no e-commerce, iniciando a venda de produtos de forma online ainda na década de 90, a Amazon fez o movimento contrário aos varejos tradicionais abrindo a sua primeira loja física em 2015, quando inaugurou uma livraria na cidade de Seattle. De lá para cá, a empresa abriu outros vários estabelecimentos físicos como a 4-Star (rede de lojas que vendiam itens bem avaliados no e-commerce), a Pop-Up (quiosques criados para permitir aos clientes experimentarem equipamentos antes da compra online) e a Amazon Fresh (rede de supermercados com sistema de pagamento inteligente), além de ter adquirido a Whole Foods (rede de supermercados de produtos naturais e orgânicos).

Nem todas essas apostas da Amazon deram certo, o que explica o anúncio feito em março desse ano sobre o fechamento de quase 70 lojas físicas. Contudo, enganou-se quem achou que a empresa seguiria um movimento de retorno exclusivamente ao e-commerce. Seguindo a sua cultura de inovação e vanguarda, a companhia inaugurou no final de maio a primeira unidade da Amazon Style.

Localizada na cidade de Glendale (Califórnia), nos arredores de Los Angeles, a Amazon Style é a primeira loja física da empresa a vender roupas, calçados e acessórios para homens e mulheres. Apesar de parecer algo comum, o sistema utilizado na loja é que faz com que ela seja diferente do que estamos acostumados: usando o aplicativo Amazon Shopping, os clientes escaneiam o QR Code de itens espalhados pela loja para ver opções de tamanho, cores, comentário de outros clientes e informações adicionais dos produtos. A partir daí ele pode enviá-lo diretamente ao balcão de retirada para pagamento ou solicitá-lo em um provador, para que possa experimentar a peça. Cada provador possui uma tela sensível ao toque que permite ao cliente navegar por mais opções, avaliar itens e solicitar mais tamanhos ou estilos, que são entregues diretamente no provador alguns minutos depois, sem que ele precise sair de lá.

Vídeo: Funcionamento da Amazon Style
Fonte: Amazon.

 

O Amazon Style é construído em torno da personalização. A partir de métodos de machine learning, o sistema faz recomendações personalizadas e em tempo real para cada cliente enquanto este digitaliza peças que chamam a sua atenção na loja ou a partir de informações de estilo de preferência que a própria pessoa compartilha, por exemplo. Além das sugestões de peças, no app Amazon Shopping o cliente também consegue ver as ofertas e promoções mais aderentes ao seu hábito de compra.

Além de personalizada, trata-se também de uma experiência omnichannel. Ao escanear os itens na loja, eles ficam disponíveis na conta do cliente para que ele possa futuramente comprá-los online. Pelo outro lado, o cliente também pode comprar peças pela internet e solicitar a entrega na Amazon Style, onde ele poderá experimentar o item e, caso não fique satisfeito, retornar o produto na própria loja.

Este novo conceito de loja da empresa é apenas uma das iniciativas pautadas na cultura Customer Centric, claramente explicitada no que é conhecida como uma das leis de Bezos (fundador da empresa): a obsessão no cliente. Segundo a Gartner, o Customer Centric pode ser definido como a capacidade das pessoas em uma organização de entender as situações, percepções e expectativas dos clientes. Esta cultura exige que o cliente seja o ponto focal de todas as decisões relacionadas à entrega de produtos, serviços e experiências para criar satisfação, lealdade e defesa do cliente.

A Amazon é mundialmente reconhecida por essa cultura que ganhou força nos últimos anos no mercado. Contudo, passar da teoria para a prática não é simples, pois além de exigir uma mudança da antiga cultura, ela exige investimentos consideráveis, principalmente em tecnologia, para que a empresa consiga de fato tirar informações e insights da grande quantidade de informações geradas a partir das atividades dos clientes tanto no mundo online quanto no mundo físico.

Por se tratar de um assunto que está no topo da pauta dos principais gestores de supply chain do país e do mundo, “Customer Centric e os desafios do novo e-commerce” será inclusive uma das trilhas do 28º Fórum Internacional Supply Chain, que ocorrerá entre os dias 18 e 20 de outubro de forma híbrida (em São Paulo e Online).

 

Referências:

– Infomoney – Amazon fechará quase 70 lojas físicas, mas manterá outras. Veja quais são as apostas da varejista

– Tecnoblog – Amazon inaugura seu maior supermercado que funciona sem caixas

– Como Fazer Geek – A Amazon fechará todos os quiosques pop

– About Amazon – Amazon reimagines in store shopping with Amazon Style

– Gartner – Customer-centricity demands that the customer satisfaction, loyalty and advocacy

– Ao Digital – Customer Centric – Amazon, Starbucks e a Zappos são obcecadas por você

Amazon expande o Counter, serviço para buscar mercadorias em lojas do varejo tradicional

Em junho de 2019, a Amazon lançou nos EUA o Amazon Hub Counter, serviço que permite que consumidores busquem suas compras, sem custo adicional, em lojas físicas de varejistas parceiros. Funciona de forma simples: no final do processo de compra, o cliente seleciona o local de pick-up desejado, de acordo com o CEP inserido. Quando o pedido chega no local, o consumidor recebe um e-mail contendo um código de barra único (que deve ser apresentado ao funcionário da loja para buscar as compras), bem como as informações do estabelecimento em questão (endereço e horário de funcionamento). O cliente tem até 14 dias corridos para buscar as mercadorias.

O Counter é mais um dos diversos serviços oferecidos pela Amazon para tornar as entregas mais convenientes para o consumidor. O Amazon Locker foi lançado em 2011 e hoje está presente em 900 cidades dos EUA, com cerca de 10.000 lockers. Até o fim de 2020, serão avaliados 1.000 novos locais por mês, com pretensão de praticamente dobrar esse número. Outro serviço foi anunciado no fim de 2017, o Amazon Key, que permite que entregadores deixem os pedidos dentro de sua casa ou de seu carro.

Inicialmente, o Amazon Counter estava disponível em cerca de 100 localizações da Rite Aid, grande rede de drogarias norte-americana que conta com 2.500 lojas. Porém, o plano é a expansão do programa para 1.500 lojas até o fim de 2019. Para alcançar esse objetivo, foram anunciados no fim de outubro mais 3 parceiros: GNC (varejista de produtos de saúde e bem-estar como vitaminas e suplementos, que conta com uma rede de 4.000 lojas), Health Mart (rede de farmácias, com 5.000 estabelecimentos), e Stage Stores (rede de lojas de departamento, com 600 lojas).

Apesar da Amazon ser um dos grandes motivos pelos quais o varejo tradicional tem sofrido tanto nos últimos anos, há indícios de que pontos de pick-up podem aumentar o tráfego nas lojas e impactar vendas. Em 2017, a Kohl’s, rede de lojas de departamento, começou a receber pacotes da Amazon para devolução em 82 lojas em Chicago e Los Angeles. Em abril de 2019, a parceria foi expandida para todas as 1.150 lojas do varejista. O motivo? Pesquisas indicaram que, em 2018, enquanto uma loja média da Kohl’s apresentou crescimento de receita de 2%, para lojas em Chicago esse número foi de 8%. Lojas em Chicago também apresentaram percentual maior de novos clientes (clientes que não fizeram compras no ano anterior) em relação às demais lojas.

Outro ponto que chama atenção são as empresas parceiras do programa Counter: Rite Aid, GNC e Health Mart. Muitos acreditam que em breve a Amazon estará atuando fortemente na indústria de saúde/farmacêuticos. Em 2018, comprou a PillPack (startup que coordena, agenda entregas e entrega remédios em casa de acordo com as receitas médicas dos pacientes), e formou uma joint venture (Haven) com a Berkshire Hathaway e JPMorgan Chase, com o objetivo de inovar o sistema de saúde dos EUA. Em 2019 a Amazon também lançou o Amazon Care, clínica para funcionários da empresa em Seattle. Assim, estabelecer parceiras com grandes varejistas farmacêuticos parece ser mais um passo nessa direção.

 

Referências:

TechCrunch – Amazon launches Counter in-store pick-up in the US, starting with 100 Rite Aid locations. https://techcrunch.com/2019/06/27/amazon-launches-counter-in-store-pick-up-in-the-us-starting-with-100-rite-aid-locations/

TechCrunch – Amazon expands its in-store pickup service, Counter, to thousands more stores. https://techcrunch.com/2019/10/23/amazon-expands-its-in-store-pickup-service-counter-to-thousands-more-stores/

CNET – Amazon wants to double its Locker program over the next year. https://www.cnet.com/news/amazon-wants-to-double-its-locker-program-over-the-next-year/

Chain Store Age – Study: Are Amazon returns boosting Kohl’s store performance? https://chainstoreage.com/technology/study-are-amazon-returns-boosting-kohls-store-performance

The Motley Fool – Amazon Takes Another Big Step Toward Getting Into Healthcare. https://www.fool.com/investing/2019/09/25/its-official-amazon-has-getting-into-healthcare.aspx

 

 

É preciso planejar a Black Friday

O termo Black Friday foi criado pelo setor varejista nos EUA e é designado à sexta-feira seguinte ao feriado de Ação de Graças, que ocorre na quarta quinta-feira do mês de novembro. Trata-se de uma mega ação de vendas para liquidar estoques, com ofertas que chegam a descontos de até 70% do valor normal.

No Brasil, a primeira Black Friday aconteceu em 2010. As primeiras edições brasileiras geraram muita desconfiança sobre a veracidade das promoções, pois havia problemas de instabilidade nos sites e algumas empresas aumentavam os preços na véspera para cobrar “a metade do dobro”, originando o termo “Black Fraude”.

Desde então, a Black Friday tem conquistado cada vez mais a confiança do consumidor brasileiro.  Empresas como o Google fazem consultorias em tempo real para ajudar nas operações. Os órgãos de defesa do consumidor também estão mais atentos, e estão fazendo cartilhas de orientação e plantões diante do aumento das reclamações no período.

De acordo com o site ReclameAQUI, em 2018, 49% dos consumidores disseram que confiam nas promoções da Black Friday. A confiança aumentou para 57,27% em 2019 (pesquisa realizada com mais de 3,5 mil consumidores entre 16 e 30 de outubro de 2019). Dentre as 5,6 mil reclamações registradas no site ReclameAQUI durante a Black Friday de 2018, a propaganda enganosa e divergência de valores ainda apareceram como uma das principais queixas.

A Black Friday foi criada pelo segmento do varejo para limpar seus estoques e preparar para o recebimento de novas mercadores para o início das vendas natalinas. Era uma ferramenta eficiente para corrigir os erros de planejamento de estoque do ano e se preparar para o novo ciclo de vendas.

O consumo desse período, no entanto, ganhou proporções não previstas e hoje as lojas planejam estoques extras para cobrir as vendas da Black Friday. O evento se juntou a outras tantas datas comemorativas como Natal, Dia das Crianças, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia do Consumidor, Dia dos Namorados, Páscoa e Dia dos Solteiros, tornando-se mais um dos picos de venda previstos ao longo do ano. O que antes era um meio de rebalancear os estoques, agora é mais uma variável para adicionar complexidade ao planejamento.

A Black Friday aumenta a complexidade do planejamento por gerar uma concentração de demanda ao incentivar o adiamento ou antecipação de compras. Ou seja, a data não dificulta apenas a previsão de vendas de novembro, mas também dos meses anteriores e seguintes. Além disso, aumenta a necessidade de estrutura comercial e logística de forma temporária e pontual, o que aumenta os custos.

Portanto, a Black Friday é um evento do varejo que precisa ser muito bem planejado. Suas margens reduzidas por conta das promoções que a caracterizam, associadas ao aumento da complexidade operacional e de planejamento são ingredientes explosivos, que, se mal trabalhados, podem gerar prejuízos para a companhia. Além disso, a Black Friday mal planejada pode levar a rupturas e atrasos na entrega, o que causa insatisfação do cliente e impactos ainda maiores no resultado da empresa.

 

Fontes:

‘https://www.ilos.com.br/web/para-o-varejo-o-foco-agora-sao-os-solteiros/

‘https://veja.abril.com.br/economia/entenda-a-origem-da-black-friday-e-quanto-a-data-deve-movimentar/

‘https://noticias.reclameaqui.com.br/noticias/black-friday-2019-57-dos-brasileiros-confiam-parcial-ou-tota_3809/

‘https://noticias.reclameaqui.com.br/noticias/quer-aproveitar-bem-a-black-friday-2019-entao-aprenda-com-as_3800/

 

A importância e o desafio de medir a ruptura no varejo

Alguma vez já lhe perguntaram, ao finalizar suas compras em algum estabelecimento varejista, se você não havia encontrado algum item que você desejava?! Pois é, esta é uma das formas, nem sempre a melhor, de tentar estimar o nível de rupturas no varejo, algo fundamental em um cenário de intensa competição entre empresas.

Em primeiro lugar, precisamos destacar que, não obstante a dificuldade de medir a ruptura, também conhecida pela sigla OOS (out of stock), o esforço de estimá-la deve ser encorajado, sobretudo no varejo, onde efetivamente ocorre a “entrada de caixa” da cadeia de suprimentos.

Infelizmente, é justamente neste ponto da cadeia, onde a manutenção de estoques é mais “custosa” e mais difícil é controlar as vendas perdidas, que a ruptura é mais impactante para uma cadeia de suprimentos, quer seja pela perda de receita imediata ou de receita futura, resultante da insatisfação de clientes que passam a buscar outras cadeias que possam atendê-los com melhor nível de serviço.

Existem algumas formas de tentar estimar as vendas perdidas e, com isso, adequar os volumes de estoque para mitigar perdas futuras. Os mecanismos mais comuns são:

  • Pesquisa com consumidores no checkout das lojas;
  • Contabilização de tempo em ruptura a partir de alertas de estoque zero, que pode ser mais ou menos automatizado;
  • Auditorias realizadas em campo para medição das rupturas.

A pesquisa com consumidores no checkout tem como pontos positivos o baixo custo para registro das faltas e a simplicidade de sua quantificação. No entanto, são comuns a falta de padronização dos registros feitos pelos profissionais que trabalham nos checkouts e, em alguns casos, a duplicidade de registro, uma vez que o consumidor pode entrar na loja mais de uma vez no período da ruptura, aumentando a ruptura registrada.

Já o dimensionamento da falta pela estimativa de tempo em que o produto entrou em ruptura possui hoje, nos mecanismos de controle eletrônico dos estoques em tempo real, como prateleiras eletrônicas e beacons, um importante aliado. No entanto, a necessidade de estimar a demanda perdida para um período de tempo relativamente curto representa ainda um desafio significativo.

Por fim, as auditorias realizadas por equipes de campo são excessivamente caras e apenas indicam o percentual de lojas/produtos em ruptura, na maioria das vezes sem serem capazes de estimar efetivamente a perda total de vendas. Apesar disto, este mecanismo é bastante utilizado em processos de benchmarking, quando se espera uma avaliação neutra da ruptura em um mercado.

Novas tecnologias de rastreamento de produtos e monitoramento de consumo final abrem a possibilidade de mapear com mais precisão a perda de vendas em uma cadeia, o que será fundamental em um cenário de maior complexidade no varejo, como no caso do OmniChannel.

 

 

Multichannel e Omnichannel no Brasil: da teoria à prática

Desde a criação do Blog do ILOS em 2014, já postamos 8 textos diferentes sobre Omnichannel. Essa é uma palavra que definitivamente se inseriu no vocabulário dos profissionais de logística e supply chain do Brasil e do Mundo.

Uma consulta ao Google Trends mostra claramente o aumento do interesse pelo tema Omnichannel no Brasil em comparação com o tema Multichannel, expressão que há dez anos era fortemente discutida entre os executivos no país.

Figura 1: Interesse pelo tema Multichannel e Omnichannel nos últimos 10 anos (Brasil – Novembro 2007 a Outubro 2017)

Fonte: Google Trends – consulta realizada em novembro de 2017. Análises ILOS.

 

As diferenças entre Omnichannel e Multichannel relembram as discussões que no passado existiram (e ainda existem) sobre os conceitos de transporte Intermodal e Multimodal. Nos dois casos, a grande diferença é a simultaneidade e integração das atividades.

Um varejo pode ter lojas físicas, pode vender pela internet, pode vender através de catálogos: isso é ser Multichannel. Mas, para ser Omnichannel, é preciso conseguir vender pela internet, permitir a retirada do produto na loja, aceitar a troca pessoalmente pela consultora de vendas que agendará on-line a entrega do produto trocado no endereço da casa do consumidor.

Estando claro o conceito, fica a dificuldade da operacionalização.

Recentemente assisti a palestra da Natura no Fórum Internacional de Supply Chain (em outubro de 2017). A empresa esbanja investimentos em tecnologia e automação, mas fica evidente a dificuldade da implantação do Omnichannel. O que vem acontecendo é o crescimento de uma Natura cada vez mais Multichannel, com lojas físicas e vendas virtuais em ampliação, mas com grandes entraves para dar o passo da integração entre os canais, nas próprias palavras do Diretor da empresa. Um dos maiores empecilhos encontrados está escondido atrás das regras contábeis/fiscais/tributárias que não contemplam a possibilidade de atuação Omnichannel, pois não dão a flexibilidade de interação entre empresas de diferentes CNPJs e diferentes objetivos sociais (como fábricas, lojas físicas, franqueados, centros de distribuição, varejos físicos e virtuais pertencentes ao grupo). Isto porque cada um desses elos possui contabilidade distinta, impostos específicos e estoques estabelecidos, dificultando a integração e gestão única de fluxos de produtos entre os canais de venda, aumentando o risco de elevada tributação e até inviabilizando a operação.

Da teoria à prática, o Omnichannel precisa evoluir muito, pois enquanto se discutem os novos conceitos e as formas de operacionalização, os processos do dia a dia muitas vezes deixam a desejar.

Vale relatar aqui um caso real que aconteceu comigo, e que certamente já aconteceu com outros consumidores: comprei um produto em uma loja física de uma grande rede varejista brasileira, mas precisei trocar o produto. Voltei na mesma loja física, mas não permitiram a troca porque o “sistema estava fora do ar”. (Quem nunca ouviu isso?) Ok, fazer o quê? Essa justificativa é tipicamente aceita pelos consumidores brasileiros como algo que não tem jeito e não adianta reclamar. Mas um funcionário muito educado tomou a iniciativa e me disse: “Você pode fazer a troca em qualquer loja da rede”. Oba, pensei eu, que bom que essa rede é integrada entre suas lojas físicas. Então eu peguei o metrô para a outra loja da rede. Mas ao tentar trocar o produto nesta outra loja também não tive sucesso, pois a loja não tinha o produto a ser trocado no seu sortimento. Eu precisaria ir a uma loja física que vendesse exatamente aquele produto. Ai ai, o sortimento…, pensei eu, mais uma dificuldade para o Omnichannel.

As lojas poderiam aceitar trocas mesmo com o “sistema fora do ar”, e também poderiam aceitar devolução de produtos que não estão no sortimento da loja física, mas isso tudo se transformaria em custos adicionais. Será que vale a pena aumentar os custos para deixar o cliente satisfeito, conseguindo assim um atendimento Omnichannel perfeito? Qual é o ponto de equilíbrio entre custo, nível de serviço e a possibilidade de aumento de vendas com a implantação do Omnichannel? Essa é a pergunta chave a ser respondida por quem está buscando implantar essa nova estratégia de canal.

Este meu texto é o 9º texto do Blog do ILOS sobre Omnichannel. Certamente teremos outros, e espero que, ao longo dessa trajetória, as empresas estejam cada vez mais ganhando maturidade no planejamento e operacionalização desse tão importante conceito de gestão de canais de venda.

 

 

REFERÊNCIAS:

Omnichannel ganha novo avanço com o Google – Alexandre Lobo (20/10/2017)

www.ilos.com.br/web/omnichannel-ganha-novo-avanco-com-o-google/

 

Visibilidade do estoque no omnichannel: o caso Macys – Fernanda Monteiro (01/09/2017)

www.ilos.com.br/web/visibilidade-do-estoque-no-omnichannel-o-caso-macys/

 

A corrida omnichannel: perspectivas do mercado – Fernanda Monteiro (15/04/2016)

www.ilos.com.br/web/a-corrida-omni-channel-perspectivas-do-mercado/

 

Blu-rays, DVDs, on demand e omnichannel: a logística por trás dos filmes assistidos em casa – Fernando Chalréo (26/02/2016)

www.ilos.com.br/web/blu-rays-dvds-on-demand-e-omni-channel-logistica-por-tras-dos-filmes-assistidos-em-casa-ou-em-qualquer-lugar/

 

Omnichannel e a logística reversa como fatores chave de fidelização de clientes – Cesar Lavalle (08/12/2015)

www.ilos.com.br/web/omni-channel-e-a-logistica-reversa-como-fatores-chaves-de-fidelizacao-de-clientes/

 

Omnichannel no Brasil – Fernanda Monteiro (24/11/2015)

www.ilos.com.br/web/omni-channel-no-brasil/

 

Primeiras reflexões sobre omnichannel – Fernanda Guedes (16/11/2015)

www.ilos.com.br/web/primeiras-reflexoes-sobre-omni-channel/

 

Omnichannel supply chain – Leonardo Julianelli (27/10/2015)

www.ilos.com.br/web/omni-channel-supply-chain/

 

Boas práticas do varejo dos Estados Unidos

Responsável por cerca de um quinto das vendas do varejo mundial e sede das principais empresas varejistas do planeta, os Estados Unidos são uma referência quando se pensa nesse segmento. Em recente viagem para o país, mais do que observar práticas inovadoras, foi possível notar como algumas tendências e boas práticas já estão consolidadas por lá.

A automação, caracterizada pela substituição de tarefas geralmente realizadas por pessoas por dispositivos mecânicos e/ou eletrônicos, é uma das principais tendências do varejo e foi uma iniciativa deste tipo que mais me chamou a atenção por lá. Principal rede varejista do mundo, o Walmart já substituiu em algumas de suas lojas todos os caixas por self-checkouts, ou seja, não há funcionários operando o caixa e todo o processo é realizado pelo próprio consumidor. Em máquinas como a mostrada na Figura 1, cabe ao consumidor escanear todos os produtos que deseja comprar no leitor ótico e guardá-los em sacolas. O pagamento também é realizado pelo cliente através de cartão de crédito, débito ou até mesmo dinheiro (a máquina devolve o troco exato para você). Para sair da loja, não há nenhum procedimento especial. Um funcionário eventualmente solicita que o cliente mostre o seu cupom fiscal e as suas compras, algo que não ocorreu durante a minha experiência no hipermercado.

Figura 1 – Self-checkout do Walmart

Fonte: Acervo próprio

 

No estacionamento do Walmart, também pude notar uma grande quantidade de vagas reservadas para clientes do serviço “pickup”. Ao comprar na internet, o cliente tem a possibilidade de buscar os produtos em uma loja de sua escolha sem pagar frete por isso. Para determinados produtos, a retirada pode ser feita inclusive no mesmo dia. Itens de mercearia, como alimentos e bebidas, contam até com um serviço especial. Através do “Grocery Pickup”, o consumidor escolhe durante a compra online em que dia e horário deseja buscar as suas compras e, nesta janela de tempo, um funcionário lhe entrega o seu pedido sem que você precise sair do carro.

Na Target, outra grande varejista norte-americana, além de também encontrar as vagas no estacionamento reservadas para serviços de “pickup”, notei também práticas relacionadas à visibilidade dos estoques. Em um post anterior, já havia comentado sobre o caso da Macy’s, e desta vez pude experimentar algo similar na Target. No dia em que retornava ao Brasil, estava em busca de um produto que não havia encontrado em outras lojas. Como não havia tempo hábil para comprar online e eu possuía pouco tempo disponível antes de ir para o aeroporto, pesquisei no site da Target em qual filial mais próxima poderia encontrar o produto em estoque, o que de fato aconteceu quando visitei a loja indicada.

Figura 2 – Exemplo de visibilidade de estoque na Target

Fonte: Target.com

 

A facilidade para a troca de produtos comprados tanto online como nas lojas físicas também é outra vantagem conhecida nos varejos dos Estados Unidos. Em geral, há pouca burocracia nestes casos, no qual o cliente pode trocar produtos que até já foram abertos sem precisar apresentar justificativa para tal.

De modo geral, percebe-se que as grandes empresas varejistas dos Estados Unidos estão preocupadas em cada vez oferecer maior praticidade e economizar o tempo do cliente. Iniciativas omnichannel também já são realidade no país, fazendo com que os clientes encontrem cada vez menos barreiras entre a experiência virtual e a física. Para vermos iniciativas parecidas implementadas no Brasil, fica a sensação de que ainda precisamos investir mais em tecnologia, transparência e confiança.

 

Referências

<https://www.emarketer.com/Article/US-Retail-Sales-Near-5-Trillion-2016/1013368>

<https://www2.deloitte.com/global/en/pages/consumer-business/articles/global-powers-of-retailing.html>

<https://www.motherrisingbirth.com/2016/09/my-walmart-grocery-pickup-review.html>

Supermercado sustentável: sem embalagens

O lixo produzido pela população ao redor do mundo é um dos grandes problemas da humanidade atualmente. Além de gerar enormes impactos ambientais, o lixo representa um problema social importante nos grandes centros urbanos.

De acordo com dados do Panorama dos Resíduos Sólidos no Brasil de 2014 realizado pela ABRELPE (Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais), cada brasileiro gerou, em 2014, 388 Kg de resíduos sólidos. Isso representa um aumento de cerca de 2% em relação ao ano anterior, índice superior ao crescimento populacional no mesmo período, que foi de 0,9%. A Política Nacional de Resíduos Sólidos tem como meta a correta destinação do lixo coletado, com a redução de lixões a céu aberto e a implantação de mais aterros sanitários. No entanto, em 2014, cerca de 30 mil toneladas (42% do total coletado) ainda teve destinação final inadequada.

Para enfrentar o problema, algumas empresas têm tomado uma série de providências, como a implantação da logística reversa e inovações em seus processos para a redução na geração de resíduos. Nesse contexto, uma start-up alemã chama atenção. Lançada em 2014, a Original Unverpackt é um supermercado sustentável, que oferece a seus clientes a geração zero de lixo. Ela consegue isso vendendo produtos sem embalagem! Tudo na loja é vendido a granel e o consumidor deve levar seus recipientes de vidro ou sacolas reutilizáveis. E a quantidade de SKUs não é pequena: o mercado vende desde alimentos e bebidas até produtos de limpeza e higiene pessoal. Além de ecológica, a venda a granel permite que o cliente leve na quantidade que desejar, uma vantagem interessante em relação aos produtos embalados.

A logística é, certamente, um dos desafios para a proposta do empreendimento. Por enquanto, a variedade de fornecedores é limitada localmente, por questões de posicionamento e de logística, visto que o transporte de alguns produtos sem embalagem até o varejo não é trivial. Além disso, o OU é pequeno, então os volumes para abastecer seus estoques também o são, levando a um fracionamento da carga a granel que limita o fornecimento a pequenos parceiros.

Com toda essa preocupação (pertinente) por operações mais sustentáveis, pode ser que, num futuro próximo, uma legislação imponha a redução do lixo gerado pelos supermercados, como ocorreu no caso das sacolas plásticas. Se redes varejistas maiores tivessem que adotar esse modelo a granel, grandes mudanças logísticas seriam necessárias. Os CD’s, por exemplo, teriam que se adequar e instalar silos para o armazenamento dos produtos. Novos equipamentos seriam necessários para realizar o carregamento e o descarregamento, tanto no CD quanto no PDV. A tecnologia utilizada hoje para controle de produtos no recebimento e na expedição, dependente de códigos de barras e, portanto, de embalagens, ficaria inadequada. O transporte dos produtos também deveria ser reconfigurado, com veículos adaptados para transportar uma alta variedade de produtos sem embalagem. Ainda, a reposição nas gôndolas também precisaria ser revista. E todos esses processos atendendo a normas de vigilância sanitária, evitando uma possível contaminação dos produtos. Enfim, a iniciativa do Original Underpackt é louvável, porém não facilmente escalável. Caso tal modelo de varejo vingue, caberá aos gestores de supply chain adaptar seus negócios aos enormes desafios criados por esta nova realidade.

Vídeo 1 – Como funciona um supermercado sem embalagens

Fonte: Vimeo

Referências:

<http://www.abrelpe.org.br/Panorama/panorama2014.pdf>

<http://ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=14280&revista_caderno=5>

<http://original-unverpackt.de/>

<http://www.stilinberlin.de/2015/02/zero-waste-in-berlin-original-unverpackt.html>

A corrida omni-channel: perspectivas do mercado

Vivemos hoje a ascensão do omni-channel e do “me-commerce” no varejo, no qual o cliente é o novo chefe e busca experiências completas e integradas de consumo. Para que isso seja possível, entretanto, é preciso que as empresas eliminem as barreiras operacionais existentes entre os diversos canais de venda e atendimento existentes. E será que isso já foi feito?

Apenas entre a minoria das grandes empresas, é o que indica a pesquisa CEO Viewpoint 2016: The Journey to Profitable Omni-Channel Commerce, realizada pela PwC em parecia com a JDA Software. Dos 305 executivos de algumas das maiores empresas varejistas localizadas na China, Alemanha, México, Reino Unido e Estados Unidos, apenas 18% disseram ter eliminado os silos operacionais entre canais e estar entregando experiências de compra sem barreiras para seus clientes.

Para permitir experiências omni-channel, é preciso grandes investimentos, e garantir uma operação eficiente tem sido um dos maiores desafios para os varejistas que caminham nesta direção. Dados revelados na pesquisa, entretanto, indicam que os varejos omni-channel já parecem estar se beneficiando de algumas vantagens e enxergam um caminho promissor pela frente:

benefícios v2

Figura 1 – Expectativas de crescimento

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

 

Quando olhamos para os custos, as perspectivas parecem as mesmas. Enquanto 74% das empresas que ainda não removeram suas barreiras afirmaram que os seus custos de atendimento estão aumentando, apenas 59% das demais empresas afirmaram o mesmo.

A pesquisa também revelou as atividades que, na visão dos executivos, mais encarecem o atendimento omni-channel ao cliente: 32% das empresas que removeram as barreiras operacionais e 45% das demais empresas indicaram que entregar a encomenda diretamente do CD para a casa do cliente é a prática responsável pela maior parte do seu custo de atendimento. O processamento e coleta dos itens evolvidos foi a segunda opção mais marcada (51% entre as empresas com barreiras operacionais e 67% entre as demais).

Apesar do omni-channel ter o objetivo de aprimorar o serviço oferecido ao cliente, os executivos se mostraram propensos a realizar algumas ações que tendem a desagregar consumidores, como forma de conseguir lidar com o aumento de custos e fechar a conta:

  • Aumentar o valor mínimo de compra para realizar entregas com frete grátis (39% das respostas)
  • Aumentar o valor mínimo de compras para oferecer gratuitamente a opção de buscar na loja o item que foi comprado online (31% das respostas)
  • Aumentar o frete de entrega (29% das respostas)

A pesquisa também mostrou que existe diferenças consideráveis na maturidade omni-channel observada nos países pesquisados. Os mercados mais estabelecidos geralmente têm capacidades omni-channel mais maduras, mas são os mercados emergentes que estão investindo mais fortemente nesta tendência e oferecendo cada vez mais opções para melhorar a experiência de compra do cliente. Isto pode ser notado nas Figuras 2 e 3, que mostram, respectivamente, a propensão de adoção do serviço de Click & Collect (compra online e busca em um ponto indicado) e adoção de novas opções de tempo de entrega entre as empresas pesquisadas.

click and collect

Figura 2 – Expectativa de adoção do serviço de Click & Collect

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

delivery

Figura 3 – Expectativa de adoção de novas opções de tempo de entrega

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

No que se refere ao investimento realizado pelas empresas, os CEOs entrevistados revelaram que cerca de 26% da verba de investimento está sendo usada para práticas diretamente ligadas ao omni-channel. A Figura 4 apresenta os principais investimentos realizados pelas empresas pesquisadas:

investimento

Figura 4 – Principais investimentos em omni-channel

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

 

Os investimentos em omni-channel são maiores a cada ano e as empresas líderes seguem buscando entender cada vez melhor os desejos dos clientes para oferecer serviços mais completos. As empresas que estão atrás não só precisam remover as barreiras operacionais que impedem as experiências integradas de compra, como precisam também aumentar o investimento para oferecer novas opções para o cliente.  A cada dia surgem novos indícios de que quem não investir no omni-channel, vai terminar a corrida antes da linha de chegada!

 

Referências

<http://mhlnews.com/global-supply-chain/retail-ceos-need-remove-organizational-silos?page=2>

<http://apparel.edgl.com/news/Silos-Persist-Despite-Rise-of-Omnichannel104592>

<http://now.jda.com/CEO2016.html>

Ruptura: por que faltam produtos nas prateleiras?

Em tempos de crise, quando os volumes de vendas das empresas caem e as metas não são atingidas, o clima nas organizações é de extrema frustração e preocupação. Mas esses momentos geram grandes oportunidades de mudanças na direção de ganhos sustentáveis no longo prazo. São nos ambientes desafiadores que as empresas precisam se fortalecer. Nos períodos de bonança, o barco se move rapidamente, sem que se tenha que cuidar de suas velas, mas o cessar dos ventos expõe a necessidade de mudanças nas empresas, também evidenciando os erros cometidos na época de ventos favoráveis.

Neste cenário, os executivos das empresas precisam assumir a missão extremamente desafiadora de formular alternativas que possam levar ao volume de vendas desejado, com um sólido controle de custos. Gerar demanda num cenário de crise é um trabalho extremamente árduo e difícil que, na maioria das vezes, exige um enorme esforço. Assim, por que não aproveitar uma demanda existente, que foi reprimida pela indisponibilidade de produtos, para gerar mais vendas?

Causas do Out of Stock

Estudos dão conta que cerca de 60% ou mais das decisões de compra são tomadas no ponto de venda, mostrando a importância de se ter disponibilidade de produtos para o shopper. Deste modo, a falta de produtos gera prejuízos tanto para os fabricantes quanto para o varejo que revende. Apesar disto, as rupturas são mais frequentes do que o desejado. A média global de out of stock do varejo é de cerca de 8,3%. No Brasil, a situação é um pouco pior: em pesquisa realizada com varejistas brasileiros, o índice de rupturas em prateleiras alcança patamares de 10% em média, ou seja, um em cada dez produtos estão em falta nas gôndolas dos mercados.

Considerando a máxima que diz: “produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido”, é necessário que as empresas fabricantes e o varejo busquem, conjuntamente, identificar as razões deste valor elevado de stockout nos pontos de venda para poderem mitigá-lo.

Nesta direção, um estudo conduzido pela AC Nielsen em parceria com a NeoGrid e ilustrado na Figura 1, concluiu que:

  • em 32,7% dos casos, a causa da ruptura era a existência de um estoque virtual, ou seja, o sistema do varejista apontava que havia estoque disponível quando na realidade não havia;
  • em 32,8% dos casos, apesar de haver estoque em loja, as gôndolas estavam desbastecidas por problemas de reposição; e
  • em 16,1% dos casos havia ruptura no estoque da loja, de fato, causado por problemas de suprimento.

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Fonte: AC Nielsen e Neogrid

 

Vale ressaltar que este nível médio de 10% de ruptura não tem a mesma criticidade para todas as categorias de produtos. Em algumas, 10% de ruptura pode ser considerado um valor baixo, enquanto que em outras pode ser considerado um valor elevado. Esta diferença se deve, principalmente, a fatores como a previsibilidade de vendas e a dificuldade de movimentação dos produtos. Bebidas alcoólicas, por exemplo, que apresentam os maiores graus de ruptura, sofrem influência direta das oscilações de temperatura (o clima mais quente propicia maiores vendas). Outro fator que influencia a ruptura em gôndola é o excesso de manipulação de preços e promoções pelo varejista para alavancar vendas. A Tabela 1 ajuda a ilustrar estas diferenças:

 

Cesta de Produtos

Ruptura de Gôndola Estoque Virtual

Bebidas Alcoólicas

20,2%

10,8%

Alimentos Perecíveis

13,5% 5,1%

Bebidas Não Alcoólicas

11,9%

7,3%

Limpeza 9,4%

5,6%

Mercearia Doce

9,2% 5,5%
Mercearia Salgada 8,8%

5,7%

Higiene, Saúde e Beleza 8,0%

4,5%

Tabela 1 – Percentual de ruptura em gôndola por categoria

Fonte: Pesquisa SuperHiper (Abras)

 

Para minimizar a falta de produtos, de maneira simplista, bastaria concentrar os estoques nas pontas das cadeias (onde ocorre o consumo), ou seja, nos varejistas. Mas a realidade é bem mais complexa que isso. Não seria justo creditar a culpa das rupturas à indisposição do varejista de manter estoques, sobretudo porque esta indisposição é da própria natureza do varejo.

Para compreender isto, é importante lembrar que os maiores custos do varejo estão associados à aquisição de mercadorias (custos variáveis). Além disso, por ser o elo da cadeia que trabalha com as margens mais apertadas (entre 2% e 4%), sua rentabilidade é baseada no giro dos estoques. Deste modo, manter capital na forma de estoques pode ser considerado uma ineficiência. É imperativo, portanto, que a solução dos problemas de ruptura seja construída de maneira conjunta, observando as particularidades do negócio.

Recomendações

Empresas fabricantes de bens de consumo não podem encarar a ruptura no PDV como um problema exclusivo do varejo. É necessário um trabalho em conjunto para desenhar iniciativas que podem mitigar o problema de ruptura, como, por exemplo:

  • otimização do sortimento de produtos a ser comprado pelo varejo, de modo que não haja excesso de estoque acumulado em produtos de baixo giro, ou, em outras palavras, que não haja capital empatado em um produto que não gera venda recorrente;
  • aprimoramento da gestão da distribuição, alinhando a frequência mais adequada de entregas e evitando atrasos e devoluções que geram rupturas de loja;
  • planejamento adequado de visitas de repositores nas lojas, de modo que haja a garantia do abastecimento da gôndola enquanto houver estoque disponível na loja;
  • revisão da política de gestão de estoques para garantir a disponibilidade de produtos nos CDs.

Por fim, acima foram mencionados somente alguns poucos exemplos, mas há uma série de iniciativas de gestão, sobretudo em relação ao desenho dos modelos de atendimento, operações logísticas e serviço ao cliente que, se devidamente estruturadas e implementadas com o apoio de tecnologia da informação e processos robustos, poderiam trazer aumento de produtividade nas operações e redução de out-of-stock nos pontos de venda.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

P&G – A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry: <http://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf>

<http://www.copapa.com.br/noticias-setor/ruptura-inimigo-invisivel-das-vendas/>

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>