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Benchmarking: o momento de olhar para fora

Muitos gestores da área de logística não têm a visibilidade do que está acontecendo em termos de boas práticas em custos e nível de serviço no mercado. No geral, o trabalho de gerir as operações rotineiras de recebimento e entrega e suas inerentes complicações já toma todo o tempo e esforço dos profissionais de logística da maioria das companhias. Mas muitas vezes alguma outra empresa já passou por essas mesmas complexidades, e de forma inovadora ofereceu uma solução única que tornou suas operações consideravelmente mais fáceis de se gerenciar, e claramente obteve um impacto substancial em custos.

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Figura 1 – Armazém altamente automatizado na indústria de cerâmicas (Exemplo de boas práticas em redução de custos)

Fonte: Divulgação

 

Diante desse cenário, nós do ILOS frequentemente recebemos contatos de empresas que desejam entender seu posicionamento tanto dentro da sua indústria, quanto no mercado como um todo. Esse posicionamento usualmente é descrito em termos de custos e nível de serviço ao cliente, uma vez que compõem um clássico trade-off logístico. Uma empresa que tem como ponto estratégico um atendimento premium ao cliente, sempre com o máximo de disponibilidade de todo seu portfólio de produtos e/ou com prazos de entrega mínimos pode esperar que seu indicador de custos logísticos esteja acima do mercado. De forma análoga, uma empresa que tem como prática estratégica a redução máxima de custos de transporte, armazenagem e estoques certamente perceberá que seus indicadores de nível de serviço ao cliente estejam abaixo das práticas de mercado.

Além de entender esse posicionamento diante do trade-off custos e nível de serviço outro ganho de projetos de benchmarking é a descoberta de novas práticas. Usualmente a introdução de tecnologias inovadoras na logística consegue romper a barreira desse trade-off diminuindo custos sem prejudicar o nível de serviço. A incorporação de ganhos fiscais, a calendarização da frota e a redução de níveis gerais de estoque de segurança podem ser outros exemplos de práticas adotadas pelo mercado que trazem retornos substanciais em custos logísticos sem gerar nenhum comprometimento no atendimento ao cliente.

E a sua empresa, sabe seu posicionamento em termos de custos e nível de serviço frente ao mercado? Tem visibilidade das melhores práticas?

 

Routes-to-market como vantagem competitiva para empresas de bens de consumo

Você pode ter o melhor produto ou serviço do mundo, mas não terá resultados se não colocar à disposição dos clientes certos. A implementação de routes-to-maket (RTM) efetivos é fundamental para o sucesso de empresas de bens de consumo. O RTM pode determinar seus volumes de venda, sua habilidade de entregar o serviço certo ao cliente, sua eficiência de custos e a garantia do espaço em gôndola no PDV para seus produtos.

Routes-to-market pode ser definido, do ponto de vista do cliente, como: “o processo distinto pelo qual o produto/serviço em questão é selecionado, encomendado, comprado e recebido pelo consumidor” (Franzier&Shervani, 1992) ou, do ponto de vista da empresa, como “a combinação de recursos selecionados pela empresa para fazer com que o produto/serviço em questão chegue ao cliente” (Raulerson et al, 2009).

No artigo Getting Routes to Market Right, a Booz & Company apresenta quatro qualidades para alcançar rotas eficientes e eficazes: Orientação para o Mercado; Coerência; Balanceamento e Flexibilidade.

Orientação para o mercado

Muitas empresas desenham suas rotas de dentro para fora, ou seja, consideram aspectos internos como facilidade de implementação, processos existentes de vendas e distribuição e custo de servir ao invés de focar nas necessidades e desejos dos seus clientes. O RTM, no entanto, deveria estar fundamentado em características qualitativas e quantitativas dos clientes como: volume de vendas, rentabilidade, potencial de crescimento, necessidades explícitas e implícitas, localização e alcance geográficos, etc. Para isso, é fundamental a classificação dos seus clientes em segmentos.

Fonte: ILOS

Coerência

Além do alinhamento com a necessidade do cliente, modelos eficazes de RTM precisam estar alinhados e integrados com a estratégia geral de serviço ao cliente da companhia. É preciso garantir que as rotas estabelecidas suportam o alcance das metas estratégicas e que receberão o suporte que precisam para alcançar o sucesso na operação.

Balanceamento

Uma plataforma efetiva de RTM precisa contemplar o balanceamento de prioridades concorrentes, que acabam gerando trade-offs. Podemos destacar três conjuntos de prioridades que precisam ser consideradas nas análises: (1) necessidades e preferências do cliente, que determinam satisfação e afetam o potencial de crescimento; (2) potencial de crescimento, que determinam market-share e volume; (3) custo de servir, que determina a viabilidade econômica e a rentabilidade do cliente e do segmento. O balanceamento dessas três variáveis é fundamental para atender o cliente, sendo eficiente em custo.

Fonte: ILOS

Flexibilidade

Para gerenciar a crescente variedade de clientes e rotas, é preciso ter flexibilidade no desenho das rotas e, uma vez escolhidas e implementadas, é preciso haver maneiras de melhorar e adaptar as rotas já estabelecidas.

 

A construção de routes-to-market leva a empresa a redistribuir seus recursos de vendas e distribuição para servir o cliente de forma diferencial e efetiva, controlando custos e complexidade. Esse esforço pode trazer vantagens competitivas, principalmente para o setor de bens de consumo, que é reconhecido por sua intensa competição. As vantagens incluem aumento de faturamento, redução de custos, maior satisfação do cliente e melhora na experiência do consumidor final.

 

Referências

<http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Getting_Routes_to_Market_Right.pdf>

Frazier, G. L., & Shervani, T. A. (1992). Multiple channels of distribution and their impact on retailing. In R. A. Peterson (Ed.), The future of U.S. retailing: An agenda for the 21st century (pp. 217−237). Westport, CT: Quorum Books.

Raulerson, P., Malraison, J-C. and Leboyer, A. (2009) Building Routes to Customers Proven Strategies for Profitable Growth. New York: Springer.