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De empresa automobilística para empresa de mobilidade: a Toyota entra na corrida pelo lançamento de veículos autônomos com o e-Palette

No começo do mês de janeiro, o presidente da Toyota, Akio Toyoda, anunciou na CES 2018 – Consumer Electronics Show, maior feira mundial do setor, o conceito do e-Palette: um veículo elétrico e autônomo que pode ser utilizado para o transporte de passageiros, realização de entregas ou até mesmo como ponto de venda móvel, como uma espécie de “loja sobre rodas”. A empresa sugeriu ainda que o veículo poderia ser configurado para funcionar como um hotel móvel, ou como uma estação de trabalho (para que o tempo gasto pelas pessoas no trânsito possa ser aproveitado de forma produtiva), ou ainda como uma clínica médica móvel.

Vídeo 1 – Divulgação do e-Palette no CES 2018

 

No evento, a empresa anunciou também a “e-Palette Alliance”, parceria com a gigante Amazon, com as empresas de ehailing Uber e Didi Chuxing (empresa chinesa agora dona da 99 no Brasil), com a Mazda e Pizza Hut para colaboração no desenvolvimento do veículo. Durante a apresentação, foram enfatizados os termos “mobility service” e “mobility commerce”. Daí, não restam dúvidas sobre o porquê do envolvimento da Uber e da Amazon.

Figura 1 – Conceito de e-Palette Toyota para a Pizza Hut

 

Para a Pizza Hut, o objetivo é não ficar para trás em relação a concorrência. Em 2017, a empresa introduziu nos Estados Unidos novas opções de delivery, incluindo a possibilidade de realizar pedidos através de dispositivos como a Alexa, e fornecendo a possibilidade de receber atualizações em tempo real do status do pedido através do aplicativo, site ou mensagens de texto. Das três maiores cadeias de fast-food de pizza norte-americanas, a Pizza Hut é hoje a que está mais para trás no quesito delivery. A empresa vislumbra que os e-Palettes façam parte da estratégia de delivery no futuro, podendo ser adaptados inclusive em cozinhas móveis.

Figura 2 – Delivery de pizza por veículo autônomo em episódio de Black Mirror

 

Se você como eu acompanha a série Black Mirror, com certeza pensou em uma cena específica da nova temporada ao bater o olho no e-Palette com a logomarca do Pizza Hut. A série de ficção científica/thriller de Charlie Brooker explora em cada episódio as consequências de possíveis novas tecnologias em um futuro alternativo, muitas vezes um futuro que nos parece bem distante. Porém, apesar do e-Palette ainda não passar de um conceito, a intenção é que já em 2020 os veículos sejam testados nas Olimpíadas e Paraolimpíadas de Tóquio.

O anúncio feito pela Toyota reflete a intenção de evolução de uma empresa que fabrica carros para uma empresa que fornece soluções de mobilidade, de forma a transformar a disrupção trazida por novas tecnologias em ganhos ao invés de ser derrubada por elas. Porém, a Toyota dificilmente será a única. Nos últimos dois anos, a maioria das montadoras têm começado a adaptar seus modelos de negócio para se tornarem fornecedoras de serviços de mobilidade em um futuro próximo, e esse movimento é visto claramente pela associação dos fabricantes com empresas de tecnologia e start-ups, como mapeado por Magda Collado.

Com veículos autônomos, o quanto seria possível reduzir os custos de transporte? Será que reduções no custo da entrega poderiam levar a redes logísticas menos descentralizadas? Ou pressões por nível de serviço impediriam essa centralização? Veículos como os e-Palettes da Toyota criariam um novo canal de venda? Como esse novo canal impactaria a estratégia de distribuição das empresas?

Apesar de ainda faltarem alguns anos e muitas barreiras a serem superadas até que veículos autônomos façam parte do nosso cotidiano, é impossível não parar para refletir sobre os possíveis impactos no supply chain.

 

Referências:

Automotive Logistics – How autonomous vehicles will impact on the supply chain. https://automotivelogistics.media/opinion/autonomous-vehicles-will-impact-supply-chain

Bloomberg – Toyota Signs Amazon, Pizza Hut as Driverless-Delivery Partners. https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-01-08/toyota-taps-amazon-to-join-driverless-delivery-vehicle-alliance

Business Insider – Toyota and Pizza Hut are teaming up to make self-driving cars that could deliver pizza. http://www.businessinsider.com/toyota-pizza-hut-team-up-for-self-driving-pizza-delivery-2018-1

Fortune – Toyota Working With Amazon, Uber, and Pizza Hut to Develop Self-Driving Shuttle. http://fortune.com/2018/01/08/toyota-amazon-uber-pizza-hut-self-driving-shuttle/

Magda Collado – Alliances Between Automakers, Tech Companies and Mobility Start-ups, An Update. https://mcollado.kumu.io/the-race-towards-smart-mobilityv

 

Kaikaku: promovendo grandes mudanças

Todos nós temos expectativas crescentes em relação ao futuro, sermos pessoas melhores e aproveitarmos o tempo disponível. O mesmo é verdade para as empresas, que também almejam ser mais eficientes nos mercados já atuantes, conseguir novos mercados, e quem sabe até, transformar o mercado como um todo. Ocorre que, entre o estágio atual e o desejado sempre temos um inconveniente a ser percorrido, a mudança. Não há melhoria sem mudança. A filosofia japonesa Lean refletiu sobre dois caminhos possíveis na busca por uma mudança para melhor: um é bastante famoso, o Kaizen, a chamada “melhoria contínua”, o outro é bem menos conhecido, mas igualmente potente, o Kaikaku, que significa a “mudança radical” do sistema de agregação de valor.

Apesar da similitude dos nomes, Kaizen e Kaikaku representam formas bastante distintas, e por vezes contraditórias de transformação. O Kaizen está associado a mudanças incrementais e continuas, um esforço diligente de reflexão acerca de como está o estágio atual e quais seriam as principais pequenas ações para deixar o sistema atual marginalmente superior, a palavra mais adequada para caracterizar o Kaizen seria “evolução”. Mas por vezes, o que as empresas precisam não é de uma pequena evolução, e sim de uma “revolução” nas suas operações, e daí vem o Kaikaku, que representa uma forma de mudança radical, brusca, e transformacional, geralmente em forma de projeto, que pode deixar o estágio futuro de uma maneira muito diferente do estágio inicial. Tal abordagem surgiu no Japão em um momento de crise, refletindo a necessidade de transformações drásticas para solucionar problemas e inovar.

Figura 1 – Kaizen e Kaikaku

Fonte: Oliver Wyman

 

Kaikaku parte do pressuposto que se um sistema produtivo está organizado de uma maneira sub-ótima, não bastam melhorias incrementais, ainda que continuas, para lhe prover toda sua produtividade potencial. Até por que, há certos momentos em que ações incrementais parecem girar em falso, com estagnação dos resultados. Nestes casos, o mais indicado seria uma modificação estrutural do atualmente existente. Seria em vez de ajustar minimamente um processo, rearranjando as atividades, questionar a própria existência deste, buscando outros meios viáveis; seria em vez de ajustar parâmetros de um determinado procedimento, repensar a política deste como um todo; seria em vez de aprimorar um determinado recurso, implementar uma nova tecnologia capaz de substituir o recurso existente. Até aqui já deve ter ficado claro que enquanto o Kaizen é algo mais específico e focado, o Kaikaku é algo mais geral, que envolve um esforço coletivo maior.

Como toda nova abordagem, há alguns princípios básicos a serem seguidos para a condução de um projeto de mudança radical Kaikaku: (i) Conteste a situação atual, só por que está sendo feito desta maneira, não significa que é a forma mais eficiente, (ii) procure as questões raízes do processo de agregação de valor; (iii) não se prenda à ideias pré-concebidas como solução, é necessário criatividade para elevar o patamar atual; (iv) não há limites para as ideias, então as discussões devem ser focadas em como fazer o novo funcionar; (v) trabalhe em equipe, é muito comum que cada um possua apenas uma parcela da solução pelo princípio da sabedoria das multidões; (vi) otimize o já existente, nem sempre são necessários recursos adicionais para a transformação, a forma de executar faz toda a diferença; (vii) nem sempre é possível implementar tudo, mas ainda que apenas uma parte seja implementada de maneira ágil, já pode ser suficiente e (viii) corrija sempre os erros identificados.

Mas nem tudo é tão simples quanto parece. Afinal, para transições radicais é natural uma curva de aprendizagem mais longa, o que adia o retorno das alterações propostas. Além disso, buscar a inovação através do Kaikaku é uma faca de dois gumes, pois se pode levar a benefícios surpreendentes, também tem riscos associados: Se não há melhoria sem mudança, nem toda mudança gera melhorias, e no final pode ter havido um esforço transformacional grande, com resultados parcos ou até inexistentes. A grande questão é utilizar a abordagem certa para o problema certo.

As duas abordagens, Kaizen e Kaikaku, não só podem, como devem andar em conjunto. A abordagem Kaikaku é muito útil para quebrar paradigmas e elevar o entendimento da organização, e costuma ser usada como precursora da abordagem Kaizen, que compreende o novo sistema e busca aprimorá-lo continuamente. Há muita sinergia nas duas abordagens e um precisa do outro para garantir uma base de alicerces sólidos.

Figura 2 – Integrando Kaizen e Kaikaku

Fonte: Oliver Wyman

 

Conclusão

No mundo de hoje, os mercados e as tecnologias estão se transformando muito depressa (e cada vez mais rápido…), e isto nos forçará inevitavelmente a repensar radicalmente as operações. Desta vez os impactos serão muito maiores.

Enquanto que no passado as tecnologias eram focadas e utilizadas para aprimorar alguma particularidade do negócio, como os APS utilizados na Manufatura, o WMS para as operações de Armazenagem, e os roteirizadores para Transporte; atualmente, as novas tecnologias, como o Blockchain, têm potencial para transformar o mundo dos negócios como um todo. Inovações disruptivas e radicais são questão de tempo.

Neste novo ambiente, mais integrado e mutável, não bastam melhorias pequenas, incrementais e localizadas nas operações. As empresas que prosperarão serão aquelas que realizarem mudanças radicais, que serão duras (mas necessárias), aquelas que conduzirem seus projetos Kaikaku da maneira mais adequada.

 

Referências

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S.: Operations, strategy, and technology – pursuing the competitive edge. Hoboken: Wiley & Sons, 2004.

OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

TAYLOR, F. W.: Princípios de Administração Científica. 1911. 7 ed., São Paulo: Atlas, 1987.

WOMACK, J. & JONES, D.: ‘Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue Perfection’, Harvard Business Review, 74(5), 1996.

<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/joscm/article/viewFile/41516/4026>

<http://www.oliverwyman.de/content/dam/oliver-wyman/global/en/files/archive/2004/OPT06-LeanKaiKaiku.pdf>