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Operadores logísticos em alta entre os clientes

Não há dúvidas de que as indústrias brasileiras estão mais exigentes no momento da contratação dos seus parceiros logísticos. A necessidade de redução de custos e de oferecer um certo nível de serviço faz com que as empresas exijam dos operadores logísticos criatividade para tentar chegar na fórmula mágica de nível de serviço máximo a preço mínimo.

Ainda que o Santo Graal da logística não tenha sido encontrado, os operadores logísticos brasileiros parecem agradar o mercado nacional. Na recente pesquisa que fizemos com os maiores embarcadores do Brasil em faturamento, os operadores logísticos do País receberam a boa nota média 8,3, mantendo um padrão repetido desde 2013.

O mais interessante é que esse reconhecimento parte principalmente dos próprios clientes. Mais de 80% dos profissionais entrevistados consideraram um dos operadores logísticos com os quais trabalhavam como o melhor do Brasil, e a nota média dada por eles foi de 8,4, superior à média geral.

Ser apontado pelo o próprio cliente como o melhor do País é um grande reconhecimento do seu trabalho, mas a festa deve ser feita com parcimônia. A crise econômica leva as empresas a uma revisão constante dos custos, e a concorrência anda acirrada, com grandes players oferecendo ótimos serviços. Ou seja: operadores logísticos, cuidem bem dos seus clientes e continuem investindo em novas soluções. Já para os embarcadores, o recado é: está insatisfeito com o seu operador? Olhe para o lado. O mercado oferece boas soluções!

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE II)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I tratou dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II, aqui apresentada, trata dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Como foi visto na primeira parte deste artigo, a intensidade do relacionamento entre um prestador de serviços logísticos e seu cliente depende da confiança, do comprometimento e da dependência entre os parceiros. Estes fatores, no entanto, são influenciados por alguns elementos, que são frequentemente encontrados em relacionamentos colaborativos ou acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Os chamados elementos do relacionamento colaborativo são: alinhamento de objetivos estratégicos; medidas de desempenho em conjunto; compartilhamento de riscos e benefícios; compartilhamento de informação; flexibilidade; investimentos dedicados; expectativa de continuidade; frequência de interação; especificação de funções e regras; planejamento conjunto; solução de problemas em conjunto; equipe conjunta; envolvimento da alta gerência; conhecimento do operador sobre o cliente; e conhecimento do cliente sobre o operador.

No entanto, os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas através dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também por causa dos resultados esperados. A parceria entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos pode trazer benefícios econômicos, gerenciais e estratégicos para ambas as partes. Por outro lado, esse tipo de relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento e dependência dos parceiros. Este artigo apresenta a continuação da pesquisa realizada com 83 operadores logísticos brasileiros, introduzida na Parte I, focando nos resultados positivos e negativos percebidos pelos participantes. Os benefícios e riscos esperados no relacionamento colaborativo do ponto de vista do operador logístico são descritos a seguir.

 

Benefícios


Os benefícios associados à colaboração não são visíveis de forma imediata, mas atraem potenciais recompensas de longo prazo e podem ser classificados como eficiência operacional, melhora no desempenho e melhores resultados financeiros.

 

Eficiência operacional


Armazéns e transportadoras podem conseguir melhor utilização das instalações e equipamentos concentrando os serviços em alguns clientes mais próximos, o que gera especialização, alavancando os efeitos de potenciais sinergias, recursos e habilidades. Além disso, relacionamentos de longo prazo também proporcionam um nível básico de transações esperadas, o que permite o planejamento de investimentos e comprometimento de recurso humano com mais confiança. Por meio da melhor utilização dos recursos e racionalização do processo, é possível aumentar a eficiência e reduzir custos.

 

Desempenho


Os esforços colaborativos podem melhorar a capacidade do operador logístico de reduzir o tempo de entrega ao cliente, de antecipar as datas de entrega, de responder às necessidades e desejos dos clientes chave e de aumentar a flexibilidade.

Além do desempenho operacional, o relacionamento mais próximo pode ajudar na recuperação de serviço, uma vez que os erros sejam prováveis de acontecer em qualquer relação.

Outras possibilidades da colaboração para o operador logístico são o desenvolvimento de novos produtos, a prestação de serviços customizados e a alavancagem de expertises através do know-how adquirido no relacionamento que pode ser transferido para outros clientes.

 

Resultados financeiros


Maiores resultados financeiros também são esperados com a adoção desse tipo de relacionamento, pois a retenção do cliente pode trazer o aumento de receita, através da contratação de novos serviços, e o aumento da rentabilidade, à medida que fica mais fácil atende-lo e não há necessidade de dedicar-lhe esforços de marketing. Além disso, o cliente pode se tornar um defensor do prestador de serviços, promovendo-o para outros embarcadores, trazendo novos clientes para o operador e aumentando sua participação no mercado.

Os benefícios esperados da colaboração estão resumidos em 17 itens na Figura 1.

Figura 1 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

Figura 1 – Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

 

Na pesquisa realizada (mais informações sobre a pesquisa encontram-se na parte I deste artigo), os operadores logísticos avaliaram a existência destes 17 benefícios no relacionamento com o cliente escolhido, considerado importante para a empresa. A Figura 2 apresenta o nível médio de concordância dos respondentes sobre a existência de cada benefício.

Figura 2 - Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 2 – Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De acordo com a Figura 2, os benefícios mais observados nas relações da amostra foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado.

O benefício menos encontrado nos relacionamentos investigados foi a redução de custos. Talvez porque o relacionamento mais próximo com o cliente possa trazer custos que não existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos especializados, maior dedicação de recursos humanos e financeiros, maior planejamento etc. Dessa forma, justifica-se o baixo índice de percepção de redução de custos nos relacionamentos escolhidos pelos respondentes.

A redução do tempo de entrega também foi um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode ser justificado pela relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da colaboração, o próprio cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante a ponto de compensar os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o relacionamento entre o embarcador e cliente é próximo, a avaliação desse trade-off é feita de forma mais consciente e a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada frente ao custo que isso possa trazer.

 

Riscos


As potenciais vantagens da parceria podem ser desafiadas pelos potenciais riscos associados ao relacionamento de longo prazo com um limitado número de parceiros. A especificidade do ativo, por exemplo, é um custo da aliança colaborativa. Em determinadas operações, podem ser necessários investimentos adicionais em sistemas de informação e equipamentos especializados. Além disso, essas instalações ou equipamentos podem não ser transferíveis para outros clientes, tornando o alto investimento inicial um risco para o prestador de serviços logísticos. No entanto, é possível compartilhar a responsabilidade e a amortização desses investimentos com o embarcador por meio de acordos de longo prazo, ajudando a mitigar os riscos do investimento dedicado.

Outro risco é a absorção pelo embarcador de algumas ou até de todas as funções terceirizadas. Isso pode ser feito através da aquisição do prestador de serviço logístico pelo cliente, o cliente pode simplesmente passar a desempenhar as funções internamente na sua própria operação sem usar o terceiro de nenhuma forma ou até mesmo transferir o know how para outro operador. Para evitar esse risco, podem ser feitos acordos de longo prazo que posterguem essa decisão do embarcador ou o fornecimento de serviços de maior valor agregado de forma mais eficiente na tentativa de manter a relação.

Por último, é preciso destacar o risco de imagem. Caso aconteça alguma falha na parceria, o cliente possui grande poder de deteriorar a imagem do operador logístico frente a outros potenciais clientes por causa da proximidade que o embarcador possui com a empresa.

Portanto, os relacionamentos mais próximos possuem três potenciais riscos caso a relação não transcorra como previsto: os altos investimentos em ativos específicos, a transferência de know how para o cliente e o risco de imagem.

A Figura 3 apresenta o nível médio da percepção dos operadores logísticos sobre a existência desses riscos no relacionamento escolhido para análise.

Figura 3 - Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 3 – Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De forma geral, os respondentes perceberam baixos níveis de risco no relacionamento. Dentre os riscos listados, os mais evidentes foram o de investimento específico e o risco de imagem. O risco menos percebido foi o de transferência de know how.

Uma possível explicação para este resultado pode ser o baixo nível de intensidade do relacionamento entre os parceiros brasileiros. O risco de investimento específico é algo inerente a qualquer tipo de relacionamento em que o prestador de serviço deva fazer investimentos dedicados à prestação daquele serviço específico, ou seja, o investimento não é necessariamente consequência de um relacionamento colaborativo. Também não é necessário alto grau de relacionamento do cliente com o operador para se ter o risco de imagem, pois basta ter sido cliente para o embarcador poder prejudicar a imagem do terceiro frente a outros potenciais clientes. Portanto, independentemente da intensidade do relacionamento, estes riscos podem estar presente.

Já o risco menos percebido na pesquisa, o risco de transferência de know how, só está presente em relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros.

 

Conclusões


Na primeira parte deste artigo foram identificados os elementos do relacionamento colaborativo e os fatores que aumentam a sua intensidade. A parte II trouxe potenciais resultados do relacionamento mais próximo, de longo prazo, que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico. A Figura 4 apresenta a relação entre as variáveis apresentadas nas duas partes do artigo, completando o modelo conceitual.

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

 

Os benefícios do relacionamento colaborativo podem ser muitos, classificados entre benefícios de eficiência operacional, desempenho e resultado financeiro. Nesse contexto, foi investigada a presença de 17 potenciais benefícios do relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os benefícios mais presentes foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado. Já os menos encontrados foram redução de custos e redução do tempo de entrega.

Em relação aos potenciais riscos advindos da possibilidade do término da relação, de forma geral, foram pouco percebidos na pesquisa. Os riscos mais identificados foram risco de imagem e risco de investimento específico. Estes riscos, no entanto, estão inerentes a qualquer relacionamento, independentemente da sua intensidade.

Por outro lado, o risco de transferência de know how, que só está presente em relações de muita confiança, onde é intenso o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências, foi o risco menos percebido na pesquisa. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros, confirmando as evidências já encontradas na Parte I deste artigo: os relacionamentos entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximos de ser uma prestação de serviços comum do que de uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil, Parte I. Revista Tecnologística, Junho de 2015.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n.2 , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 236, p. 50-54, jul. 2015.

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE I)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I, aqui apresentada, trata dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II tratará dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Uma das formas de se alcançar o desempenho financeiro em uma estratégia de supply chain é através da colaboração. Ela consiste em fornecedores e clientes trabalhando juntos para alcançar melhorias mútuas. Existem muitos benefícios decorrentes do relacionamento colaborativo entre o prestador de serviço logístico e seu cliente como aumento da receita, redução de custos e flexibilidade operacional para lidar com incertezas da demanda. Esses benefícios, no entanto, não são visíveis de forma imediata, mas implicam potenciais recompensas de longo prazo.

Mas o que é colaboração? Quando o relacionamento é considerado uma parceria? A terceirização logística pode tomar diferentes formas e condições, desde um contrato de transporte de curto prazo até acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Para avaliar a força ou magnitude do relacionamento entre o prestador de serviço e o embarcador, é preciso avaliar três características: a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros.

 

Confiança


Para que uma parceria funcione, é preciso, dentre outras coisas, construir confiança entre as organizações, ou seja, cada parceiro precisa acreditar que o outro está totalmente comprometido com o seu sucesso a longo prazo. A confiança, portanto, é a vontade de contar com um parceiro em que se acredita na sua honestidade e benevolência.

 

Compromisso


A confiança, no entanto, não basta para a gestão do relacionamento, o compromisso também é um componente fundamental. O compromisso é o desejo de continuar o relacionamento e de trabalhar para garantir sua continuidade. Ele implica que as partes sejam tolerantes em relação às deficiências do outro, que cada um coopere e que não aja de forma oportunista.

 

Dependência


O terceiro fator que leva a maior colaboração é um alto nível de dependência. Desequilíbrio de poder acontece quando um parceiro possui a capacidade de prover o outro com algo que ele não teria normalmente, ou seja, está diretamente relacionado com o grau que um parceiro depende do outro. A dependência é a percepção da necessidade de manter o relacionamento para atingir os objetivos e está associada à magnitude da relação.

Quanto maior a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros, maior é a magnitude, a força ou qualidade do relacionamento. Mas quais são os fatores que influenciam a confiança, o comprometimento e a dependência desses parceiros? Este artigo apresenta 14 fatores que impactam a magnitude do relacionamento. Estes fatores serão chamados de elementos do relacionamento colaborativo.

 

Elementos do relacionamento colaborativo


Os elementos do relacionamento colaborativo são componentes de gestão da parceria como atividades em conjunto e processos usados para construir e sustentar uma parceria. A forma que os parceiros irão colocar os componentes em prática e a sua gestão vão determinar como a parceria opera. As parcerias podem falhar se os componentes não são implementados apropriadamente. A seguir, será apresentada uma lista de 14 elementos envolvidos no desenvolvimento de uma relação colaborativa, essa lista, no entanto, não se esgota e novas variáveis podem ser adicionadas por executivos ou outros pesquisadores.

  1. Alinhamento de objetivos estratégicos

Alinhamento e compartilhamento de objetivos estratégicos comuns, proporcionando foco para o relacionamento e forte razão para a continuação da relação.

 

  1. Medidas de desempenho definidas em conjunto

Definição de medidas de desempenho ou fatores críticos de sucesso em cooperação entre o embarcador e o operador logístico, que devem ser expressas, medidas, monitoradas e concordadas por ambas as partes para evitar desavenças.

 

  1. Compartilhamento de riscos e benefícios

Programa de incentivo que envolve a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o cliente em qualquer esforço de cooperação. Tanto a escassez como o excedente devem ser compartilhados para reforçar o senso de justiça de longo prazo, impactando no nível de comprometimento dos parceiros.

 

  1. Compartilhamento de informação

Compartilhamento de informações relevantes, ou seja, que possam ajudar ou afetar a outra parte, nos dois sentidos do relacionamento, de maneira formal ou informal, em tempo real ou sob demanda, através de sistemas de informação, procedimentos e reuniões.

 

  1. Flexibilidade

Grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio comportamento para atender as necessidades do outro frente a nova conjuntura. Na prática, a flexibilidade pode ser entendida como a reação dos parceiros aos pedidos de ajustes de última hora.

 

  1. Investimentos dedicados

Colaborações sustentáveis são suportadas por investimentos como instalações, recursos humanos, tempo, treinamento, atualização de tecnologia, equipamentos. Ativos dedicados demonstram compromisso. Uma empresa só investirá no relacionamento, através de ativos dedicados, se estiver convencida de que a parceria será de longo prazo, que ambos os parceiros terão vantagens e que o cliente não atuará de forma oportunista.

 

  1. Expectativa de continuidade

É a crença de que a relação continuará no futuro sem prazo para terminar, com expectativas de longo prazo e gerando negócios repetidos. Os relacionamentos de longo prazo não são necessariamente permanentes, o que mantém cada um motivado para fazer o melhor para o outro e confirma que cada parceiro tem mais a ganhar com o relacionamento do que com seu término.

 

  1. Especificação de funções e regras

Formalização de regras básicas e responsabilidades, que definem expectativas e estabelecem procedimentos para lidar com a rotina e com o inesperado, ajudando a evitar ou a resolver conflitos.

 

  1. Planejamento conjunto

O planejamento conjunto deve definir como as atividades logísticas serão integradas e deve especificar como os requisitos de capacidade e nível de serviço serão atendidos, sendo necessário para co-alinhar as operações.

 

  1. Solução de problemas em conjunto

Solucionar problemas em conjunto pode melhorar o processo de desenvolvimento de ideias e quebrar barreiras entre os parceiros. O surgimento de problemas é uma oportunidade de explorar questões como confiança, sucesso compartilhado e expectativas de longo prazo.

 

  1. Equipe conjunta

Formação de equipes multifuncionais e interorganizacionais responsáveis por identificar problemas e tomar decisões para resolvê-los.

 

  1. Envolvimento da alta gerência

Compromisso, aprovação e atenção da alta gerência para o relacionamento no que diz respeito a planejamentos, investimentos e decisões.

 

  1. Frequência de interação

Frequência de comunicação e volume de negócios realizados que levam a expectativas de interações futuras.

 

  1. Conhecimento sobre o parceiro

Entendimento das capacidades, limitações, dificuldades e estratégias que cada parte possui, incluindo vistas técnicas às instalações.

Figura 1 - Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

Figura 1 – Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

 

A Pesquisa


Realizou-se uma pesquisa com 83 operadores logísticos brasileiros para identificar se os elementos do relacionamento colaborativo eram encontrados nessas organizações. O perfil dos respondentes foi basicamente composto por Gerentes e Diretores (76%) das áreas de Operações/Logística e Comercial/Vendas (82%), considerados os mais aptos a responder questões sobre o relacionamento colaborativo com o cliente.

Figura 2 - Perfil dos Respondentes

Figura 2 – Perfil dos Respondentes

 

Logo no início do questionário, o operador logístico foi convidado a escolher um cliente considerado importante para os negócios da empresa, por ser um cliente parceiro ou um cliente com alta representatividade no faturamento. A maioria das perguntas referia-se ao cliente escolhido e o operador deveria respondê-las baseado no relacionamento com este cliente.

Figura 3 - Importância do Cliente Escolhido

Figura 3 – Importância do Cliente Escolhido

 

As primeiras perguntas do questionário referiam-se aos primeiros 12 elementos do relacionamento colaborativo listados anteriormente. Já os outros dois itens que completam a lista dos 14 elementos que caracterizam o relacionamento colaborativo foram questionados em perguntas adicionais.

Nas primeiras 12 questões, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, concordava com a presença daquele elemento no relacionamento com o cliente escolhido. O gráfico a seguir apresenta a média das respostas.

Figura 4 - Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 4 – Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Observa-se que os elementos mais presentes nas relações de colaboração entre operadores logísticos e embarcadores no Brasil são medidas de desempenho em conjunto, envolvimento da alta gerência e investimentos dedicados. Por outro lado, o compartilhamento de informação e o compartilhamento de riscos e benefícios foram os menos encontrados nas relações de parcerias na terceirização logística. Este resultado é uma consequência do baixo nível de confiança existente entre operadores e clientes, mesmo entre aqueles que se consideram parceiros.

Para avaliar o décimo terceiro elemento de relacionamento, questionou-se ao operador qual a frequência de interação com seu cliente. Este é um importante indicador sobre a magnitude do relacionamento, pois uma grande frequência de contato leva a maior expectativa de interações futuras, por isso, é de se esperar que a frequência de interação tenha um efeito positivo na cooperação. O sucesso na relação cliente-fornecedor está baseado na frequência relativa em que as partes interagem e do volume de negócios realizados. O gráfico a seguir mostra que 80% dos respondentes interagem com o cliente escolhido pelo menos uma vez ao dia.

Figura 5 - Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente.

Figura 5 – Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente

 

Por último, o décimo quarto elemento trata do conhecimento do operador logístico sobre as operações do cliente e vice-versa, sendo este um fator determinante para o sucesso do relacionamento. O conhecimento sobre dificuldades e estratégias do parceiro, além de visitas técnicas às plantas e centros de distribuição, são essenciais para esclarecer cada um sobre políticas, culturas, sistemas e padrões, sendo um dos elementos da integração estratégica. Na pesquisa realizada, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, ele conhecia a estratégia, limitações/dificuldades, capacidade e instalações do cliente, assim como, qual o nível de conhecimento que o operador considerava que o cliente tinha sobre ele.

Figura 6 - Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 6 – Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Em média, os operadores logísticos têm a percepção que conhecem pouco sobre as estratégias dos clientes e suas limitações/dificuldades se comparado ao conhecimento sobre suas instalações e capacidades. Ele tem uma percepção parecida sobre o conhecimento que o embarcador tem sobre o operador, ou seja, o conhecimento sobre questões operacionais é maior do que o conhecimento sobre estratégias e dificuldades. Este é um indicador fundamental para uma parceria, pois quanto mais o operador conhece sobre o cliente, mais ele confia informações estratégicas a esse embarcador. Por isso, se o operador logístico e o cliente querem alcançar altos níveis de colaboração, antes de tudo é preciso conhecer ou deixar que o parceiro conheça suas instalações, capacidades, limitações e estratégias.

 

Conclusões


A colaboração entre operadores logísticos e seus clientes traz benefícios mútuos para ambas as partes. Para tanto, o relacionamento precisa estar baseado em confiança, compromisso e dependência.

Alguns elementos são importantes para alcançar altos níveis de confiança, compromisso e dependência entre o operador logístico e o embarcador. Nesse contexto, foi investigada a presença de 14 elementos no relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os elementos mais presentes foram medidas de desempenho em conjunto, investimentos dedicados, especificações de funções e regras e envolvimento da alta gerência. Esses elementos muitas vezes também estão presentes em relacionamentos de menor magnitude. Ou seja, o relacionamento não precisa ser de longo prazo ou colaborativo para que haja a especificação de funções e regras ou investimentos dedicados.

Já os elementos menos encontrados nos relacionamentos brasileiros são exatamente os mais importantes para caracterizar uma colaboração, são eles o compartilhamento de riscos e benefícios, conhecimento das limitações e estratégias do cliente por parte do operador e conhecimento das limitações e estratégias do operador por parte do cliente.

Assim, os resultados encontrados mostram evidências de que os relacionamentos brasileiros mais próximos não atingem níveis de colaboração plena que envolva o compartilhamento de riscos e informações estratégicas. Isto indica que a relação existente entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximas de ser uma prestação de serviços comum, e menos uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n. , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 1. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 235, p. 154-158, jun. 2015.

LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES NA TERCEIRIZAÇÃO

Durante décadas, a indústria farmacêutica foi marcada por altas margens de lucro e taxas de crescimento estáveis, advindas das patentes e produtos inovadores. Ao longo dos últimos anos, no entanto, a dinâmica do mercado vem mudando consideravelmente. A popularização dos medicamentos genéricos e a expiração de patentes impulsionam um cenário competitivo mais agressivo, marcado pela necessidade de reposição de portfólio, ao mesmo tempo em que há crescente pressão sobre a formação de preços no setor.

Com isso, o segmento busca novas maneiras de aumentar a margem melhorando a eficiência em toda a supply chain. Neste contexto, o operador logístico assume um papel importante para atender todas as demandas deste setor, que tem exigências próprias e requer alto nível de serviço.

O artigo tem o objetivo de apresentar a oportunidade de terceirização da logística na indústria farmacêutica e os desafios encontrados na seleção de parceiros para a operação. O conteúdo do artigo reúne experiências do ILOS, advindas de projetos e pesquisas realizados pelo subsegmento de consultoria do instituto voltado exclusivamente para o setor de saúde.

 

Panorama Geral Da Indústria Farmacêutica No Brasil


A indústria farmacêutica brasileira vem sendo influenciada por dois principais fatores: importantes marcos regulatórios, a partir da segunda metade de década de 1990, e o elevado crescimento da demanda doméstica, a partir de 2004.

Com a criação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) em 1999, as exigências por regulação em todos os processos da cadeia se intensificaram, aumentando a complexidade das operações e promovendo significativas mudanças.

O crescimento da demanda doméstica impulsionou a indústria farmacêutica e os motivadores foram:

  • Aumento do poder de compra da população durante a última década;
  • Maior conscientização, por parte dos indivíduos, de que devem se cuidar melhor;
  • Maior disponibilidade de recursos tecnológicos;
  • Elevação da expectativa de vida;
  • Investimentos do governo.

Segundo o Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo (Sindusfarma), a indústria farmacêutica deve finalizar o ano de 2014 com um índice de crescimento de 10% a 12%, próximo às taxas dos anos anteriores.

Somando-se a isso, a expiração de patentes de medicamentos de referência e a participação dos medicamentos genéricos são fatores que pressionam a indústria farmacêutica por reduções de custos. O novo cenário de concorrência e as altas exigências de nível de serviço trazem a necessidade de evolução da cadeia de suprimentos de maneira integrada, a fim de que a indústria possa obter ganhos de eficiência das operações.

O histórico desapego da indústria farmacêutica para com a logística cria oportunidades para os operadores logísticos, que despontam como detentores do know-how logístico de que o setor necessita no curto prazo.

 

Terceirização Na Indústria Farmacêutica


A indústria farmacêutica exerce um papel importante na cadeia de suprimentos do setor de saúde. A relação com os elos da cadeia envolve alta complexidade, que decorre de fatores como o grande fracionamento e a quantidade de SKUs.

Busca por atuação de forma integrada na cadeia, exigências de elevado nível de serviço e presença de questões regulatórias são as principais características atuais do setor, que também trabalha com produtos de alto valor agregado, estoques de produtos acabados elevados e mal posicionados nos canais de distribuição, além de dar significativa atenção aos lead times de transporte.

A Figura 1 apresenta, de maneira simplificada, a localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde.

Figura 1 – Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde

Figura 1 – Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde

Fonte: Logística Reversa para o Setor de Medicamentos – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI

 

Como podemos observar na Figura 1, a cadeia de suprimentos do setor abrange diversos players. Em geral, os distribuidores atuam com estrutura logística própria, de forma que há pouco espaço neste mercado para a atuação de operadores logísticos. Em contrapartida, os hospitais e planos de saúde mostram um movimento de introdução do conceito de logística nas suas operações, potencializando oportunidades de mercado para os prestadores de serviços logísticos (PSL).

A indústria farmacêutica ainda possui gaps operacionais quanto à automação e às soluções de armazenagem, além de restrições específicas no que diz respeito à movimentação e ao transporte de medicamentos. Tais buscas por melhorias e desenvolvimento abrem um grande potencial para a terceirização.

Além da possibilidade de redução de custos, os principais motivadores para a terceirização na indústria farmacêutica estão ligados a:

  • Know-how para otimização das operações;
  • Dificuldades em equilibrar as exigências específicas: carga delicada, rastreabilidade, rapidez e controle de temperatura;
  • Visibilidade no inventário (localização, movimentação e controle);
  • Ambiente regulatório complexo; e outros.

 

Seleção Dos Psls Na Indústria Farmacêutica


Diante da decisão de terceirizar as operações logísticas, a primeira dificuldade surge para montar a equipe do projeto de Strategic Sourcing. Em alguns casos, consultorias especializadas apoiam a empresa com processos estruturados e com benchmarking. Dadas as características singulares do setor, alguns pontos importantes devem ser abordados:

  • Critérios para a seleção de PSL;
  • Forma de remuneração dos serviços de transporte (R$/kg, % da Nota Fiscal ou R$/viagem), e de armazenagem (R$/palete, R$/unidade, R$/atividade, e outros);
  • Requisitos contratuais quanto à melhoria da operação, preço e nível de serviço.

O processo de seleção é extremamente estratégico e crítico para a indústria. As principais etapas envolvidas no processo de Strategic Sourcing são mostradas na Figura 2.

Figura 2 – Processo de Strategic Sourcing

Figura 2 – Processo de Strategic Sourcing

Fonte: ILOS

 

A etapa de RFI (Request for Information) tem um papel fundamental, principalmente na seleção de operadores para a indústria farmacêutica, uma vez que levanta características importantes para a identificação da capacidade do prestador logístico na operação de medicamentos. Há, inclusive, a possibilidade de visitas técnicas aos operadores para validar a capacidade de realização e confirmação dos pontos mencionados na RFI.

Dentre os pontos que se podem identificar nesta etapa e que são impactantes no processo da indústria farmacêutica, temos:

  • Experiência na atividade com operações nos setores de higiene, saúde e farmacêutico;
  • Capacidade de investimento dos operadores, dado que há empresas com medicamentos refrigerados e controlados, que exigem uma infraestrutura específica. Além disso, há um movimento grande em questões de aumento de nível de automação, ciclo do pedido e sistemas de controle, o que requer investimento de ambas as partes;
  • A percepção e satisfação dos atuais clientes dos operadores.

O processo de avaliação dos PSL abre discussão para uma série de dúvidas específicas sobre a operação da empresa farmacêutica em questão. As mais recorrentes estão ligadas a:

  • Detalhamento de responsabilidades da contratante e da contratada, no que diz respeito a seguro, condições financeiras, investimentos, licenças e pagamentos dos serviços de transporte e armazenagem;
  • Informações sobre os produtos comercializados pela empresa que são classificados como controlados e perigosos;
  • Restrições na manipulação de produtos perecíveis, dado que cada empresa farmacêutica pode ter procedimentos específicos, além dos padrões exigidos;
  • Perfil, pontos e frequência das entregas e canais de atendimento;
  • Quantidade de SKUs e volumetria detalhadas;
  • Detalhamento das etapas das operações de transporte e/ou armazenagem;
  • Características da operação, no que diz respeito à alocação de mão de obra, turnos de funcionamento, processo de carregamento das coletas e processo de devolução;
  • Autorizações e procedimentos da empresa contratante;
  • Informações sobre os fluxos fiscais da empresa;
  • Interfaces de sistema e informações que devem ser geradas;
  • Prazo de contratação dos serviços;
  • Detalhes sobre equipamentos de rastreamento do veículo e envio de informações necessárias de transporte;
  • Detalhamento dos SLAs e KPIs envolvidos.

As exigências e particularidades do mercado farmacêutico fazem com que as indústrias sejam conservadoras e cuidadosas na terceirização. Assim, testes operacionais, transparência na relação e qualidade do serviço são essenciais para a criação de um relacionamento de confiança e segurança de ambas as partes.

Além disso, as eventuais ineficiências na operação devem ser de conhecimento de ambas as partes e planos de ação para preencher estas lacunas devem ser construídos de comum acordo, a fim de garantir a confiança, o bom relacionamento e o sucesso na terceirização.

 

Desafios Aos Operadores Logísticos


A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização e a atratividade dos preços no transporte de remédios está mobilizando os prestadores de serviços logísticos a cumprir as exigências necessárias para entrar neste mercado, como a aquisição de licenças e certificados. Todavia, estas legalizações são o ponto de partida para outras exigências que são determinantes para a operação.

Algumas das principais especificações da indústria farmacêutica são:

 

Nível de serviço

  • Cumprimento dos lead times acordados;
  • Pessoas treinadas e aptas para a manipulação de medicamentos
  • Flexibilidade e agilidade;
  • Alta performance operacional.

 

Qualidade

  • Elevados padrões de qualidade, que são controlados;
  • Atendimento às licenças e certificados exigidos: Anvisa, agências regionais, conselhos de farmácia (Federal e Regionais); autorização para produtos controlados, seguindo portarias e resoluções instituídas pela lei, certificado do Exército, das Polícias Civil e Federal, licenças da Cetesb e do Ibama (quando aplicáveis), responsável técnico com registro no Conselho Regional de Farmácia e adoção das “Boas Práticas de Transporte e Armazenagem”;
  • Baixo nível de não conformidades;
  • Áreas segregadas/climatizadas para acondicionamento de produtos com esta exigência específica, como refrigerados e vacinas;
  • Áreas higienizadas que atendam às normas e procedimentos da indústria, com locais climatizados e exigências de higienização adequadas;
  • Áreas segregadas de quarentena para os produtos;
  • Áreas segregadas para produtos de natureza controlada.

 

Serviços

  • Experiência em operações do setor de higiene, saúde e farmacêutico e/ou boas recomendações dos atuais clientes;
  • Sistema de WMS para armazéns;
  • Boa saúde financeira;
  • Conhecimento fiscal e tributário, importante para algumas especificidades da operação com outros elos da cadeia do setor de saúde.

 

Infraestrutura

  • Investimento em infraestrutura, como câmaras frias, climatização de ambientes, sistemas de gerenciamento do armazém, sistemas para roteirização e equipamentos necessários para movimentação dos produtos;
  • Informações via EDI;
  • Veículos com controle e monitoramento da temperatura;
  • Rastreamento 24 horas;
  • Planos de Gerenciamento de Risco mais complexos e críticos no processo.

A entrada em vigor da Resolução nº 54, de 10 de dezembro de 2013, da Anvisa, traz uma nova sistemática para a padronização do sistema de rastreamento de todos os medicamentos produzidos. Medida inovadora que gera impactos na maneira como cada unidade é produzida, controlada e rastreada, com vantagens de ganhos em redução do número de desvios e maior controle unitário de cada medicamento produzido, a resolução legislativa aumenta a complexidade de especificações do setor.

A gama de exigências, muitas delas particulares do setor farmacêutico, é um desafio para os operadores logísticos e transportadoras de médio a grande porte, dificultando a aproximação da indústria farmacêutica com o mercado de autônomos, os quais têm a maior representatividade no transporte brasileiro.

Por muito tempo, houve um grupo de operadores logísticos muito seleto atuante no setor. Trata-se de renomados operadores que atendiam às exigências do mercado farmacêutico, aptos a operar com excelência e qualidade. Havia, assim, uma tendência das empresas de buscar operadores logísticos que já tinham know-how e estrutura capazes de responder às expectativas da armazenagem e transporte de medicamentos. Entretanto, nos últimos anos, houve um movimento de adequação de operadores e transportadoras que estão em busca de ganhar espaço neste mercado. Dentre os transportadores e operadores logísticos registrados no Brasil, estima-se que 30% possuam licenças e certificados perante a Anvisa para o transporte de medicamentos. Este número ilustra que já existe uma mobilização do mercado na legalização sanitária, mesmo que predomine o número de transportadoras que não estão habilitadas ao transporte de medicamentos.

A Figura 3 mostra dados levantados em pesquisa realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain com transportadores de médio a grande porte, atuantes no segmento de saúde, com relação às tecnologias empregadas no transporte para o setor.

Figura 3 - Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde

Figura 3 – Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde

Fonte: ILOS

 

É possível observar que as transportadoras deste segmento são cada vez mais exigidas no que se refere às tecnologias, principalmente as de rastreamento dos veículos e das cargas. Mesmo assim, há necessidade de investimentos e melhorias por parte das transportadoras já atuantes no setor.

O aumento, ainda que tímido, dos players neste segmento permitiu que a indústria começasse a questionar a própria forma com que os contratos com os PSL são firmados. O modelo de contratação de fretes é um exemplo claro disso.

Muitas empresas do setor de saúde adotam um modelo de pagamento de fretes por percentual da nota fiscal. Neste modelo, não há ganho algum em produtividade ou eficiência da operação, já que o frete cobrado independe do tipo de transporte (fracionado ou frechado) e das distâncias percorridas. Há um movimento da indústria farmacêutica visando alterar a forma de contratação para um formato em R$/kg, R$/t ou R$/m3.

Outra tendência do segmento é o desenvolvimento interno da inteligência do transporte. A criação de uma área própria de gerenciamento de transporte abre espaço na indústria para um modelo de contratação de várias transportadoras para realizar o transporte, prática atualmente bem desenvolvida no setor de bens de consumo, mas que, para o de saúde, é algo novo e que vem sendo visto como oportunidade de redução de custos e aprimoramento das operações de transporte.

 

Conclusões


Anteriormente, a indústria farmacêutica, dotada de altas margens de lucro, não era impactada pelas questões logísticas. As mudanças e a evolução do mercado, porém, foram motivadores para o surgimento da preocupação com operações logísticas interligadas, eficientes e otimizadas no setor.

As mudanças no ambiente regulatório envolvem restrições importantes e frequentes, com crescentes requerimentos tecnológicos e de rastreabilidade da cadeia de medicamentos. A Resolução 54/2013 é um exemplo claro do desafio da indústria farmacêutica. Neste contexto, os prestadores de serviços logísticos surgem como opção de suporte e provedores de soluções diante de um cenário turbulento de mudanças.

A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização provocou uma movimentação por parte de operadores e transportadoras na direção da adequação no transporte de medicamentos. O mercado tem se especializado e houve um aumento de opções de operadores aptos a transportar medicamentos.

Ainda assim, é um desafio tanto para a indústria quanto para os prestadores de serviços logísticos garantir que a parceria seja benéfica para ambos os lados e marcada por uma relação ganha-ganha nos serviços prestados. A confiança e o conhecimento do serviço prestado fazem com que, hoje, ainda haja predominância de parcerias entre grandes operadores com a indústria farmacêutica.

À medida que novos PSL se especializam e oferecem um serviço de qualidade e transparência, eles despontam como fortes concorrentes dos players tradicionalmente estabelecidos no setor farmacêutico.

O sucesso da empresa na terceirização depende da relação entre custo e qualidade e da eficiência da cadeia de fornecimento, além da estratégia definida para lidar com o trade-off entre oportunidades de terceirização, seja em estoques e/ou transporte, levando em consideração a complexidade do setor.

 

Referências bibliográficas

 http://portal.anvisa.gov.br/

– Logística Reversa para o Setor de Medicamentos – 2013 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI

http://bvsms.saude.gov.br/

http://www.sindusfarma.org.br/

http://conselho.saude.gov.br/

– Panorama ILOS 2014

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.

TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA NO BRASIL

Este artigo tem por objetivo apresentar um pequeno panorama sobre a terceirização logística no Brasil. Os resultados foram extraídos da pesquisa “Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009”, realizada em 2008 com 118 empresas de diversos setores do grupo das maiores em faturamento no país.

Nos últimos anos, em todo o mundo, muitas empresas se reestruturaram para conduzir de forma mais eficiente suas operações logísticas, e uma das alternativas encontradas foi a terceirização. Hoje, pode-se dizer que a terceirização das atividades logísticas no Brasil é uma realidade. Diversas indústrias optaram por terceirizar suas atividades logísticas, entregando aos prestadores de serviços logísticos (PSLs) desde as atividades operacionais até as mais estratégicas e de gestão.

Neste cenário, não tardou muito para surgir no Brasil PSLs mais especializados em busca de embarcadores interessados em terceirizar suas atividades. Além disso, muitos PSLs internacionais vieram para o país atrás de oportunidades. Esse movimento estimulou o desenvolvimento dos operadores logísticos nacionais, proporcionando para a logística brasileira maior profissionalização e melhorias de eficiência, operação e gestão.

Com o mercado nacional aquecido dos últimos anos, a receita média por PSL aumentou consideravelmente, saindo de R$ 32 milhões, em 2000, para R$ 203 milhões em 2007. Nesse período obteve-se, portanto, um crescimento anual de quase 30%. Esse indicador pode ser explicado tanto por algumas fusões e aquisições, como pelo próprio crescimento da economia, que fez o volume dos serviços terceirizados aumentar naturalmente. Além do mais, com o passar do tempo, diversos foram os PSLs que souberam interpretar as necessidades de seus clientes, aumentando seu portfólio e, consequentemente, suas receitas.

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O mercado potencial brasileiro também pode ser constatado através do total gasto com logística pelas grandes empresas, nas quais os custos logísticos representam em média 9% do faturamento.

No Brasil, anualmente, são gastos cerca de R$ 192 bilhões, ou 11,7% do PIB nacional, com logística. Deste montante, aproximadamente 63% são direcionados para pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de serviços logísticos. Esse patamar é similar ao índice de terceirização europeu (65%) e asiático (62%), e superior ao norte-americano (47%).

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MOTIVOS PARA TERCEIRIZAR

A elevada participação dos custos logísticos no faturamento fez com que muitas empresas buscassem, na terceirização dos serviços dessa área, oportunidades de redução de custos. Aliás, quando questionadas sobre quais os principais motivos que as levaram a terceirizar, 81% das empresas afirmaram que a “redução de custos” seria o motivo prioritário.

Nesse ponto, o Brasil acompanha a tendência tanto dos EUA como da Europa. Nessas regiões, as empresas buscam também uma redução de custos logísticos ao terceirizarem suas atividades. Já na China, o principal motivador de terceirização seria “melhorar o nível de serviço ao cliente”. Para os chineses, a “redução de custos” aparece apenas em oitavo lugar, o que é compreensível, devido aos baixos custos envolvidos em suas operações.

Muitos embarcadores acreditam que, ao entregar suas atividades logísticas aos PSLs, estas empresas, por serem focadas em logística, poderiam com maior habilidade e conhecimento aperfeiçoar suas operações e, com isso, gerar alguma economia. Por exemplo, ao terceirizar a atividade de distribuição, os embarcadores esperam que seus PSLs, por agrupar suas cargas com outras empresas, consigam reduzir o custo da tonelada transportada. De fato, isso pode acontecer, principalmente quando a operação sem o PSL envolvido apresenta ociosidade. Em outros casos, como na terceirização da armazenagem, as empresas esperam transformar em custo variável o que antes era custo fixo e, desta forma, gastar mais apenas quando necessário, em períodos de alta demanda ou elevado estoque.

Com 73% de citações, outro motivo bastante mencionado pelas empresas para terceirizar as atividades logísticas foi “focar no core business”. Muitas indústrias acreditam que devem se concentrar exclusivamente em sua atividade-fim, terceirizando assim todo o resto, inclusive a logística.

Comparando a pesquisa realizada em 2003 com a de 2008, um motivo que aumentou de importância junto às indústrias foi “trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais”. Para os embarcadores, cresceu a percepção de que os PSLs devem ser eficientes no que se propõem a fazer. Em 2003, 44% das empresas citaram este como um dos principais motivadores para terceirizar. Já em 2008, 73% dos embarcadores mencionaram este item.

“Expandir mercados” foi o motivo menos citado pelos embarcadores como relevante na hora de decidir sobre terceirizar ou não. As empresas ainda não enxergam como oportunidade o fato de ter um PSL com forte presença de mercado.

Vale ressaltar, ainda, a baixa expectativa das empresas com relação ao motivo “trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas”. Pouco mais da metade das participantes da pesquisa citaram este motivo como um dos principais. Entretanto, ao comparar o resultado da pesquisa realizada em 2003 com a de 2008, constata-se que este item também cresceu consideravelmente, saindo de 35% para 53% de citações. Isso prova que o mercado nacional de serviços logísticos amadureceu nos últimos anos. Praticamente a metade das empresas contratantes demonstra confiar a terceiros atividades mais complexas.

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Os motivos para terceirizar, entretanto, são diferentes para cada setor da economia. Para as empresas do segmento químico e petroquímico, por exemplo, o mais importante seria a “redução de custos”. Entre as empresas dos setores de bebidas, papel e celulose e material de construção e decoração, tão importante quanto reduzir custos seria também “aumentar os níveis de serviço logístico”. Já o motivo “redução do investimento em ativos” é relevante para diversos setores, principalmente aqueles onde o veículo utilizado é mais específico e, portanto, mais caro.

ATIVIDADES TERCEIRIZADAS

As atividades terceirizadas podem ser classificas em três grupos: básicas, intermediárias e sofisticadas.

As atividades básicas são as que apresentam o maior índice de terceirização no país. Essas atividades requerem um maior esforço operacional, talvez por isso sejam as mais delegadas a terceiros. São elas o transporte (distribuição, transferência e suprimento) e o desembaraço aduaneiro. Todas possuem índices de terceirização superior a 85%. Vale ressaltar que, como muitos PSLs atuantes no mercado brasileiro sugiram como transportadores, é natural, portanto, que a atividade de transporte esteja entre as mais terceirizadas. Outro fator relevante para a maior terceirização do transporte no Brasil é o enorme contingente de caminhoneiros autônomos em exercício. Entretanto, ao analisar-se o potencial do crescimento das atividades básicas, constata-se que estas possuem os menores índices de intenção de aumento da terceirização para os próximos três anos.

Dentre as atividades classificadas como intermediárias encontram-se: logística reversa, armazenagem, gerenciamento do transporte intermodal, milk run, cross-docking e auditoria de frete. Em média, o índice de terceirização desse grupo é de 50%.

Inclui-se nas atividades classificadas como sofisticadas aquelas que exigem um nível de gestão maior dentro das empresas, normalmente envolvendo maior complexidade. Um exemplo é a gestão integrada de operações logísticas. O índice de terceirização desse grupo de atividades é de 38%. Embora sejam as menos terceirizadas, as atividades sofisticadas são as que apresentam os maiores potenciais de crescimento para os próximos anos.

Esse perfil de terceirização do mercado brasileiro, ou seja, atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos terceirizadas, pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a gestão da operação logística aos PSLs, quanto à própria experiência do mercado, que muitas vezes não tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas.

 

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Ao analisar-se a terceirização das três atividades que caracterizam um operador logístico, que são transporte, armazenagem e gestão de estoques, percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam terceirizar todas elas simultaneamente. A maioria das empresas não utiliza seus PSLs como gestores da logística integrada, mas como simples prestadores de serviços.

Uma atividade com elevado grau de terceirização, apesar de ser classificada como sofisticada, é “o gerenciamento de risco no transporte”. Quase 80% das pesquisadas afirmam que terceirizam essa atividade. Em parte, isso pode ser explicado pelos elevados índices de roubo nas estradas brasileiras, obrigando muitas indústrias a contratarem este serviço.

A atividade “gestão de estoques é a menos terceirizada”. Isso reflete o receio de muitas indústrias em compartilhar com seus parceiros informações estratégicas.

Comparando as atividades terceirizadas no Brasil com outros países, constatam-se semelhanças e diferenças. Por exemplo, tanto aqui quanto na América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico, a atividade de transporte é a mais terceirizada. O desembaraço aduaneiro apresenta no Brasil um índice de terceirização bastante superior à média. Um dos motivos que explicam esta característica do mercado nacional são as inúmeras legislações e exceções em vigor para as operações de importação e exportação. Já as atividades de armazenagem e montagem de kits no país estão mais baixas que a média internacional.

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Entre os anos de 2003 e 2008, as atividades nas quais a terceirização mais aumentou foram milk run, desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, e gerenciamento de transporte multimodal. A atividade de desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, por exemplo, saiu de 29% de terceirização em 2003 para 48% em 2008. Ainda que esta atividade não seja das mais terceirizadas, essa variação no nível de terceirização aponta para um maior amadurecimento do mercado e combina com o aumento das expectativas das empresas por soluções logísticas inovadoras por parte dos seus parceiros.

Ao avaliarem-se separadamente os setores da economia, constata-se que o comportamento das atividades terceirizadas varia de acordo com o setor. Entre as atividades básicas, as empresas do setor de mecânica são as que apresentam as menores taxas de terceirização. O transporte de transferência, por exemplo, não é terceirizado por metade das empresas pesquisadas deste setor. Já os segmentos de bebidas, eletroeletrônico e plástico e borracha têm a quase totalidade de suas atividades básicas terceirizadas.

Algumas atividades são mais usuais em determinados setores, como a logística reversa, por exemplo, que é totalmente terceirizada no setor de bebidas. Vale lembrar que, neste segmento, muitas embalagens voltam para a linha de produção, sendo, portanto, uma atividade consolidada e de grande representação.

Já a armazenagem tem nos setores eletroeletrônico e de papel e celulose os maiores índices de terceirização, ambos com 83%. Por outro lado, o segmento de material de construção e decoração é o que menos terceiriza essa atividade. Das empresas pesquisadas deste setor, 40% afirmaram que utilizam PSLs para armazenar.

Entre as atividades com maior potencial de crescimento nos próximos anos estão o desenvolvimento de projetos e soluções logísticas e armazenagem.

Aliás, é na primeira atividade que se encontram os maiores gaps de percepção e opinião entre os embarcadores e os PSLs. Muitas empresas afirmam não terceirizar essa atividade porque ainda não confiam na capacidade técnica de seus prestadores de serviços; outras acham que projetos estratégicos não podem ser expostos aos seus PSLs. Do lado dos operadores logísticos, uma constante reclamação é de que alguns embarcadores, após realizarem uma RFP (Request for Proposal, ou Pedido de Proposta), acabam por implementar seus projetos junto a outros PSLs. Outro ponto abordado pelos PSLs é que, em muitos processos de seleção, as empresas embarcadoras já determinam de forma muito clara em suas propostas quantos e quais devem ser os equipamentos a serem utilizados, cerceando assim qualquer iniciativa de melhoria.

Entre os setores com maior potencial de crescimento das atividades terceirizadas encontram-se bebidas, papel e celulose e alimentos. As empresas de bebidas veem possibilidades de crescimento nas atividades relacionadas ao transporte. Em parte, isso pode ser atribuído ao contínuo crescimento de volumes, ano após ano, já que um aumento da demanda aponta para uma maior necessidade de transporte. No setor de papel e celulose as atividades mais sofisticadas, de auditoria de fretes e gestão de risco no transporte, aparecem como as mais promissoras. Por fim, nas empresas de alimentos, as maiores chances encontram-se na armazenagem, milk run e cross-docking.

Além das atividades em si, diversos são os ativos logísticos que as empresas utilizam e são de propriedade de terceiros. Em média, 92% da frota de veículos de carga pertencem aos PSLs. Entre os armazéns utilizados pelas indústrias, cerca de 27% são terceirizados, assim como 32% dos equipamentos de armazenagem.

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SUBSTITUIÇÃO DOS PSLS

Após terceirizarem suas atividades, muitas empresas percebem que, mesmo com processos de seleção estruturados, nem sempre o PSL escolhido executa o serviço da forma desejada. Quando isso ocorre, as indústrias se veem obrigadas a substituir seus PSLs. Em média, cerca de 2/3 das pesquisadas já tiveram que trocar de operador.

O principal motivo alegado pelas empresas embarcadoras na hora de substituir um PSL é a “má qualidade dos serviços”, com 90% de citações. Ou seja, se a contratação é por “Preço”, a substituição é por “Qualidade”.

É fato que, sem terem todas as informações necessárias durante um BID, vários PSLs participam de concorrências tendo uma percepção irreal da operação a ser executada. Dessa forma, prometem níveis de serviço incompatíveis com a realidade futura da operação. O não atendimento do nível de serviço desejado e, por consequência, do contrato, pode suceder devido a diversos fatores como, por exemplo, a falta de experiência, de capacitação ou até mesmo por indisponibilidade financeira. Muitos operadores logísticos se defendem alegando que preços muito baixos representam alguma queda no nível de serviço. Como precaução, as indústrias, por sua vez, tentam – através de contratos cada vez mais “amarrados” – estabelecer quais serão os indicadores de desempenho a serem cumpridos por seus parceiros. Muitas empresas ainda estipulam prazos em contrato para que os PSLs sejam capazes de resolver possíveis problemas e, ao término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o contratante.

O segundo motivo mais citado pelos embarcadores para trocar de parceiro logístico é a “baixa capacidade de propor novas soluções logísticas”. Existe, por parte das empresas contratantes, uma expectativa associada ao know-how, de que o PSL pode vir a agregar valor na operação. Quando isso não ocorre, serve também como motivo para procurar novos parceiros. Entretanto, vale lembrar que como, em média, o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos PSLs hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de mais longo prazo.

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É fato que os motivos para se trocar um terceiro também variam de acordo com o setor analisado. Para as empresas do segmento farmacêutico, higiene e cosméticos e material de construção e decoração, por exemplo, tão importante quanto a qualidade é que os PSLs tenham disponibilidade de ativos próprios. Já para o setor agroindustrial, questões como pouca flexibilidade, baixa capacidade tecnológica e poucas propostas de soluções inovadoras formam as principais motivações para substituir PSLs. Por sua vez, para as empresas de eletroeletrônicos, problemas de segurança foram apontados como relevantes para a troca de seus parceiros.

Entre os motivos menos citados estão a dificuldade de relacionamento junto aos PSLs e problemas éticos, que foram mencionados principalmente pelas empresas dos segmentos de têxtil, couro e vestuário e eletroeletrônico, respectivamente.

A pouca capacitação tecnológica foi citada por 44% das empresas como um dos principais motivos para a substituição dos PSLs, embora tenha aparecido em antepenúltimo lugar entre os motivos principais para uma empresa terceirizar. Em outras palavras, se na contratação a TI não tem tanto peso, ela pode influenciar na hora de substituir um parceiro.

Uma grande e pertinente preocupação nesse item é de quem será a tecnologia a ser implementada e/ou utilizada após a terceirização. Para o embarcador, o fato de a propriedade de TI ser do PSL pode representar um risco futuro na hora de trocá-lo. Por outro lado, não deixá-lo utilizar suas tecnologias pode implicar numa perda de oportunidade para redução dos custos. Uma solução bastante aplicada no mercado é a utilização dos sistemas de ambos em paralelo. Cada um tem o seu WMS, por exemplo, mas eles se “comunicam” e permanecem atualizados.

A realidade é que, embora para parte dos embarcadores a tendência seja de que a responsabilidade pela tecnologia aplicada à logística continue com a própria empresa contratante (47%), um percentual bastante representativo acredita que a TI deva ser compartilhada entre PSLs e contratantes (33%), ou exclusiva do PSL (20%).

CONCLUSÃO

A logística brasileira movimenta em média R$ 192 bilhões por ano, sendo que 63% deste total são direcionados para os prestadores de serviço logístico.

A principal motivação para terceirizar ainda é a redução de custos logísticos, seguida do foco no core-business.

Dentre as atividades mais terceirizadas encontram-se as classificadas como básicas, que são aquelas mais voltadas para a operação, que exigem menos gestão. Por outro lado, são as atividades mais sofisticadas as que apresentam as maiores possibilidades de crescimento nos próximos três anos.

Entre os motivos que levam à substituição de PSLs, o mais citado é a “má qualidade dos serviços prestados”. Neste caso, a seleção do parceiro logístico, quando feita exclusivamente por preço, pode trazer num curto prazo problemas no nível de serviço prestado.
A terceirização da logística brasileira já é uma realidade, embora ainda existam alguns gaps de percepção entre as expectativas dos embarcadores versus operadores logísticos. Esses gaps devem ser minimizados, a fim de garantir uma boa e longa parceria.

 

BIBLIOGRAFIA

Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 – Coppead

PRÁTICAS DA GESTÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NAS EMPRESAS – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, apresentada na edição anterior, foi destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Essa importância pode ser evidenciada quando se observa o conjunto das decisões tomadas pelos profissionais que atuam nessa área, os serviços oferecidos aos clientes e os custos envolvidos.

Também foram apresentadas as principais dificuldades e os diversos problemas relacionados ao transporte no cenário nacional, que vêm inibindo o crescimento das empresas e o desenvolvimento econômico do país.

Foram apontadas algumas alternativas adotadas pelas empresas embarcadoras para tornar o transporte rodoviário mais eficiente, como a melhoria da gestão de terceiros, a colaboração no transporte, o planejamento das redes logísticas e investimentos em Tecnologia de Informação. A gestão de terceiros foi detalhada e as demais alternativas serão descritas nesta segunda parte.

A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxtil e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia; e telecomunicações.


Colaboração no transporte

A colaboração no transporte permite um planejamento conjunto de processos, promovendo sinergias, maximização do uso de ativos e redução de custos de transporte. Na pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, verifica-se uma tendência à adoção de processos colaborativos na gestão do transporte de carga.

Numa fase inicial, as empresas têm procurado identificar oportunidades na integração entre suas próprias atividades e unidades. Numa etapa mais avançada, outras oportunidades são buscadas, com o compartilhamento de veículos entre empresas diferentes.

A seguir, são apresentadas algumas medidas de gerenciamento colaborativo identificadas nas empresas:

Centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores. Das 111 empresas embarcadoras entrevistadas, 68% realizam processos de seleção e contratação de transportadores de forma centralizada, para todas as suas unidades. Para os 32% restantes, a contratação é descentralizada, segmentada por região ou por instalação.

A centralização é uma forma de colaboração interna para contratação de transporte. Este sistema apresenta algumas vantagens em relação à descentralização: reduz a quantidade de atividades duplicadas nas diversas unidades, aumenta a oferta de rotas e volumes a serem transportados e facilita a obtenção de sinergias no transporte, propiciando o melhor uso dos ativos. Em decorrência disso, há uma maior participação de transportadores no processo seletivo, com o aumento do poder de barganha da empresa contratante e redução das tarifas propostas pelos transportadores.

Decisões centralizadas trazem, porém, algumas desvantagens: pelo fato de não participar diretamente das operações locais, a equipe responsável pela seleção pode não detectar algumas particularidades do sistema, além de responder de forma mais lenta às questões urgentes e específicas das unidades.

A tendência é de que, até o ano de 2009, ocorra uma maior centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores, elevando o percentual de empresas que atuam de forma centralizada para 74%.

Integração das atividades de suprimento, transferência e entrega: Entre 2003 e 2006, 26% das empresas buscaram integrar seus fluxos inbound (suprimento) e outbound (entrega), e a expectativa para os próximos três anos é de que este percentual aumente bastante: 46% das empresas pretendem buscar sinergias para maximização da utilização dos ativos de transporte e/ou melhoria do aproveitamento dos veículos que chegam com matérias-primas ou cargas de transferência e saem com produtos acabados.

Além disso, em 68% das maiores empresas brasileiras o planejamento das atividades de suprimento, transferência e entrega está sob a mesma gerência, o que significa que não há uma divisão funcional entre estas áreas. Esta forma de gestão centralizada facilita uma maior sinergia entre as atividades de transporte. Na prática, porém, esta integração ainda está bastante incipiente e nem sempre se concretiza em ações que resultem num maior ganho de eficiência.

Transporte colaborativo: é uma alternativa para aumentar a produtividade dos ativos e reduzir os custos com fretes. Segue a mesma lógica da busca por sinergia interna entre o inbound e o outbound, pois tem como objetivo principal o aproveitamento ótimo dos veículos. Utiliza, entretanto, cargas de empresas diferentes.

O transporte colaborativo pode ser realizado com empresas da mesma cadeia logística ou com embarcadores de cadeias distintas. As empresas envolvidas devem ter cargas compatíveis com o equipamento de transporte disponível e/ou possíveis de serem transportadas em conjunto.

Dentre as grandes empresas embarcadoras do país, 24% afirmam adotar a prática do transporte colaborativo. Destas:

– 16% fazem acordos com outros embarcadores para obter carga de retorno, formando um ciclo fechado de movimentação de cargas. Assim, ao invés de retornar vazio, o veículo utilizado para fazer uma entrega retorna com cargas de outro embarcador.

– 14% fazem acordos com outros embarcadores para consolidar cargas no mesmo veículo.

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Figura 1 – Transporte colaborativo

São inúmeras as vantagens trazidas pelo transporte colaborativo, como o aumento da taxa de utilização do veículo, redução do seu tempo parado, do número de horas que o veículo roda vazio ou com carga incompleta e diluição dos custos fixos de transporte.

Entretanto, para o sucesso da implantação de uma operação colaborativa, é imprescindível um planejamento cuidadoso do processo, a fim de garantir volumes no longo prazo e obter sincronia nas operações das diferentes empresas participantes do acordo.

A ocorrência de algum problema, como cancelamentos ou atrasos na entrega, pode causar impacto no atendimento e no custo. Para um melhor controle do processo, é importante realizar monitoramento e investir em Tecnologia de Informação. Além disso, é fundamental estabelecer planos de contingência.

Outra questão delicada é a forma de compartilhar os ganhos entre as empresas envolvidas. Como decidir os valores a serem pagos por cada embarcador, já que possuem serviços diferenciados e custos distintos? E quais os ganhos que devem ser compartilhados com o transportador?

No Brasil, em geral, a condução do processo de identificação de empresas parceiras e de negociação é realizada pelas próprias embarcadoras; os transportadores costumam ter participação secundária.

Planejamento da rede logística

Cada vez mais as empresas atuantes no mercado brasileiro estão se estruturando para atender às exigências de um ambiente altamente dinâmico e competitivo. A definição da política e da estrutura mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um fator crítico para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo.

Os resultados da pesquisa realizada pelo CEL/Coppead indicam que 78% das grandes indústrias e varejos do Brasil fizeram alterações na sua malha logística entre 2003 e 2006. A previsão é de que 74% das empresas façam modificações na sua rede até o ano de 2009.

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Figura 2 – Alterações na rede logística

A configuração de uma malha logística está intrinsecamente relacionada às estratégias de produção, estoque e distribuição de uma empresa. De forma geral, devem-se escolher as políticas que minimizem os custos totais (custos com operação, estoque, armazenagem e transporte), respeitando os níveis de serviço e as restrições dos seus clientes.

Além de ganhos logísticos, as alterações na rede também podem levar em conta aspectos fiscais. O sistema tributário vigente no país apresenta inúmeras particularidades e um estudo detalhado, com o objetivo de obter benefícios, otimizar saldos devedores e credores, pode gerar ganhos substanciais para a empresa. Muitas vezes, para obter estes ganhos fiscais, as embarcadoras aumentam seu custo de transporte, realizando os chamados “passeios de carga” ou mesmo alocando uma instalação num ponto distante dos seus clientes com o objetivo de reduzir seu custo total.

Em um estudo de redesenho da malha logística, devem ser analisados trade-offs, conforme se observa na Figura 3.

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Figura 3 – Análise de trade-offs em um estudo de redesenho da malha logística

Várias medidas podem ser tomadas para tornar o sistema mais eficaz. A pesquisa do CEL/Coppead identificou as principais mudanças realizadas pelas empresas embarcadoras:

  • 68% realizaram alterações na quantidade ou na localização de suas instalações (fábricas, centros de distribuição, armazéns, etc);
  • 50% realocaram os fluxos entre fábricas, CDs e clientes;
  • 23% realizaram modificações na rede devido ao replanejamento tributário, visando otimizar seus saldos devedores e credores;
  • 21% implantaram operações de cross-docking e transit-point, processos nos quais cargas consolidadas em veículos chegam ao centro de distribuição ou a outro local apropriado, sendo separadas e expedidas rapidamente, sem serem estocadas.


Investimentos em TI

A Tecnologia de Informação é vista como a principal prioridade da área de transporte nas empresas. Segundo a pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, investimentos em TI têm prioridade alta para 74% das grandes empresas brasileiras industriais e de varejo. Os resultados indicam a expressiva importância atribuída à Tecnologia de Informação pelas grandes empresas embarcadoras de carga do país, que buscam maior controle, organização e integração das atividades relativas à área de transporte.

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Figura 4 – Nível de prioridade das empresas de Tecnologia da Informação

Dentre as tecnologias existentes, destacam-se – por sua utilização e importância na área de transportes – os sistemas de rastreamento de veículos, de gerenciamento de custos de transporte, de informação do status da carga para o cliente, EDI, roteirização, montagem de carga e auditoria de frete. Das grandes embarcadoras, 89% possuem ao menos um desses sistemas.

Atualmente, o sistema mais implantado é o de rastreamento de veículos. No Brasil, esses sistemas são utilizados principalmente por motivos de segurança e prevenção ao roubo de carga. Seu uso para melhorar o planejamento das atividades logísticas costuma ser um benefício secundário.

O aumento dos níveis de serviço exigidos tem tornado os investimentos em TI praticamente indispensáveis para as organizações modernas que desejam obter altos níveis de performance. Convém lembrar, entretanto, que investimentos isolados em tecnologias não garantem a melhoria dos processos. Para que a implantação de um sistema seja bem sucedida, é necessário que os procedimentos estejam bem definidos e estruturados e que a equipe envolvida esteja comprometida e capacitada.

Percebe-se que algumas organizações prepararam-se de forma adequada para a implantação e operação dessas ferramentas, mas ainda há bastante a ser feito. Um indicativo é o percentual de satisfação das empresas com os sistemas utilizados: em média, 51% estão satisfeitas, 38% estão regularmente satisfeitas e 11% estão pouco satisfeitas.

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Figura 5 – Satisfação com os sistemas de informação nas empresas

 

PRINCIPAIS CONCLUSÕES

  • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte, como, por exemplo, uma melhor gestão de terceiros, a adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI.
  • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos. Dentre eles destacam-se a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização dos acordos, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração.
  • O transporte colaborativo já é realidade para 24% das empresas, que realizam ao menos uma iniciativa conjunta de compartilhamento de veículos.
  • Grande parte das indústrias (78%) realizou alterações na sua rede logística entre 2003 e 2006 e a expectativa é de que estas reestruturações continuem nos próximos anos.
  • Dentre as grandes prioridades da área de transporte das empresas embarcadoras, destaca-se a adoção de ferramentas de Tecnologia de Informação.

Referências Bibliográficas

COMPSUR/NTC&LOGÍSTICA – Comissão Permanente de Segurança / Associação Nacional do Transporte de Cargas & Logística 2005. Gerenciamento de Risco. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março, 2007.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível em www.cnt.org.br, março, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, 2006.

COPPEAD. Práticas de Terceirização dos Serviços de Transporte no Brasil, Paulo César Pereira Júnior, 2002.

 

1 – O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da Coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda www.ilos.com.br

PRÁTICAS DA GESTÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NAS EMPRESAS – PARTE 1

O objetivo deste artigo é apresentar algumas práticas e decisões gerenciais que vêm sendo adotadas pelas grandes empresas industriais e varejistas no transporte rodoviário de cargas. O material será dividido em duas partes:

Nesta 1ª parte, será destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Em seguida, serão expostas algumas políticas adotadas na gestão de terceiros e como estas políticas podem ter impacto no desempenho das atividades e nos preços praticados.

Na 2ª parte (que será divulgada em outra edição), serão apresentadas algumas práticas adotadas pelas grandes empresas no Brasil para obter diferencial competitivo, como estratégias colaborativas, planejamento da rede logística e adoção de tecnologia de informação.

A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras, pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxteis e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia e telecomunicações.

A seguir serão apresentadas algumas das principais conclusões obtidas na pesquisa.

Importância da gestão do transporte

  • Transporte como variável estratégica das empresas

As decisões de transporte têm participação efetiva na estratégia das organizações. Indícios da relevância das atividades relacionadas ao transporte podem ser observados nos organogramas das grandes empresas brasileiras: os principais executivos responsáveis por esta área são, em 74% dos casos, gerentes seniores ou diretores.

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Figura 1 – Nível hierárquico do principal executivo responsável pela área de transporte
  • Alto grau de dependência do modal rodoviário

O transporte de cargas no Brasil é tipicamente rodoviário. Em média, as grandes empresas entrevistadas pelo CEL/Copeead transportam 88,3% de suas cargas por rodovia. Do total das empresas participantes, um terço relatam utilizar somente o modal rodoviário na movimentação de suas cargas e apenas 6% das entrevistadas apontam utilizar predominantemente outros modais.

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Figura 2 – Participação do modal rodoviário nas empresas

Entretanto, as empresas embarcadoras pretendem aumentar bastante a participação dos modais ferroviário e aquaviário em suas matrizes nos próximos anos. Segundo a opinião destas empresas, caso os meios alternativos às rodovias tenham capacidade para comportar o elevado aumento da movimentação de cargas, a representatividade do modal rodoviário deverá cair até 2009. Entretanto, nota-se que, mesmo havendo uma forte tendência ao aumento do uso da multimodalidade, o modal rodoviário ainda será predominante e responsável por uma parcela expressiva das cargas transportadas no país.

Por mais que as tarifas de frete brasileiras sejam baixas, o uso excessivo das rodovias acarreta elevados custos de transporte, já que o modal rodoviário é o mais caro, após o aéreo. Os custos logísticos do país poderiam ser bem menores caso houvesse maior equilíbrio do uso dos modais.


Falta de investimento em infraestrutura, um obstáculo à reestruturação da matriz de transportes e ao desenvolvimento do país

Os baixos investimentos nos sistemas ferroviário e aquaviário vêm prejudicando a produtividade na movimentação de cargas no país e dificultando a reestruturação da matriz de transporte brasileira. Atualmente, a extensão da malha férrea brasileira é pequena e parte das linhas existentes está em más condições de tráfego. A rede ferroviária está longe de compor um sistema eficiente e integrado. Nos portos, problemas de recursos e de gestão comprometem a velocidade de carga e descarga, causando grandes esperas de navios para atracação, congestionamentos, longas filas de veículos e enormes prejuízos financeiros.

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Tabela 1 – Situação do sistema de transporte rodoviário no Brasil

Nesta conjuntura, projetos infraestruturais, como pavimentação e recuperação da malha rodoviária, ampliação e reestruturação das linhas férreas e modernização, acesso e dragagem nos portos, devem constar na lista de investimentos prioritários para viabilizar o crescimento econômico do país. Gerar condições para o desenvolvimento da multimodalidade é essencial para estimular o desenvolvimento econômico do Brasil.


Alternativas para a melhoria de eficiência no transporte rodoviário

Se, por um lado, os elevados custos e os diversos problemas estruturais, associados às questões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades, por outro, a necessidade de se sobressair no mercado e as pressões simultâneas por redução de custos e melhoria de qualidade estão levando as empresas embarcadoras a buscarem alternativas para tornar o transporte mais eficiente.

O CEL identificou, a partir de pesquisa com grandes empresas embarcadoras, as iniciativas específicas para melhoria da eficiência no transporte rodoviário. Dentre as diferentes frentes de ação adotadas pelas empresas, destacam-se:

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Relacionamento com terceiros: A pesquisa realizada pelo CEL/Coppead constatou que as empresas industriais e varejistas têm atribuído alta importância à gestão de relacionamento com seus prestadores de serviço de transporte: 61% das embarcadoras avaliadas consideram a gestão de terceiros uma das atividades prioritárias na área de transporte. Por outro lado, 19% não a consideraram uma atividade importante, o que demonstra falta de maturidade para a realização de parcerias ou baixas oportunidades de ganhos com a melhoria do transporte.

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Figura 3 – Grau de prioridade do gerenciamento de transportadores

A gestão do relacionamento com os transportadores tem impacto decisivo na qualidade dos serviços oferecidos e nos preços cobrados. São inúmeras as decisões relacionadas à gestão de terceiros que influenciam nestes parâmetros, como será descrito na Tabela 2.

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Seleção dos transportadores: um processo criterioso, definido e estruturado constitui um recurso valioso para a escolha de transportadores compatíveis com os processos e com a cultura da empresa, conferindo maior consistência à evolução da performance dos serviços no médio e longo prazos.

Para que o processo seletivo tenha resultados satisfatórios, algumas etapas devem ser muito bem planejadas e definidas:

  • Deve ser realizado um planejamento adequado de todas as etapas do processo;
  • Identificados os potenciais transportadores a serem convidados para participar do processo;
  • Solicitadas informações necessárias para que seja realizada uma avaliação técnica consistente da empresa candidata;
  • Definidas as ferramentas e metodologias adequadas para o processo de cotação. Podem ser utilizados, por exemplo, documentos enviados para cotação (RFQ), leilão eletrônico, leilão não-eletrônico e portal na internet.
  • Determinadas as políticas de terceirização a serem adotadas e estratégias de alocação das rotas aos transportadores.

Exigências aos transportadores: as exigências realizadas aos transportadores também afetam a qualidade do serviço e têm impacto decisivo nos valores dos fretes praticados.

Os transportadores podem ser avaliados e selecionados segundo diversos aspectos, que podem estar relacionados, por exemplo, a:

  • Estabilidade financeira da empresa;
    •  infraestrutura disponível;
    •  Equipamentos próprios e agregados e tecnologias utilizadas;
    •  Experiências anteriores em atividades similares;
    •  Regiões geográficas de atuação;
    •  Histórico de acidentes e roubos;
    •  Licenças, certificações ou prêmios que a empresa possui ou está em processo de obtenção;
    •  Procedimentos adotados na gestão de risco e no atendimento às emergências;
    •  Programas de qualificação de pessoal e de melhoria contínua.

Alguns destes aspectos podem ter requisitos obrigatórios, outros não.

As exigências variam muito conforme o setor e o tipo de produto transportado. Alguns segmentos, principalmente aqueles que transportam cargas de baixo valor agregado, como o de confecções, têxteis e o de material de construção, priorizam os baixos preços praticados pelos transportadores. Estas empresas normalmente trabalham diretamente com transportadores autônomos em suas operações.

Outros setores, entretanto, priorizam a segurança e a qualidade do serviço, atribuindo alta importância às condições dos veículos utilizados e ao controle de acidentes. É o caso, por exemplo, das empresas químicas e petroquímicas, que movimentam cargas perigosas e estão submetidas a uma regulamentação ambiental mais rigorosa. Normalmente, estas empresas exigem certificações e o cumprimento de normas ambientais e de segurança dos seus transportadores.

Formalização do acordo: muitas das empresas contratantes estão buscando regulamentar seu relacionamento com os prestadores de serviço de transporte. No ano de 2002, apenas 54% das empresas possuíam algum tipo de contrato com suas transportadoras (Coppead, 2002). Em 2006, a pesquisa do CEL/Coppead demonstrou que este percentual é de 73%. Algumas das exigências citadas anteriormente são formalizadas em contrato, assim como o estabelecimento de horários e dos volumes a serem cumpridos, a determinação da frota dedicada à operação, entre outros itens. Entretanto, apesar do aumento do número de embarcadores que utilizam contratos, ainda existe um percentual relativamente alto de empresas sem acordos por escrito com seus parceiros de transporte.

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Figura 4 – Percentual de embarcadores que realizam contrato formal com seus transportadores

Avaliação do desempenho dos transportadores: a medição da performance dos prestadores de serviço é um procedimento essencial para o controle e a melhoria dos serviços prestados por eles. A apuração dos resultados por meio de indicadores é fundamental para a análise crítica dos serviços em relação às metas estabelecidas, permitindo uma gestão baseada em dados concretos e servindo de subsídio para as tomadas de decisão e para o replanejamento das atividades.

Neste sentido, verificou-se que 95% das grandes embarcadoras registram e fazem o acompanhamento de indicadores de performance, evidenciando uma preocupação com a qualidade dos serviços oferecidos.

A importância atribuída a cada indicador varia conforme o setor analisado. Por exemplo, no quesito avarias, o setor que acompanha de forma mais sistemática a evolução deste indicador é o de telecomunicações, que costuma transportar produtos de natureza frágil. Este segmento também tem uma grande preocupação com roubos e extravios, já que movimenta cargas visadas e de fácil revenda.

Modelos de Remuneração: um dos grandes desafios dos profissionais da área de transporte consiste na estruturação de um modelo adequado de remuneração de seus terceiros. O modelo deve incentivar a eficiência, sem burocratizar a gestão ou desviá-la dos princípios de cooperação e credibilidade entre as partes. Os critérios para a remuneração dos transportadores e para os reajustes das tarifas praticadas devem ser estabelecidos de forma a atender às necessidades dos contratantes e dos contratados.

A adoção de gatilho, por exemplo, visa o repasse automático do aumento dos custos que compõem as tarifas de transporte para as empresas contratantes do serviço. Em geral, é utilizado para garantir a margem de lucro dos transportadores. Como este procedimento reduz o risco das empresas que realizam o transporte, as tarifas de frete tendem a ser inicialmente mais baixas, mas com possibilidade de reajustes constantes. A grande maioria dos gatilhos está vinculada ao aumento do preço do diesel, item de maior impacto nos custos de transporte. O percentual de contratantes que adotam esta ferramenta para reajustes dos fretes é relativamente baixo, apenas 18% das entrevistadas.

Outro aspecto importante na negociação com os transportadores diz respeito à forma de reajuste dos preços pagos a eles. Os reajustes podem ser baseados em três critérios, descritos a seguir:

•  Reajustes com base em variações de itens de custos: 50% das empresas têm seus fretes reajustados com base no aumento dos preços dos itens que compõem os custos de transporte, como combustíveis, salários e encargos, pneus e recapagens, entre outros. Neste caso, são realizadas estimativas do impacto do aumento de cada item na tarifa cobrada. Nesta forma de reajuste, as margens de lucro dos transportadores não são conhecidas pelas empresas contratantes. A vantagem deste método é o ajuste minucioso dos preços e a desvantagem é a necessidade de um acompanhamento sistemático do aumento dos preços dos itens de custos.

  • Reajustes com base em índices econômicos: 30% das empresas contratantes têm os fretes reajustados com base em índices econômicos, como o IGPM (Índice Geral de Preços do Mercado) – FGV, o INCTL (Índice Nacional do Custo do Transporte de Lotações) – FIPE e o INPC (Índice Nacional de Preço ao Consumidor) – IBGE. O emprego desses índices para o reajuste das tarifas pode facilitar o processo, evitando desgaste nas negociações. Sua desvantagem é que muitos dos índices adotados não estão diretamente relacionados com as especificidades da operação de transporte e, portanto, podem não refletir as alterações dos preços que efetivamente ocorreram nos serviços.
  • Reajustes com planilha de custos abertas: 27% das empresas embarcadoras conhecem as planilhas de custos das transportadoras parceiras. Neste caso, as informações são tratadas abertamente e as variações do preço do frete levam em consideração tais valores. Neste método de planilha aberta, as vantagens e desvantagens são muito similares às do reajuste baseado nos itens de custos. Entretanto, esta forma pode propiciar maior desgaste nas negociações e na definição da margem do transportador.
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Figura 5 – Critérios adotados para reajuste das tarifas de transporte rodoviário

Os modelos de remuneração dos transportadores também podem considerar aspectos referentes ao nível de serviço, penalizando ou beneficiando as empresas que cumprirem ou não as metas estabelecidas.

Como forma de melhorar a qualidade dos serviços prestados, grande parte das contratantes (45%) aplica penalizações aos prestadores de serviços pelo não cumprimento de parâmetros de desempenho estabelecidos. Em contrapartida, são poucas as premiações e iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 12% premiam transportadores quando estes atingem as metas e 6% realizam compartilhamento de ganhos.

Assim, conclui-se que as políticas adotadas pelas empresas embarcadoras para garantir a qualidade de serviço de seus transportadores estão baseadas em sanções, com pouquíssimos benefícios para os transportadores que obtêm bons desempenhos. Esta falta de incentivos pode ser um fator inibidor do desenvolvimento de soluções para a melhoria de processos e sistemas.

É importante ressaltar que parcerias logísticas significam o estabelecimento de ações colaborativas. Assim, empresas que desejam manter relacionamentos duradouros e produtivos devem adotar modelos de remuneração que garantam o atendimento das expectativas e a estabilidade da relação para ambas as partes envolvidas.


CONCLUSÃO

  • A importância da gestão de transporte é evidenciada quando se observam aspectos relativos ao nível de decisões tomadas, à estrutura organizacional da área de transportes, aos serviços oferecidos aos clientes e aos custos envolvidos;
  • Atualmente, o Brasil é um país extremamente dependente do modal rodoviário. Mesmo com a tendência ao aumento da participação dos outros modais, o rodoviário ainda será predominante;
  • A falta de investimentos em infraestrutura no país é um obstáculo à reestruturação da matriz e ao desenvolvimento econômico;
  • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte rodoviário, como, por exemplo, melhor gestão de terceiros, adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI;
  • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos, dentre eles: a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização do acordo, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração;
  • Um processo de seleção bem estruturado e criterioso facilita a escolha de transportadores compatíveis com os procedimentos e objetivos da empresa, evitando desgastes e contribuindo para o bom desempenho dos serviços ofertados;
  • Está aumentando o percentual das empresas que utilizam contratos para formalizar a relação com os transportadores (de 54%, em 2002, para 74% em 2006);
  • São poucas as iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 6% das empresas mantêm esta prática.

BIBLIOGRAFIA

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA –CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, 2006.

COMPSUR/ NTC&LOGÍSTICA – COMISSÃO PERMANENTE DE SEGURANÇA. Gerenciamento de risco. Associação Nacional do Transporte de Cargas & Logística, 2005. Disponível emwww.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março, 2007.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível em www.cnt.org.br, março, 2007.

PAULO CÉSAR PEREIRA JÚNIOR. Práticas de terceirização dos serviços de transporte no Brasil, Coppead, 2002.
1 O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda. Os interessados devem entrar em contato com o ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain: www.ilos.com.br

SELEÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS – ADEQUANDO O PROCESSO SELETIVO A CADA NECESSIDADE

A extensa adoção da terceirização logística no ambiente empresarial já não deixa dúvida de que esta se transformou em uma das práticas gerenciais mais exercidas pelos Departamentos de Logística de empresas dos mais diversos perfis e setores.

Seja buscando redução de custos, vantagens competitivas, maior flexibilidade de resposta, diluição de riscos, novos serviços e tecnologias ou outros tantos possíveis motivadores da terceirização, o fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), do que tentando atingir seus objetivos exclusivamente com suas próprias competências.

A sofisticação dos serviços e das tecnologias oferecidas pelos PSL’s está atraindo muitas empresas a incluírem mais e mais atividades nos seus escopos de contratação, no intuito de aumentarem o raio de alcance dos potenciais benefícios.

Por outro lado, ainda existem empresas mais comedidas no escopo de suas terceirizações, seja pelo receio de perder o controle das atividades ou da dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente, ou ainda pela crença de que possui as competências necessárias para realizar suas atividades logísticas.

Dessa forma, passaram a existir múltiplas situações de terceirização logística, podendo ocorrer variantes no escopo, nos motivadores, nas necessidades e também nas expectativas dos contratantes.

Um embarcador pode estar querendo terceirizar com o objetivo de que o PSL traga mudanças de processo, implantação de melhorias e inovações, assuma o planejamento das operações e exerça inclusive o monitoramento dos resultados. Mas existem casos, onde o que se deseja não é entregar tanta responsabilidade para um terceiro ou que este “vire de cabeça para baixo” os processos.

Apesar de tanto se falar em terceirizações sofisticadas, completas, com pesados investimentos em sistemas de informação para troca de dados, no outro extremo ainda existe empresas que querem terceirizações mais simples e “tradicionais”.

Não vamos debater aqui os motivos destas diferenças e nem se são as mais apropriadas para uma situação ou outra (para este tema ver, por exemplo, (Lacerda, 2004) ou (Gould, 2003). O fato é que as variações existem e a forma de seleção dos PSL’s deveria acompanhar estes diferentes cenários.


Planejando a Seleção de Prestadores de Serviço Logístico

Conforme já ilustrado em outros artigos do CEL/Coppead (Nazário & Abrahão, 2002) um processo de seleção de PSL estruturado possui as seguintes fases da Figura 1:

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A figura 1 ilustra as etapas de um Processo Estruturado de Seleção e Contratação.
A sugestão destas etapas visa assegurar o sucesso do processo seletivo. Do planejamento da terceirização (definição dos motivadores e escopo) até a negociação final e preparação do contrato, as empresas contratantes devem ser bastante conscientes para selecionar os PSL’s mais adequados para as suas necessidades.

Apesar do objetivo aqui ser o de relativizar o processo de seleção, indicando o que se deve variar de acordo com as diferentes necessidades da empresa contratante, as etapas da Figura 1 constituem o modelo “genérico” e as idéias a seguir se basearão nele para serem desenvolvidas.

A primeira questão que deve estar evidente para um contratante é o que se deseja com a terceirização. Para isso é necessário ter uma visão global das operações logísticas atuais, de suas capacitações, limitações, custos, bem como de suas necessidades futuras. Além disso, as expectativas devem ser bastante claras e concretas, pois quando a própria empresa não compreende totalmente a atividade, isto pode levar o PSL a atender a requisições incorretas, vagas ou incompletas.

Nesta fase de planejamento, a empresa deve ter ainda uma idéia do nível de controle que ela quer ter, sobre os sistemas de informação, sobre as soluções e sobre a execução operacional.

O resultado destas definições pode gerar diversas combinações de modelos de terceirização. As variações podem ser muitas e envolvem as seguintes formas de divisão de responsabilidades (Figura 2):

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A figura 2 mostra as diferentes formas de atuação de um PSL nas atividades logísticas de uma empresa contratante.
A seta indica que a responsabilidade do PSL aumenta junto com a sofisticação das atividades requeridas.

A partir das definições de responsabilidade que se deseja, pode-se começar a planejar o Processo de Seleção propriamente dito. É importante ressaltar que, o desempenho e o grau de responsabilidade que se espera de um PSL deve estar refletido no processo seletivo. Em outras palavras, o nível de exigência em uma seleção deve corresponder com as exigências posteriores à contratação.

A Figura 3 ilustra este conceito mostrando que à medida que a responsabilidade do PSL a ser contratado aumenta, maior devem ser as exigências durante o processo seletivo:

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A figura 3 indica as diversas formas de “respostas” que podem ser solicitadas aos PSL’s durante o processo de seleção.
A variação destas formas se daria de acordo com a responsabilidade que será atribuída ao PSL após contratação.

Agir dessa forma é aconselhável por dois motivos: 1) Ajuda a comunicar e alinhar os competidores aos objetivos da terceirização e  2) Pode definir o sucesso do processo seletivo.

O segundo motivo é mais presente em processos onde se deseja que o PSL assuma um papel mais estratégico. Isso porque, mesmo quando uma empresa planeja uma evolução nas suas práticas de terceirização, ela normalmente não desenvolve novas formas de seleção para acompanhar esta mudança, selecionando PSL’s como sempre fez antes, mesmo que agora ela conscientemente tenha uma exigência maior.

Ao aprofundar relacionamentos sem submeter os PSL’s a um processo abrangente de avaliação, a contratante pode falhar em confirmar as capacitações prometidas/anunciadas. Os resultados podem ser decisões de terceirização sub-ótimas e que podem afetar negativamente a estratégia logística e as capacitações operacionais da empresa embarcadora.

No outro extremo, quando a terceirização envolve um baixo nível de responsabilidade do PSL  com baixas expectativas em relação a mudanças, (tais como executar o transporte em algumas rotas ou assumir uma operação de armazenagem “as it is”) realizar um processo seletivo longo e sofisticado pode desviar a empresa do resultado desejado.

Portanto, é preciso assegurar-se que a forma de seleção utilizada é apropriada aos tipos de serviço que estão sendo terceirizados e ao papel que se deseja atribuir ao PSL após contratação.


Variações no Processo Seletivo de acordo com as necessidades

As variações descritas a seguir estão organizadas de acordo com as etapas do Processo Seletivo ilustrado na Figura 1.

Identificação dos PSL’s

Anteriormente à diferenciação das requisições e exigências feitas aos PSL’s, existem variantes na forma de como a empresa contratante deve gerar inclusive a sua lista de participantes.

Quanto mais estratégica for a participação projetada para o PSL, mais atenção deve ser dispensada na análise da base existente de PSL’s para gerar a lista das empresas participantes. Uma avaliação detalhada do mercado de provedores logísticos pode ajudar a entender suas atuais capacitações e posicionamentos, bem como pesquisar sobre os recentes desenvolvimentos na industria dos PSL’s. Se o escopo da terceirização for algum desafio ou atividade específica, como, por exemplo, lançar um produto, o start-up de uma operação em uma nova região ou ainda iniciar uma operação de exportação, então a busca por informações no mercado deve focar nestas experiências.

Se a responsabilidade que se deseja delegar for muito alta, vale a pena até antes da etapa da RFI (Request for Information), verificar a reputação de PSL’s com empresas já contratantes e na comunidade em geral. Questões como fusões, dificuldades financeiras e envolvimento em ações legais também podem ser cruciais para eliminar algum potencial participante.

RFQ (Request for Quotation) / RFP (Request for Proposal)

Quando se chega nesta fase do processo seletivo, uma primeira “triagem” já ocorreu através da RFI e algumas decisões e escolhas devem ser feitas pela empresa contratante referentes à forma de condução das atividades subseqüentes.

Estas escolhas estão intimamente ligadas ao que foi ilustrado na Figura 3, ou seja, ao que se vai solicitar aos concorrentes como resposta do processo seletivo. Dependendo do que se solicite, existem variações possíveis em relação aos seguintes tópicos (Figura 4):

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  • Dados sobre a operação:

As informações que são passadas para os PSL’s vão variar de acordo com a sofisticação da resposta que se quer obter. Para uma cotação, uma breve descrição das atividades, do volume e alguma peculiaridade que exista (por exemplo, sazonalidade) são suficientes para respostas satisfatórias.

À medida que a sofisticação das respostas esperadas aumenta, as informações passadas devem ser cada vez mais ricas e detalhadas também. Detalhamento dos processos internos, layouts e plantas, perfil dos pedidos, atual nível de consolidação de carga, dimensões dos produtos, características de empilhamento, são alguns dos detalhes possivelmente necessários para que os PSL’s possam desenvolver as propostas de mudanças ou os projetos customizados que se espera receber.

É sempre bom lembrar que se as informações passadas forem vagas, as respostas obtidas também serão.

  • Visitas às instalações da Contratante:

A empresa contratante pode optar por “abrir suas portas” para as candidatas, para facilitar o entendimento da natureza das operações e conseqüentemente do escopo a ser terceirizado. É claro que para uma simples cotação, visitas não se fazem necessárias, mas, novamente, se o que se quer obter são propostas de melhorias ou projetos, a permissão de visitas é um investimento em tempo e em exposição que pode valer muito a pena para a contratante.

  • Tempo dado para aos Participantes:

Claramente proporcional ao esforço e à dedicação que se deseja obter dos PSL’s no processo seletivo. Para uma cotação de fretes, por exemplo, uma semana é suficiente. Para cotações onde é necessária a consulta de fornecedores de equipamentos, por sua vez, são necessárias cerca de duas semanas. Em uma resposta onde além do preço, o dimensionamento da operação é requerido (start-up’s, por exemplo), quatro semanas devem ser suficientes para garantir respostas apropriadas.

Propostas de melhorias nos processos atuais precisam de 3 a 5 semanas para serem elaboradas. Já projetos customizados, com grandes mudanças e inovações podem demandar de 1 a 6 meses para serem desenvolvidos, dependendo do escopo em questão.

  • Reunião de Esclarecimento

Independente do convite para visitar as suas operações, é bastante recomendável que a contratante considere a realização de um encontro de esclarecimento logo após o envio da RFQ ou RFP. Em casos de terceirizações muito elementares estas reuniões não se justificam, apesar do esforço despendido ser pequeno.

Uma reunião como esta pode ter uma série de propósitos tais como: rever o documento enviado, responder a perguntas e preocupações que os PSL’s possam ter, comunicar as expectativas em relação ao processo e aos seus resultados, transmitir confiabilidade no processo seletivo e até estimular a competição entre os participantes.

Se a empresa contratante não quiser se identificar, ela pode contratar uma consultoria para conduzir este tipo de encontro, que deve estar totalmente alinhada e informada sobre os objetivos e as operações da embarcadora.

  • Visita aos PSL’s

Durante o processo seletivo, a contratante pode optar por solicitar visitas às instalações ou a alguma operação de responsabilidade dos PSL’s. O objetivo destas visitas podem ser vários dependendo do interesse e das preocupações da contratante, tais como:

– Conhecer a cultura organizacional do PSL
– Avaliar a qualidade técnica da equipe e da infraestrutura
– Se aprofundar em questões criticas da terceirização

A embarcadora ainda pode solicitar uma apresentação com tópicos específicos ou ainda tentar conhecer operações em clientes atuais. Para uma melhor organização das visitas e possibilitar uma comparação adequada entre PSL’s é aconselhável a preparação de um checklist estruturado, relacionando tudo que se quer perguntar, observar e discutir com as candidatas.

  • Avaliar possíveis Gap’s de percepção e expectativas

Ao final do processo seletivo, uma avaliação de Gap’s sobre os motivadores e as características importantes em um PSL entre a contratante e cada um dos finalistas pode ser bastante reveladora, além de agilizar a correção de eventuais dissonâncias entre as partes. Conforme apresentado por Ribeiro (2002), no estabelecimento de um relacionamento é muito importante avaliar as possíveis discrepâncias existentes entre as visões das duas empresas envolvidas.

Assim, quanto mais estratégico for o papel desenhado para o PSL, mais aconselhável é tentar avaliar a compatibilidade empresarial e a filosofia gerencial da contratante com as possíveis candidatas. Para ilustrar rapidamente este conceito, as figuras 4 e 5 abaixo mostram os dois tipos de Gap’s que podem existir entre Contratante e PSL:

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A figura 4 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias entre as visões da empresa contratante e dos PSL’s “finalistas”. Essa avaliação é importante para alinhar os objetivos e reforçar a comunicação dos motivadores que levaram à realização da terceirização.

A identificação de gap’s relacionados aos motivadores pode gerar a necessidade de um alinhamento entre as empresas, o que tende a ser razoavelmente rápido, mas importantíssimo para o bom inicio de um relacionamento estratégico.

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A figura 5 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias de visão sobre as características de um PSL. Esses critérios podem servir para avaliar cultura, forma de trabalhar, e posicionamentos frente à questões financeiras, RH, etc. Resultados muito diferentes (Gap’s muito altos) podem eliminar um  PSL candidato.

Os gap’s referentes às características mais importantes em um PSL, por outro lado, não são de rápida resolução, pois são intrínsecos às práticas e filosofias gerenciais de cada empresa. Grandes divergências podem vir a eliminar um candidato.

Práticas que não deveriam variar em nenhuma circunstância…

Apesar de tantas variações possíveis em um processo seletivo, existem certas preocupações que sempre deverão ser consideradas, independente de como será conduzida a seleção de PSL’s.

Da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes e bens. O que um PSL fornece, na verdade, é uma série de transações, exigindo do contratante, interfaces e monitoramentos mais sofisticados. As preocupações com a satisfação do consumidor e os impactos nas várias áreas da empresa também dificultam o gerenciamento da contratação

Qualquer terceirização de sucesso será aquela onde ambas as partes possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das capacitações necessárias.

Para que a comunicação seja sempre clara, sem “ruídos”, a formação de um time gerencial que será responsável pela condução do processo seletivo é crucial para o bom andamento dos trabalhos. A equipe deverá ser responsável, também, pela comunicação interna, difundindo os objetivos e as mudanças que irão ocorrer para todas as áreas da empresa.

Se for o caso, a comunicação interna deverá envolver inclusive os atuais prestadores de serviços da empresa. Eles não devem ser negligenciados ou serem mal informados, pois um mau gerenciamento da situação pode gerar até paralisação das atividades. Além disso, a transição entre os PSL’s atuais e futuros deve ser suave e garantir a continuidade da operação.

 


BIBLIOGRAFIA

GOULD, Stephen. How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2004

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

SHAMLATY, Ron. Set goals before choosing a 3PL, Food Logistics, issue 64, 2003, p.50

 

A INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: ANALISANDO OFERTA E DEMANDA DE SERVIÇOS

A indústria de Provedores de Serviços Logísticos – PSLs no Brasil vem crescendo de forma acelerada nos últimos anos. Entre 2000 e 2003, a receita total dos PSLs pulou de R$ 1,56 bilhões para R$ 6,02 bilhões, em termos nominais, o que corresponde a um crescimento médio de 57% ao ano, ou 286% em três anos. Como conseqüência, a receita média dos PSLs saltou de R$ 16 milhões para R$ 53 milhões, o equivalente a um crescimento médio anual de 49%, ou de 231% em três anos. Por outro lado, o número de PSLs cadastrados como operadores logísticos, cresceu apenas 16% no período, ou 5% ao ano, em média. Interessante observar que no último ano, ou seja, entre 2002 e 2003 o número de PSLs sofreu uma redução, passando de 124 para 114. Este fato está a indicar o início de um processo de concentração do setor, fato já amplamente observado nos mercados mais desenvolvidos da Europa e América do Norte. Nos últimos 12 meses ocorreram algumas aquisições de PSLs nacionais por empresas estrangeiras, assim como o encerramento de operações de provedores nacionais, o que reforça a hipótese da concentração do setor.

O desenvolvimento desta indústria no Brasil parece ser um fenômeno ancorado em bases sólidas. São vários os indícios neste sentido. Recente pesquisa junto a uma amostra de 93 empresas industriais brasileiras, pertencentes ao conjunto das 500 maiores, indicou que 45% pretendem aumentar, 48% manter, e apenas 7% reduzir a participação dos PSLs no total de suas despesas logísticas. Por outro lado 81% destas mesmas empresas se dizem satisfeitas ou muito satisfeitas com a decisão de contratação de PSLs. Este é um percentual bastante elevado, que se encontra em um patamar equivalente a de países com tradição em terceirização logística muito maior do que a nossa. Apenas como exemplo vale ressaltar que o percentual de satisfeitos ou muito satisfeitos com a decisão de terceirização logística é de 89% na América do Norte, 81% na Europa e 89% na Ásia.

Para melhor entender a dinâmica desta indústria no país este artigo se propõe analisar os perfis de oferta e demanda, envolvendo tipos de serviço, setores industriais envolvidos, e tecnologias de informação utilizadas.

Tipos de serviços: comparação entre oferta e demanda

A análise do portfólio de serviços oferecidos pelos PSLs ao mercado brasileiro revela convergências e desencontros quando confrontados com as necessidades e prioridades de seus atuais e potenciais clientes. A figura acima apresenta o percentual de PSLs que oferecem um determinado tipo de serviço.

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O exame da figura mostra a existência de 15 diferentes tipos de serviços ofertados por mais da metade dos PSLs brasileiros. Nove dentre os 15 são oferecidos por 90% ou mais dos provedores. Destes, se destacam as atividades de armazenagem, controle de estoques, e transportes de distribuição e transferência, ofertados por quase todos os provedores, e que compõem o núcleo central da gestão integrada da logística. Dentre os itens com menor índice de oferta se destacam atividades mais sofisticadas como milk run, JIT, gerenciamento intermodal, logística reversa e montagem de kits. Chama atenção o fato de 92% dos PSLs ofertarem o serviço de desenvolvimento de projetos e soluções, uma das atividades mais sofisticadas dentro do portfólio de serviços logísticos e ainda muito pouco terceirizado no Brasil.

Uma comparação com alguns indicadores obtidos junto às 500 maiores, mostra fortes indícios de que existem claros descompassos entre oferta e demanda, ou seja, a oferta de serviços parece ser excessiva quando comparada com os requisitos e necessidades dos embarcadores. Perguntados sobre a importância relativa de 13 diferentes critérios utilizados para a seleção de PSLs, os executivos de logística consideraram a variedade de serviços oferecidos o menos importante de todos, com uma pontuação de 2,8 numa escala de 1 a 5 conforme pode ser observado na figura abaixo. Entre os três critérios considerados mais importantes, destacam-se o preço, a experiência anterior na atividade a ser terceirizada, e a qualidade técnica do quadro de pessoal do PSL. Estes dados estão a indicar que os embarcadores estão buscando provedores focados e experientes, ao invés de fornecedores que ofereçam uma ampla gama de serviços.

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Um exame mais detalhado de algumas atividades ofertadas é ainda mais revelador do descompasso entre oferta e demanda. Vejamos por exemplo as atividades de montagem de kits, e milk run. No caso da montagem de kits, embora 90% dos PSLs ofereçam este serviço, apenas 58% dos grandes embarcadores possuem este tipo de atividade. Entre aqueles que possuem esta atividade apenas 18% já terceirizaram a totalidade de suas necessidades, enquanto 22% terceirizaram apenas parte de suas necessidades. Restam, portanto, 18% dos embarcadores que possuem esta atividade, mas ainda não se decidiram pela terceirização. No caso do milk run, embora 69% dos PSLs ofertem este serviço, apenas 20% dos embarcadores possuem este tipo de atividade. Entre aqueles que praticam o milk run,15% já terceirizaram a totalidade de suas necessidades, enquanto 3% terceirizaram apenas parte de suas necessidades. Restam portanto, 2% dos embarcadores, que embora possuam esta atividade ainda não se decidiram pela terceirização.

Uma outra maneira de comparar oferta e demanda é examinar sua evolução ao longo do tempo. A figura a seguir mostra a evolução da demanda por certos serviços num período de 5 anos, que vai de 1998 a 2003.

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O exame da figura acima indica de forma clara que as atividades que mais tem crescido em termos de demanda são as mais sofisticadas, tais como,  desenvolvimento de projetos, gestão de estoques, montagem de kits e milk run. É importante lembrar que embora estas atividades sejam as de maior taxa de crescimento, ainda possuem os mais baixos índices de terceirização, no conjunto de todas as atividades terceirizadas. O exemplo mais marcante é o desenvolvimento de projetos, que embora tenha crescido 335%, é terceirizado por apenas 29% das empresas, assim mesmo de forma parcial. O fato de que 92% dos PSLs ofertam este serviço está a indicar uma antecipação da oferta em relação a demanda.

Quando se examina a evolução da oferta de serviços pelos PSLs, se verifica que as atividades que mais tem crescido são também as mais sofisticadas, tais como a logística reversa, serviços JIT, montagem de kits e gerenciamento intermodal, como mostram os dados da figura a seguir.

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A comparação da evolução da oferta, com a evolução da demanda, indica convergências e divergências. A montagem de kits e o gerenciamento intermodal são classes de serviços com crescimentos relevantes tanto de demanda quanto de oferta. Por outro lado, a armazenagem e o controle de estoques tiveram forte crescimento da demanda, mas praticamente nenhum crescimento da oferta, conseqüência do fato de que estes serviços já eram há bastante tempo oferecidos pela quase totalidade dos PSLs.

Examinando o futuro próximo, e levando em consideração o percentual de empresas que pretendem terceirizar ou aumentar o grau de terceirização de determinadas atividades nos próximos dois anos, verifica-se as maiores oportunidades para os operadores logísticos, no que diz respeito aos serviços a serem oferecidos. A tabela a seguir apresenta a lista das atividades que representam as maiores perspectivas de crescimento da terceirização nos próximos dois anos.

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Verifica-se pela análise da tabela acima que das quatro atividades com maiores oportunidades de crescimento para os PSLs, três são atividades sofisticadas e uma intermediária, ou seja a atividade de armazenagem que apresenta a maior perspectiva de crescimento nos próximos dois anos.

Dimensionamento da demanda potencial: os setores mais atrativos

Existem diversas alternativas para classificar os setores em função de sua atratividade com base no tamanho da demanda.

Uma primeira alternativa é utilizar o percentual de PSLs que prestam serviços para  um determinado setor. Segundo esta alternativa, os cinco setores mais atrativos seriam: químico e pretroquímico, automotivo, alimentos, higiene e limpeza, eletroeletrônico.

Uma segunda alternativa é considerar o gasto total com logística, ou seja, a soma dos gastos internos com os gastos incorridos com os provedores de serviços logísticos. Segundo este critério os cinco principais setores seriam químico e petroquímico, alimentos, automotivo, papel e celulose, e siderurgia e metalurgia.

A terceira alternativa, e provavelmente a mais objetiva, é considerar o valor gasto com terceiros na execução das atividades logísticas. Com base neste critério os setores mais atrativos seriam química e petroquímica, alimentos, automotivo, siderurgia e metalurgia, e papel e celulose. A comparação dos 3 critérios indica uma razoável consistência entre eles. Química e petroquímica, alimentos, e automotivo aparecem como os três principais setores independentemente do critério considerado. Além disso, os setores de papel e celulose, e siderurgia e metalurgia aparecem entre os maiores, em dois dos três critérios considerados A figura abaixo indica os setores industriais que são, atualmente, os maiores usuários de PSLs, medido pelo percentual de provedores que prestam serviços a eles. A tabela a seguir indica o tamanho dos principais setores, medidos tanto em relação às despesas totais com logística, quanto às despesas com Provedores de Serviços Logísticos.

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Gastos totais com Logística e gastos com PSLs das 500 maiores
empresas industriais agrupadas por setor (em R$ bilhões)
Setores Gastos totais Setores Gastos PSLs
(R$ bilhões) (R$ bilhões)
Químico e Petroquímico 11,7 Químico e Petroquímico 7,6
Alimentos 5,53 Alimentos 4,16
Automotivo e auto peças 3,85 Automotivo e auto peças 2,35
Papel & celulose 1,34 Siderurgia e metalurgia 1,29
Siderurgia e metalurgia 1,59 Papel & celulose 1,27
Bebidas 1,26 Higiene & Limpeza 0,64
Tecnologia e Telecom 1,13 Tecnologia e Telecom 0,56
Eletro eletrônico 0,75 Bebidas 0,52
Higiene e Limpeza 0,73 Eletro eletrônico 0,5
Fontes:Terceirização Logística no Brasil: CEL – Coppead, 2003;
Revista Valor 1000, 2003

A análise da tabela acima revela algumas informações interessantes. O setor de química e petroquímica responde, sozinho, por 43% dos gastos logísticos e 41% dos gastos com provedores de serviços logísticos. Além disso, é o setor que tem o maior número de PSLs trabalhando para ele, ou seja, um em cada 3 PSLs presta serviço para alguma empresa do setor. Em conjunto os setores químico e petroquímico, alimentício e automotivo são responsáveis por 77% do total das despesas logísticas e 76% dos gastos com provedores de serviços logísticos. Estes dados estão a indicar uma forte concentração da demanda por serviços logísticos nestes 3 setores.

Uso de Tecnologia de Informação, e a contribuição dos PSLs

Segundo a literatura internacional, uma das mais importantes contribuições dos PSLs, é a capacidade de aportar modernas ferramentas de TI voltadas para o aperfeiçoamento das operações de seus clientes. De fato em países mais desenvolvidos na Europa e na América do Norte a capacitação em soluções de TI é considerada um dos principais requisitos para um PSL se manter competitivo no mercado. No caso do Brasil, o quadro parece ser bastante diferente. A grande maioria das empresas não enxerga o PSL como fonte de capacitação em tecnologia de informação. Perguntados sobre o papel dos PSLs em relação a TI, 75% das empresas responderam que os vêem como usuários, 20% como implementadores, e apenas 12% como desenvolvedores de tecnologia de informação. Como conseqüência, apenas 30% dos embarcadores tem como um dos motivadores para a contratação de PSL o objetivo de melhorar a utilização de TI. Importante destacar que 85% dos embarcadores tem como motivador a redução de custos.

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A baixa expectativa em relação ao PSL no que diz respeito à melhor utilização de TI parece se justificar pela pequena contribuição que tem sido dada ao longo do tempo. A tabela anterior mostra o percentual de empresas que utilizam determinadas TIs, assim como de quem é a propriedade / licença das tecnologias utilizadas. Chama atenção, antes de tudo, o grau relativamente modesto de utilização de TI voltada para a logística. Dentre as ferramentas de transporte, o rastreamento de veículos é a mais utilizada, com um percentual de apenas 60%. Ferramentas de roteirização e de auditoria de frete são utilizadas por pouco mais da metade das empresas pesquisadas. O uso de ferramentas voltadas para a gestão de armazenagem também deixa a desejar. Tecnologia de rádio freqüência é utilizada por 44% das empresas, separação / picking por 54%, código de barras por 56% e endereçamento por 63%. Verifica-se apenas duas exceções ao limitado uso de TI voltada para logística: sistemas de processamento de pedidos e sistemas ERP, que são utilizados por 96% e 81% das empresas, respectivamente.

Este quadro está a indicar claras oportunidades de implementação de soluções de TI nos embarcadores. Estas oportunidades poderão ser capturadas pelos PSLs no futuro, desde que estejam atentos e preparados para tanto. No entanto, os dados da tabela anterior indicam que até o presente momento estas oportunidades têem sido pouco exploradas por eles. Basta examinar o que vem acontecendo com as soluções voltadas para atividades de armazenagem. Nos 62% dos casos onde se utilizam soluções de TI para endereçamento, em apenas 13% das situações a propriedade / licença da tecnologia pertence ao PSL. Situação semelhante ocorre para os casos de rádio frequência, código de barras, e separação / picking. Nas aplicações em transporte a situação é um pouco diferente. Embora nos casos de auditoria de fretes e programação de embarques o quadro anterior se repita, o mesmo não acontece para a roteirização e rastreamento de veículos, onde a participação dos PSLs é superior a dos embarcadores.

Conclusões

Após uma fase de desenvolvimento e rápido crescimento, a indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil parece estar evoluindo para uma fase de consolidação. Esta evolução costuma ter importantes implicações sobre a dinâmica do mercado. Clientes se tornam mais exigentes e seletivos, PSLs  buscam foco e segmentação do mercado, margens tendem a ficar mais apertadas, e aumentos de produtividade tornam-se uma necessidade. Os dados da pesquisa, mostrados anteriormente, indicam claras necessidades de adaptação das estratégias comerciais utilizadas atualmente pelos PSLs. Existe um claro descompasso entre oferta e demanda por serviços.

Enquanto os embarcadores buscam provedores focados e eficientes, os PSLs buscam oferecer uma ampla gama de serviços para um grande conjunto de setores.

O uso de tecnologias de informação ainda deixa muito a desejar, principalmente quando se considera sua importância vital para o aumento da produtividade e redução de custos.

A contribuição dos PSLs para a implementação de TI ainda é muito limitada.

Tudo isto está a indicar um ambiente de ameaças e oportunidades para os provedores de serviços logísticos atuando no Brasil. Aqueles que conseguirem entender as novas exigências e estiverem dispostos a investir nas mudanças aumentarão sua chance de sobrevivência e crescimento. Os que se mantiveram estáticos correrão sérios riscos de serem atropelados pela dinâmica do mercado.
Referências Bibliográficas

Gordon, Benjamin H.; The Changing Face of 3rd Party Logistics. Supply Chain Management Review – March / April 2003, pp 50 – 58

Chapman, Paul; Broken dream. Logistics Europe – September 2003, pp 34 – 42

Coppead UFRJ – Centro de Estudos em Logística; Panorama Logístico: Terceirização Logística no Brasil – Julho 2203

ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Neste artigo serão discutidas as principais decisões relacionadas à definição de uma estratégia de contratação de prestadores de serviço logístico (PSL).  Como veremos, existem escolhas que uma empresa deve fazer antes mesmo de iniciar o processo de seleção e contratação que irão determinar desde o esforço dedicado à seleção do PSL a até mesmo a forma de remuneração a ser utilizada.

Neste contexto estamos definindo PSL, a partir do conceito desenvolvido pela ABML, como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.”. Estamos consideramos também que os PSL podem assumir operações de escopo bastante restrito, limitadas, por exemplo, a um tipo de serviço apenas.

As decisões estratégicas sobre as quais trataremos se referem, portanto, tanto à contratação de prestadores de serviço especializados quanto a prestadores de serviços integrados. Inclusive, algumas das decisões estratégicas levam justamente à definição de qual tipo de prestador de serviço contratar. Além disto, algumas das “discussões” aqui apresentadas podem ser aplicadas também na definição de estratégia de contratação de transportadores, se os considerarmos prestadores de serviço especializados em transportes.

As escolhas a que nos referimos podem ser classificadas em 2 grupos:

  • Decisões relacionadas ao escopo do processo a ser terceirizado e ao tipo de prestadores de serviço• Decisões relacionadas ao tamanho da base de prestadores de serviço que serão contratados.

Como veremos, estas escolhas devem ser feitas considerando-se, principalmente, os seguintes aspectos principais:

  • As capacitações internas da empresa em relação aos processos logísticos que se deseja terceirizar;• O nível de risco (exposição) e dependência em relação ao prestador de serviço;• As características da oferta do mercado de prestadores de serviço logístico, ou seja, as capacitações disponíveis no mercado.

Nosso principal objetivo aqui é auxiliar na organização de uma parte do processo decisório típico da terceirização de atividades logísticas, identificando os fatores que favorecem um ou outro caminho.

Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticos

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Figura 1 – Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticas 

A necessidade de um processo estruturado de seleção e contratação de prestadores de serviço logístico é motivada pela complexidade, relevância e abrangência cada vez maior das atividades sendo terceirizadas. É preciso, portanto, adotar procedimentos mais sofisticados de identificação e seleção de prestadores de serviço de forma a minimizar as chances de insucesso e seus impactos negativos sobre toda a operação. Estes procedimentos são idealmente organizados segundo o diagrama ilustrado na figura 1 acima.

O objeto de nossa discussão, a definição da estratégia de terceirização, está posicionado como uma das etapas iniciais de um processo típico de terceirização. A partir da decisão de terceirizar atividades logísticas, ponto de partida de todo o processo, deverão ser definidos os direcionamentos sobre o escopo das atividades a serem terceirizadas, o tipo e número de prestadores de serviço que poderão vir a ser contratados.

Estas definições são de fundamental importância e irão balizar todo o processo subseqüente. Por exemplo, irão determinar os critérios de seleção a partir dos quais os potenciais prestadores de serviço serão avaliados, tais como porte, áreas de atuação, experiências e competências necessárias dentre outros critérios. Enfim, irão determinar para onde dirigir o “foco” da busca por prestadores de serviço adequados.

A estratégia de terceirização irá determinar também o esforço necessário na condução de todo o processo. Pode levar a um processo de menor duração, baseado em cotações de preços de um conjunto de atividades específicas. Ou poderá levar a um processo longo, onde são discutidas em conjunto com os potenciais prestadores de serviço modificações profundas no sistema logístico. Como exemplo, pode-se citar aqueles processos de terceirização que envolvem o redesenho da malha logística e até a redefinição dos sistemas de informação a serem utilizados entre o prestador de serviço e o embarcador.

Referências sobre a organização das fases subseqüentes do processo típico de terceirização podem ser encontradas em Nazário (2001), Ribeiro (2002), Gould (2003) e Lynch (1998).

A Definição do Escopo dos Contratos de Terceirização e do Tipo de PSL

Toda a discussão sobre as definições da estratégia de terceirização está subordinada aos motivadores da terceirização. Estes motivadores podem ser a redução de custos, a melhoria do nível de serviço aos clientes, maior foco no core business, aumento de flexibilidade, redução de ativos, dentre outros. As definições estratégicas se referem à formatação do caminho pelos quais estes objetivos deverão ser alcançados. E uma das principais definições se refere à abrangência do escopo dos contratos de terceirização.

Uma forma de medir a abrangência do escopo é medir o número de atividades logísticas sob um mesmo contrato de prestação de serviço. As empresas que adotam contratos mais abrangentes estão buscando dar mais visibilidade e mais liberdade para que o prestador de serviço possa propor soluções inovadoras, buscar sinergias operacionais internas e externas etc.

Por trás desta decisão estratégica está a expectativa de que existem vantagens ao se adotar uma operação com coordenação única sob a maior parte possível do processo logístico. Está expectativa está alinhada aos conceitos amplamente difundidos da logística integrada, onde se busca reduzir o custo total da operação e não os custos específicos de determinada atividade.

Por exemplo, um prestador de serviço que seja responsável pela operação de armazenagem e expedição e também pela operação de transporte pode optar por ter uma capacidade extra de carregamento dos veículos, por que isso pode reduzir os tempos de carga e descarga e aumentar o giro da frota. Esta configuração pode levar a custos de armazenagem e expedição mais elevados, mas em compensação poderia reduzir em maior proporção os custos de transporte, levando a uma redução do custo total.

É também verdade que as expectativas de redução de custo e melhoria do nível de serviço são maiores quando os contratos de terceirização mais abrangentes são aplicados a sistemas logísticos mais complexos. Estes sistemas se caracterizam por grande número de produtos, grande número de pontos de fornecimento e de demanda, altos níveis de exigência por parte dos clientes e baixa previsibilidade da demanda. Pois são nestes casos em que maior visibilidade sobre todo o processo, uso intensivo da informação e capacidade de planejamento e otimização são fundamentais ao prestador de serviço. Nos sistemas menos complexos, ao contrário, o atributo mais importante por parte do prestador de serviço é a especialização, onde a vantagem está em desempenhar com eficiência atividades específicas.

A figura 2 abaixo ilustra a relação que existe entre a abrangência do escopo da terceirização e o perfil dos prestadores de serviço mais adequados. À medida que aumenta a amplitude ou escopo da terceirização o perfil adequado para um PSL passa de um prestador de serviço tradicional, especialista em determinada atividade funcional, para um operador com grande capacidade de integração. Este prestador de serviço logístico é fortemente baseado em informação em oposição ao prestador de serviço tradicional que é fortemente baseado em ativos, pois as capacitações daquele estão relacionadas à coordenação, monitoramento e controle da operação.

Por outro lado, este movimento tende a ocorrer em sistemas logísticos relativamente complexos, que exigem estas competências. Em sistemas logísticos poucos complexos, ao contrário, o que se busca é a excelência operacional, seja em transportes ou armazenagem, o que é compatível com o perfil de um prestador de serviço tradicional. Neste caso, o papel de coordenação tende a ser de responsabilidade do próprio embarcador, sem a necessidade de um “integrador”.

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Figura 2 – Relação entre amplitude do escopo da terceirização e perfil do PSL

Até aqui falamos de forma genérica sobre contratos de terceirização com maior ou menor abrangência de escopo e vimos que existem situações com vantagens potenciais com a adoção de contratos mais abrangentes.

Mas, mesmo nestes casos, algumas atividades ainda são comumente mantidas fora do escopo de atuação do PSL. Na tabela 1 abaixo são mostradas as atividades que comumente são executadas pelos PSL, sejam elas integradas em um mesmo contrato ou não. Também são mostradas as atividades que comumente NÃO são executadas pelos PSL.

Atividades comumente executados por PSL (*) Atividades comumente fora do escopo do PSL (**)
Gerenciamento de armazém; Serviço ao cliente
Consolidação de carga; Planejamento de Estoques
Operação ou gerenciamento de frota;
Negociação de frete;
Seleção de transportadora;
Retorno de produtos;
Processamento de pedido;
Montagem ou instalação de produtos;
Reposição de estoque.
Tabela 1

A definição do tamanho da base de prestadores de serviço

O tamanho da base de prestadores de serviço é influenciada por diversos fatores, uns agindo no sentido de ampliá-la e outros, no sentido contrário. Abaixo são discutidos cada um destes fatores;

Fatores que favorecem a ampliação da base de prestadores

  • Bases de fornecedores ampliadas tendem a levar a uma maior competiçãoentre os prestadores de serviço. Esta competição pode ocorrer mesmo entre uma base relativamente pequena de PSL’s e seus efeitos não se manifestam somente em preços mais competitivos. Cria-se também a possibilidade de comparação de desempenho entre os PSL e até a troca de melhores práticas.
  • Vantagens no uso de PSL com alta expertizefuncional fazem com que a empresa contrate vários prestadores de serviço, dedicados a funções específicas dentro do processo logístico.
  • Vantagens no uso de PSL com expertizeregional levam à contratação de PSL dedicados a regiões do país. Geralmente estas vantagens estão associadas à existência de uma base de clientes pré-existente e que gera escala e eficiência nas operações transporte ou armazenagem de um determinado PSL. As vantagens podem também ser devidas à necessidade de conhecimento profundo das especificidades regionais.
  • Quando o risco por disponibilidadedo PSL for alto e as conseqüências muito graves, ampliar a base traz segurança. Por isso, medidas como limitar o volume de faturamento de cada PSL a um determinado percentual do seu faturamento total são comuns.
  • Sazonalidade intensaou a concentração da produção ou da demanda em determinados períodos curtos de tempo levam à necessidade de dividir o volume movimentado entre diversos PSL. A concentração da base de fornecedores, neste caso, poderia levar a uma ociosidade muito grande nos períodos de “vale” e conseqüentemente altos custos operacionais.

Fatores que favorecem a redução da base de Prestadores de Serviço

  • Uma base de fornecedores reduzida possibilita um relacionamento mais estreito, cooperativo e estável. Como conseqüência tem-se um ambiente propício para a busca de melhorias contínuas e a confiança necessária para realizar investimentos de mais longo prazo.
  • Ganhos de escalasão esperados quando se concentra maiores volumes em um número menor de PSL. Como conseqüência, tem-se, por exemplo, maiores centros de distribuição ou veículos girando com menor ociosidade.
  • Os embarcadores têm também  maior poder de barganhaquando dedicam um volume considerável a um número reduzido de PSL.

A figura 4 abaixo ilustra de forma esquemática estes dois últimos fatores. A passagem de 1 para 2 , conforme mostrado na figura, representa uma redução de custo devido a um ganho de escala. Este pode ter sido resultado, por exemplo, de uma maior diluição de custos fixos de uma operação de armazenagem que passa a movimentar um volume maior. O movimento de 2 para 3 representa um mudança nos parâmetros da curva, resultado, por exemplo, da redução da margem do prestador de serviço em contrapartida a um maior faturamento total.

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Figura 3 – Curvas de Escala

A definição do número de prestadores de serviço logístico a serem contratados guarda grande dependência em relação à estratégia de adotar contratos de escopo mais ou menos ampliados. Pois quanto maior for o escopo contratado, menor tenderá a ser o número de prestadores de serviço na base de fornecedores.

Conclusão

Ao longo do texto buscamos identificar os elementos que favorecem uma ou outra estratégia relacionada à abrangência do contrato de prestação de serviço, à escolha do perfil do prestador de serviço e à definição do tamanho da base de fornecedores.

Discutimos os motivadores para se adotar contratos de prestação de serviço mais ampliados e o perfil mais adequado para o prestador de serviço. Vimos também que estratégias opostas, de redução do escopo do contrato e que buscam maior especialização por parte do prestador de serviço, podem também ser bem sucedidas quando aplicadas em sistemas logísticos com nível de complexidade relativamente baixo.

Devemos ressaltar que a definição da estratégia de contratação é apenas uma das etapas iniciais do processo de terceirização, mas que baliza todo o processo seguinte através da definição dos critérios a serem seguidos. Somente com o prosseguimento deste processo, com as etapas de seleção e negociação encaminhadas, é que se poderá avaliar com maior grau de certeza se o caminho predefinido poderá ser implementado. Isto porque é neste momento que se conhecerá as restrições de mercado de prestadores de serviço e se saberá se as capacitações desejadas estão disponíveis.

Discutimos também os fatores que influenciam o tamanho da base de fornecedores cobrindo assim alguns dos principais aspectos da formulação de uma estratégia de contração.
Bibliografia Sugerida

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NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

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