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FORMAS DE REMUNERAÇÃO DE PSL – DAS TABELAS DE PREÇO AO COMPARTILHAMENTO DE GANHOS

As relações entre prestadores de serviços logísticos (PSLs) e embarcadores têm mudado. Elas vêm se tornando mais complexas, com os prestadores de serviço envolvendo-se mais profundamente na operação e com maior responsabilidade sobre o seu desempenho.

As formas de remuneração destes prestadores de serviço também mudaram mas, atualmente, coexistem desde formas mais simples baseadas em taxas unitárias a partir de tabelas de preço, até formas mais complexas, próprias para operações customizadas, onde os custos e as margens de lucro dos prestadores de serviço são determinados em função de sua capacidade de aumentar a eficiência da operação.

Qual a melhor forma de remuneração? Para responder a esta pergunta serão discutidos os vários modelos existentes, suas vantagens e desvantagens.

FORMAS USUAIS DE REMUNERAÇÃO

No que se refere às formas usuais de remuneração, três modalidades podem ser escolhidas: a baseada em taxas unitárias, a baseada no custo da operação mais uma margem e a baseada no custo da operação mais uma taxa de gerenciamento fixa (Figura 1). A seguir, serão discutidas as diferenças entre cada uma delas, suas vantagens e desvantagens.

A forma mais simples e de maior emprego tem sido a de taxas unitárias. Nessa modalidade o prestador de serviço pode cobrar por hora trabalhada, por tonelada movimentada, enfim, por qualquer medida unitária do serviço. Seu ponto forte é a simplicidade.

Embora a lógica da remuneração por taxa unitária seja simples, podem surgir algumas dificuldades. As taxas unitárias são resultantes, em última análise, da divisão dos custos totais de uma operação por um determinado volume esperado. Segundo nossos exemplos acima, poderiam ser total de horas a serem trabalhadas ou total de toneladas a serem movimentadas.

Este cálculo é baseado em determinado nível de eficiência da operação: para movimentar x toneladas será necessário incorrer em determinados custos (ativos, mão-de-obra, etc.). Os problemas acontecem quando o volume da operação fica abaixo do esperado. O custo real tende a ser maior que o previsto, prejudicando assim as margens do prestador de serviço, sem que haja um mecanismo natural de correção.

Outra desvantagem das taxas unitárias decorre do fato delas não refletirem de forma automática os ganhos de eficiência da operação. Se ocorrem mudanças significativas que permitam ao prestador de serviço reduzir seus custos, ele terá todo o benefício para si, a não ser que as taxas unitárias sejam renegociadas. Isto pode se tornar um processo desgastante, se estas mudanças não estiverem formalmente definidas em um contrato ou acordo prévio.

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Figura 1 – Pontos fortes e fracos da formas usuais de remuneração
Fonte: Lynch, Clifford, Logistics Outsourcing, a Mangement Guide

Alternativa à taxa unitária, a modalidade de custo mais margem resolve alguns dos seus principais problemas. Nesta modalidade, o embarcador remunera o prestador de serviço de forma a cobrir todos os seus custos com a prestação de serviço adicionando uma margem, calculada sobre os custos da operação.

Algumas variações podem ocorrer com relação ao ressarcimento dos custos: esses podem ser baseados em um orçamento revisado periodicamente, ou nos custos realmente incorridos em determinado período.

Para o prestador de serviço, há grandes vantagens nesta forma de remuneração. Existe a garantia de que seus custos serão cobertos e de que haverá uma margem ao final de seu esforço. É claro que, no caso de custos baseados em orçamentos, se houver aumento no valor dos insumos necessários à prestação dos serviços e se não houver revisão do orçamento no tempo correto, a situação se complica.

A vantagem para o embarcador é uma clareza maior sobre as margens do prestador de serviço e sobre os custos da operação. Qualquer mudança no sistema que resulte em aumento de eficiência tem impacto direto na redução dos custos totais da operação e, portanto, na remuneração do prestador serviço.

A situação inversa também é comum. Se o embarcador não possui referências, benchmarks, de custo, pode haver desconfiança de que os custos incorridos na operação agreguem as ineficiências do prestador de serviço. Mesmo trabalhando em um sistema do tipo “planilha aberta”, no extremo, pode haver desconfiança de que o prestador de serviço esteja majorando seus custos para aumentar sua margem da operação.

É fundamental, portanto, ter referências de custo precisas para que os reajustes de orçamento sejam feitos baseados em valores que representem práticas operacionais eficientes. Não é uma tarefa fácil. Alguns custos são mais claramente determinados (ex. consumo de combustível); outros, nem tanto (manutenção, overhead, sistemas de informação).

Existem variações sobre a forma de determinação da margem. Ela pode ser definida como uma taxa de remuneração do capital empregado pelo prestador de serviço. Esta é uma modalidade adequada quando há ativos dedicados. Sua determinação deve ser baseada no risco da operação: quanto menor o risco (por exemplo, se houver contratos de longo prazo com volumes mínimos garantidos), menor poderá ser a taxa de remuneração do capital empregado.

Uma desvantagem dessa modalidade reside no fato de a margem ser proporcional ao custo/ativos dedicados à operação. Quanto maior o custo, portanto, maior o lucro do prestador de serviço. É claro que existem controles dos custos da operação. Mas, não há claramente nenhuma forma de incentivo direto para que os custos sejam reduzidos.

Uma variação sobre a modalidade “custos mais margem” é a “custo mais taxa de gerenciamento fixa”. Nela, há uma divisão clara entre os custos da operação e os de gerenciamento. Isto evita que as variações no volume ou nos preços dos insumos da operação sejam repassados ao custo de gerenciamento. Este é um arranjo natural no caso da contratação de prestadores de serviço logístico que não possuem ativos, mas que são responsáveis pelo gerenciamento da operação.

Nesta modalidade, embora o lucro do prestador de serviço não seja proporcional ao custo da operação e, portanto, se o custo aumentar sua remuneração não irá aumentar, também não há incentivos explícitos para aumento de eficiência.

MELHORIAS ÀS FORMAS USUAIS DE REMUNERAÇÃO

Como fazer, então, para que os contratos de trabalho reflitam objetivamente a intenção de reduzir custos e melhorar o serviço ao cliente? Como gerar incentivo para que o prestador de serviço utilize sua expertise na melhoria do processo? Como tornar o contrato de trabalho, de fato, um instrumento de apoio ao relacionamento e não somente um dispositivo legal para salvaguardas jurídicas?

A chave da questão parece estar na definição de acordos operacionais nos quais exista uma relação direta entre a remuneração e o lucro do prestador de serviço e a qualidade e eficiência de seu serviço. Nas seções seguintes discutiremos dois mecanismos que têm este objetivo: os contratos baseados em Service Level Agreement (SLA) e os mecanismos de compartilhamento de ganhos (gainsharing).

SERVICE LEVEL AGREEMENT

A principal diferença entre os contratos do tipo SLA e as formas usuais de remuneração está na utilização de indicadores e metas de desempenho para o estímulo ao aumento da eficiência operacional e melhoria de nível de serviço. Este estímulo é concretizado sob a forma de prêmios, caso a meta seja atingida, ou multas, em caso contrário.

Os SLAs definem padrões de desempenho que o prestador de serviço deve cumprir e definem mecanismos de medição para comparação entre estes padrões e o desempenho real.

Pesquisas no Brasil revelam que 64% dos contratos dos operadores logísticos contemplam algum tipo de indicador e meta de desempenho. Nos Estados Unidos, este número aumenta para 92%.

O que parece ser uma idéia simples, muitas vezes não é posto em prática simplesmente porque o embarcador não dedicou tempo à definição de indicadores operacionais e metas de desempenho adequadas ao seu negócio e à sua estratégia de marketing. Outro motivo é a falta de processos e instrumentos básicos de medição. Se, muitas vezes, faltam indicadores de processos-chave da empresa, é mais provável ainda que faltem indicadores para regular contratos específicos.

As dimensões custo e nível de serviço são desdobradas em uma série de indicadores, dos quais os mais utilizados, segundo pesquisa, estão listados na tabela a seguir.

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Tabela 1 – Indicadores mais utilizados nos contratos
entre operadores logísticos e embarcadores

O desenvolvimento de indicadores de desempenho é uma tarefa mais complexa do que se imagina à primeira vista. A presença de algumas características, no entanto, contribui para a geração de bons indicadores (Figura 2).

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Figura 2 – Características presentes nos bons indicadores de desempenho

Metas e indicadores de desempenho devem ser revistos periodicamente ou à medida que alguma mudança (no mercado ou na operação) sugira a revisão de determinadas definições preestabelecidas.

COMPARTILHAMENTO DE GANHOS (GAINSHARING)

O compartilhamento de ganhos pode ser entendido como uma variação do SLA. Nesta modalidade, é proporcionado, também para o contratante, incentivo à colaboração para o aumento da eficiência da operação. É uma forma de promover ainda mais o bom desempenho.

Existem diversas formas de contratos de compartilhamento de ganhos. Em todos os casos, no entanto, é definida uma parcela fixa de remuneração como forma de garantir a rentabilidade mínima do contratado. As diferenças se concentram na forma como os indicadores de desempenho são utilizados.

A mais usual prevê a utilização de indicadores e metas de serviço e custos e, assim como no SLA, são estipuladas multas caso as metas não sejam atingidas.

A diferença entre o SLA e o compartilhamento de ganhos está na divisão dos resultados conseguidos a mais, ou seja, além daqueles previamente definidos como meta. Desta forma, o contratante também é motivado a melhorar a eficiência da operação.

A grande dificuldade deste sistema está na sua operacionalização. A forma de mensurar os ganhos incrementais e conseguir definir exatamente o que é resultado de uma ação do prestador de serviço nem sempre é tarefa simples.

Operações compartilhadas adicionam complexidade na implementação do gainsharing. Exemplo disso é quando o contratado é responsável pelas operações de transporte e armazenagem, mas todo o planejamento logístico é de responsabilidade do contratante. Rastrear as ações que levaram à redução do custo de transporte ou de armazenagem pode ser uma tarefa complicada.

Os dados históricos da operação devem servir de base para o entendimento do impacto de cada ação no resultado final da operação e para comparações com melhorias futuras. A confiabilidade e a abrangência dos sistemas de informação virão, desta forma, contribuir nesse sentido.

À medida que o contratado tem responsabilidade sobre um maior número de atividades, a implementação desta forma de remuneração também se torna mais complexa, por exigir um maior nível de controle. Por outro lado, também tem potencial de gerar maior retorno, uma vez que o prestador de serviço passará a se preocupar com o custo total da operação.

Mas, como gerenciar o compartilhamento de ganhos ao longo do tempo? Esta modalidade de remuneração incentiva a melhoria constante. No entanto, é natural que as primeiras ações gerem resultados de maior impacto do que ações tomadas em dois ou três anos de operação.

Como garantir, então, que o operador seja bem recompensado por iniciativas no médio e longo prazos? Não existe resposta definitiva a esta pergunta. O que existe são negociações diferentes. Alguns contratos prevêem que a remuneração pelos ganhos sejam vitalícias. Ou seja, digamos que o prestador de serviço tomou uma ação que resultou em uma redução de custo de R$ 1 milhão/ano (além da meta). Digamos, também, que sua participação no ganho seja de 10%. Todo ano, este PSL irá ser remunerado em R$ 100 mil.

Já outros contratos prevêem que o prestador seja remunerado somente sobre a redução inicial e, a partir daí, a meta é redefinida. Em contratos deste tipo, as possibilidades de o impacto das melhorias de longo prazo serem mais baixas é maior, uma vez que o PSL não continua sendo remunerado pelas melhorias feitas anteriormente. Neste caso, após determinado período de tempo, é necessária a renegociação do contrato para se redefinir a parcela de cada envolvido nos resultados obtidos.

As dificuldades de implementação, aliadas à necessidade de um excelente processo de comunicação entre os envolvidos e à existência de um clima de confiança e comprometimento, faz com que essa modalidade de remuneração seja aplicada a situações específicas, como por exemplo quando:

– O contratado possui ativos dedicados à operação do contratante;

– O contratado possui alto grau de envolvimento na gestão da operação do contratante;

– A operação terceirizada tem alta participação nos custos logísticos do contratante.

Estes pré-requisitos fazem com que este sistema de contratação não seja largamente utilizado. Nos Estados Unidos, apenas 5% dos contratos de operadores logísticos consideram somente o gainsharing como forma de remuneração. No Brasil, o grau de utilização é ainda menor.

EVIDÊNCIAS NO BRASIL

No Brasil, a utilização de formas mais “sofisticadas” de remuneração ainda é pequena. Pesquisas mostram que 91% dos prestadores de serviços logísticos cobram baseados em tabelas de preços, que representam 82% do seu faturamento (Figuras 3 e 4).

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Figura 3 – Grau de utilização das formas de remuneração
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Figura 4 – Participação de cada forma de remuneração no faturamento do operador logístico

Outra forma de remuneração utilizada, a baseada em custos mais margem ou taxa fixa, é adotada por 38% dos operadores logísticos. Ela representa apenas 11% da sua receita.

A utilização de gainsharing é ainda mais incipiente. Somente 12% dos operadores afirmam utilizá-la e a participação de 2% no faturamento indica que, mesmo os que a utilizam, não o fazem em larga escala.

A utilização de formas mais sofisticadas de remuneração está associada ao tamanho do operador e à existência de relacionamento de parceria com seus clientes. As dificuldades de mensuração dos ganhos operacionais trazidos pelo prestador de serviço estimulam a utilização do gainsharing em situações onde há confiança mútua entre as partes.

No entanto, apesar de 70% dos PSLs possuírem contratos com duração média acima de três anos, relacionamentos de parceria ainda são pouco comuns no Brasil. Resultados de pesquisa mostram que 77% dos prestadores de serviços logísticos apontam as dificuldades culturais entre contratante e contratado como uma das principais barreiras ao desenvolvimento da terceirização no Brasil.
 

CONCLUSÃO

As formas de remuneração mais simples não são as mais adequadas para tratar de relacionamentos mais complexos, onde o contratado é responsável por grande parte das operações logísticas do embarcador, ou quando as atividades pelas quais ele é responsável desempenham um papel importante no negócio do contratante (seja em custo ou em nível de serviço).

Para estes casos, existem formas mais apropriadas de remuneração que incentivam o bom desempenho do prestador de serviço. Foram analisadas duas destas modalidades: SLA (Service Level Agrement) e gainsharing (Compartilhamento de Ganhos).

Em ambos os casos, fica claro o estímulo ao cumprimento da meta determinada em conjunto ou, no caso do gainsharing, à superação das metas acordadas. Mas também fica evidente a complexidade de implementação dessas modalidades.

A utilização de sistemas sofisticados de monitoramento e controle e um ótimo relacionamento entre os envolvidos neste tipo de contrato são requisitos fundamentais ao bom funcionamento do sistema.

Um reflexo das dificuldades de implementação pode ser observado no baixo grau de utilização destes sistemas de remuneração, particularmente no Brasil. No entanto, parece haver uma tendência ao aumento da sua utilização quando analisamos os Estados Unidos, onde o mercado de prestadores de serviços logísticos é mais maduro.
BIBLIOGRAFIA

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Pitfalls of cost-plus contracts; Traffic World, Washington; Nov 16, 1998; Robert M Spira; Vo: 256, Nº 7, P 34

Logistics Outsourcing: A Management Guide, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL, 2000

Clifford F. Lynch;

Pesquisa Operadores Logísticos no Brasil; Pesquisa realizada em 2001 –CEL/Coppead e BA&H

Autores: Leonardo Lacerda e Aline Ribeiro

A INDÚSTRIA DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: CARACTERIZANDO OS PRINCIPAIS OPERADORES

Este trabalho teve como principal objetivo analisar as características do setor de operadores logísticos no Brasil. De forma a também obtermos uma avaliação comparativa do mercado brasileiro com o dos Estados Unidos – país mais desenvolvido no que diz respeito à logística -, os resultados também foram comparados com os de pesquisas semelhantes realizadas nos Estados Unidos, assim como com a literatura recomendada. A pesquisa constou de entrevistas realizadas com 8 empresas prestadoras de serviços logísticos que se encaixavam dentro do que foi considerado, pelo presente trabalho, como operador logístico. Parte dos resultados é coincidente com o que a literatura prega e com o que está ocorrendo nos Estados Unidos. Há, no entanto, algumas discrepâncias importantes, principalmente no que diz respeito aos problemas, como a complexidade dos impostos e a péssima infraestrutura dos modais no Brasil, e ao que está ocorrendo dentro do setor, como as melhorias apontadas nos sistemas de informação brasileiros.

INTRODUÇÃO

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo e, por conseqüência, também no Brasil. São várias as evidências deste fenômeno. Boyson (1999) mostrou que, na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, Sink (1997) mostrou que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores prestadores de serviços logísticos norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas confiáveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de US$ 60 bilhões. Os grande prestadores de serviços logísticos internacionais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1997 empresas como Ryder, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, Mc Lane (do grupo Wall Mart) -, Mark VII, Emery Worldwide, Hellmann Logistics, Danzas e Mosolf passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Embora bastante recente, a indústria de Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) vem evoluindo rapidamente no  Brasil. Uma das conseqüências desta evolução, tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas no Brasil.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSL estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características dos prestadores de serviços logísticos, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas.(Berglund, 1999). Este trabalho busca contribuir para um maior entendimento desta indústria, e sua situação no Brasil, a partir de estudo de 8 casos, selecionados dentre os maiores e mais conhecidos prestadores de serviços logísticos integrados, com operação no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DOS PSL

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para as empresas prestadoras de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos comumente usados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviços. Imporante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.” Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para que seja classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de projeto, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

AS DIFERENTES ORIGENS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Uma análise histórica dos 3PLs indica que são várias as origens destas empresas. Basta examinar alguns dos mais conhecidos operadores internacionais: a Exel Logistics teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa (Gardner, 1994).

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de operadores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos de indústrias que atendem, infraestrutura disponível (propriedade dos ativos), atividade de origem.

Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos, em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:
A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de empresas contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos 3PLs integrados. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos 3PLs integrados: o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento no aspecto conceptual, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos.

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No que se refere ao escopo geográfico, percebe-se claramente uma tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação internacional (Lieb, 1997).

A política de segmentação por tipos de clientes é uma outra tendência identificada pelo mesmo autor. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Exemplos típicos de indústrias prioritárias para segmentação são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à segmentação com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), o mais geral de todos os tipos de segmentação é aquele que divide os operadores em baseados ou não em ativos – o que Sink(1996) chamou de propriedade dos ativos. Um outro tipo de operador identificado por Africk (1994) são os híbridos, isto é, aqueles que possuem ativos próprios mas também se utilizam da subcontratação de ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, um grupo onde as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação, e as “empresas-mães” os ativos físicos. Nesta situação, encaixam-se empresas como a Ryder e a Exel, por exemplo. Ainda quanto à propriedade dos ativos, segundo Africk (1994), os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pela contratante, mas utilizará os ativos para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza seus ativos para um único cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994)
Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de operador melhor do que o outro; o que há são tipos de operadores mais adequados às necessidades de empresas específicas.
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PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Um dos principais entraves ao crescimento dos provedores de serviços logísticos é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e, concordando com Laarhoven (1994), as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.(Lieb, 1998)

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de um contrato recém fechado. Um CEO descreveu a situação para Lieb (1998): “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” (p.75). Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, segundo Lieb (1998), são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problema.

A questão do treinamento é vista por Lieb (1998) como outra grande geradora de problemas. Segundo ele, devido à necessidade de rápida entrada em operação, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos operadores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a variedade de denominações e definições a respeito dos 3PLs, e a necessidade de defini-las claramente, tomou-se a decisão de adotar a denominação operadores logísticos, amplamente utilizada no Brasil, para caracterizar os prestadores de serviços logísticos integrados, ou seja, os Integradores, segundo Berglund (1999). Para fins deste estudo, operadores logísticos são os provedores de serviços logísticos capacitados a realizar, no mínimo, a execução e o gerenciamento, de forma integrada, da armazenagem, do transporte, assim como o controle de estoques.

METODOLOGIA

Este trabalho teve como objetivo principal responder à seguinte pergunta geral de pesquisa: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?

Com o fim de operacionalização da pesquisa, a pergunta geral foi dividida em quatro perguntas secundárias, apresentadas a seguir:

  • Quais as características gerais das empresas pesquisadas?
  • Quais os serviços oferecidos e sua relação com os requisitos atuais do mercado?
  • Qual a infraestrutura existente nas empresas ?
  • Quais as barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no país?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um questionário de pesquisa semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. As entrevistas tiveram uma duração média de 3,5 horas, variando entre 2 e 5 horas.

Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto levantar hipóteses que poderão ser testadas numa pesquisa mais ampla, cuja amostra seja representativa da indústria como um todo.

ANALISE DOS DADOS COLETADOS

Características gerais das empresas

As empresas analisadas nesta pesquisa têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil. O tempo médio de operação no país é de cinco anos, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as duas mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega rápida (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 30 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas. A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de
transporte rodoviário de veículos.

Examinando a origem das empresas, pode-se concluir que, com uma única exceção, todas os operadores examinados devem sua origem a empresas de transportes e armazenagem.

Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 se vêem atuando globalmente. Esta atuação global, se deve ao fato de que 3 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo uma única de origem nacional.

Serviços ofertados e clientes atendidos

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 8 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, disponibilização de recursos dedicados, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas 2 empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias automotiva, eletro-eletrônica, computadores, bens de consumo, e química como focos da especialização. Estas quatro indústrias são, juntamente com os setores bancário, gráfico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo.

Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma clara miopia a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

Infraestrutura disponível nos operadores

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e / ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar. Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de Internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotado em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador.

O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

Barreiras e oportunidades para desenvolvimento da indústria

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão-de-obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite levantar uma série de hipóteses sobre as características do mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil.

  1. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e nos Estados Unidos.
    Comparando a receita média dos operadores logísticos entrevistados com aqueles pesquisados por Lieb (1999) constata-se uma grande diferença. Enquanto os operadores brasileiros alcançaram um faturamento médio de R$ 57,6 milhões em 1999, no caso dos EUA este valor alcançou US$ 610 milhões em 1998.
  2. Existe uma forte concentração dos operadores logísticos na região Sudeste do país
    O estudo identificou uma forte concentração de armazéns dos operadores na região Sudeste, e mais especificamente no estado de São Paulo, onde todas as empresas entrevistadas possuem pelo menos um armazém. Esta forte concentração parece estar resultando em problemas de distribuição nas regiões mais distantes, e por esta razão diversas empresas estão procurando expandir seus armazéns para outras regiões.
  3. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores.
    O transporte e a armazenagem, tanto no Brasil, como nos Estados Unidos, são os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos. Apesar deste resultado sugerir uma grande importância para estes dois tipos de serviços, executivos norte-americanos afirmam que os serviços mais lucrativos são os de maior valor agregado como por exemplo o gerenciamento da cadeia de suprimento. Além disso, são os serviços de maior valor agregado que melhor diferenciam os operadores logísticos dos prestadores de serviços especializados, como os transportadores e as empresas de armazenagem.
  4. Os atuais operadores logísticos brasileiros parecem sofrer de miopia no que diz respeito às necessidades de diferenciação dos serviços por região e por indústria.
    A pesquisa sobre o perfil da demanda indicou que a maioria dos entrevistados não percebem variações regionais no tipo de serviço demandado pelos clientes. Como grande parte dos clientes tem sua sede e a maior parte das instalações em São Paulo, os tipos de serviços prestados são os mesmos para a maioria das filiais espalhadas pelo país. Segundo os entrevistados é impossível traçar um perfil por região ou mesmo indústria do cliente. As variações de serviço, quando ocorrem, são caso a caso.
  5. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
    Quando perguntados sobre a variável que mais influenciava a escolha de um dado operador logístico por parte dos clientes, sete dos oito entrevistados apontaram o preço. De acordo com eles, o aumento das exigências em termos de desempenho fez com que o serviço se tornasse um fator qualificador, ficando o preço como variável decisiva para identificação do operador a ser selecionado.
  6. Os serviços prestados para os clientes de e-commerce não se diferenciam daqueles prestados para os demais clientes.
    O baixo volume de negócios de e-commerce parece não estimular os investimentos em estruturas específicas para este novo canal. Todos os entrevistados afirmaram não haver diferenciação na prestação de serviços para o e-commerce. O que vem ocorrendo é uma melhoria operacional para toda a empresa, com o objetivo de acelerar os processos e melhorar os níveis de serviço.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros.
    Todos os operadores entrevistados operavam algum ativo próprio, seja armazéns ou veículos. A pequena experiência e capacitação no desenvolvimento de projetos logísticos torna quase inviável a sobrevivência de operadores baseados unicamente em gestão. Por outro lado, a propriedade e operação de ativos não impede que haja um alto grau de subcontratação, conforme constatado por Berglund (1999) e confirmado por esta pesquisa. Sem exceção, todas as 8 empresas entrevistadas, se utilizam de terceiros, sendo os transportes rodoviário e aéreo aqueles com maior grau de terceirização. Segundo os entrevistados, a tendência é na direção de aumentar a subcontratação, uma vez que as estratégias de crescimento são fortemente baseadas em alianças com terceiros.
  8. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
    Enquanto os operadores norte-americanos não consideram a TI como um fator de grande oportunidade, no Brasil os entrevistados a classificam como  a de maior importância para o aperfeiçoamento do setor. Muito provavelmente, a adoção de TI tenha sido muito importante para os operadores norte-americanos há alguns anos atrás. Foi constatado um alto índice de utilização de sistemas como WMS, EDI e gerenciamento de pedidos pela Internet. As respostas referentes a utilização roteirizadores, sistemas ERP, e GIS sugerem uma baixa utilização destes sistemas.
  9. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
    A qualidade da mão de obra no setor, problema reconhecido pela maioria dos entrevistados, é agravada pelo processo de recrutamento e pelo pequeno investimento em treinamento por parte dos operadores. A grande maioria das empresas recrutam seus profissionais no próprio setor, recorrendo muito pouco a universidades e empresas de consultoria, como é o caso nos EUA. Somente 3 das 8 empresas entrevistadas possuem programas de formais de treinamento para seus funcionários. Nos Estados Unidos, a maioria dos operadores possui programas formais de treinamento.
  10. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos.
    Tanto na pesquisa realizada por Lieb (1999) nos Estados Unidos, quanto nesta pesquisa verificou-se a existência de fortes pressões por parte dos clientes para redução de preço e melhoria dos serviços, simultaneamente
  11. Estrutura tributária e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no país.
    Os dois maiores problemas para os operadores logísticos brasileiros continuam sendo a complexidade e o custo dos impostos, e a infraestrutura de transporte e armazenagem. Estas não são preocupações nos EUA. Lá, as maiores preocupações dizem respeito aos custos de desenvolvimento e implementação de novos sistemas de informação, baixa lucratividade e dificuldades em recrutar e reter mão de obra qualificada. A falta de discernimento dos clientes entre um operador logístico e um transportador, assim como o pouco conhecimento de logística pelos clientes são fontes de constantes problemas na negociação de contratos.
  12. O e-commerce, assim como a oferta de serviços integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro
    Sete dos oito operadores entrevistados percebem o e-commerce  como uma das mais promissoras oportunidades para o crescimento dos operadores logísticos. Este mesmo resultado foi obtido por Lieb (1999), que verificou ser o e-commerce a maior oportunidade para o crescimento, segundo a visão dos operadores norte-americanos. No entanto, existe um consenso de que o volume atual no Brasil ainda não justifica grandes investimentos, principalmente no que diz respeito à tecnologias de armazenagem e separação. A oferta de serviços de logística integrada, principalmente para dar suporte à gestão de cadeias de suprimento é a segunda maior oportunidade segundo a visão dos entrevistados.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

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A INDÚSTRIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL: UMA ANÁLISE DOS PRINCIPAIS OPERADORES

A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante recente. Pode-se mesmo afirmar que este é um fenômeno que começou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo plano real. O crescimento vem se dando tanto pelo surgimento de operadores genuinamente nacionais, quanto pela entrada no país de alguns dos mais importantes e conhecidos  provedores globais.

Como em toda indústria nascente, o setor apresenta problemas e oportunidades. As oportunidades tem a ver com o enorme potencial do mercado brasileiro, conseqüência da privatização da infraestrutura de transportes, e da crescente adoção do conceito de logística integrada e Supply Chain Management pelas maiores empresas do país. Os problemas derivam da má qualidade da infraestrutura física, da inadequação do aparato regalório, da falta generalizada de padrões, do pouco conhecimento que se tem da indústria, e da conseqüente dificuldade das empresas contratantes para identificar e selecionar os operadores mais adequados às suas reais necessidades.

No caso específico da contratação de operadores logísticos, esta dificuldade se torna ainda mais aguda devido às inúmeras alternativas de atuação, incluindo dimensões tais como: tipos de serviços oferecidos; escopo geográfico de atuação; tipos de indústria atendidas; características dos ativos utilizados; e atividade de origem.

Em artigo anterior, Fleury e Ribeiro (2001), buscaram caracterizar os prestadores de serviços logísticos – PSLs, com base na literatura internacional. Questões como diferentes denominação dos PSLs, formatos de atuação, dimensões de segmentação, e problemas e oportunidades para o desenvolvimento da indústria foram abordados. Este trabalho dá prosseguimento ao artigo anterior buscando caracterizar os principais operadores logísticos atuando no Brasil, com base numa pesquisa de campo que buscou compara-los com os padrões descritos na literatura internacional.

Com o objetivo de estruturar o trabalho, a pesquisa de campo foi organizada em torno de uma pergunta principal, desdobrada em quatro perguntas operacionais. A pergunta principal, reflete o objetivo geral da pesquisa, ou seja: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?  As perguntas operacionais detalham a pergunta principal, como indicado a seguir:

– Quais as características gerais das empresas pesquisadas?

– Quais os serviços oferecidos e os clientes atendidos?

– Qual a infraestrutura existente nas empresas?

– Quais as principais barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no Brasil?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um roteiro de entrevista, semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto fazer algumas proposições que poderão servir de orientação para pesquisas mais amplas, cujas amostras sejam representativa da indústria como um todo.

CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

As empresas pesquisadas têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil, como pode ser visto na figura 1 a seguir.

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O tempo médio de operação no país é de apenas cinco anos e meio, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega expressa (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 50 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas, como pode ser visto na figura 2 a seguir A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de transporte rodoviário.

2001_08.2_imagem 02

Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 possuem atuação internacional. Esta atuação internacional, se deve ao fato de que 3 das 4 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo que apenas uma tem origem nacional.

SERVIÇOS OFERTADOS E CLIENTES ATENDIDOS

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 7 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas duas empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias eletroeletrônica, incluindo computadores, bens de consumo, automobilística, bancária, gráfica e química como focos da especialização. Estas cinco indústrias são, juntamente com os setores, químico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo, conforme pode ser visto na figura 3 a seguir.

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Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado, de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma falta visão a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL NOS OPERADORES

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e/ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar, como pode ser observado na tabela 1 a seguir.

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Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotados   em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador. A figura 4 a seguir indica o grau de utilização das diferentes tecnologias de informação.

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O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o curso superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

BARREIRAS E OPORTUNIDADES PARA DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão de obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite fazer uma série de proposições sobre as características da indústria de operadores logísticos no Brasil.

  1. A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante jovem e composta por empresas nacionais e estrangeiras originárias das atividades de transporte, armazenagem, e entrega expressa.
  2. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e no Exterior.
  3. Os operadores logísticos no Brasil, oferecem uma ampla gama de tipos de serviços, mas poucos são aqueles que oferecem serviços de transporte ferroviário ou marítimo.
  4. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à enorme maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos mesmos.
  5. Os operadores logísticos brasileiros parecem não dar muita atenção às oportunidades de  segmentação dos serviços, tanto  por região quanto por indústria do cliente.
  6. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros
  8. Os operadores logísticos se encontram fortemente concentrados na região Sudeste do país, no que diz respeito a seus ativos logísticos.
  9. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
  10. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
  11. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos brasileiros.
  12. O sistema tributário e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no Brasil.
  13. O e-commerce e a oferta de serviços logísticos integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro próximo.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

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Autores: Paulo Fleury e Aline Ribeiro

A INDÚSTRIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO EXTERIOR

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo. São várias as evidências deste fenômeno. Na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, verificou-se que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos – PSLs, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores PSLs norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

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No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas disponíveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de R$ 100 bilhões. Os grandes PSLs globais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1996 empresas como Ryder, Danzas, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, McLane, Mark VII, Emery Worldwide, e Hellmann Logistics passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Uma das conseqüências desta evolução tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSLs estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob a perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características PSLs, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas. Este trabalho busca contribuir para um melhor entendimento desta indústria, a partir de  uma análise detalhada da bibliografia internacional. Num segundo trabalho, tendo como base numa pesquisa de campo junto a um conjunto dos principais operadores logísticos brasileiros, se fará uma análise do estágio de evolução desta indústria no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DE ATUAÇÃO DOS PSLS

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para os prestadores de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos normalmente utilizados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer no mínimo, dois tipos de serviços. Importante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador”. Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para ser classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de análise, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

DIMENSÕES DE SEGMENTAÇÃO DOS 3PLS

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de provedores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas, conforme a tabela 1 a seguir:

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Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados, numa primeira fase, em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:

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A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de 3PLs contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos integradores. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos integradores; o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento nos aspectos conceituais, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos. Estes dois grupos básicos podem ser subdivididos em sub-grupos com base em outras dimensões de segmentação como escopo geográfico, indústrias atendidas e propriedade dos ativos.

No que se refere ao escopo geográfico, os PSLs podem ser classificados em regionais, nacionais, ou globais. Atualmente percebe-se uma forte tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço geográfico de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação nacional ou internacional.

A política de especialização em certos tipos de clientes é uma outra tendência clara. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Nos países mais desenvolvidos, exemplos típicos de indústrias prioritárias para especialização são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à especialização com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), a mais geral de todas as dimensões de segmentação é aquela que divide os operadores com base nas características dos ativos. Uma primeira característica diz respeito a propriedade dos mesmos, ou seja, a que divide os PSLs entre os baseados em ativos e os não baseados em ativos. Os primeiros possuem ou operam ativos de transporte ou armazenagem, e os segundos sub-contratam os ativos e sua operação com terceiros . Segundo Africk (1994), existem também os PSLs híbridos, isto é, aqueles que apesar de possuírem ativos físicos também contratam ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, partes de um grupo onde as “empresas-mães” possuem os ativos logísticos, e as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação.

Os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pelo contratante, mas utilizará o mesmo ativo para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza certos ativos exclusivamente para um determinado cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994).

Uma última dimensão de segmentação dos PSLs tem a ver com sua origem. Uma análise histórica indica que são várias as origens: a Exel Logistics, por exemplo, teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa.

Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de PSL melhor do que o outro; o que há são tipos de PSLs mais adequados às necessidades de empresas específicas. Daí a importância de classificar os PSLs nas diversas dimensões identificadas.

PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PSLS

Um dos principais entraves ao crescimento dos PSLs é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de contratos recém fechado. Um CEO descreveu a situação da seguinte maneira: “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos norte-americanos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problemas.

A questão do treinamento é vista como outra grande geradora de problemas. Devido à necessidade de rápida entrada em operação quando da celebração de um novo contrato, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos provedores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas de TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a experiência relativamente recente dos operadores logísticos no Brasil, a variedade de denominações e definições a respeito dos PSLs, assim como as inúmeras possibilidades de atuação, fica clara a necessidade de estudar o mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil, com o objetivo de orientar as empresas no processo de seleção e contratação de operadores. Esta foi a motivação para uma pesquisa de campo com um grupo composto de oito dos mais conhecidos operadores logísticos no Brasil, cujo resultado será apresentado numa próxima edição da Tecnologística.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

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Autores: Paulo Fleury e Aline Ribeiro

PERCEPÇÃO DE SUCESSO E O GRAU DE SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS EM PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO NO BRASIL

As parcerias logísticas são relacionamentos cooperativos estabelecidos entre embarcadores e prestadores de serviço logístico. De maneira geral, desenvolvem-se parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade da distribuição física), sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evitando ainda a perda de flexibilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Neste sentido, diversos autores, como DEVLIN et al. (1988), apresentam as relações de parceria como alternativa à verticalização da distribuição física ou à contratação de prestadores de serviço logístico via livre mercado. Isto porque as parcerias logísticas têm se mostrado soluções mais eficientes e flexíveis em diversas situações concretas, sobretudo quando são levados em consideração os custos incorridos para o cumprimento de um determinado nível de serviço de entrega.. Apesar de membros secundários do canal, os prestadores de serviços logísticos vêm desempenhando um papel-chave para que os embarcadores (fabricantes e fornecedores) ofereçam a seus clientes não apenas o produto em si, mas também outras atividades ou serviços de valor agregado.

Este artigo apresenta as conclusões obtidas com relação ao processo de elaboração da percepção do sucesso em quatro parcerias logísticas no Brasil, além da determinação de como o nível de sofisticação destas parcerias afeta a percepção de sucesso. Os casos foram selecionados com base em embarcadores e prestadores de serviço logístico com reputação e imagem reconhecidas em seus respectivos mercados. Destes quatro estudos de caso, dois prestadores de serviço logístico têm sede em São Paulo, um no Rio de Janeiro e outro no Paraná. As entrevistas dos estudos de caso foram gravadas e conduzidas pessoalmente ao longo dos meses de setembro e outubro de 1997, contando com auxílio de um roteiro de entrevistas desenvolvido especificamente para tal finalidade. Os entrevistados são atualmente responsáveis pela distribuição física nos fabricantes (a totalidade ocupava cargos de gerência) e nos representantes dos prestadores de serviço logístico.

  1. REFERENCIAL TEÓRICO: A QUESTÃO DO SUCESSO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Trataremos nesta seção de duas questões básicas na bibliografia existente sobre parcerias. Apesar de interrelacionadas entre si, estas questões apresentam-se ainda pouco estruturadas e analisadas com maior profundidade na literatura. São elas:

* Qual a natureza do sucesso num relacionamento de parceria, ou seja, o que é uma parceria de sucesso?

* Dado que foi entendido e definido sucesso na parceria, como avaliar seu nível de sucesso?

O sucesso na parceria passa necessariamente pela colaboração conjunta e não mais por ações pontuais, as quais tradicionalmente eram a base de todas as relações comerciais (KANTER, 1994). Segundo BLEEKE et al. (1995), para que a colaboração conjunta seja a mais produtiva possível, é necessário que as empresas envolvidas possuam capacitações complementares. Em outras palavras, o potencial para ocorrência de conflitos será tão maior quanto menor for o grau de complementaridade entre os parceiros (p.ex. atuação geográfica, produtos e serviços oferecidos etc). Assim como BLEEKE et al. (1995), KANTER (1994) concorda que as parcerias entre empresas de um mesmo canal apresentam maiores chances de sucesso que as parcerias (alianças) entre empresas de um mesmo setor que atuam em canais logísticos distintos. As alianças são relacionamentos mais instáveis porque são formadas por organizações que competem diretamente entre si, possuindo as mesmas capacitações chave, atuando nos mesmos mercados geográficos e apresentando as mesmas habilidades funcionais.

A avaliação do nível de sucesso numa parceria pode ser decomposta em várias dimensões, que vão além da simples avaliação de resultados operacionais ou financeiros. A parceria, pela natureza de sua definição, é uma proposta de negócios de longo prazo e, como tal envolve, tanto fatores tangíveis (explícitos ou facilmente mensuráveis) quanto fatores intangíveis (implícitos ou de difícil mensuração). Os fatores tangíveis incluem, por exemplo, parcela de mercado, custos de maneira geral, retorno sobre o investimento, giro de estoques ou  nível de serviço. Já os fatores intangíveis dizem respeito, por exemplo, às condições para o acesso a novos canais de distribuição, ganho de reputação, novos clientes ou oportunidades de negócio, associação à imagem do parceiro, etc. Numa escala mais ampla, ambos os fatores contribuem para a formação de uma visão conjunta sobre o que seria uma relação de parceria bem sucedida.

Foram identificadas duas linhas de periódicos que exploram como estes fatores interagem entre si, determinando o nível de sucesso numa parceria. A primeira engloba publicações focadas em estratégia empresarial, como, por exemplo, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of General Management, Journal of Business Strategy etc. A segunda reúne publicações voltadas à pesquisa de marketing e logística, mais precisamente, ao estudo do comportamento dos atores envolvidos (indivíduos, organizações, etc) numa relação comercial: Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing Research, Journal of Retailing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, International Journal of Purchasing & Materials Management, Journal of Business Logistics etc.

De modo geral, o grupo das publicações em estratégia empresarial limita o estudo sobre o sucesso da parceria à perspectiva tangível, atribuindo-lhe maior relevância e reservando um papel secundário aos fatores intangíveis de sucesso. Por exemplo, segundo BLEEKE et al. (1995) “uma parceria é bem sucedida se ambas as partes alcançarem seus objetivos estratégicos e obtiverem um retorno igual ou superior ao seu custo de capital”. KANTER (1994) afirma que “o valor presente líquido (VPL) de um ‘projeto de parceria’ deve ser medido comparativamente ao VPL de outros processos da empresa”. Em outras palavras, a parceria de sucesso seria aquela cujo VPL é superior ao dos outros processos da organização. Esta escala comparativa limitaria de certa forma a abrangência das mudanças que uma organização estaria disposta a se submeter para se adequar a uma parceria, visto que este processo de mudança, conforme RAMSAY (1996), imobiliza recursos que poderiam ser alocados a outros atividades que trariam retorno mais rápido.

Mesmo que os níveis de serviço no cliente final ou da taxa de retorno sobre determinado investimento sejam fáceis de ser mensuradas, os fatores tangíveis não possuem poder suficiente para explicar totalmente a avaliação que é feita do sucesso de uma parceria. Isto ocorre por dois motivos básicos. Em primeiro lugar, é extremamente complexo separar os resultados (ou o retorno) decorrentes única e exclusivamente do esforço organizacional individual daqueles decorrentes do esforço conjunto. A dificuldade em isolar a contribuição de cada parceiro para o progresso da parceira faz com que sua avaliação de sucesso transcenda cálculos feitos a priori ou a posteriori com relação ao retorno financeiro de cada parte envolvida. Em segundo lugar, a dinâmica relativa a valores e percepções como confiança, cooperação, e comprometimento, pode influenciar positivamente a execução de diversas tarefas em conjunto e seus resultados tangíveis, uma vez que cria condições favoráveis ao planejamento conjunto, ao compartilhamento de informações, e a maneira pela qual um parceiro percebe a contribuição relativa do outro parceiro.

A linha de publicações de marketing e logística aborda em maior profundidade a problemática exposta nos dois parágrafos anteriores. São vários os trabalhos que relacionam o sucesso na parceria com um leque de diversos fatores tangíveis e intangíveis. Apesar dos estudos pioneiros de ANDERSON et al. (1984,1990) e FRAZIER et al. (1988); BUCKLIN et al. (1993) abordaram de modo mais conciso e melhor estruturado a questão da avaliação do nível de sucesso numa parceria e seus fatores determinantes. Dado que numa parceria o desempenho conjunto é o elemento-chave, os autores propuseram uma medida de benefício conjunto como indicador de sucesso, a qual chamaram de sucesso gerencial percebido. Os autores definem sucesso gerencial percebido como “a extensão do comprometimento mútuo e de avaliações positivas com relação à produtividade e demais benefícios (tangíveis ou intangíveis) do relacionamento”. Esta definição de sucesso gerencial percebido é bastante similar à definição de satisfação na parceria proposta por ANDERSON et al. (1984), isto é, “o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas”. A figura 1 ilustra os principais determinantes do sucesso gerencial percebido numa parceria. Os sinais positivos (+) indicam uma relação de crescimento direta (p.ex., quanto maior for a afinidade do relacionamento, maior será o sucesso gerencial percebido). Já os sinais negativos (-) indicam uma relação de crescimento inversa (p.ex., quanto maiores forem os custos de transação, menor será o sucesso gerencial percebido). Dois sinais simultaneamente (é o caso do (+) ou (-)) indicam que a relação de crescimento das variáveis pode ser direta ou inversa, dependendo da situação. Por exemplo, o impacto da formalização contratual sobre a afinidade da parceria não pode ser determinado a priori, e vai depender do estilo de contrato adotado.

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A formalização contratual não deveria ser excessiva, permitindo que além da troca rotineira de informações operacionais, a parceria seja capaz de desenvolver outros canais de comunicação para tratar de questões gerenciais ou até mesmo estratégicas (BUZZEL et al., 1993; DEVLIN et al., 1988; KANTER, 1994). Conforme verificado por OUCHI (1980), sólidas relações comerciais entre empresas fundamentam-se no nível de envolvimento e participação conjuntos, e quanto maior for este nível, mais as empresas tenderão a assumir uma postura de cobrança. A formalização excessiva pode inibir a proatividade com relação a esta postura de cobrar do parceiro maior empenho, engessando a relação comercial com o passar do tempo.

A seguir, a descrição dos três fatores determinantes do sucesso gerencial percebido da parceria.

  • Indicadores de Performance do Negócio: é um conjunto tangível de indicadores de performance da parceria. Este conjunto inclui indicadores financeiros e de posicionamento de mercado como ROI, market-share, pay-off, investimentos alocados, custos incorridos, etc.
  • Afinidade: É reflexo direto do grau de semelhança presente nas metas, objetivos, estilo gerencial, filosofia operacional e na cultura organizacional. SONNENBERG (1992), por exemplo, aponta a agilidade no processo decisório de ambas organizações como importante fator para o fortalecimento da relação. A afinidade é influenciada positivamente pela existência de uma história pregressa de relações comerciais estáveis.
  • Custos de Transação: são relevantes na medida que afetam o equilíbrio de poder entre as empresas (estabilidade da parceria). Por exemplo, segundo WILLIAMSON (1975), a maior necessidade por investimentos em ativos específicos por uma das partes num ambiente de elevada incerteza traduz-se numa expectativa da outra parte para o aumento do volume (freqüência) de transação. O desequilíbrio de poder surge no momento em que estas expectativas são frustradas e a parceria deixa de ser o posicionamento mais adequado para esta relação comercial (DWYER et al., 1981). Como na prática não existem parcerias ideais, ou seja, regidas plenamente pela confiança existente entre ambas as partes, a parte mais fraca precisará recorrer a salvaguardas contratuais (maior formalização contratual) para limitar sua vulnerabilidade (FRAZIER et al., 1988). Desta forma, temos o aumento nos custos de transação como fator desestabilizador do relacionamento e com impactos diretos no sucesso gerencial percebido.

Percebe-se que o conceito de sucesso gerencial percebido abrange a questão de como as organizações encaram o sucesso na parceria. A dificuldade de quantificar o montante de recursos alocados individualmente, paralelamente a outros aspectos como o desenvolvimento de canais de comunicação e da afinidade entre as partes, torna necessário ponderar os diversos fatores tangíveis e intangíveis relevantes à elaboração de uma perspectiva de sucesso na parceria. Também fica evidente que a formação de parcerias logísticas fundamenta-se na integração como forma de obter reduções de custos através da especialização de cada parceiro, do planejamento conjunto de tarefas via troca de informações, da melhoria no serviço ao cliente, da redução nos níveis de risco; enfim, ganhos de vantagem competitiva no mercado (BOWERSOX et al., 1992). A integração na parceria logística requer, pelo seu caráter particular, a consecução de várias atividades específicas a nível operacional, conforme proposto por GENTRY (1996). Daí surge a necessidade, característica nas parcerias logísticas, de serem definidas formas para avaliação de seu sucesso operacional. Em outras palavras, a avaliação do sucesso operacional de uma parceria é fundamentada na avaliação contínua do desempenho de atividades quotidianas como, por exemplo, a troca de informações, a programação conjunta, a definição de padrões de operação e mecanismos de controle etc.

Por sua vez, a avaliação da performance ou grau de eficiência com que são executadas estas atividades pode ser inferida através da avaliação da qualidade de serviço prestado ao cliente. Trocar informações, planejar em conjunto, definir procedimentos padrão de operação, nada mais são do que meios usados para tangibilizar ou traduzir as expectativas do cliente em especificações de qualidade de serviço logístico. Percebemos, então, que numa parceria logística o sucesso ocorre simultaneamente em dois níveis dependentes entre si: o operacional e o gerencial. O sucesso operacional depende diretamente do gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do fabricante e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo, conforme proposto por PARASURAMAN et al. (1988). Desta forma, quanto menor este gap, maior será o sucesso operacional da prestação de serviço e consequentemente maior o desejo do cliente em dar continuidade ao relacionamento.

  1. O PAPEL DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO DA PARCERIA

Conforme visto nos parágrafos anteriores, a implementação de uma parceria com prestadores de serviço logístico passa necessariamente pelo desenvolvimento de sistemas operacionais e gerenciais, que viabilizam não apenas a troca de informações operacionais, técnicas e estratégicas, mas também as mudanças necessárias nos processos existentes para sua efetiva realização no dia a dia do relacionamento.

O projeto dos sistemas operacionais, conforme mostra a figura 2, apoia-se basicamente na definição do binômio meta-método como base para avaliação do gap entre a qualidade de serviço efetivamente fornecida pelo prestador de serviço logístico e qualidade de serviço esperada pelo fabricante. Quanto menor este gap, maior será o sucesso operacional.

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O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apoia-se na definição de três políticas básicas para a gestão da parceria logística: troca de informações, investimentos, compartilhamento de riscos e benefícios. Estas políticas são reguladas pelo nível de formalização contratual do relacionamento entre o prestador de serviço logístico e seu cliente.

A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. Basicamente, esta política estabelece as bases nas quais as empresas compartilharão informações, definindo não somente os níveis hierárquicos envolvidos e quais informações serão compartilhadas, mas também sua sistemática de troca (programação e rotina) e seus sistemas (telefone, fax, EDI ou e-mail). A política para troca de informações também pode determinar os procedimentos a serem seguidos em situações de emergência ou não previstas inicialmente.

Já a política de investimentos (FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) deve refletir o grau de envolvimento de cada empresa na aquisição e operação de ativos específicos ou não e no treinamento ou intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada e complementada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. Estas duas políticas afetam diretamente os indicadores de performance do negócio, que por sua vez determinam maior ou menor necessidade para investimentos em ativos específicos.

Como o poder de barganha do fabricante é geralmente maior que o poder de barganha do prestador de serviço logístico, sua por maiores investimentos em ativos ou treinamento de recursos humanos pode desequilibrar a parceria. Neste sentido, o nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros etc (BUCKLIN et al., 1993). A figura 3 ilustra esta relação.

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Temos então que, quanto maior for a avaliação positiva das três políticas básicas que compõem o projeto do sistema gerencial de uma parceria, maior será o sucesso gerencial percebido do relacionamento de parceria.

  1. GRAU DE SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

Na implementação de uma parceria logística, a abrangência e a complexidade dos sistemas operacionais e gerenciais são determinadas por fatores ambientais (externos e internos) específicos de cada caso, os quais podem atuar como forças positivas ou negativas ao seu desenvolvimento. Em virtude disso, LAMBERT et al. (1996) afirmam que, conquanto muitas parcerias apresentem alguns elementos e características em comum, não há simplesmente uma relação ideal de características relativas aos sistemas gerenciais e operacionais que seja adequada para todas as situações. Dado que cada parceria possui seu próprio conjunto de motivações iniciais, bem como facilitadores, restrições e critérios de seleção; as arquiteturas dos sistemas operacionais e gerenciais vão variar caso a caso.

Desta forma, o autor classifica os componentes dos sistemas gerenciais e operacionais da parceria em três níveis de sofisticação. Por exemplo, vemos conforme a tabela 1, que o projeto dos sistemas operacionais da parceria é formado por duas componentes principais: procedimentos operacionais (método) e padrões de qualidade de serviço (meta). Cada uma destas componentes apresenta várias características, como por exemplo, os padrões de qualidade de serviço, que caracterizam-se pela estipulação dos indicadores de desempenho e por sua abrangência. Em parcerias pouco sofisticadas ou do tipo I, por exemplo, os indicadores de desempenho são determinados unilateralmente e não abrangem todo o processo. Já em parcerias muito sofisticadas, ou do tipo III, os indicadores de desempenho são elaborados conjuntamente, focam no desempenho do fabricante e do prestador de serviço, e abrangem todo o processo.

O mesmo ocorre com o projeto dos sistemas gerenciais, formado pelas componentes: troca de informações, política para divisão de riscos e benefícios, formalização contratual e política de investimentos. Por exemplo, a política de investimentos caracteriza-se em investimentos em ativos específicos e em pessoal. Parcerias logísticas pouco sofisticadas (tipo I) apresentam pequeno ou nenhum investimento em ativos específicos e treinamento de pessoal. Já em parcerias muito sofisticadas (tipo III) há aquisição conjunta de ativos de alto valor e há forte intercâmbio e/ou treinamento de pessoal.

De acordo com a tabela 1, é possível traçar um perfil padrão para a parceria, se todos os seus componentes gerenciais e operacionais pertencerem ao tipo I, II ou III.

  • Perfil padrão de parceria logística do tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Perfil padrão de parceria logística do tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (transportes, contabilidade, vendas, etc).
  • Perfil padrão de parceria logística do tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para a duração do relacionamento.
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Normalmente, as parcerias logísticas de sucesso apresentarão as dimensões de seus sistemas operacionais (planejamento e mecanismos de controle) e gerenciais (políticas para troca de informações, investimentos e compartilhamento de riscos e benefícios) variando entre estes três níveis. Dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de sofisticação (cf. figura 4).

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Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos sistemas operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para o fabricante no longo prazo.

  1. FATORES DETERMINANTES DO GRAU DE SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

A tabela 2 contém a classificação consolidada das parcerias documentadas nos quatro estudos de caso realizados por WANKE (1998). Esta classificação foi elaborada de acordo com as características de seus projetos de sistemas operacionais e gerenciais vis a vis a tabela 2.

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A tabela acima indica que o grau de sofisticação do sistema gerencial e do sistema operacional são dependentes entre si. Em outras palavras, parcerias com sistemas operacionais pouco (muito) sofisticados tendem a apresentar sistemas gerenciais pouco (muito) sofisticados. Especificamente, os quatro estudos de caso apontam que o grau de sofisticação dos sistemas operacionais e gerenciais de uma parceria com prestadores de serviço logístico vai depender da conjunção de quatro fatores básicos (cf. figura 5):

  • a abrangência da operação, isto é, se a operação é regional ou a nível nacional;
  • as características do produto a ser movimentado como, por exemplo: atratividade ao roubo, perecibilidade, fragilidade, peso, volume, valor agregado;
  • as exigências com relação aos níveis de serviço ao cliente;
  • a segmentação ou não da base de clientes, tornando mais complexo o atendimento de suas necessidades.
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Quanto mais intensos forem estes fatores, maior parece ser a probabilidade de serem estruturados sistemas operacionais sofisticados, que por sua vez demandam sistemas gerenciais sofisticados. Sistemas operacionais sofisticados e articulados com sistemas de informação são as bases para um melhor desempenho na distribuição física.

Ao se garantir a estabilidade e consistência dos indicadores de desempenho operacional, o fabricante e o prestador de serviço logístico podem direcionar sua atenção para questões gerenciais. Isto porque sistemas operacionais sofisticados geralmente são estruturados a partir de vultosos investimentos, levando à formulação das três políticas básicas do sistema gerencial: troca de informações, investimentos em ativos específicos e divisão de riscos e benefícios que regulem a parceria.

Ao contrário, em sistemas operacionais mais simples, geralmente não existem sistemas para remediação de falhas, rastreamento de veículos ou gerenciamento de risco. Operações mais simples praticamente não necessitam de políticas reguladoras de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios. Daí o fato dos sistemas gerenciais serem menos sofisticados nestas situações.

Devemos ressaltar, entretanto, que sistemas operacionais simples não implicam necessariamente ineficiência e ineficácia, apenas contam com um aparato menor de procedimentos e tecnologias tanto para o dia a dia, quanto para lidar com situações emergenciais.

  1. O IMPACTO DA SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS SOBRE A PERCEPÇÃO DE SUCESSO DA PARCERIA LOGÍSTICA

Conforme visto nestes quatro estudos de caso, a sofisticação dos sistemas operacionais de uma parceria geralmente tem como contrapartida a sofisticação de seus sistemas gerenciais. Operações sofisticadas são intensivas em capital e demandam consideráveis investimentos. Por sua vez, consideráveis investimentos requerem não apenas uma única política que os regule, mas também o apoio de uma política para compartilhamento de riscos e benefícios, tornando o gerenciamento da parceria mais sofisticado.

Desta forma, quando a sofisticação operacional é elevada, estas políticas gerenciais são articuladas e coordenadas por contrato de caráter específico, onde é praticamente estabelecido que o cumprimento de suas metas balizará o sucesso da parceria. Nas parcerias mais sofisticadas (primeiro e quarto casos) o contrato firma os parâmetros a partir dos quais será avaliado seu sucesso, do ponto de vista gerencial, assumindo um papel mais administrativo que estratégico, conforme proposto por LAMBERT et al. (1996).

Isto não implica necessariamente que os contratos não detalhem o acordo operacional da parceria, definindo, por exemplo, responsabilidades ou metas para indicadores de desempenho e prevendo cláusulas de escape. Em parcerias sofisticadas o detalhamento contratual da operação faz com que ambas as partes “se sintam mais protegidas” para formalizar questões com investimentos futuros vis a vis um dado nível de movimentação ou utilização de capacidade. Vemos que mesmo assim, a questão do sucesso permanece atrelada a sua perspectiva gerencial.

Por outro lado, em parcerias menos sofisticadas, o sucesso será avaliado sobretudo pela perspectiva operacional de atendimento aos indicadores de desempenho estipulados. Isto porque sistemas operacionais simples, conforme verificados no segundo e terceiro casos, apesar de não demandarem considerável aporte de capital e consequentemente sistemas gerenciais sofisticados, são mais vulneráveis a falhas. Nestas situações a parceria é regida por contratos informais ou “morais”, os quais dependem da palavra das pessoas, da tecnologia envolvida e sobretudo do desempenho operacional verificado no dia-a-dia. Percebe-se que o sucesso é, nestes casos, influenciado fortemente pela perspectiva operacional.

  1. CONCLUSÃO

Tanto o sucesso operacional quanto o sucesso gerencial são condições necessárias, porém não suficientes isoladamente, para se verificar a manutenção de uma parceria logística (cf. figura 4). É preciso que haja, por parte dos embarcadores, a percepção estratégica da distribuição física, através da consideração de seus prestadores de serviço logístico como extensão de suas próprias unidades de negócio. Esta visão engloba não somente a própria rede logística do fabricante, mas também seu posicionamento na cadeia logística perante seus clientes ou fornecedores (imagem, relacionamento, etc).

A ocorrência simultânea do sucesso operacional e do sucesso gerencial é favorecida por um contexto de cooperação e comprometimento no longo prazo. Assim, conforme proposto por ARKADER (1997), ao estudar as relações de fornecimento enxuto na indústria automobilística brasileira, a percepção estratégica do papel dos fornecedores é fundamental para a consecução da parceria, atuando como elemento complementar à integração operacional e gerencial. Na parceria logística, esta integração estratégica favorece o projeto conjunto da operação de distribuição física, ao passo que sedimenta os parâmetros que vão balizar seu sucesso gerencial percebido. Devemos ressaltar, entretanto, que a percepção estratégica de um prestador de serviço logístico como extensão da estrutura do fabricante não implica, a priori, elevado grau de afinidade, confiança, equilíbrio de poder e bons indicadores de desempenho. Todas estas dimensões serão verificadas ou não no decorrer do relacionamento, e dependerão não só da integração operacional (dia-a-dia), como também dos sistemas para troca de informações e das políticas de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios estabelecidas ao longo do relacionamento.

BURNES et al. (1997) corroboram esta perspectiva, afirmando que “numa parceria as empresas podem colaborar simultaneamente em diferentes níveis, que vão do operacional ao estratégico”. Ao nível operacional, a integração de atividades e processos é pré-condição para o aumento da eficiência na relação comercial. Já no nível gerencial, uma característica que fortalece a integração é a existência de uma estrutura clara para determinação de custos, preços e lucros para ambas as partes (política de compartilhamento de riscos e benefícios). Por fim, ao nível estratégico, a integração é verificada com a presença dos seguintes elementos: (a) comprometimento no longo prazo; (b) postura proativa de ambas as empresas; (c) filosofia de que a parceria deve ser boa para ambas as empresas. O autor também ressalta que, apesar da importância da integração estratégica como elemento para consolidação da parceria e minimização de conflitos e desconfiança, a parceria logística é desenvolvida no dia-a-dia (integração operacional) e pela criação de mecanismos que conciliem a operação com a estratégia da parceria (integração gerencial).

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VANTAGENS COMPETITIVAS E ESTRATÉGICAS NO USO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida alguma, uma das mais importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto a nível global quanto a nível local. Segundo Bowersox (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos operadores logísticos entre 1990 e 1995. O mercado para estas empresas que em 1995 nos EUA era de US$ 7,0 bilhões, deve atingir um total de US$ 60 bilhões em 2002. Também na Europa este fenômeno parece estar ocorrendo. Segundo  o jornal inglês, Financial Times, um dos mais conceituados periódicos especializados em negócios em todo o mundo, “elos cada vez mais fortes e próximos estão sendo forjados entre as empresas produtoras e seus prestadores de serviços logísticos”. No Brasil, tal fenômeno é também uma realidade.

Mas o que é um operador logístico? Uma boa definição seria: “Um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”. Esta definição reflete uma série de características dos operadores logísticos, características estas que ficam mais evidentes quando comparadas com as dos prestadores de serviços especializados, ou seja transportadoras, armazenadores, gerenciadoras de recursos humanos e de informação, etc.. A tabela 1 a seguir procura confrontar as principais características de um operador logístico integrado com as de um prestador de serviços especializados.

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TIPOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS E SUAS ORIGENS

De uma maneira geral pode-se afirmar que, sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos se caracterizam por possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem, etc.. Os operadores baseados em gestão e informação não possuem ativos operacionais próprios. Eles vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. Existe uma controvérsia sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados que detém. Por outro lado, os defensores dos operadores baseados em informação afirmam que por não estarem comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor solução possível para atender um determinado cliente.

No que diz respeito à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de  operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades. No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem ou informação, que através de parcerias ou aquisições  ampliam sua atuação para oferecer um serviço ampliado e integrado de logística para seus clientes. No segundo caso encontram-se empresas industriais ou comerciais, que por terem  desenvolvido uma alta competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua atividade através de criação de empresa  prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros. A tabela 2 a seguir apresenta exemplos no Brasil e no exterior de empresas com os dois tipos de origem.

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O QUE CONSIDERAR NO MOMENTO DE DECIDIR SOBRE A UTILIZAÇÃO DE OPERADOR LOGÍSTICO

A decisão de utilização ou não de um operador logístico, pode ser qualificada como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as operações. Sobre esta questão existe uma ampla literatura que  pode ser considerada clássica. De uma maneira geral, o problema se concentra na análise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.

Os argumentos a favor da verticalização partem do pressuposto de que fazer internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operação. A  redução de custos seria obtida pela eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação. Considerando que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, a execução interna permitiria a apropriação deste lucro, ou seja, a eliminação da margem. Por outro lado, uma série de custos de transação, tais como impostos, comunicações, deslocamento e coordenação seriam eliminados se a tarefa fosse executada internamente. Por outro lado, ao decidir executar a operação com recursos próprios, a empresa teria maior controle sobre variáveis como qualidade, prazos,  disponibilidade, flexibilidade, devido à proximidade, exclusividade e facilidade de coordenação.

Embora pareçam lógicos, estes argumentos nem sempre se materializam na prática, devido a não ocorrência de alguns dos pressupostos. O argumento de que é possível obter menores custos através da eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação, só é verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma eficiência operacional semelhante à do operador logístico. Na verdade, na maioria da vezes tal fato não ocorre.

Por ser capaz de explorar melhor as economias de escala, por ser especializado e focado, e muitas vezes  por possuir menores custos de mão de obra, terceiros tendem a ter custos substancialmente inferiores aos de uma empresa não especializada. Por outro lado, o argumento de que numa operação interna é mais fácil garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade, não é também necessariamente verdadeiro. E o principal motivo é que a execução interna dos serviços tende a criar a síndrome do monopólio.. Ou seja, o fato de ter a garantia da exclusividade no fornecimento, não sofrer concorrência externa, e não ter que atender a exigências crescentes do mercado, tende a gerar um processo de acomodação e resistência a mudanças, que muitas vezes resulta na deterioração dos serviços e da eficiência com o passar do tempo. Por estas razões, em muitos casos, uma decisão de entregar a um terceiro a execução de parte da operação pode resultar numa combinação de menores custos e melhores serviços para o contratante.

FATORES QUE TEM FAVORECIDO A CONTRATAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Em todo o mundo, o ambiente econômico e empresarial tem passado por grandes transformações, que vem se acelerando nos últimos 15 anos. Como resultado, as operações logísticas tem se tornado mais complexas, (o que tende a gerar mais custos) mais sofisticadas tecnologicamente, (implicando em maiores e mais freqüentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico. (por permitir maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva), favorecendo a utilização de especialistas.

São cinco os principais fatores que tem pressionado a logística no sentido de maior complexidade, como mostra a figura 1 a seguir.

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O desenvolvimento tecnológico, assim como a difusão do conceito de diferenciação, tem induzido as empresas a um processo contínuo de lançamento de novos produtos, resultando daí numa proliferação de produtos. Para a logística, cujo papel é disponibilizar o produto certo, na hora certa, no local correto, a proliferação representa mais complexidade e maiores custos.

A globalização, que implica na compra e venda de produtos em qualquer local do planeta, resulta em maior número de clientes e fornecedores, maior número de locais para suprimento e distribuição, maiores distancias a serem percorridas, maior complexidade cultural e regulatória.

A política de segmentação de mercados, implica na necessidade de utilização de variados canais de distribuição para o mesmo produto, e no estabelecimento de diferentes padrões de serviço para diferentes segmentos. Para a logística isto significa a necessidade da criação de estruturas flexíveis, capazes de atender diferentes exigências sem implicar em aumentos significativos de custos.

As constantes inovações tecnológicas, combinadas com a política de lançamentos freqüentes de novos produtos, tem como uma de suas conseqüências a diminuição do ciclo de vida dos produtos. Exemplos marcantes deste fenômeno podem ser encontrados, por exemplo, nas indústrias de alta tecnologia como a informática e telecomunicações, e  nas indústrias de moda como vestuário e calçados. Ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de obsolescência do estoque, criando para a logística a necessidade de diminuir os tempos dos ciclos de produção e distribuição, assim como os níveis de estoque.

A crescente exigência por melhores serviços por parte dos clientes e consumidores é um outro fator que tem contribuído para aumentar a complexidade logística. No caso do clientes institucionais, sejam eles indústria ou comércio, a pressão é por maior consistência, freqüência, e velocidade de entrega. Os movimentos just-in-time na indústria, e ECR e QR no varejo são os sinais mais evidentes desta nova tendência por parte dos clientes institucionais. No caso dos consumidores finais, a demanda é pela facilidade de poder fazer compras remotas (telefone, internet, catálogo) e receber no local desejado, na hora conveniente.

Objetivando gerenciar eficazmente esta crescente complexidade, as organizações logísticas tem buscado uma maior sofisticação tecnológica. As maiores oportunidades se encontram nas tecnologias de informação, que envolvem tanto hardware quanto software, e tem aplicações tanto no fluxo de dados e informações, quanto nas operações de transporte e armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware são os códigos de barras, leitora ótica, rádio freqüência, EDI, GPS,  enquanto das tecnologias software são os data warehouse, roteirizadores, sistemas ERP, sistemas GIS, simuladores, e sistemas de planejamento de redes.

AS VANTAGENS COMPETITIVAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação tecnológica tem contribuído de forma decisiva  para aumentar a demanda por operadores logísticos.  Ao prestar serviços para um substancial número de terceiros, geram economias de escala, que viabilizam investimentos contínuos em ativos, tecnologias, e capacitação gerencial e operacional. Além disso, por estarem prestando serviços para um variado conjunto de empresas, pertencentes a diferentes setores, tem a oportunidade única de aprender com a experiência de terceiros, através de um processo contínuo de benchmarking. Como resultado, os operadores logísticos tem o potencial de operar com menores custos e oferecer melhores serviços do que operações executadas internamente.

Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio, e maior flexibilidade operacional.

Uma das principais tendências do atual ambiente empresarial é a busca pela maximização do retorno sobre os investimentos. Um número crescente de empresas tem implementado o conceito de EVA (economic value added), visando perseguir este objetivo. Ao transferir sua operação logística para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informação, e até mesmo estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento.

A inovação e o aprendizado permanentes são, cada dia mais, um requisito básico para que as empresas se mantenham vivas e competitivas. No atual ambiente, a competitividade passa a ser um alvo móvel, o que exige foco na atividade, e excelência operacional. Ao delegar a atividade logística para um operador externo competente, os executivos da empresa contratante liberam tempo e energia para se dedicar à difícil e estratégica missão de desenvolver e aperfeiçoar a competência central do seu negócio.

No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e demanda, e a diferentes exigências do mercado, é um requisito para a sobrevivência. Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, ganhando por conseqüência flexibilidade operacional.

PROBLEMAS POTENCIAIS NA UTILIZAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Apesar do potencial de vantagens competitivas, identificadas anteriormente, a utilização de operadores logísticos não está livre de problemas.

O primeiro deles é o risco de perder o acesso a informações chave do mercado. O envolvimento no dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades da operação, e  com as mudanças no ambiente do negócio. Ao delegar para um terceiro este tipo de contato a empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias.

Um segundo problema  potencial é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia a dia as empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por exemplo, custos, flexibilidade, consistência / confiabilidade, inovatividade, velocidade, etc. Estas escolhas deveriam ser feitas a partir de uma estratégia competitiva previamente definida, e modificadas a medida que mudam as condições de competição no mercado. Além disso, diferentes clientes em diferentes mercados, exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre  contratante e o operador contratado, tende a gerar um descompasso de percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando como conseqüência descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de responder a mudanças nas condições do negócio.

Um terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de conquistar o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do que é possível alcançar. Isto gera tensões que precisam ser monitoradas para evitar frustrações de ambos os lados.

Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança. Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logística e deixar nas mãos de um terceiro ativos, informações e know-how, a mudança de fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operação interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa contratante.

Para minimizar a possibilidade de ocorrência de problemas na contratação de operadores logísticos, o caminho natural é, portanto,  seguir um procedimento analítico estruturado que permita decidir, em bases mais objetivas possíveis, sobre a conveniência de terceirizar, e com quem terceirizar.

QUATRO PERGUNTAS BÁSICAS AO SE DECIDIR POR UM OPERADOR LOGÍSTICO

A  experiência acumulada por diversas empresas no processo de terceirização com operadores logísticos, aponta para as vantagens de um procedimento estruturado na análise da decisão. Este procedimento se baseia na busca de respostas a quatro perguntas básicas, conforme indicado na tabela 3 a seguir.

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O QUE SE DESEJA GANHAR? 

Delegar a um operador externo a responsabilidade pelas atividades logísticas envolve custos e riscos significativos, que precisam ser compensados por ganhos advindos da decisão de terceirizar. Portanto, um passo fundamental no processo decisório é definir o mais claramente possível quais os ganhos possíveis de serem alcançados com a contratação de um terceiro. Existem pelo menos quatro dimensões de ganhos potenciais: 1) redução de custos; 2) melhoria da qualidade dos serviços; 3) aumento da rentabilidade do negócio; 4) crescimento do market share.

A redução de custos pode se dar pela diminuição das despesas administrativas, pela redução de estoques, e pela diminuição dos custos de transporte, armazenagem e movimentação. A melhoria da qualidade dos serviços pode resultar, por exemplo, de maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior  pontualidade nas entregas. O aumento da rentabilidade do negócio pode ser obtido através de menores investimentos em ativos, economias de escala, e maior eficiência devido ao maior foco na competência central do negócio. Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos de mercado, ou expansão nos mercados já explorados, função da maior capilaridade e capacidade de distribuição do operador logístico contratado.

QUE CARACTERÍSTICAS DEVE TER O OPERADOR LOGÍSTICO?

Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo é identificar um operador logístico que tenha um conjunto de características necessárias para garantir que os resultados almejados sejam alcançados. Dada a importância estratégica da decisão, o relacionamento entre o contratante e o operador externo tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de compatibilidade entre as necessidades e características dos parceiros. Estas características de compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes: 1) atitudes gerenciais; 2) padrões de convivência; 3) filosofia empresarial; 4) estrutura / imagem

As atitudes gerenciais dizem respeito a postura das empresas em questões como o treinamento de empregados, valorização de trabalho em equipe, e cooperação técnica com terceiros. Os padrões de convivência envolvem a pré-disposição para fixação de objetivos comuns, para disponibilização de informações operacionais e estratégicas, e para repartição de ganhos e perdas. A filosofia empresarial se refere a estratégias de crescimento, políticas de investimentos e de inovação de produtos e processos. A estrutura e imagem se referem ao tamanho relativamente ao contratante, a solidez financeira e a sofisticação gerencial e tecnológica.

Estabelecer as características necessárias e encontrar um operador / parceiro com estas características, representa um passo fundamental para aumentar as chances de sucesso no uso de um operador logístico.

QUE INSTRUMENTOS GERENCIAIS DEVEM SER ESTABELECIDOS?

Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é de fundamental importância a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e controle para  monitorar a operação terceirizada. Estes instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicações inter-empresas, compartilhamento de custos e benefícios, características do contrato, e investimentos na operação e nas pessoas.

COMO AVALIAR OS RESULTADOS?

Com  base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas informações obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, torna-se possível avaliar os resultados da operação terceirizada, e utilizar esta avaliação como mecanismo de retro-alimentação para aperfeiçoar tanto operação quanto os mecanismos de planejamento e controle.

BIBLIOGRAFIA

1) Bowersox, D.; Closs, D.  Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process . McGraw Hill, 1996.

2) Lambert, D.; Emmelhainz, M.; Gardner, M. Developing and Implementing Supply    Chain Partnership. The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, Number 2, 1996

3) Caderno Especial ABML: O Conceito de Operador Logístico. Revista Tecnologística, ano IV, Número 39, fevereiro de 1999.

DESENVOLVENDO E IMPLEMENTANDO PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Este artigo aborda em detalhes o processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviços logísticos, abrangendo não apenas as principais etapas envolvidas, mas também o processo de determinação do nível de integração operacional e gerencial mais adequado para cada situação.

Antes de prosseguirmos, entretanto, temos que ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização no dia-a-dia. Desta forma, um fabricante ou um varejista não pode e não deve formar, a princípio, parceria com qualquer  transportador, armazenador ou prestador de serviço logístico no sentido mais amplo do termo. É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação benefício/custo no futuro. O Modelo do Processo de Parcerias, que apresentamos na figura 1, é um instrumento bastante útil neste sentido.

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Este modelo é formado por três componentes principais: Motivadores, Características do Parceiro e Instrumentos Gerenciais e Operacionais.

Os Motivadores (ou ganhos desejados) são as razões que levam um fabricante ou varejsta à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns etc), melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de entrega, percentual de pedidos corretos etc), obter vantagem competitiva por focar nas competências-chave do negócio ou estabilizar receitas e desepesas (fluxo de caixa) através de contratos de longo prazo.

Já as Características do Parceiro em potencial refletem diversos aspectos como suas atitudes gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e a capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de convivência no que diz respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização de informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia empresarial refletida na capacidade de planejar conjuntamente e a imagem da empresa do mercado.

Finalmente, os Instrumentos Gerenciais e Operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no curto e longo prazos do relacionamento. Definição indicadores de desempenho e de procedimentos e métodos constituem exemplos de instrumentos operacionais enquanto que a política para troca de informações, política de investimentos e o grau de formalização contratual constituem exemplos de instrumentos gerenciais.

Os próximos parágrafos discutem em maiores detalhes cada um destes três componentes.

MOTIVADORES

Uma questão crucial que deve ser colocada é como avaliar se os motivadores de uma empresa (por exemplo, reduzir estoques, melhorar níveis de serviço etc) são suficientes à formação de uma parceria com prestadores de serviço logístico.

Em primeiro lugar, os motivadores devem existir não apenas para o fabricante ou varejista mas também para o prestador de serviço. Devemos prestar atenção que os motivadores para formação de parcerias geralmente são diferentes entre os diversos membros da cadeia de suprimentos, variando da perspectiva do fornecedor, do varejista ou do prestador de serviço. Isto geralmente demanda a necessidade de extensas reuniões para conciliar interesses diversos em prol de objetivos comuns. Um exemplo muito freqüente é a negociação para a parceria entre um fabricante, cujas principais motivações geralmente são a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, e um prestador de serviço logístico, interessado em maior estabilidade de volume de frete no longo prazo. Se o negócio do fabricante for sazonal, provavelmente a expectativa do prestador de serviço não será integralmente atendida.

A tabela 1 contém um questionário de avaliação interna, que deve ser utilizado individualmente por ambas as empresas interessadas na parceria. Este questionário busca medir se a intensidade com que estão presentes diversas categorias de motivadores é suficiente para iniciar o processo de formação de parcerias.

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Percebemos que este questionário busca quantificar a subjetividade, tangibilizando em termos de probabilidades as reais chances destes motivadores se transformarem em reais benefícios no futuro. Ao ser marcada a alternativa 0%, indica-se que determinado motivador com certeza não vai se concretizar em benefício futuro. Por outro lado, 100% indica total certeza com relação a obtenção deste benefício.

A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 2.

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  • De ZERO até 8 pontos: não existem motivadores suficientes (o pay-off potencial do relacionamento é baixo), devendo a proposta de parceria ser descartada.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto as características de cada empresa devem ser analisadas em maiores detalhes.
  • Finalmente, de 16 a 24 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor, mais uma vez não se descartando análise detalhada das características do parceiro.

CARACTERÍSTICAS DO PARCEIRO

Por outro lado, uma vez avaliada a probabilidade de concretização dos motivadores em benefícios futuros, resta avaliar se o parceiro possui as características adequadas para a formação da parceria. Esta é a etapa mais crítica do processo de análise, pois as características do parceiro não podem ser mudadas ou desenvolvidas a curto prazo, limitação que compromete a possibilidade de sucesso no futuro caso seja feita a escolha equivocada do parceiro.

Contrariamente à avaliação dos motivadores, que deve ser feita individualmente em cada empresa, as características do parceiro devem ser avaliadas conjuntamente, visando quantificar o grau de compatibilidade de objetivos, valores, filosofia empresarial e competências operacionais. Também é utilizado, conforme ilustra a tabela 3, um questionário para avaliação das características do parceiro.

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A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 4.

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  • De ZERO até 8 pontos: ainda que haja elevadas chances dos motivadores se concretizarem no futuro, existe forte incompatibilidade entre as características de cada empresa.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto deve ser avaliado cuidadosamente o nível de integração adequado ao relacionamento.
  • Finalmente, de 16 a 20 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor.

NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Uma vez avaliadas a probabilidade de concretização dos motivadores esperados e as chances de sinergias futuras com a outra empresa, o passo seguinte é determinar o nível de integração adequado à parceria. Na realidade, o nível de integração de uma parceria depende basicamente da combinação de forças entre os motivadores para a parceria e as características das empresas em questão, conforme ilustra a tabela 5.

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A seguir a descrição de cada um destes níveis de integração da parceria logística.

  • Tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (produção, distribuição física, vendas etc).• Tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para o término do relacionamento.

Estes três níveis de integração vão estar refletidos no desenvolvimento e adoção de instrumentos gerenciais e operacionais mais ou menos sofisticados, conforme veremos a seguir.

INSTRUMENTOS GERENCIAIS E OPERACIONAIS

Visam a coordenação e controle das parceria logística seja no dia-a-dia das operações e no estabelecimento de diretrizes gerais para o relacionamento. São eles:

  • Estabelecimento procedimentos e métodos:  relativo ao projeto da operação em si, envolvendo questões como recebimento, expedição, armazenagem, embalagem e distribuição física de materiais.
  • Definição indicadores de desempenho: envolve a elaboração de indicadores de produtividade, qualidade, utilização e níveis de serviço, além da definição de parâmetros associados ao que são níveis de desempenho superiores ou inferiores na distribuição física.
  • Política para troca de informações: apóia-se na definição de quais informações serão trocadas, os níveis hierárquicos envolvidos, a rotina e o tipo de sistema (manual ou eletrônico).
  • Formalização contratual: reflete o nível de detalhamento do contrato, com a estipulação de barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, penalidades e horizonte de renovação.
  • Política de investimentos:  envolve a aquisição e operação de ativos dedicados à parceria (armazéns, veículos, sistemas de rastreamento e controle de cargas etc), além do treinamento e capacitação de recursos humanos (motoristas, conferentes, ajudantes de carregamento etc)

Normalmente, nas parcerias logísticas de sucesso apresentarão a sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais vai variar estes três níveis. Desta forma, dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de integração.

Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos instrumentos operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para a vantagem competitiva do fabricante ou varejista no longo prazo. A tabela 6 ilustra estas diferenças.

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ALGUNS EXEMPLOS

Nesta seção apresentamos casos reais de parcerias entre fabricantes e prestadores de serviço logístico, as quais em função das características e das motivações de cada empresa assumiram diferentes níveis de integração.

  • Exel Logistics & Nabisco (Reino Unido): A Nabisco no Reino Unido acredita que a melhor forma de se relacionar com seus parceiros consiste no estabelecimento de regras básicas logo no início do relacionamento. O contrato com a Exel Logistics (seu principal prestador de serviço logístico) tem renovação anual e contempla itens como procedimentos para dissolução da parceria e cláusulas prevendo alteração das circunstâncias iniciais. Este é um exemplo característico de parceria do Tipo I.
  • Robin Transport & General Motors (EUA): A Robin Transport foi pioneira no desenvolvimento de carretas com paredes de lona (siders), facilitando e agilizando o carregamento e descarregamento de peças nas instalações da GM em Michigan. Apesar da montadora não haver sido consultada previamente sobre a alteração nos veículos, beneficiou a Robin Transport com a condição de transportadora preferencial e bonificação no preço do frete.  Esta é uma situação característica do Tipo III, na qual o prestador de serviço teve recompensada sua compreensão a respeito das necessidades de entregas de peças à GM.

CONCLUSÃO

Este artigo apresentou um modelo para auxiliar as empresas no processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviço logístico. Foi visto como as características das empresas bem como suas motivações ao novo relacionamento podem influenciar o nível de integração da parceria e consequentemente o nível de sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais.

O questionários de avaliação interna ilustram que cada parceria pode apresentar um padrão específico de desenvolvimento, e que por isto buscar a integração do Tipo III não deve ser necessariamente o objetivo principal das empresas envolvidas.

O ESTÁGIO DE EVOLUÇÃO DO SUPRIMENTO INTERNACIONAL EM EMPRESAS BRASILEIRAS – A PERSPECTIVA DOS “INTERNATIONAL FREIGHT FORWARDERS”

O objetivo deste trabalho é apresentar resultados de pesquisa sobre o mercado existente e potencial de prestação de serviço logístico de suprimento internacional, por parte dos “International Freight Forwarders” (IFFs), em empresas de grande porte que atuam no Brasil.

No exterior, mais e mais empresas estão respondendo aos desafios inerentes à internacionalização dos negócios utilizando-se de prestadores de serviços logísticos em atividades fora de suas “core competencies”, em busca de flexibilidade e de capacitações fora de suas especialidades.

Os resultados indicam que o papel dos IFFs no processo de suprimento internacional das empresas brasileiras ainda é o de simples prestador de serviços de movimentação física, apresentando um nível incipiente de adoção tecnológica e de integração ao sistema produtivo das empresas.

Apesar das condições favoráveis encontradas no cenário internacional, a pesquisa não verificou evidências de que as empresas brasileiras estejam adotando mudanças inovadoras em seu processo de suprimento internacional que favoreçam a demanda por serviços “value added” de apoio ao processo produtivo das empresas.

Área Temática: Produção Industrial e de Serviços
INTRODUÇÃO 

A globalização dos mercados e o acirramento da competição têm aumentado enormemente a complexidade logística das empresas. Com a concorrência internacional, as empresas estão experimentando um mercado cada vez mais exigente por melhores serviços com altos níveis de eficiência. Nesse novo ambiente competitivo, o cliente consumidor final passa a ser o ponto focal de uma relação de causa e efeito, o qual propaga uma forte demanda por racionalização e customização, em toda a cadeia de suprimento.

Na Europa, EUA e Ásia, empresas líderes estão adotando estratégias globais de suprimento, manufatura e distribuição visando usufruir de vantagens comparativas e de escala do ambiente econômico internacional para manterem a expansão de seus negócios e o alto nível de competitividade em seus setores. No entanto, a maior dispersão geográfica das operações gera, nestas empresas grandes desafios na gestão diária de seus negócios. Isto tem estimulado às empresas concentrarem seus esforços em atividades de sua competência, delegando aquelas atividades acessórias às empresas especializadas.

Mais e mais empresas estão respondendo aos desafios inerentes à internacionalização dos negócios utilizando-se de prestadores de serviços logísticos em atividades fora de suas “core competencies”, em busca de flexibilidade e de capacitações fora de suas especialidades. Segundo Bowersox (1996), a abrangência desses serviços relacionados à logística internacional apresenta forte ritmo de crescimento, demonstrando que as empresas contratantes estão ávidas por soluções inovadoras para contornar as dificuldades impostas por um ambiente de negócios mais complexo. O autor observa que as incertezas do ambiente internacional se somam às domésticas em razão de questões relacionadas à diversidade, distância, demanda e regulamentação.

De fato, Rao (1994) observou que o grau de importância estratégica das atividades associadas à logística internacional é um dos principais fatores que influenciam a contratação de serviços de terceiros. O autor também encontrou evidências de que o nível de importância desses fatores são, por sua vez, influenciados pelo nível de complexidade da rede logística, do processo de movimentação e do produto.

Tanto a GM  quanto a Dupont  são bons exemplos de empresas que optaram pela contratação de operadores logísticos na movimentação de materiais e produtos acabados, integrando-os à estratégia global de apoio à sua manufatura e marketing. A estratégia adotada foi trabalhar em conjunto com os International Freight Forwarders (IFFs) na movimentação intermodal, ao contrário de simplesmente repassa-los a carga a ser transportada. Em ambos os casos, o uso intensivo de sistemas de informação é identificado como condição necessária para o sucesso dessas parcerias logísticas, onde os prestadores de serviços se integram ao sistema logístico de seus clientes. Estes operadores logísticos mantêm um cuidadoso planejamento de toda a movimentação, o qual começa desde a programação de entrega até o destino, trabalhando de maneira reversa através de todos os elos da cadeia de suprimento. No caso da GM, planos de contingência entram em ação quando necessário, mantendo as linhas de montagem alimentadas por via aérea, até o restabelecimento do fluxo normal, por via marítima.

Bowersox (1990 e 1996) aponta duas razões principais para o crescimento desse tipo de serviço: economia de escala que gera oportunidades de ganhos de eficiência; e “expertise” na prestação de serviços necessários, visando a eficácia operacional. No entanto, o autor também identifica a necessidade de se desenvolver um formato de relacionamento interorganizacional mais estável já que estes prestadores de serviços se inserem como parte integral do sistema logístico das empresas contratantes. Isto se torna ainda mais importante em situações onde existem investimentos pesados em equipamentos especializados. Nestes casos, o relacionamento tende a ser de longo prazo, mais conhecido como parceria logística. A diferença fundamental entre as parcerias e a tradicional contratação de serviços de terceiros é seu formato inovador, no qual as partes compartilham os ganhos de eficiência.

Um outro aspecto de grande relevância observada é a tendência das empresas embarcadoras em concentrar suas operações em poucos IFFs. Isto, de certa forma é conseqüência da necessidade de  relacionamento mais estreito entre as partes, e da busca de oportunidades de economia de escala nas operações. Nos exemplos da GM e Dupont supracitados, assim como no da Eastman Kodak Co. , estas empresas reduziram drasticamente o número de IFFs como resultado dos esforços por maior racionalização da logística internacional.

Özsomer (1993) aponta para uma pesquisa recente  que revela que 92% das empresas dos EUA se utilizam dos serviços de IFFs. O autor também argumenta que o aumento do comércio internacional tem motivado pequenas e médias empresas a se lançarem às exportações devido ao crescimento da concorrência nacional e internacional. Estas empresas não mais se encontram protegidas no mercado doméstico, sendo o conhecimento sobre mercados emergentes uma grande motivação para o uso dos IFFs e também um importante critério de seleção.

Outro ponto de extrema relevância para a expansão dos serviços logísticos está relacionado a capacidade de manipulação de informação por parte dos IFFs. Isto é devido a recente revolução nas comunicações que fez surgir o EDI , as redes integradas de comunicação e satélites; a revolução na capacidade de processamento de dados com o advento de microprocessadores cada vez mais possantes; e o surgimento de sistemas de suporte a decisão (“Management Information System”-MIS). Por exemplo, a Digital Equipment Corporation  é uma empresa que se apoia em sofisticado sistema computacional para a avaliação periódica de toda sua rede de instalações e fluxo logístico, no âmbito mundial.

Segundo a experiência de grandes empresas internacionais a competência em projetar e prestar serviços logísticos integrados deve estar fundamentada em capacitações desenvolvida a partir do uso intensivo de tecnologia de informação. A Eastman Kodak Co., ao reduzir o número de IFFs de 16 para um único prestador de serviço, considerou a capacidade de comunicação e de rastreamento como principais critérios de seleção.

De fato, a tecnologia de informação é identificada como fator de diferenciação competitiva entre os operadores logísticos. No entanto, mesmo nos EUA, o nível atual de adoção de tecnologia de informação no processo de suprimento das empresas é considerado como incipiente, tanto no aspecto de “hardware” quanto no de “software” .

Por exemplo, o uso apropriado do EDI muitas vezes resulta em informações mais precisas e em tempo real, a um custo menor do que outros sistemas tradicionais (ex.: formulários, telefone e fac-símile). No entanto, apesar de se observar um rápido avanço do EDI nas empresas em geral, o nível de adoção desta tecnologia no setor de transporte ainda está abaixo da média nos EUA. Pesquisa recente indica que o nível de adoção do EDI é de cerca de 50% em empresas de transporte. Por outro lado, a mesma pesquisa indica que 85% dos IFFs estarão utilizando EDI nos próximos anos.

Em suma, o EDI foi apontado como necessário, mas não suficiente, para o sucesso dos IFFs. Segundo a mesma pesquisa, as empresas de vanguarda se destacarão pelo uso adequado de novas tecnologias de informação em sua operações. Esta pesquisa também demonstrou que os IFFs de grande porte estão mais conscientes dos benefícios do EDI do que os menores.

No Brasil, o mercado de prestadores de serviços logísticos ainda encontra-se em fase inicial de organização. São poucas as empresas que prestam serviços abrangentes e de qualidade. No âmbito do suprimento internacional, a situação se agrava por falta de infra-estrutura do país, seja portuária, de telecomunicação ou viária. Estes obstáculos inibem o surgimento de operadores logísticos, eficientes e eficazes, que tenham condições de oferecer um pacote único de serviços, desde o ponto de origem de fornecimento, passando pelos vários estágios da movimentação intermodal, até o destino final (ou seja, serviço porta-a-porta).

A tendência de terceirização de atividades fora das “core competencies” e de concentração do uso dos IFFs, assim como o aumento das exigências por mais serviços com qualidade ao menor custo, observada em empresas no cenário internacional, aponta para mudanças importantes no papel dos IFFs como prestadores de serviços logísticos às empresas que atuam no Brasil. Esta é a motivação principal para o desenvolvimento desta pesquisa, que visa conhecer o estágio atual e as perspectivas dos IFFs como prestadores de serviços logísticos.

Esta pesquisa tem como objetivo investigar o mercado existente e potencial para a prestação de serviço logístico de suprimento internacional em empresas de grande porte. As perguntas de pesquisa a serem respondidas são as seguintes: Quais são os serviços atualmente utilizados no suprimento internacional nas empresas de grande porte localizadas no Brasil? Quais desses serviços são oferecidos pelos IFFs? Atualmente existe demanda para o serviço porta-a-porta? Quais são as perspectivas de desdobramentos futuros da demanda por serviços logísticos?

METODOLOGIA

Esta pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira tem como o objetivo obter informações gerais sobre o sistema de suprimento internacional vigente nas empresas, considerando: (1) os serviços utilizados durante o processo de suprimento internacional; (2) quais destes serviços são oferecidos pelos prestadores de serviços (IFFs); e (3) a qualidade dos mesmos. A segunda fase teve como objetivo verificar a existência de planos de mudanças na estratégia de manufatura e suprimento das empresas que favoreçam o papel do operador logístico como prestador de serviços “value added” , tais como operações de pré-montagem de subconjuntos à linha de montagem, de processamento de embalagem e a armazenagem.

A coleta de dados da primeira fase da pesquisa foi obtida através de questionário estruturado, o qual foi desenvolvido com base em pesquisa bibliográfica  e, entrevistas preliminares com empresas embarcadoras e com um IFF. Uma lista inicial de serviços oferecidos no mercado foi apresentada às empresas entrevistadas, tendo estas empresas a oportunidade de acrescentar outros serviços não considerados. Aos entrevistados foi solicitado que indicassem se utilizavam os serviços listados, assim como o nível de qualidade percebida para cada um deles, utilizando-se de uma escala Likert.

O Quadro I apresenta a lista de possíveis serviços utilizados no processo de suprimento internacional das empresas que foi incluída no questionário adotado nesta pesquisa. Durante as entrevistas iniciais esta lista de serviços foi testada e validada. Os serviços tradicionais dos IFFs, ou seja, o transporte intercontinental desde o porto/aeroporto de origem até o porto/aeroporto de destino, foram avaliados segundo algumas dimensões de desempenho de serviço, quais sejam: tempo de ciclo, consistência do prazo, freqüência, flexibilidade operacional (exemplo: entregas urgentes), habilidade de resposta à imprevistos (exemplo: mudanças de itinerário durante a movimentação devido a problemas portuários, etc.).

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Ao final de cada entrevista, a cada entrevistado foi pedido uma avaliação geral dos IFFs utilizados, em termos de preço e qualidade, utilizando-se de uma escala Likert.

A segunda fase foi desenvolvida através de entrevista não estruturada, quando se pode avaliar as perspectivas de mudanças do processo de manufatura e suprimento nas empresas que pudessem influenciar a forma atual de relacionamento com seus IFFs. Neste caso, procurou-se estabelecer contatos com executivos da alta administração das empresas pesquisadas devido ao enfoque mais estratégico das questões a serem levantadas.

O conjunto de empresas entrevistadas foram selecionadas, através do periódico “Melhores e Maiores” segundo os seguintes critérios: alto percentual de insumos importados, faturamento superior a US$ 100 milhões/ano e localização no Vale do Paraíba e no ABCD Paulista.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Características Gerais

A fase de coleta de informações teve duração de dois meses, tendo sido finalizada em outubro de 1996. A análise das 21 empresas pesquisadas indicou que a grande maioria destas empresas pertenciam basicamente a quatro setores: Eletroeletrônico, Telecomunicação, Automobilístico e Químico/Farmacêutico. Destas 21 empresas entrevistadas, 76% efetivamente responderam ao questionário, enquanto 46% participaram da segunda fase.

O Quadro 2 apresenta as características gerais do conjunto das empresas pesquisadas.

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Portanto a empresa típica da amostra desta pesquisa, considerando a mediana como parâmetro de análise, caracteriza-se por:

• ser multinacional de grande porte, com faturamento em torno de US$ 400 milhões;

  • ter tido crescimento de 24% nos últimos dois anos;
  • prever um crescimento de 15% para os próximos dois anos;
  • ter as compras de insumo representando 45% do faturamento, das quais 60% são importadas;
  • ter cerca de 90% da importação feita pelo modal marítimo, movimentando 462 TEU /ano.Segundo o Quadro 2, as empresas pertencentes a amostra da pesquisa apresentam características bem diferentes entre si.Em casos de empresas multinacionais, foram identificados duas tipologias do fluxo físico de suprimento internacional, classificados segundo a origem dos insumos adquiridos: “intercompany” e terceiros.• A importação “intercompany”, a qual caracteriza-se por uma gestão de suprimento centralizada na matriz da empresa, que abrange decisões tais como políticas de compras da corporação e critérios de seleção de fornecedores e prestadores de serviços logísticos (IFFs). Neste caso, a movimentação física é administrada pela matriz, cabendo pouco campo de manobra gerencial por parte da filial durante o fluxo físico, até a chegada ao porto/aeroporto de destino;• Na importação de terceiros, a filial detém um grau maior de controle sobre as operações de suprimento. Em geral, a filial tem liberdade de escolha do fornecedor e prestadores de serviço logístico.

    O modal marítimo caracterizou-se como o meio de transporte internacional básico, utilizado pelas empresas embarcadoras pesquisadas para o fluxo de importação da Europa, Estados Unidos e Ásia. Foi observado que o modal aéreo é utilizado apenas quando o valor do insumo tem volume pequeno e alto valor agregado, ou como contingência operacional.

    O Composto e a Qualidade dos Serviços Prestados

    Os serviços utilizados no processo de suprimento internacional, segundo as empresas pesquisadas, podem ser divididos naqueles relacionados à movimentação física e aos serviços acessórios. Os serviços de movimentação que ocorrem desde a saída física da carga até o destino final no Brasil estão listados no Quadro 3 abaixo, ordenados segundo o fluxo físico observado no suprimento internacional.

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De uma forma geral, os resultados apresentados no Quadro 3 indicam que o nível médio de satisfação percebida pelas empresas usuárias sobre o conjunto dos serviços de movimentação é maior quando o modal de transporte intercontinental é o aéreo. Ou seja, as empresas avaliaram o pacote de serviço marítimo com um nível de satisfação de 6,8, enquanto o pacote de serviço aéreo recebeu 7,4. Diferenças significativas foram observadas nos serviços de desconsolidação e armazenagem alfandegária no Brasil.

A armazenagem, tanto no exterior quanto no Brasil, foi observada como o serviço de movimentação com o menor nível de utilização por parte das empresas entrevistadas. Por outro lado, o serviço de armazenagem alfandegária no Brasil foi melhor avaliado do que a armazenagem no exterior.

O Quadro 3 também demonstra que os serviços de transporte, tanto de retirada/entrega (no Brasil) quanto de coleta (no exterior) são os mais requisitados pelas empresas. Porém a qualidade destes serviços é avaliada de forma diferente quando o modal intercontinental é considerado.  No caso do modal marítimo, esses serviços são os mais bem avaliados, com 7,2 de nível de satisfação. Por outro lado, no caso do modal aéreo, esses serviços foram percebidos como o quarto em qualidade, apesar de terem recebidos o mesmo nível de satisfação (7,2 ).

Em geral, os IFFs prestam os serviços de coleta nos fornecedores, armazenagem no exterior e consolidação no exterior. Os outros serviços, a saber a desconsolidação no Brasil, a armazenagem alfandegada no Brasil e o transporte de entrega, são prestados por empresas independentes. Ou seja, os IFFs oferecem serviços de movimentação desde o fornecedor até o porto/aeroporto no Brasil. A empresa embarcadora fica com o encargo de contratar e gerenciar os serviços de movimentação em solo brasileiro.

Em apenas dois casos os IFFs ofereciam todos os serviços de movimentação física, porta-a-porta, aos seus clientes.

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O Quadro 4 demonstra que os serviços acessórios associados a disponibilidade de equipamentos especializados, beneficiamento, EDI e processamento de dados não estão sendo utilizados pelas empresas pesquisadas. Em geral, estes serviços são encontrados em relacionamento, de longo prazo, entre operadores logísticos e empresas contratantes. Estes serviços se enquadram como “value added”, os quais são muitas vezes a base de diferencial competitivo entre os operadores logísticos no exterior.

Com relacão ao uso do EDI, o nível de adoção deste recurso em empresas brasileiras está muito aquém das empresas norte-americanas. Enquanto que os resultados desta pesquisa não indicaram o uso de EDI na logística internacional em empresas brasileiras, nos EUA, os resultados de pesquisa aponta para um nível de utilização de 50%.

Os entrevistados indicaram que o serviço acessório de informação de apoio, o qual está relacionado a rastreabilidade da carga, é feito basicamente por telefone ou fac-símile. Este serviço foi avaliado como apenas razoável, recebendo uma avaliação ao redor de 6,0 para ambos os modais. Em nenhum caso foi identificado algum tipo de interligação de sistemas de informação entre empresas contratante e o IFFs.

Não foi observado a interligação via EDI entre empresas prestadoras de serviço e empresas contratantes pesquisadas.

O desembaraço aduaneiro não é um serviço bem avaliado no que diz respeito a qualidade, apesar de estar presente em todas as operações de importação. Este serviço é oferecido por empresas independentes, com a exceção de duas empresas entrevistadas. Nestes casos, a empresa que oferece os serviços de desembaraço disponibiliza terminais de computador para a consulta por parte da empresa embarcadora.

Em suma, os resultados demonstram que o conteúdo de tecnologia de informação utilizado entre as empresas embarcadoras e os IFFs é muito baixo.

Quanto a Qualidade dos Serviços Prestados pelos IFFs:

O Quadro 5 apresenta a avaliação dos entrevistados quanto a qualidade dos serviços de movimentação intercontinental prestados pelos IFFs, considerando tanto o modal marítimo quanto o aéreo. O nível de serviço foi avaliado segundo as seguintes dimensões de desempenho: tempo de ciclo, consistência do prazo, freqüência, flexibilidade operacional e habilidade de resposta.

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Em geral, observa-se que as empresas contratantes estão mais satisfeitas com os serviços dos IFFs, via modal aéreo. Embora não se tenha verificado diferenças significativas, o suprimento  internacional por modal aéreo recebeu melhor avaliação em todas as dimensões de qualidade consideradas nesta pesquisa. Enquanto o serviço marítimo recebeu, em média, 6,5 na avaliação, o aéreo foi percebido com um nível de qualidade de 7,0.

Via de regra, as empresas entrevistadas afirmaram que o alto nível de incerteza no processo de importação via modal marítimo é contornado por altos níveis de estoque e o uso do modal aéreo como contingência. Esta afirmação aponta para uma situação onde as empresas aparentam estar acomodadas com o baixo nível de eficiência em que operam, dadas as condições atuais de infra-estrutura e de legislação aduaneira do país.

Quanto a Avaliação da Relação Preço e Qualidade dos Serviços Prestados pelos IFFs:

O Quadro 6 apresenta uma avaliação geral dos IFFs por parte dos clientes, quanto ao preço e a qualidade dos serviços prestados. Neste sentido, observa-se que existe um razoável nível de satisfação entre as empresas pesquisadas.

No entanto, a pesquisa mostrou que apenas duas empresas, ou 12,5% do total da amostra, recebem serviço porta-a-porta de seus IFFs. De fato, durante as entrevistas ficou evidente que as empresas não estão, no estágio atual, demandando serviços mais sofisticados de seus IFFs. A busca por aperfeiçoamento está relacionado à melhorias em eficiência dos processos existentes. Conforme será visto a seguir, mudanças em processos consistem em ponto chave para o surgimento de demanda por serviços logísticos mais avançados.

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Perspectivas de Mudanças no Processo de Suprimento

Esta segunda fase da pesquisa teve como objetivo verificar se existem planos de mudanças na estratégia de suprimento e manufatura das empresas que favoreçam o papel do operador logístico internacional (IFFs) como prestador de serviços “value added”, tais como a pré montagem de subconjuntos, processamento de embalagem e armazenagem.

Já que durante a primeira fase não foi identificada uma só empresa que utilizasse de serviços “value added” de operadores logísticos, as empresas entrevistadas na segunda fase foram selecionadas em função de características que as colocavam como mais propensas à globalização de suas estratégias de suprimento e manufatura. Neste sentido, os setores automobilístico, eletroeletrônico e telecomunicação se destacaram pelo nível atual de internacionalização das fontes de suprimento, pelo alto valor agregado das importações e pelo processo de manufatura caracterizado pelos diversos estágios de montagem de componentes.

A seguir estão listadas questões importantes sobre as perspectivas de mudanças nas empresas, a partir das entrevistas realizadas, segundo a percepção dos executivos:

* Redução dos estoques;
* Redução de custos;
* Redução no tempo de suprimento;
* Redução do número de fornecedores;
* Redução e padronização de componentes;
* Aumento da freqüência de entregas em menores lotes;
* Aumento do percentual de itens no sistema JIT (“just in time”).
* Aumento de flexibilidade
* Entrega pré programadas
* Concentração nas “core competencies”, passando à terceiros atividades relacionadas à pré montagem, embalagem e fornecimento às linhas de montagem
* O desembaraço aduaneiro como parte do pacote de serviços do operador logístico

Os aspectos supracitados, segundo os argumentos levantados na revisão bibliográfica feita anteriormente, podem ser considerados favoráveis ao surgimento de demanda de IFFs com um pacote de serviços ampliado de apoio ao processo de suprimento internacional das empresas. No entanto, os entrevistados citaram uma série de motivos que inibem a contratação desses prestadores de serviços, quais sejam:

* Perda de flexibilidade;
* Aumento de custos;
* Incertezas quanto a confidencialidade;
* Baixa confiabilidade;
* Condicionamento às políticas da Matriz no exterior;
* Baixo valor agregado de insumos.

É interessante observar que os entrevistados não relacionam as perspectivas de mudanças em suas empresas com uma potencial participação de operadores logísticos em seus processos de manufatura e suprimento internacional. Ou seja, os entrevistados não estão convencidos dos eventuais benefícios deste tipo de relacionamento. Este fato fica claro quando verificamos que os objetivos de redução de custos e aumento de flexibilidade não são percebidos como benefícios de uma possível utilização de serviços integrados de terceiros.

Foi também observado a necessidade de implantação de sistemas de informação integrados e o equacionamento de entraves burocráticos e regulatórios do país (ex.: Zona Franca de Manaus), como pré requisitos para um relacionamento de parceria viável entre empresas embarcadores e prestadores de serviços logísticos integrados.

No entanto, não foi identificado clara intenção de se utilizar operadores logísticos, incluindo os IFFs, integrados ao processo de suprimento, de manufatura ou de distribuição. Em suma, os depoimentos de executivos não indicam uma forte propensão à utilização de serviços “valued added” de operadores logísticos.

Como foi visto anteriormente, e apesar dos resultados desta pesquisa, são muitas as experiências de empresas internacionais que se integram operacionalmente com operadores logísticos, onde o sucesso depende de uma relação de parceria entre as partes. Nestes relacionamentos, muitas vezes são necessários investimentos em recursos dedicados, de tecnologia de informação e de movimentação física. A velocidade e a precisão de informações abundantes entre as partes aparecem como fatores fundamentais para que os benefícios plenos de uma operação integrada sejam usufruídos.

CONCLUSÃO

A pesquisa identificou que são poucas as empresas que demandam ou recebem serviço porta-a-porta. Isto significa que estas empresas se utilizam, de mais de um operador logístico, para obter os serviços necessários de movimentação física e acessórios no processo de suprimento internacional, desde o ponto de origem até o destino. Por outro lado, também não foi identificado o uso de serviços “value added” de terceiros, por parte das empresas contratantes.

Os resultados apontaram para o fato de que o papel dos IFFs no processo de suprimento internacional das empresas brasileiras ainda é o de simples prestador de serviços de movimentação física, não apresentando nível significativo de integração ao sistema produtivo das empresas. Em geral, os  IFFs oferecem serviços de movimentação, desde a fonte de suprimento internacional até o porto/aeroporto brasileiro, não se envolvendo em atividades relacionadas ao deslocamento até o destino final. Mesmo nos casos de exceção, onde os IFFs prestam serviço porta-a-porta, não foram observados quaisquer nível de envolvimento destes prestadores de serviços com a estratégia produtiva destas empresas embarcadoras.

Os serviços aduaneiros, de entrega e de armazenagem alfandegária constituem oportunidades para o desenvolvimento de serviços integrados por IFFs nacionais. Segundo os entrevistados, os grandes IFFs internacionais relutam em estender seus serviços além dos portos/aeroportos brasileiros. O conhecimento das particularidades operacionais e legais do Brasil constituem em fator importante para o desenvolvimento de parcerias entre operadores nacionais e operadores logísticos internacionais de grande porte.

As empresas entrevistadas avaliaram como satisfatório o nível de serviço prestado por seus IFFs. Porém, os serviços requisitados não apresentam qualquer nível de sofisticação em termos de tecnologia de informação. Tanto a integração de sistemas de informação, quanto o EDI, ferramenta fundamental ao desenvolvimento de serviços de vanguarda e de parcerias, ainda não fazem parte da realidade da logística internacional das empresas. Ou seja, a rastreabilidade das cargas, em tempo hábil, fundamental à previsibilidade e, conseqüentemente, à racionalização do planejamento e programação da produção encontra-se em níveis abaixo dos encontrados em outros países. Em suma, o mercado atual de prestação de serviços no processo de suprimento internacional é ainda incipiente no Brasil.

Apesar das condições favoráveis encontradas no cenário internacional, a pesquisa não verificou evidências de que as empresas brasileiras estejam adotando mudanças inovadoras em seu processo de manufatura que favoreçam a demanda por serviços “valued added” que pressuponha a integração dos IFFs ao processo logístico das empresas. No entanto, a tendência de globalização dos mercados indicam que são grandes as possibilidades de crescimento futuro dos serviços logísticos integrados, visto que a abertura do mercado brasileiro é ainda incipiente. São muitas as empresas que ainda hesitam em aumentar seus suprimentos de fontes internacionais pela baixa confiabilidade desta opção, mesmo nos casos em que os custos de compra são menores.

BIBLIOGRAFIA

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FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

O objetivo deste artigo é estudar a dinâmica do relacionamento de parcerias entre clientes e operadores logísticos, através da utilização de um modelo conceitual que contemple não somente os estágios sucessivos no desenvolvimento deste tipo de relacionamento, mas também suas motivações iniciais à formação de parcerias, seus facilitadores e as diferentes perspectivas com as quais pode se medir o grau de sucesso neste relacionamento.

Na primeira parte do artigo introduz-se a questão da parceria entre duas organizações dentro do atual ambiente de mundialização dos mercados e revolução tecnológica. Na segunda parte deste artigo, a parceria (confiança) é posicionada como alternativa à integração vertical (hierarquia) e às transações de mercado (preço). Já na terceira seção é abordada a relevância e a atualidade do tema para as empresas brasileiras. A quarta seção é dedicada a comentários sobre alguns modelos existentes no que diz respeito à formação de parcerias logísticas, bem como ao detalhamento do modelo proposto utilizado como ferramenta no estudo de caso. Na quinta seção é apresentado o estudo de caso realizado sobre a formação, implementação e administração de uma relação de parceria entre uma empresa do setor fonográfico e um operador logístico. Finalmente, a sexta seção é dedicada as conclusões do trabalho.

ÁREA TEMÁTICA: PRODUÇÃO INDUSTRIAL E SERVIÇOS

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

  1. INTRODUÇÃO 

Ao longo da década de 80, várias transformações influenciaram as relações de compra e venda entre várias organizações que operam no mesmo canal de distribuição . A reestruturação das corporações em busca de maiores níveis de qualidade e produtividade, a mundialização dos mercados e o surgimento de novas tecnologias de processamento e transmissão de dados desempenharam e vêm desempenhando papel chave na mudança nas relações de negócios entre empresas. A penetração cada vez mais rápida em novos mercados, ou a consolidação de uma certa posição em outros, passam muitas vezes pela adoção de novas estratégias gerenciais do processo de distribuição física na cadeia de suprimentos. Através da expansão das fronteiras organizacionais, empresas têm se mostrado capazes de eliminar ineficiências e duplicidade de atividades nas interfaces da cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo que aumentam os níveis de serviço ao cliente final, seja ele fabricante, atacadista, varejista ou o consumidor final.

Particularmente, a mundialização dos mercados está levando diversas organizações a buscarem alternativas para as suas atuais fontes de suprimentos de bens e serviços, para a localização de suas instalações de produção e distribuição, bem como para seus mercados consumidores. Esta crescente pressão deriva de diversas condições mercadológicas como, por exemplo, o deslocamento da balança de poder da indústria para o varejo, a dispersão dos padrões de demanda por diversos nichos de consumo, e também pelo desenvolvimento de arranjos alternativos nos canais de distribuição.

Em segundo lugar, o contínuo desenvolvimento e difusão de tecnologias de processamento e transmissão de dados mais velozes e acessíveis permite a coleta e a troca de informações em tempo real nos canais de distribuição. Esta característica agiliza o processo de avaliação e tomada de decisão, tornando-os viáveis em relações contratuais, visto que estende o alcance de controle de cada um dos membros do canal às atividades subseqüentes do processo de distribuição física (LA LONDE et al., 1989). Por exemplo, sistemas de informação em tempo real permitem atualizações imediatas sobre o nível dos produtos em estoque num varejista, permitindo aos seus fornecedores reprogramar os cronogramas de produção e distribuição em tempo hábil, caso seja necessário, de modo a maximizar a produtividade dos recursos alocados.

É neste cenário de profundas transformações, onde as organizações voltam-se cada vez mais para suas capacitações chave, que surge a demanda pela aquisição externa de determinadas atividades ou processos logísticos num prestador de serviços. Desta forma, o propósito básico destas novas relações contratuais é aumentar a eficiência e a eficácia das práticas de negócios na cadeia de suprimentos, via criação de vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Especificamente, o desenvolvimento de parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade das fontes de suprimento) sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evita a perda de flexbilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Mais especificamente, os benefícios e limitações da integração vertical são complexos e as organizações, em diferentes circunstâncias com diferentes objetivos, têm probabilidade de tomar diferentes decisões. A questão de integração vertical que todas as organizações devem responder é relativamente simples, mesmo se a decisão em si não o for (SLACK et al., 1997). As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de um organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para ela competir mais efetivamente em seus mercados? A decisão deve refletir as prioridade competitivas da organização. Por exemplo, se os pricipais objetivos de desempenho de uma operação são confiabilidade de entrega e atendimento a mudanças de curto prazo nas necessidades de fornecimento dos clientes, a questão-chave a ser perguntada é como a integração vertical melhora a confiabilidade e a flexibilidade da entrega? Neste sentido, diversos autores como DEVLIN et al. (1988) apresentam as relações de parceria inseridas no contexto do planejamento estratégico das organizações,
como uma possível alternativa de aquisição de serviços logísticos as opções integração vertical, livre mercado, consórcios, joint-ventures, etc

  1. TIPOLOGIA DOS RELACIONAMENTOS DE COMPRA E VENDA: SITUANDO AS RELACÕES DE PARCERIA DENTRE AS ABORDAGENS TRADICIONAIS DE SUPRIMENTO

KOTLER (1972) aponta como foco principal de debate na área de marketing as relações de compra e venda (troca), tendo por base quatro conceitos fundamentais. Primeiramente, o ato de troca serve como evento focal entre duas ou mais partes envolvidas. Em segundo lugar, o ato de troca é uma excelente oportunidade de serem identificadas redes de relacionamento entre indivíduos e organizações que participam do mesmo. Em terceiro lugar, é oferecida a oportunidade de serem compreendidas as regras que regem a transferência de bens e/ou a prestação de serviço entre a entidade compradora e a entidade vendedora. Finalmente, e mais importante, há a oportunidade de serem estudados minuciosamente as condições ambientais e processos que permeiam o ato de compra e venda. Por condições ambientais, segundo LANDEROS et al. (1995), devemos entender o conjunto de pressões econômicas (depressão, recessão, tendência inflacionária ou deflacionária, etc), sociais (valores e crenças dos atores de compra e venda), tecnológicas (uso de novas tecnologias de informação, como EDI , que comprimam o tempo de entrega de um produto ou prestação de um serviço), governamentais (regulamentação de modais de transporte) e competitivas (entrada de novos competidores).

Apesar da importância reconhecida e associada às relações de troca, algumas linhas de pesquisa conduzidas pelos acadêmicos de marketing não abordam o exaustivamente o comportamento das organizações envolvidas, ao estudarem o processo de compra e venda como um evento pontual (DWYER et al., 1987). Em trocas pontuais, as partes não apresentam qualquer envolvimento passado e futuro, limitando-se o contato presente à simples transferência de propriedade de um produto ou serviço (FRANKEL, 1995). Temos, portanto, que uma troca discreta é baseada exclusivamente no preço, havendo pequena ou quase inexistente comunicação entre as partes. A aquisição uma única vez de um serviço de frete de um transportador independente, feita à vista, seria exemplo de uma relação pontual entre um cliente e um operador logístico.

MACNEIL (1980, apud. DWYER et al., 1987) apresenta o extremo oposto, diferenciando as transações pontuais das transações contratuais (do inglês relational exchanges) em diversas perspectivas de relacionamento. A mais importante delas é o tempo: enquanto que em trocas discretas não há noção de passado e futuro entre as entidades, em trocas contratuais deve ser observada a história pregressa entre os atores de compra e venda. A tabela 1 resume as principais diferenças entre as transações e as transações contratuais.

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Percebe-se conforme a tabela acima que a integração vertical  situa-se no extremo das transações contratuais (COOPER, 1993, FRANKEL, 1995), em oposição ao extremo das transações discretas, as quais guardam muitas semelhanças com o funcionamento dos livres mercados descritos pela teoria microeconômica. Cabe lembrar que entre estes extremos podem ser definidos inúmeros outros arranjos de compra e venda entre duas ou mais entidades. Entretanto, não é nossa intenção discutir todo um continuum de possíveis relacionamentos de troca, limitando-nos a uma discussão, a seguir, mais ilustrativa que exaustiva, sobre a possibilidade de formação de diversos arranjos de compra e venda.

A teoria das organizações se propõe basicamente a responder três questões: a natureza das organizações, seu desenvolvimento e seu funcionamento (regras e procedimentos) em um dado instante de tempo (AERTSEN, 1993). A análise dos custos de transação proposta por WILLIAMSON (1975) constitui uma ferramenta bastante útil para posicionar o relacionamento de troca entre duas organizações ao longo do continuum definido pelos extremos de integração vertical e livre mercado (HEIDE et al., 1990, COOPER, 1993, AERTSEN, 1993). De acordo com WILLIAMSON (1975), as transações de compra e venda entre duas empresas podem ser regidas por mecanismos completamente hierárquicos (integração vertical), ou por mecanismos completamente baseados em preço (livre mercado) ou por qualquer arranjo alternativo que maximize a eficiência da troca, vide a figura 1. É assumido que o modo de transação mais eficiente irá prevalecer, levando-se em consideração três determinantes fundamentais da magnitude dos custos de transação: a existência de ativos específicos para viabilizar a troca, a incerteza do ambiente externo e a frequência de transação.

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Transações de mercado devem prevalecer quando a especificade dos ativos envolvidos é baixa: vários operadores logísticos competem no mercado oferecendo serviços satisfatórios. Quando a especificidade dos ativos é elevada, a escolha por mecanismos hierárquicos depende do nível de incerteza e do caráter recorrente da transação (AUBERT et al., 1996). A integração vertical deve prevalecer quando a incerteza na aquisição do suprimento ou na mensuração dos indicadores de performance ocorrer paralelamente a uma elevada frequência de transação. Por outro lado, quando os níveis de incerteza não são tão elevados, há espaço ao desenvolvimento de relações contratuais de longo prazo, como as parcerias.

BOWERSOX et al. (1992) sugerem que o grau de dependência mútua entre as organizações envolvidas é elemento básico para classificação não apenas de transações regidas por mecanismos de mercado ou integradas verticalmente, mas também para uma diversa gama de relacionamentos híbridos (parcerias, joint ventures, consórcios, etc). Devemos lembrar que o grau de dependência mútua é resultado direto de como são combinados os determinantes dos custos de transação propostos por WILLIAMSON (1975). A seguir, descreveremos brevemente outros relacionamentos tradicionais de compra e venda.

  • Joint Ventures: são relacionamentos que envolvem alguma forma de propriedade ou de equivalência patrimonial entre as empresas. Dentre as principais motivações encontradas na literatura para formação de joint ventures destacamos a sinergia associada na troca rápida de informações, economias de escala e maior facilidade para penetração em novos mercados (COOPER, 1993).
  • Fornecedores Exclusivos/Consórcio de Fornecedores: relacionamento entre organizações onde uma das partes dedica a totalidade de seus recursos para um único comprador. Este comprador poderia, por exemplo, obter a exclusividade no uso da frota do fornecedor (transportador), exercendo maior ou menor grau de controle sobre a operação de distribuição (programação de embarque, emissão de romaneios, roteirização, etc). Em casos mais extremos, os veículos do fornecedor apresentariam o nome do comprador, o padrão de cores da corporação contratante e/ou alguns anúncios (AERTSEN, 1993).
  • Parcerias: relacionamento formado entre duas entidades independentes na cadeia logística a fim de serem atingidos objetivos e benefícios em comum. Vantagens logísticas como economias de escala na distribuição (via consolidação de cargas) e redução de volume de produtos e/ou partes em estoque nas interfaces da cadeia de suprimentos são apontadas como os principais benefícios para formação de parcerias (BOWERSOX, 1990). Busca-se manter uma frequência de transação e grau de controle característicos de situações de integração vertical, sem entretanto incorrer num mesmo volume de investimento (SCHMITZ et al., 1994).

Dos relacionamentos descritos acima, fornecedores exclusivos/consórcio de fornecedores e joint ventures, especificam formal e claramente o grau de cooperação, conformidade de padrões, procedimentos operacionais a e integração interorganizacional necessária através do uso de documentos escritos com valor legal. Ambas as partes retêm a individualidade de suas propriedades, contrariamente à integração vertical, onde a propriedade individual cede lugar ao poder da autoridade total (FRANKEL, 1995). Fornecedores exclusivos/consórcios de fornecedores, entretanto, são regidos por contratos legais elaborados de maneira unilateral, ao contrário das joint-ventures regidas por contratos legais elaborados de maneira bilateral entre as partes envolvidas.

Por outro lado, as parcerias são relacionamentos contratuais que podem depender ou não de complexos documentos legais que formalizem o papel de cada organização, isto porque parte-se do pressuposto que a confiança direcionará esforços com ênfase no longo prazo para a consecução de objetivos comuns (BOWERSOX, 1990). Confiança, portanto, é um desejo ou vontade existente numa organização de depender, ao longo de uma série de transações, de uma outra organização na qual se acredita (MOORMAN et al., 1992). Um importante aspecto desta definição é a noção de confiança como uma crença, um sentimento, ou uma expectativa interna da organização sobre seu parceiro de troca, expectativa esta resultante de experiências pregressas com relação ao seu expertise, à confiabilidade de seus processos e às suas verdadeiras intenções. GANESAN (1994) propõe a confiança como uma expectativa composta por dois elementos distintos. O primeiro diz respeito à credibilidade nas capacitações da organização que está se adquirindo o produto ou serviço. O foco é a capacidade do parceiro em executar uma determinada tarefa de modo eficiente e eficaz. O segundo elemento é a integridade (transparência) no que diz respeito as verdadeiras intenções de uma organização para outra, levando-se em consideração a crescente velocidade com que se processam as mudanças no ambiente externo.

Entretanto, qual argumento sustenta a hipótese de que relacionamentos governados pela confiança podem ser mais eficientes nos custos de transação que relacionamentos governados por hierarquias o preços?. Voltando a WILLIAMSON (1975), os custos de transação incluem os custos de elaboração de um arranjo contratual satisfatório para ambas as partes, adaptando o consenso à contingências não antecipadas e ratificando seus termos. Em virtude das limitações humanas de compreender e prever fenômenos cada vez mais complexos e seus desdobramentos subsequentes, os custos de elaboração, negociação e implementação de contratos visando relacionamentos de longo prazo são proibitivos. Deste modo, o que se dá na prática é a celebração de contratos incompletos, isto é, que não contemplam uma série de contingências.

Estabelecer um relacionamento contratual incompleto num ambiente de confiança significa que ambas as partes concordam a priori em reavaliar suas práticas e procedimentos, quando de uma contingência não antecipada, de modo que o resultado final seja mutuamente benéfico. Portanto, em relações baseadas na confiança, tanto compradores como vendedores se predispõem a corrigir desigualdades (por exemplo, redefinição de margens de lucro) através de soluções adotadas ao longo do tempo, ao invés de adotar uma postura oportunista. Isto sugere que a confiança reduz, portanto, o risco de um comportamento oportunista em relacionamentos de longo prazo.

Entretanto, antes de prosseguirmos deve-se atentar para a seguinte questão: para qual perfil de corporações a parceria é realmente uma opção estratégica viável? RAMSAY (1996) em artigo que revê a formação deste tipo de relação entre duas organizações sugere que, apesar do reconhecido sucesso quando a iniciativa é tomada por uma grande corporação, relacionamentos de parceria não são alternativas estratégicas viáveis para pequenas corporações. Isto porque pequenas empresas, ainda que possuam relativamente maior poder de barganha que seus parceiros, não conseguirão dispor de recursos suficientes para formar e manter relacionamentos de parceria; processos caros que muitas vezes demandam mudanças comportamentais e nos procedimentos de administração e controle em ambas as partes. Por outro lado, o maior risco associado a uma menor base de compradores ou fornecedores vem geralmente acompanhado de aporte financeiro para treinamento e capacitação dos parceiros. Deve ser avaliado, portanto, o breakeven point do relacionamento de parceria. Ainda que seu benefício potencial líquido seja atraente, o volume de investimentos necessários à sua formação, implementação e administração é proibitivo para pequenas organizações.

Em resumo, vimos nesta seção que as relações de troca entre comprador e fornecedor de um produto ou serviço podem ser governadas por mecanismos distintos: preço em situações de livre mercado, autoridade ou hierarquia quando da integração vertical e confiança em relacionamentos contratuais alternativos como é o caso das parcerias. Portanto, o mecanismo que irá prevalecer será aquele que dado determinadas condições de especificidade de ativos, incerteza nas fontes de suprimento e frequência de transação, minimizar os custos de transação.

  1. RELEVÂNCIA DO TEMA PARA O BRASIL

Levantamentos realizados pelo Centro de Estudos em Logística (COPPEAD/UFRJ) em diversas empresas brasileiras de distribuição de combustíveis, lubrificantes e bebidas determinaram um elevado padrão de ineficiência no transporte rodoviário de carga, sobretudo nas atividades de carregamento e descarregamento, onde os tempos de espera geralmente ultrapassam seis horas (FLEURY et al., 1997). O desinteresse por monitorar estes tempos de carregamento, descarregamento e viagem pode ser muitas vezes explicado pelo fato dos responsáveis pela gestão logística não os associarem a uma parcela significativa dos custos de frete, e desta forma não direcionarem esforços no sentido de sua redução. Já os elevados tempos de permanência em fornecedores e clientes são muitas vezes determinados por métodos burocráticos ineficientes de controle e processamento de informações relevantes às atividades de carregamento e descarregamento, por um gerenciamento interno de tráfego ineficaz, etc.

Os autores propõe a formação de parcerias entre embarcadores e operadores logísticos, baseada numa estrutura racional para determinação de custos de frete, margens e preços. A premissa envolvida é que uma vez conhecido o benefício potencial líquido da parceria, ambas as partes trabalhariam conjuntamente para obtenção de vantagens mútuas, buscando a redução dos tempos de carregamento e descarregamento via reprojeto das atividades de recepção e expedição de produtos, bem como da arquitetura vigente de troca de informações. A existência destas oportunidades a serem exploradas torna o estudo sobre a formação de parcerias com operadores logísticos bastante oportuno e adequado a realidade do momento. Acrescente-se a isto o fato que o transporte representa o elemento mais visível e importante do custo logístico na maior parte das empresas. O frete costuma absorver aproximadamente 60% do gasto logístico e algo entre 9 e 10% do Produto Nacional Bruto (PNB) num país relativamente desenvolvido (BALLOU, 1992).

  1.  MODELOS ENCONTRADOS NA LITERATURA DE MARKETING E LOGÍSTICA

Os modelos conceituais que descrevem o processo de formação de parcerias logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) em geral convergem para cinco estágios principais, a saber: (1) motivação incial, (2) análise do ambiente externo, (3) seleção, (4) implementação e administração e (5) avaliação. Ainda que a representação de um processo evolutivo organizacional por estágios seja de certa forma incapaz de distinguir claramente seus pontos de ínicio, término e fases de transição (BENNIS, 1987), bem como incapaz de prever eventos futuros; seu poder descritivo e sua capacidade de explicação e articulação de eventos passados superam estas deficiências (SCHMITZ et al., 1994).

Estes modelos conceituais estruturam-se em alguns componentes responsáveis pela evolução do relacionamento de parceria ao longo dos sucessivos estágios. Os componentes em questão dividem-se basicamente em processos, motivações e facilitadores ou restrições logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996). A seguir temos a descrição de cada um destes componentes.

Processos são conjuntos de atividades ou tarefas desempenhadas conjuntamente em alguns estágios com o objetivo de viabilizar o relacionamento de parceria, através da formalização de procedimentos operacionais, políticas para compartilhamento de riscos e benefícios, troca de informações, etc. Já as motivações são formadas por desejos ou expectativas internas, bem como por fatores ou características do ambiente externo os quais levam uma organização a repensar suas práticas atuais de distribuição física via à vis a possibilidade de formação de parceria com um operador logístico. Finalmente, os facilitadores ou restrições são elementos que determinam a habilidade de uma organização em descobrir e identificar oportunidades internas e no ambiente externo no que diz respeito à tomada de decisão e seleção de parceiros. Os parágrafos a seguir descrevem o modelo proposto na figura 2 levando em consideração os processos, motivações e facilitadores ou restrições presentes em cada um de seus cinco estágios.

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4.1 Motivação Inicial

Nesta etapa inicial a organização reconhece a necessidade por mudanças, vislumbrando a parceria como elemento viável a melhoria das práticas correntes de negócio. Algumas das possíveis motivações são uma ruptura com o passado ou a evolução natural de uma relação já existente, associada a obtenção de benefícios estratégicos, administrativos e econômicos/operacionais (ELLRAM et al., 1990). A tabela 2 contempla uma lista não exaustiva destas três categorias de benefícios e suas respectivas citações na literatura.

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4.2 Análise do Ambiente Externo

Etapa caracterizada pela motivação organizacional e alocação de recursos na obtenção de informações mais detalhadas sobre o processo de formação de parcerias. A informação coletada geralmente envolve questões como benefícios potenciais e oportunidades momentâneas para formação de parcerias com operadores logísticos. As principais fontes para coleta e análise de dados neste estágio são histórias de sucesso, análise de relacionamentos em curso com outras empresas, etc. Neste estágio, as  crenças pessoais  e organizacionais desempenham um importante papel como facilitadores ou restrições na percepção da parceria como uma alternativa estratégica viável à verticalização das operações logísticas ou à aquisição via livre mercado.

As crenças pessoais e organizacionais constituem as percepções e valores mais profundos compartilhados pelos diversos membros de uma organização, operando inconscientemente e afetando não somente a maneira com a qual as pessoas se comunicam, seus procedimentos e rotinas, mas também o processo estratégico de tomada de decisão (SCHEIN, 1985). Em outras palavras, a percepção do ambiente externo e a decisão de formar parceria ou não com um operador logístico são fortemente influenciadas pela experiência acumulada dos tomadores de decisão e por processos político-sociais bem que permeiam a organização.

4.3 Seleção do Parceiro

Na etapa de seleção os candidatos em potencial são examinados em maiores detalhes com respeito à factibilidade para formação de parcerias. Forças e fraquezas entre empresas são comparadas, problemas em potencial que porventura surjam são identificados e os benefícios mais prováveis de serem obtidos são considerados.

Neste momento são considerados diversos critérios para seleção de parceiros, os quais, dependendo de sua amplitude e complexidade podem tornar esta etapa mais ou menos lenta Em outras palavras, podem funcionar como facilitadores ou restrições à seleção de um parceiro. Estes critérios dividem-se em dois grandes grupos principais: critérios operacionais, cujo foco são as tarefas executoras que compõem o processo de distribuição física e critérios gerenciais que abrangem questões como compatibilidade cultural, técnica e a posição competitiva do parceiro potencial em sua respectiva indústria. A tabela 3 contempla uma lista não exaustiva destas duas categorias de critérios e suas respectivas citações na literatura.

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4.4 Implementação e Administração

Neste estágio se dá a concretização da parceria ou da superorganização. Informações operacionais, técnicas, sociais e estratégicas são trocadas. Mudanças em procedimentos que haviam sido identificadas como eficientes e eficazes são implementadas. Geralmente as partes identificam e implementam planos para obter melhorias incrementais. Desta forma cria-se confiança acerca das capacitações do parceiro. Na fase de implementação há o início de processos que envolvem o projeto de sistemas operacionais e o projeto de sistemas gerenciais. O projeto de sistemas operacionais, conforme a figura abaixo, apóia-se basicamente na definição binômio meta-método como base para avaliação da discrepência entre a qualidade de serviço efetivemente prestada pelo operador logístico e qualidade de serviço esperada pelo cliente . Quanto menor está discrepância, maior será o sucesso operacional.

O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apóia-se na definição de quatro políticas básicas para a relação de parceria: troca de informações, investimentos em ativos diferidos, compartilhamento de riscos e benefícios e formalização contratual. A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. A política de investimentos deve refletir o grau de envolvimento de cada parte na aquisição e operação de ativos (armazéns, veículos, etc) e no treinamento intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. O nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros, etc (BUCKLIN et al., 1993)

Finalmente, a administração do relacionamento refere-se a contínua gestão da parceria em termos de pessoal, tecnologia, instalações e outros recursos alocados que viabilizam seu funcionamento. Desta forma constantemente são feitos ajustes identificados como necessários na etapa seguinte de Avaliação.

4.5 Avaliação

No estágio de avaliação analisa-se o sucesso da parceria numa perspectiva tanto gerencial como operacional. O processo de avaliação é um mecanismo contínuo que proporciona feedback aos estágios anteriores, fazendo considerações explícitas no que diz respeito à viabilidade da parceria no futuro. Há três possíveis direcionamentos futuros nesta etapa: manutenção do status quo, modificação ou término, sendo que o grau com que os objetivos iniciais, investimentos, benefícios são alcançados pelos resultados obtidos determina o escopo das mudanças necessárias. O sucesso gerencial da parceria é avaliado como o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas (ANDERSON et al., 1984; BUCKLIN et al., 1993). Leva em consideração diversas dimensões como: indicadores de performance do negócio, afinidade, existência de salvaguardas contratuais, custos de transação, etc. Já o sucesso operacional, conforme vimos, está relacionado diretamente ao gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do embarcador e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo (meta).

  1. ESTUDO DE CASO: RELAÇÃO DE PARCERIA ENTRE EMPRESA DO SETOR FONOGRÁFICO (ESF) E OPERADOR LOGÍSTICO (OL)

A ESF passou nos últimos quatro anos por uma profunda reformulação nos seus processos logísticos. A empresa encarregada da distribuição física de seus produtos (CDs, LPs e fitas cassetes), a qual localizava-se no Rio de Janeiro e era uma joint-venture entre a ESF com outra congênere do setor fonográfico, havia falido em 1993. Apesar das vantagens de um centro de distribuição único, onde a ESF e sua congênere rateavam os custos fixos de armazenagem, bem como exploravam economias de escala na consolidação das peças transportadas para diversos varejistas da grande São Paulo e restante do Brasil, as desvantagens mostraram-se maiores ao longo do tempo. Os conflitos de autoridade e poder entre a ESF e sua congênere, duas grandes multinacionais do setor fonográfico, no que dizia respeito expedição de cargas tornavam constantes questões como “qual o produto que sai primeiro?”. Some-se a isto a falta de controle contábil e físico sobre a entrada e saída de peças de cada empresa no centro de distribuição único, bem como a baixa precisão no rateio do frete por cada título transportado, prejudicando em muito o controle de cada empresa sobre seu fluxo de caixa.

Esta ruptura abrupta com o passado levou a ESF a repensar sua distribuição física com base em três alternativas elaboradas por seu conselho diretor. A primeira seria injetar recusos na falida joint-venture, modernizando-a e preparando-a para aumentos futuros de demanda. A segunda seria ampliar o leque de associados na operação do centro de distribuição, mudando-o da Grande Rio de Janeiro para a Grande São Paulo, onde o mercado é substancialmente maior. Finalmente, a última alternativa era a terceirização completa da distribuição física de ESF via contralação de um operador logístico. Terceirizar, entretanto, era um termo completamente desconhecido no setor fonográfico até então, haja visto que na Europa, EUA e Ásia a quase totalidade dos centros de distribuição eram próprios.

As resistências internas na ESF a última alternativa não foram pequenas, colocações como “se não é feito lá fora, como vai funcionar aqui no Brasil?”eram contantemente feitas. A ESF solicitou, então, apoio à matriz norte-americana, que enviou uma equipe de consultores logísitcos ao Brasil. Seu relatório final afirmava que “tecnicamente a idéia de terceirizar a distribuição física de produtos fonográficos é viável, entretanto pouco aconselhável”. Apesar das resistências, a terceirização foi levada adiante e o processo de seleção de um operador logístico (OL) iniciado. No processo de seleção questões como certificação ISO 9002, competência reconhecida pelo mercado de OLs e sugestões de alguns grandes clientes varejistas foram fortemente levadas em consideração.

O OL escolhido é uma subsidiária da uma grande multinacional européia de eletro-eletrônicos instalada Brasil. O OL inicialmente foi criado em 1974 como uma divisão interna, atendendo a todas as unidades de negócio desta multinacional. A partir de 1991 o OL se tornou uma unidade autonoma, oferecendo serviços de distribuição física para todo o mercado nacional. Com relação à infra-estrutura, o OL conta com dois depósitos na Grande São Paulo e um no Nordestefe que totalizam 102.000 m2 de área construída, 820 funcionários, 200 equipamentos para movimentação de materiais (entre empilhadeiras, esteiras, etc), configurando uma capacidade para armazenagem de mais de 70.000 paletes.

A estrutura organizacional do OL é orientada para processos sendo constituída por células de operação totalmente dedicadas a clientes individuais ou a grupos de produtos (cosméticos, fonográfico, eletro-domésticos). Até o início de 1996, a estrutura era departamentalizada, sendo que em março do mesmo ano, a estrutura mudou para a de process management onde há um gerente responsável para cada célula. Dependo do volume de peças movimentado a célula pode englobar um cliente específico ou um grupo de clientes. A célula fonográfica contém atualmente dois clientes: a ESF e sua antiga sócia na joint-venture de distribuição.

No segundo semestre de 1993 as equipes da ESF e do OL começaram a trabalhar em conjunto no projeto de distribuição física, o qual contemplou várias etapas conforme descritas a seguir. Incialmente houve a definição do modelo fiscal, ou seja, da característica fiscal do negócio: filial, armazém, centro de distribuição ou negócio fechado. Posteriormente a definição do modelo fiscal, o OL ficou encarregado da localização do novo centro de distribuição, bem como da construção do espaço físico e montagem da infra-estrutura. O local escolhido como novo centro de distribuição da ESF foi um dos dépositos do OL na Grande São Paulo, onde a proximidade com o mercado consumidor da Grande São Paulo e a exploração de economias de escala na armazengem, manuseio de materiais e administração de frota via ampliação da infra-estrutura logística existente foram os fatores determinantes na escolha, Posteriormente a localização o OL e uma terceira empresa especializada em sistemas iniciaram os preparativos para configuração de hardware e software, visando garantir a conectividade entre os sistemas de faturamento e emissão de notas fiscais entre a ESF e o OL. Neste etapa a ESF e OL escolheram dentre diversas alternativas como RENPAC, STM 400, Linha Discada, Linha Direta, Linha Privada, o tipo de ligação mais adequada ao negócio.

Paralelamente a isto o OL definiu internamente com sua equipe o projeto de divervas atividades operacionais como o recebimento e a estocagem de matérias-primas; a recepção eletrônica de pedidos (notas fiscais); a roteirização e a geração de picking; a separação e conferência de produtos; a chamada e carregamento dos veículos; a geração da nota fiscal e expedição; e a definição da escolta, a qual vai depender do valor das mercadorias e dos locais de entrega. Neste caso, houve a possiblidade da ESF optar pela implantação de esolta virtural onde o veículo é rastreado em tempo real, além de já ser equipado com rádio-frequência. O processo de distribuição física termina com o recebimento eletrônico de informações, a partir do transportador contratado pelo OL, sobre o status da entrega no cliente. O OL ficou responsável também pela administração e pagamento de frete às transportadoras contratadas, bem como pelo recolhimento de impostos como ICMS, etc.

Finalmente, a ESF e o OL definiram conjuntamente a metodologia para apuração dos níveis de serviço e a prestação de contas. O nível de serviço foi estabelecido em contrato renovável a cada dois anos e refere-se a um volume de produtos a ser movimentado durante um certo horizonte de tempo. Desta forma, uma vez definido o nível de serviço foi possível dimensionar a capacidade do sistema de distribuição física em termos de espaço para armazenagem, empilhadeiras, operadores, conferentes, veículos a serem contratados, equipamentos de informática etc. O monitoramento do nível de serviço se dá basicamente na comparação diária da capacidade contratada para recepção e expedição versus a capacidade utilizada naquele dia. Outro indicador de performance do sistema de distribuição física é número de peças avariadas no transporte que o OL mede junto às transportadoras contratadas. Além disto é mesurado o nível de serviço de entrega que é a razão entre o tempo real de viagem até o cliente e o tempo de viagem estipulado em contrato. Este indicador, mede apenas a confiabilidade do transportador na entrega, ignorando eventual espera para descarregamento no cliente final (varejista). Os dados que alimentam este indicador são obtidos via sistemas EDI, os quais informam a data e hora do despacho de veículos no OL. Por outro lado, as transportadoras informam via rádio-frequência a data e a hora de chegada ao cliente e de descarregamento do veículo.

O teste inicial do sistema de distribuição física ocorreu em julho de 1994 com o lançamento de um título de uma grande cantora nacional. A fase de ajuste durou até novembro do mesmo ano, época na qual foram superados problemas como baixa confiabilidade nas linhas telefônicas ligadas ao EDI, determinação de estoques de segurança para cada produto e reconcialiação de estoques. Na prática, ao final de 1994, havia sido criada uma “filial” da ESF dentro do depósito do OL, sendo que um funcionário da ESF trabalha diariamente neste depósito, atuando como “comissão de frente” para solução dos mais variados problemas: avarias em produtos, devoluções de clientes varejistas, cancelamento de notas fiscais, ressuprimentos de emergência em caso de picos de demanda, contato entre o OL e os clientes da ESF, etc.

Do final de 1994 até hoje a ESF passou de quinto lugar em market-share para terceiro lugar, sendo que a diferença para o segundo colocado é inferior a um ponto percentual. A empresa credita este sucesso ao fato de conseguir entregar seus produtos para clientes varejistas situados em São Paulo em até 24 horas, no Rio de Janeiro em até 48 horas e nas demais regiões do país em prazo não superior a uma semana, sendo que a região norte á suprida pelo modal aéreo. Estes prazos são contados a partir da visita do vendedor no varejista.

  1. CONCLUSÃO

A relação entre a ESF e o OL apresenta diversas dimensões que caracterizam-na como uma parceria, diferenciando-a dos demais tipos de relacionamento. Entre elas destacamos o intercâmbio de recursos humanos, a elevada padronização e frequência diária do fluxo de informações entre ambas as partes, e a possibilidade de modificar o processo de distribuição física sem comunicação prévia a outra parte em função de circunstâncias anormais (queda de linha telefônica, roubo de carga, solicitação de cliente, etc).

Devemos ressaltar, entretanto, que algumas dimensões continuam muito próximas a de um relacionamento regido pelas regras de livre mercado como o fato do contrato apresentar-se limitado a um horizonte de tempo de dois anos e ser bastante detalhado no que diz respeito a capacidade contratada e ao número de peças a serem movimentadas por dia. O contrato é regulado por salvaguardas que prevêm duas situações distintas: a primeira, no caso da ESF reduzir drasticamente o volume de peças a ser movimentado diariamente, estabelece ressarcimento proporcional a capacidade contratada incialmente e em comum acordo. A segunda situção, no caso do volume movimentado tornar-se muito superior a capacidade contratada (explosão de demanda), permite a contratação de capacidade extra pelo período que for necessário. Outro dimensão próxima a relacionamentos de livre mercado é a definição de indicadores de desempenho, limitada apenas a monitorar o volume de peças movimentado diariamente, a quantidade de avarias e ao tempo de descarregamento excedente ao previsto. Diversos outros indicadores como os propostos por HOPKINS et al. (1993) não são empregados para avaliar as demais variáveis de qualidade de serviço de entrega. Por outro lado, a elevada sofisticação e precisão de informações sobre itens estocados, manuseados, transportados e faturados permitiria o cálculo de indicadores de rentabilidade por produto ou tipo de produto num cliente específico, o que atualmente não é feito.

Finalmente, este trabalho apresenta como contribuição um modelo que permita decompor um relacionamento de parceria logística em suas diversas dimensões, permintindo analisar individualmente seu grau de sofisticação, comparativamente aos relacionamentos regidos pelas forças de mercado.

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Paulo Fleury
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A IMPORTÂNCIA DAS ALIANÇAS LOGÍSTICAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

The main objective of this paper is to explore the differences between logistics alliances (win-win relationship) and traditional business practices (win-loose relationship) within two or more organizations of the same value added chanel. Also, a brief framework for a best practice implementation, check and control for such partnership is detailed, as well as we describe the most important organizational changes for the sucess of a logistic alliance.

As práticas tradicionais de negócios entre duas ou mais empresas, geralmente do tipo ganha-perde, vêm sendo progressivamente substituídas pelo desenvolvimento de alianças interorganizacionais sofisticadas, conhecidas muitas vezes por alianças logísticas. Atualmente, há pouca dúvida que as alianças logísticas têm se tornado um importante meio para conduzir diversos negócios em ambientes permeados por constantes mudanças. Todavia, a experiência nos diz que este tipo de relação interorganizacional de parceria é tão difícil de se estabelecer quanto de se manter. Enquanto inúmeros exemplos de alianças entre diversas empresas vêm sendo discutidos exaustivamente na mídia e em periódicos especializados, até agora pouco se fez no sentido de se levar a acadêmicos ou empresas interessadas os procedimentos e problemas básicos para implementação, manutenção e reavaliação dessas alianças logísticas. Este é o foco deste artigo.

  1. O QUE SÃO ALIANÇAS LOGÍSTICAS? COMO AFETAM A INTERFACE ENTRE DUAS OU MAIS ORGANIZAÇÕES?

Entretanto, antes de prosseguirmos devemos levar em consideração a definição de alianças logísticas. Segundo Donald J. Bowersox, “uma aliança reflete um desejo existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis desperdícios de recursos de produção, transporte e distribuição”. Temos aí três características básicas que distinguem alianças logísticas das demais estratégias de integração e/ou cooperação entre duas ou mais empresas.

  1. O desejo traduz-se num vínculo mais estreito entre duas ou mais empresas, abrangendo seus objetivos, valores, regras, comportamentos e procedimentos. Se numa transação tradicional de compra e vende, por exemplo, os preços são o principal critério de decisão e escolha, no relacionamento logístico são exploradas possibilidades de ganhos e benefícios mútuos, advindos da sinergia de se trabalhar em conjunto. Isto é algo não trivial visto a necessidade de serem vencidas barreiras comportamentais e desconfianças mútuas entre duas empresas.
  2. A modificação das práticas atuais de negócio é conseqüência direta de não mais se praticarem transações pontuais de compra e venda, mas sim um relacionamento contínuo focado na lealdade/confiabilidade entre as empresas do canal e na satisfação ao cliente. Um exemplo comum neste caso é o alinhamento vertical entre entre produtores e varejistas, usualmente marcado pela transferência/consignação de estoques. É o conhecido elo de distribuição existente entre Procter&Gamble e Wal-Mart
  3. A redução de posíveis desperdícios decorre da otimização de recursos de produção, armazenagem e distribuição, onde para isto talvez seja necessário efetuar investimentos em ativos especializados para atender as necessidades da empresa parceira. Entretanto, a exploração de oportunidades de ganhos vai depender diretamente do estágio de desenvolvimento dos dois itens anteriores.
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  1. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO

O processo de implementação e manutenção de alianças logísticas passa necessariamente pela criação de um mecanismo comum para gerenciamento de seus objetivos e estabelecimento de canais para feedback. Isto é obtido através de quatro definições principais:

  1. Papéis e responsabilidades de cada parceiro
  2. Medidas de performance usadas para auditar metas estratégicas e aderência aos padrões operacionais
  3. Tipo de informação a ser compartilhado
  4. Freqüência e forma de comunicação.

Uma vez determinadas entre os parceiros as expectactivas estratégicas e os padrões comuns de operação de diversas atividades logísticas (mensuração do serviço ao cliente, processamento de pedidos, controle de estoques, previsão de demanda, transporte e distribuição, armazenagem e estocagem, localização de depósitos/armazéns, etc), foi implementada a aliança. Não devemos esquecer que todas estas etapas envolvem basicamente o gerenciamento do medo às mudanças e da incompatibilidade de sistemas existentes entre duas organizações.

Já o processo de manutenção constitui-se de diversas visitas às instalações da empresa parceira, a fim do desenvolvimento de uma melhor compreensão de ambas operações. Aí está o ponto chave para que uma aliança logística seja bem sucedida: visitas contínuas facilitam a identificação de oportunidades de ganhos, bem como auxiliam a criação de um canal de comunicação informal e extra-organizacional entre as duas empresas, flexibilizando e agilizando possíveis correções de rumo decorrentes de mudanças no ambiente competitivo. Estas correções de rumo também podem envolver a dissolução da aliança, caso tenha sido inviável atingir os padrões operacionais pré-estabelecidos.

  1. CONCLUSÃO

Resumidamente, vimos que o surgimento de alianças logísticas decorre basicamente da exploração do relacionamento de compra e venda entre duas empresas por outros ângulos, em virtude do acirramento de pressões competitivas, desregulamentação de transportes, necessidade de melhorar os níveis de serviço ao cliente, etc. O número de alianças logísticas cresce a cada ano nos Estados Unidos e Europa, em virtude do reconhecimento por parte das empresas dos benefícios mútuos que podem ser compartilhados. Tudo indica o crescimento desta tendência no curto e médio prazos.

BIBLIOGRAFIA

* Bowersox, Donald J., “The Strategic Benefits of Logistics Alliances”, Harvard Business Review, July-August 1990, pp.36-45

* Michigan State University Global Logistics Research in Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Lioy M. Rinehart & David J. Frayer, “Adapting to the Global Environment”, Proceedings of the Council of Logistics Management, 1990, p.361

* ECR Alliances