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Os custos ocultos do TCO


Os tomadores de decisão da cadeia de suprimentos, como gestores de transporte, de estoque, de armazenagem, compradores, planejadores, etc., estão o tempo inteiro comparando fornecedores e soluções para escolher aquele que melhor atende as suas demandas de diversas naturezas. E, muitas vezes, essas decisões são tomadas sob uma enorme pressão de prazo e com informações incompletas.

Para ajudar nessas decisões, temos como principal indicador o TCO (Total Cost of Ownership) ou custo total de propriedade, uma ferramenta de análise para todos os custos envolvidos na aquisição e manutenção de um produto, equipamento ou serviço. Este índice considera não apenas os custos mais óbvios de um investimento, mas também os custos ocultos que acompanham a compra.

Não existe uma fórmula única para o cálculo do TCO, pois ele pode ser composto por diversas variáveis de acordo com a natureza da aquisição. Para identificar que variáveis são essas em cada caso, os aspectos que devem ser considerados são: custos de aquisição, custos de implementação, custos de uso e descontinuidade.

Os custos de aquisição compreendem todos os gastos associados com a compra do produto ou contratação do serviço. Ou seja, não é apenas o preço pago, mas todos os outros custos associados à aquisição, por exemplo: impostos, frete e seguro no caso de compras FOB. As condições de pagamento também devem ser avaliadas, pois prazos curtos de pagamento geram custos financeiros mais altos como custos de oportunidade e impactos no fluxo de caixa.

Os custos de implantação, por sua vez, estão associados às despesas necessárias para que as novas aquisições comecem a ser utilizadas. Por exemplo, a compra de uma nova matéria prima que substitua outra pode requerer adaptações nos equipamentos ou a contratação de um especialista. Outro exemplo seria a aquisição de uma frota, que pode depender de um software ou de uma equipe dedicada à sua gestão. Ou então o treinamento da equipe na aquisição de um novo software. A estrutura a ser mobilizada para o recebimento do produto ou serviço constitui um custo de implantação que precisa ser considerado na decisão.

Os custos de uso incluem todos os custos associados à operação e manutenção do produto ou serviço adquirido. Poderia ser, por exemplo, o combustível, seguro e depreciação de uma frota, os custos de viagem dos consultores em um projeto de consultoria, o custo de atualização de um software, custos de manutenção, reparo, custos das peças de reposição, etc. Estes custos são mais difíceis estimar, pois estão relacionados ao tempo de vida de um produto ou ao cronograma de um serviço, que por si só, já possuem alto grau de incerteza.

Por último, temos os custos de descontinuidade, que compreendem os custos relacionados à desmobilização, descarte do produto ou descontinuação do serviço no final de sua vida útil. Poderíamos incluir nessa categoria multas de encerramento de contrato, custos de demissão de equipe, incineração de materiais regulamentados, custos de desmobilização de um canteiro de obra, custos da mudança de fornecedor, etc.

TCO - ILOS Insights Figura 1: Composição do TCO. Fonte: ILOS

Como podemos ver, a aquisição de um produto ou serviço representa custos que vão muito além do preço cobrado. Esses custos, muitas vezes, não estão claros no momento da aquisição, mas precisam ser desvendados para que a decisão seja tomada da forma mais consciente possível e não haja surpresas indesejadas no futuro. A classificação dos custos em aquisição, implementação, uso e descontinuidade nos ajuda a identificar os custos ocultos do processo, mas uma dose de criatividade e experiência também são fundamentais para prevê-los.

Prepare-se melhor para identificar todos os custos ocultos na seleção de fornecedores com o curso online ILOS de Processos de Suprimentos, que aprofunda o conceito de TCO e muitos outros. Além disso, não deixe de participar do 26o. Fórum Internacional Supply Chain, que acontecerá de 13 a 15 de outubro totalmente digital e abordará os desafios e práticas da relação com fornecedores e da gestão da cadeia de suprimentos.

Coronavírus e a gestão de fornecedores – parte 2


Passado o impacto das primeiras semanas da pandemia causada pelo novo coronavírus, constata-se a preocupação de muitas empresas que:

1. São dependentes de produtos, peças ou insumos da China;
2. São extremamente dependentes de um único fornecedor, independentemente da sua localização;
3. Têm num único local (cidade/região/país) grande parte de seus fornecedores ou produção.

No primeiro post que fiz sobre o tema (“Coronavírus e a gestão de fornecedores”), mencionei que uma boa estratégia de compras e suprimento tem entre outras etapas a classificação dos produtos e insumos de acordo com o “Valor Comprado” e o “Risco de Fornecimento”.

A dimensão do “Valor comprado” na maioria das vezes era mais importante que o “Risco ao fornecimento”. Isso acontecia porque durante muito tempo a decisão de concentrar a compra de insumos ou a produção global em poucos fornecedores ao redor do planeta fazia sentido frente ao ganho financeiro. Ter custos mais competitivos era o principal fator na tomada de decisão, embora outros pontos como, a qualidade do produto e a confiabilidade do fornecedor também entrassem na matriz de decisão.

gestão de fornecedores - ILOS Insights Figura 1: Empresas mais desenvolvidas em sua gestão consideram a “exposição ao risco” na hora de avaliar seus fornecedores. Fonte: Michael Shannon em Unsplash

Empresas com uma estratégia de compras mais desenvolvida e sofisticada, já incluem a “exposição ao risco” como dimensão na avaliação dos seus fornecedores. E esse tópico engloba desde a análise de probabilidade de desastres naturais ou guerras até restrições comerciais entre países. A Apple foi uma das empresas que atenta ao risco de possível guerra comercial entre a China e EUA, pretende transferir parte de sua produção para fora do território chinês.

Não acredito que pós-COVID 19 a globalização irá acabar ou reduzir a níveis muito baixos. Não parece razoável que os países tragam de volta boa parte das linhas de produção que foram terceirizadas nas últimas duas décadas. Também não acredito que o fator preço perderá a importância na hora de selecionar o fornecedor, mas outros parâmetros ganharão relevância.

Perguntas como, “Qual o risco de um determinado fornecedor?”, “Quais são os fornecedores dos meus fornecedores?”, “A empresa deve concentrar as compras em apenas um único fornecedor? Ou apenas em uma região?”, “Com que rapidez um fornecedor pode ampliar ou diminuir a capacidade de produção?” entre outras, passarão a fazer parte da estratégia de compras e suprimentos de muitas companhias.

Essas perguntas corroboram com a opinião de alguns especialistas, que já apostam que os executivos da cadeia de suprimentos deverão considerar os 3Rs no seu planejamento estratégico: resiliência, capacidade de resposta e reconfigurabilidade (resilience, responsiveness and reconfigurability).

Não está claro ainda como as cadeias globais se estruturarão no mundo pós-COVID-19, entretanto é fácil supor que essas novas dimensões de avaliação dos fornecedores passarão a fazer parte do dia a dia dos profissionais de compras. Por outro lado, com a pandemia, ficou constatada a importância da diversificação da cadeia de suprimentos, das avaliações de risco e da necessidade de ter um plano de contingência pronto para ser usado imediatamente de forma a minimizar os danos causados por eventos inesperados.

Finalizo com a mesma pergunta: a sua empresa está preparada? O ILOS oferece treinamentos sobre “Gestão Estratégica de Suprimentos” e “Processos de Suprimentos”.

A logística não pode parar


Na crise no qual o mundo e o Brasil se encontram devido ao novo coronavírus, não são só os profissionais de saúde que não podem parar. Outros exemplos são: operários das linhas de produção, motoboys, motoristas, portuários, ferroviários, almoxarifes e demais profissionais envolvidos na movimentação dos produtos.

Aliás, a LOGÍSTICA não pode parar.

Isso vale desde o transporte das pessoas, afinal, sem transporte público, boa parte desses profissionais que precisam continuar indo e vindo para seus locais de trabalho não conseguiriam chegar, até o transporte de mercadorias. Não adianta ter produtos disponíveis nas fábricas ou nos centros de distribuição se não há como levá-los até o destino final. EPIs, remédios e demais produtos hospitalares e farmacêuticos precisam estar disponíveis para consumo nos hospitais e farmácias, assim como os alimentos precisam estar nos mercados.

logística coronavírus - ILOS Insights Figura 1: A logística precisa continuar trabalhando para que não falte produto aos brasileiros. Fonte: Marcin Jozwiak em Unsplash

Para garantir que não falte produtos aos brasileiros, cada empresa vem adotando uma estratégia diferente.

Empresas de bens de consumo de primeira necessidade, como alimentos, bebidas, higiene e limpeza, assim como as indústrias farmacêuticas, estão operando “a todo vapor”. Essas empresas estão produzindo o máximo agora e empurrando os estoques para a frente na cadeia logística, com objetivo de garantir o abastecimento. Conversando com algumas empresas do setor, o principal receio é ter que diminuir o ritmo de produção ou entrega devido à falta dos funcionários que tenham contraído ou estejam com suspeita de estar com o Covid-19.

Já o varejo, seja alimentar ou farmacêutico, precisa ficar de portas abertas e ser capaz de atender o aumento da demanda online. Os principais desafios segundo essas empresas são: primeiro, dar todo o suporte necessário aos seus colaboradores, seja de EPIs e/ou psicológico, para que se sintam seguros e continuem indo diariamente ao trabalho e, segundo, conseguir repor as gôndolas o mais rápido possível. Com a evolução da epidemia, muitos consumidores foram às compras simultaneamente, comprando acima do padrão normal. Para evitar a falta de produtos, o abastecimento das lojas vem sendo feito mais frequentemente.

Outras medidas como alterar turnos ou reduzir a quantidade de pessoas trabalhando ao mesmo tempo estão sendo usadas por algumas indústrias. E tem sempre aqueles setores que decidem parar totalmente a produção, como é o caso do setor automobilístico.

Enfim, cada empresa está se adaptando a essa nova realidade. O que todas têm em comum é o direcionamento em minimizar ao máximo o impacto para seus colaboradores e para a sociedade. Até porque, sem pessoas, não existe empresa.

Da mesma forma, sem logística, o mundo para.

Diariamente, estamos acompanhando os impactos do coronavírus na logística e no supply chain e reunindo esse material para você. Acompanhe!

Coronavírus e a gestão de fornecedores


As primeiras notícias sobre o coronavírus na China foram no início de dezembro de 2019 e, junto com as informações sobre o vírus, vieram também as preocupações com o quê, além das pessoas, o vírus poderia afetar. Não tardou muito para que ficasse claro que a produção mundial e o comércio com a China seriam impactados.

Já em dezembro uma luz amarela acendeu para muitas companhias ao redor do mundo, afinal, boa parte do comércio internacional tem a China como parceiro principal, seja como fornecedor ou comprador de produtos acabados ou matéria-prima.

Entretanto, o comércio entre países, que não a China, também acabou sofrendo consequências. Isso acontece porque a produção mundial ao ser afetada, faz com que fluxos indiretos também sejam impactados. Para citar apenas um exemplo, a produção automobilística da Europa para abastecer o mercado interno europeu, depende de peças da China. Como essas peças tiveram atrasos, muito acima do padrão, e as indústrias têm estoque de segurança apenas para cobrir o tempo de trânsito além de pequenas variações na produção, algumas fábricas foram forçadas a reduzir o horário de trabalho e, com isso, produzir menos.

gestão de fornecedores - ILOS Insights Figura 1: Correta gestão de fornecedores pode evitar problemas maiores mesmo durante grandes crises. Fonte: Campaign Creators em Unsplash

Nesse contexto, vale ressaltar que uma boa estratégia de compras e suprimento tem entre outras etapas a classificação dos produtos e insumos de acordo com o “Valor Comprado” e o “Risco de Fornecimento”. E foi exatamente o “Risco de Fornecimento” que fez com que muitas empresas acionassem seu plano B à medida que foi ficando cada vez mais claro quais seriam as proporções do até então desconhecido COVID-19.

Na teoria, ao realizar o planejamento da cadeia de suprimentos, as empresas devem pensar na gestão de fornecedores e mapear, pelo menos até o segundo nível de fornecedores, quem são os parceiros mais críticos, quais têm substitutos de fácil acesso e quais são os riscos associados a cada decisão.

Isso significa que aquelas empresas que tinham isso sob gestão e acompanhamento, nas primeiras semanas de janeiro de 2020, já sabiam quais produtos, peças ou matérias-primas eram originárias das áreas afetadas e, portanto, puderam se preparar melhor para o que viria.

O fato é que todas as empresas que exportam ou importam da China sofreram ou sofrerão em maior ou menor escala. Uma conta simples demostra que o transporte marítimo da China para os EUA, a Europa ou Brasil leva, em média, 30 dias. Isso significa que, com o fechamento das fábricas chinesas antes do início do feriado chinês em 25 de janeiro, os últimos navios que saíram de lá chegaram aos seus destinos na última semana de fevereiro. E como a logística ainda não foi normalizada, teremos impactos na produção de algumas indústrias a partir de meados de março.

O governo chinês vem fazendo sua parte, mas alguns portos ainda estão engargalados. Muitos navios não saíram, os terminais estão lotados, cobrando inclusive sobretaxas. Há fila de caminhões e congestionamento nas ferrovias que chegam aos portos. A logística está prejudicada, e deve demorar um pouco a voltar à normalidade dado que o mundo começou a sofrer mais o impacto do vírus a partir de março.

A nova epidemia nos ensina, mais uma vez, a importância de um sistema robusto de monitoramento e gestão de fornecedores, e como isso é um requisito básico na hora da gestão de crise.

Não espere a próxima crise, a sua empresa está preparada? O ILOS oferece treinamentos sobre “Gestão Estratégica de Suprimentos” e “Processos de Suprimentos”.

 

GESTÃO DE TALENTOS EM SUPRIMENTOS

A escassez de talentos tem sido um dos principais problemas vividos pelas organizações empresariais dos países emergentes, o que tem levado à intensificação da competição global entre empresas devido à crescente necessidade de capital humano para gerenciar os inúmeros desafios que os emergentes experimentam no processo de desenvolvimento.

Esses recursos humanos, além de outras atribuições, serão de grande importância no desenvolvimento de inovações que alimentarão a competitividade e impulsionarão a economia daqueles que ainda estão na trajetória de crescimento. Porém, as nações em desenvolvimento vêm encontrando dificuldades de obter mão de obra qualificada para a manutenção do fluxo de suprimentos dos projetos em andamento.

O problema dos países emergentes torna-se ainda mais complexo porque eles viram – durante os vários anos de baixo desempenho econômico que antecederam o crescimento atual – a saída de talentos que buscaram melhores oportunidades em países desenvolvidos. Esses profissionais em fuga, no passado, buscavam tanto melhores empregos quanto melhor formação em termos de educação. A tendência atual é reverter essa drenagem de talentos, trazendo de volta aqueles que se destacaram na trajetória do mundo industrializado. Esse pessoal está retornando aos seus países de origem para tirar proveito das oportunidades existentes.

Inegável é o fato de que as empresas estão buscando talentos de uma forma vigorosa, nunca antes vista. Elas estão empregando as mais variadas estratégias para atrair a mão de obra de que precisam, sendo a mais comum o incremento de recompensas oferecidas. A escassez de pessoal qualificado está acarretando uma competição entre empresas de modo que as mais agressivas tentam conquistar os profissionais de outras companhias como se fosse uma guerra por talentos.

Este texto abordará a questão da escassez da mão de obra qualificada trazendo a discussão para o ambiente do profissional de suprimentos, apresentando duas pesquisas realizadas com o propósito de mapear aspectos da gestão deste profissional.

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE TALENTOS EM SUPRIMENTOS

O tópico sobre a gestão de talentos (GT) tem ocupado um significativo espaço na agenda dos executivos de suprimentos nos dias atuais. Estes estão empregando cerca de vinte por cento do seu tempo no envolvimento com questões relacionadas à GT e não estão deixando estas questões totalmente a cargo da área de recursos humanos. No ambiente de suprimentos é muito comum o executivo do setor participar na solução de desafios da GT, representados na seleção, contratação, desenvolvimento e programas de retenção dos talentos de sua área.

Profissionais de suprimentos adquirem importância estratégica na medida em que realizam a aquisição de bens e serviços que serão empregados na produção e que permitirão às empresas atingir suas metas de crescimento, inovação e competitividade.

A importância estratégica do profissional de suprimentos nos remete aos conceitos da visão baseada em recursos muito utilizada para o desenvolvimento de estratégias corporativas. Esta teoria diz respeito ao estabelecimento de estratégias que tragam vantagens competitivas, baseada nos recursos únicos, valiosos, raros e difíceis de serem imitados.

Os recursos valiosos permitem que as organizações capturem oportunidades através da sua transformação em algo que se torna único e, portanto, difícil de ser copiado ou adaptado. Os recursos são bens financeiros, físicos, humanos e ativos organizacionais usados pelas empresas para desenvolver um produto ou um serviço para os seus clientes.

A dimensão mais ligada aos preceitos da teoria das vantagens competitivas, baseada em recursos, está na dificuldade de imitação. As empresas, através de seu pessoal, ganham habilidades e capacidades para, ao longo do tempo, desenvolver cultura, redes sociais e estruturas organizacionais que gerenciam estas habilidades e capacidades, tornando-as difíceis de serem imitadas pelos competidores.

As competências em negociação e gestão dos fornecedores são exemplos de habilidades únicas e desenvolvidas para cada empresa, tornando de valor único e distinto o recurso humano que possui as competências mencionadas, contribuindo para a obtenção de vantagens competitivas.

Na maioria das posições das empresas, as competências requeridas para o desempenho das posições existentes estão voltadas para a educação básica, habilidades de comunicação e habilidades para o uso de técnicos. Contudo, para desempenhar as atividades típicas de um departamento de COMPRAS/Suprimentos, o profissional deve conhecer as mais modernas práticas de gestão e ter habilidade de empregá-las conforme as diferentes situações de aquisição de bens e serviços; ele deve ter competência para lidar com os fornecedores, capacidade de análise, habilidade de agir alinhado com a estratégia da organização, de trabalhar sob determinadas condições adversas, estar apto a enfrentar dificuldades e conviver com complexidades, motivado e com facilidade de se adaptar a diferentes situações.

A gestão de talentos em suprimentos se reveste de maior complexidade diante do crescimento econômico que estamos prevendo para nosso país. Esta complexidade fica mais acentuada diante dos altos volumes de INVESTIMENTOS de grandes empresas nacionais, que implicarão na necessidade de pessoas que possam obter os recursos necessários (bens e serviços) para executar os investimentos programados. No que se refere ao pessoal empregado na aquisição de bens e serviços, os seguintes pontos adicionam complexidade ao cenário da GT em suprimentos:

a) Crescente necessidade de talentos para suprir o apetite das empresas nos setores de Compras/Suprimentos;

b) A geração mais nova tem que ser suficiente para preencher os novos postos de trabalho a serem desocupados pela geração mais antiga, chamada de babyboomer;

c) Escassez de competências devido à inadequada qualificação dos candidatos à reposição de vagas.

Isso, em muitos casos, leva as empresas a contratar o profissional sem a devida qualificação e depois a realizar um programa de treinamento para dotar esse profissional com as ferramentas adequadas ao bom desempenho das suas atividades. No que se refere a suprimentos, as principais alternativas para aprimoramento dos talentos começam de forma mais tradicional, com treinamento em sala de aula. Outras opções são os métodos de aprender durante a realização de uma tarefa (on the job learning), rotação entre as diferentes posições na estrutura de suprimentos, missões específicas, acompanhamento de tarefas realizadas por outros profissionais mais experientes (job shadowing), oportunidade de mandar o profissional passar uma temporada na matriz da multinacional, utilização de profissionais mais experientes para orientação, monitoramento e aconselhamento (mentoring and coaching).

A SITUAÇÃO ATUAL DA GESTÃO DE TALENTOS EM COMPRAS/SUPRIMENTOS NO BRASIL

A parte restante deste artigo se ocupa com a apresentação de duas pesquisas de natureza descritiva e explicativa, que foram realizadas pelo ILOS, com a participação do autor, nos anos de 2010 e 2011. Estes trabalhos tiveram o propósito de analisar o panorama atual da GT em Compras/Suprimentos no país, fazendo algumas reflexões sobre os resultados encontrados em decorrência da coleta de dados quantitativos realizada.

Panorama no ambiente corporativo

A primeira pesquisa teve como objeto de análise as empresas entrevistadas e o propósito era verificar em campo os problemas da gestão de talentos em suprimentos discutidos até então neste texto. Foram consultadas empresas pertencentes ao grande conjunto das mil maiores do país segundo a classificação de faturamento publicada na revista Exame.

A mostra contempla pequenas, médias e grandes empresas variando entre 97 e 50.000 empregados, com média geral de 5.363 colaboradores. Já o número de funcionários lotados no departamento de Compras/Suprimentos ficou entre três e 120 pessoas.

No que se refere à escassez de talentos na área de Compras/Suprimentos nos últimos anos, 83% das empresas entrevistadas apontaram este problema como um dos maiores desafios para satisfazer suas necessidades de crescimento nos próximos cinco anos. Algumas estão cogitando a possibilidade de importar mão de obra de países que tradicionalmente têm excelente formação dos seus universitários e que estão atravessando crises econômicas sem precedentes.

Os respondentes também afirmaram que suas companhias conseguiram preencher apenas 60% das posições com pessoal qualificado no departamento de Compras/ Suprimentos. Dos 40% das vagas que não foram preenchidas com pessoal qualificado, 17% ficaram sem preenchimento e o restante foi ocupado com pessoal sem qualificação para o setor. As empresas preferem recrutar pessoas sem qualificação e depois dar-lhes os treinamentos básicos para iniciação na atividade e reduzir um pouco o número de vagas abertas do que ficar longo tempo sem contar com o profissional em seus quadros.

Existem empresas que mantêm o processo seletivo para ingresso de pessoal em Compras/Suprimentos constantemente aberto. Este procedimento difere do tradicional existente até bem pouco tempo atrás, que estabelecia períodos específicos para abertura do processo.

Quando perguntadas sobre as alternativas utilizadas para suprir as lacunas de pessoal que estão constantemente em aberto, metade da amostra apontou que acaba redistribuindo o trabalho pelo pessoal existente. Isso pode desencadear insatisfação entre o quadro de funcionário e incentivar a migração para outras empresas. Além dessa iniciativa, outras estão sendo utilizadas, mas em escala bem menor. Transferência de pessoal de outras áreas, contratação temporária, automação do trabalho e terceirização de atividades são exemplos de caminhos alternativos que são utilizados na ordem em que estão apresentados neste texto.

As redes de relacionamento foram o canal mais efetivo, apontado por 40% das empresas, para atrair pessoal qualificado. Em segunda posição surgiu a contratação de firmas de recrutamento, com 36% dos votos dos respondentes. Já a utilização de informações provenientes de pessoal de outras funções da organização foi a opção empregada pelos 24% restantes.

Dentro deste quadro de escassez que vem sendo descrito, o processo de recrutamento para reposição de vagas abertas tem sido dilatado em um intervalo de tempo bem maior do que o costumeiro, na opinião de 68% das empresas investigadas. Este fato se reflete na média de tempo de contratação dos talentos do setor, que atualmente é de 2,6 meses.

No que se refere ao estabelecimento de salários e benefícios no momento da contratação, observou-se que 77% das empresas utilizam alguma pesquisa de benchmarking para o estabelecimento dos salários do pessoal a ser recrutado e 40% das empresas da amostra aumentaram a média salarial em cerca de 18,4% para atrair novos talentos.

Em que pese a média salarial ter uma tendência de alta, a média da taxa de rotatividade do pessoal de Compras/Suprimentos (turn over) é de 14%, o que pode ser um sinal da existência da guerra por talentos.

Outro dado interessante diz respeito ao aumento do nível de habilidades e competências do pessoal de Compras/Suprimentos nos próximos três anos como reflexo da demanda de maior capacitação deste profissional para fazer face aos grandes projetos de INVESTIMENTOS que estão planejados. Assim, 93% das empresas entrevistadas informaram que concordam com a afirmação de que haverá aumento nas habilidades dos profissionais do setor.

Em consonância com a constatação anterior, foi perguntado qual a prática empregada para levar o pessoal a adquirir as habilidades que estão sendo demandadas. Dentre as empresas entrevistadas, 82% apontaram que utilizam o treinamento tradicional em sala de aula como forma de capacitação e apenas 32% disseram que utilizam outra opção em complemento ao treinamento tradicional; os restantes 68% disseram que não usam mais nada.

A maioria das empresas acredita que essa situação de crescente demanda por pessoal em Compras/Suprimentos poderá levar a uma melhoria nas habilidades/ capacidades do profissional do setor com um todo. Esta manifestação foi observada em 70% daqueles que participaram da pesquisa.

Outra informação relacionada à escassez de talentos diz respeito ao nível de automação da atividade de Compras/Suprimentos. A maioria das empresas da amostra (80%) acredita que o emprego de ferramentas eletrônicas facilitará a execução de diversas atividades transacionais e operacionais e liberará os recursos humanos para as tarefas de cunho estratégico.

Todo este quadro até aqui desenhado tem acarretado o envolvimento do executivo de Compras/Suprimentos para acompanhar de perto o desenrolar dos acontecimentos sobre o pessoal do seu setor, conquistar a atenção do departamento de recursos humanos e contribuir para o equacionamento dos crescentes problemas de pessoal de sua área.

A pesquisa indagou aos entrevistados se o departamento de Compras/Suprimentos tem um planejamento para o processo de gestão de talentos da área ou se isso fica a cargo do setor de recursos humanos. Das empresas questionadas, 60% disseram que os dois setores cuidam em conjunto desta tarefa, mas o de Compras/Suprimentos chama para sua responsabilidade o planejamento deste processo de gestão.

Da mesma forma, foi perguntado qual o setor que tem a responsabilidade pelo processo de sucessão do pessoal no ambiente de Compras/Suprimentos e, como anteriormente, o executivo do setor chama para seu departamento o planejamento das sucessões previstas. Estas duas últimas constatações indicam a preocupação do executivo de suprimentos com o assunto e confirma a hipótese de que ele está comprometendo boa parte do seu tempo com a gestão de talentos em sua área.

Panorama no ambiente individual

A segunda pesquisa sobre o assunto foi realizada em conferências voltadas para os profissionais de Compras/Suprimentos, com a distribuição de um questionário para coletar as percepções dos participantes destes eventos, normalmente frequentados por executivos de Compras/Suprimentos, resultando em uma participação de 92 respondentes.

A estratificação dos participantes ficou distribuída conforme a hierarquia apresentada na Figura 1. Observa-se que a maioria ficou representada nos escalões mais elevados das empresas.

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O público masculino era a maioria entre os respondentes, representando 70% da amostra, e a distribuição dos cargos entre homens e mulheres segue demonstrado na Figura 2, que procura reunir os cargos em três grupos para facilitar a visualização e melhorar o entendimento. Como pode ser facilmente observado, o nível gerencial é o mais representativo entre os respondentes que compareceram aos eventos e que foram usados como pano de fundo para a coleta de dados.

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A remuneração obtida pelos participantes considerou os rendimentos efetivamente recebidos e todos os demais benefícios que foram incluídos na contratação do profissional. Esta iniciativa visa permitir a criação de um denominador comum que facilite a comparação entre os participantes. A Figura 3 registra a distribuição comentada, onde um quarto da amostra ganha acima de R$ 300 mil anuais e outros 21% dos participantes ganha entre R$ 200 mil e R$ 300 mil anuais.

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Quando se olha a remuneração distribuída por idade, observa-se que os profissionais com maior idade possuem os maiores níveis salariais, o que faz todo sentido, porque normalmente são os que ocupam os escalões mais elevados na empresa. Esta estratificação está retratada na Figura 4.

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Do total de entrevistados, 56% afirmaram estar satisfeitos com os salários recebidos. Entretanto, ainda existe muita insatisfação, uma vez que 67% dos que possuem mais de 55 anos e que também respondem pelos salários mais elevados apontaram insatisfação com seus rendimentos. Já 75% daqueles até 25 anos se dizem satisfeitos com seus rendimentos.

Outra forma de examinar a questão é olhar para a faixa salarial de acordo com o cargo ocupado. A Figura 5 procura descrever esta informação, onde observa-se que a grande maioria dos diretores possui salários acima de R$ 300 mil.

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Um dado importante a respeito do profissional de suprimentos diz respeito ao nível de escolaridade obtido por ele ao longo da carreira. A Figura 6 traz esta informação de forma simplificada, onde observa-se que a pós-graduação é popular em todos os cargos pesquisados, principalmente entre os gerentes e diretores. Adicionalmente, 22% dos diretores se preocuparam ainda mais com seu nível e buscaram uma capacitação mais elevada através da realização de cursos de mestrado e doutorado.

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Outro fator de igual importância a ser estudado é o grau de INVESTIMENTO no desenvolvimento da carreira com o propósito de melhorar a habilitação no desempenho das funções. Em média, os profissionais participam de 30 horas de treinamento por ano, sendo que os gerentes são os que mais tomam parte desta atividade. Porém, quando se trata do investimento nesses treinamentos, observa-se que o valor é baixo, colocando em dúvida a eficácia dessa medida com relação ao objetivo de ter profissionais mais qualificados. Caso os cursos contratados sejam escolhidos pelo critério de preço, é possível que não tenham a qualidade adequada para imprimir diferença na habilitação do profissional. Em média, os analistas, gerentes e diretores gastam por ano, respectivamente, R$ 5.749,00; R$ 6.341,00; e R$ 12.666,00 no aprimoramento profissional.

Os temas dos cursos mais procurados são logicamente relacionados com a atividade da gestão de COMPRAS/Suprimentos. Existe também um pequeno grupo de cursos que estaria mais relacionado com a atividade de Logística, mas devido à grande proximidade que existe entre as áreas, alguns cursos podem ser de interesse tanto do profissional de Compras/Suprimentos quanto de Logística. Segue abaixo a relação de cursos que foram apontados como de interesse entre os executivos investigados:

a) Gestão estratégica de Compras/Suprimentos (strategic sourcing);

b) Negociação para compradores;

c) Desenvolvimento de Fornecedores;

d) Relacionamento com Fornecedores;

e) Análise Financeira;

f) Processos de Suprimentos;

g) Gestão de Estoque;

h) Gestão de Contratos;

i) Gestão de Projetos;

j) Custos Gerenciais;

k) Inovação;

l) Formação de Preços;

m) Gestão de Transportes;

n) Tecnologia da Informação.

A média de horas semanais trabalhadas e a média de horas despendida em reuniões estão diretamente relacionadas com o grau hierárquico ocupado pelo profissional na organização. A Figura 7 representa a divisão das cargas horárias conforme o cargo ocupado pelo profissional de Compras/Suprimentos. Os diretores gastam, em média, 54 horas na sua jornada de trabalho durante a semana. Isso significa quase 11 horas de trabalho por dia em uma semana típica de segunda a sexta-feira. Além disso, os diretores e os demais escalões do departamento de Compras/Suprimentos tiram uma média de 18 dias úteis de férias por ano.

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Observou-se também uma tendência de maior exigência de comprometimento de número de horas semanais dos profissionais, em decorrência da escassez que foi discutida ao longo deste artigo. Os participantes da pesquisa apontaram que empresas com maior número de empregados e com maior número de níveis de escalões hierárquicos do departamento de COMPRAS/Suprimentos estão exigindo uma carga horária maior dos funcionários para atender aos seus compromissos de crescimento.

CONCLUSÃO


A valorização do profissional de suprimentos está cada vez maior, na medida em que ele passa a ter importância estratégica para o crescimento das empresas e do país, possibilitando que ambos enfrentem os desafios de crescimento futuro. Os números das pesquisas sobre gestão de talentos em suprimentos apontam na direção desta maior importância do profissional da área.

O quadro de desenvolvimento econômico dos países emergentes com pressão de demanda e limitados recursos traz de volta o fantasma da inflação em todos os segmentos, inclusive o de recursos humanos. A percepção geral no mercado, captada nas entrevistas com executivos, é que o país não terá profissionais de COMPRAS/Suprimentos suficientes para satisfazer às demandas futuras.

Muitas perguntas precisam ainda ser respondidas para maior elucidação e que causam angústia nos executivos do setor de Compras/Suprimentos no tocante à gestão do capital humano de suas organizações. Que competências serão necessárias para o futuro? A empresa está atraindo os talentos necessários para sua operação ou existem outras empresas fazendo isso? A empresa está promovendo o desenvolvimento das habilidades que irá precisar para a sucessão no futuro? O desempenho das estratégias do setor de suprimentos está alinhado com as estratégias da empresa? As exigências de desempenho e o programa de desenvolvimento de carreira estão alinhados de modo a aumentar a retenção e comprometimento dos talentos? Que ações precisam ser tomadas para a melhoria dos resultados do desempenho dos talentos existentes?

Todos os questionamentos levantados precisam ser respondidos com ações que tragam maior produtividade do profissional de Compras/Suprimentos. Se aumentar o número de empregados do setor está difícil devido à falta de opções, ou por questão de limitação de custos, uma alternativa é aumentar a produção daqueles existentes. Assim, os profissionais atuais devem ser treinados para obter mais resultados com o menor emprego de recursos.

 

BIBLIOGRAFIA


BEECHLER, S., & Woodward, I. C. (2009). The global “war for talent”. Journal of International Management, 15(3), 273-285.
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ILES, P. P. (2009). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. International Journal of Training & Development, 13(1), 73-83.

DESAFIOS DA FUNÇÃO COMPRAS NOS MERCADOS EMERGENTES

O mundo em que vivemos vem apresentando várias mudanças e de uma maneira tão rápida que às vezes nos deixa assustados com a evolução dos acontecimentos. A economia mundial, por exemplo, está passando por profundas transformações e de maneira bastante dinâmica. O eixo do poder econômico, que sempre se concentrou em tornos dos EUA e países europeus, está se deslocando para os países emergentes.

Muitos são os exemplos que poderíamos utilizar para apresentar como evidências deste argumento, mas, devido à limitação de espaço neste texto, serão discutidas três situações relacionadas a dados macroeconômicos.

Vejamos, por exemplo, o comportamento das vendas mundiais de veículos de passageiros e comerciais leves quando se compara a fatia de mercado dos países emergentes em 2007 e em 2010. Estes países saíram de uma pequena participação em junho de 2007 para quase a metade das vendas mundiais deste produto em setembro de 2010.

Outro dado interessante é o fato de que os mercados emergentes são considerados os melhores mercados para esses países. A participação do mundo emergente, como destino das exportações dos próprios emergentes, evoluiu de 37,7% no ano 2000 para 50,10% em 2009, demonstrando a preferência mencionada e contribuindo para entendimento do redirecionamento do eixo do poder econômico.

Por último, a Figura 1 traz uma visão panorâmica do crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) de vários países no ano de 2010 e contribui ainda mais para consolidar a importância dos países em desenvolvimento.

Digno de nota é o fato de que o Brasil ocupa a terceira posição em termos de crescimento entre os países considerados, atrás da China e da Índia. Os demais países, incluindo os EUA, Japão e vários europeus, apresentaram crescimento bem abaixo do que os três maiores desempenhos mencionados.

Este conjunto de indicadores aponta na direção da importância dos emergentes no contexto econômico mundial, dando suporte a iniciativas de se buscar um melhor entendimento do que vem acontecendo nas regiões dos países em foco, principalmente no que se refere à gestão dos recursos que são ofertados. Assim, o Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS, em parceria com outras organizações internacionais, realizou a pesquisa sobre os desafios e oportunidades para os compradores que adquirem bens e serviços em países emergentes, que será apresentada de forma resumida neste artigo.

PARCEIROS DA PESQUISA

A pesquisa foi coordenada pela Associação Alemã de Logística (BVL) e pelo Departamento de Logística da Universidade de Tecnologia de Berlim e contou com a participação de colaboradores e especialistas de diferentes países para a coleta de dados nas suas respectivas regiões ou outras de seus interesses. Esta pluralidade de pesquisadores e campos estudados conferiu o caráter internacional do ambiente onde a pesquisa foi realizada.

O Brasil foi representado pelo ILOS e teve ao seu lado escolas de negócios de diferentes universidades e associações de logística da China, Rússia, Turquia e Estados Unidos. Estas instituições investigaram as atividades de compras nos seguintes países emergentes e regiões: Brasil, Turquia, Rússia, China, Leste Europeu, Tigres Asiáticos e ASEAN5 (Associação das Nações do Sudeste Asiático – Indonésia, Malásia, Filipinas, Tailândia e Vietnã).

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A Figura 2 mostra, no lado esquerdo, o grupo de países onde estavam localizadas as empresas compradoras, e o lado direito é representado pelas regiões fornecedoras para as empresas dos países do lado esquerdo.

O estudo contou com a participação de 332 importantes empresas industriais com elevado valor anual de gastos realizados pelos departamentos de Compras. Elas dividiram com os pesquisadores suas percepções sobre os objetivos de sourcing, os desafi os atuais e futuros que estão experimentando na defi nição das suas estratégias de suprimentos e, ainda, o volume de redução de preços nas compras realizadas nos mercados emergentes.

A grande maioria das empresas entrevistadas (79%) tinha faturamento acima de 50 milhões de euros e 40% do total da amostra tinham faturamento acima de 500 milhões de euros. O executivo de Compras tinha posição de vice-presidente em 14% delas, e ocupava o cargo de diretor ou gerente executivo em 78% das empresas, indicando a importância dessa função, principalmente sob a perspectiva estratégica.

A amplitude dos setores pesquisados mostra a diversidade de empresas que emitiram suas opiniões, colaborando com a generalização dos resultados encontrados.
Os segmentos investigados foram: máquinas e motores;
eletrônica e tecnologia de informação; automotivo; alimentos e bebidas; bens de consumo; químico e farmacêutico;
têxtil; e siderúrgico.

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DESAFIOS DOS COMPRADORES EM MERCADOS EMERGENTES EM GERAL

As empresas localizadas no lado esquerdo da Figura 2, que executam suas aquisições nos mercados emergentes dos países citados no lado direito da mesma figura, encontram vários desafios associados à qualidade dos produtos, infraestrutura logística, processos, comunicação e outros que serão discutidos adiante. Alguns desses desafios estão constantemente sendo ressaltados na mídia internacional e tem sido observada pouca evolução em direção à alteração deste quadro nos últimos anos.

A Figura 3 apresenta uma consolidação dos fatores mencionados. A qualidade dos produtos foi o problema mais apontado pelas empresas compradoras nos mercados emergentes (77%). A baixa qualidade pode ser explicada pelo baixo conteúdo tecnológico, quando comparado com regiões desenvolvidas, pela pouca preocupação com o cliente e por problemas de produção e gestão.

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Uma forma de se contornar esse problema é a utilização de serviço terceirizado de controle de qualidade antecipado. Algumas empresas brasileiras que realizam partes das suas compras internacionais em países emergentes procuram adotar a prática de ter uma empresa de auditoria no local da obtenção do material, para atestar sua qualidade antes de ele ser encaminhado e evitar todo o transtorno de recusa do material depois da sua chegada ao país.

A infraestrutura logística foi apontada em segundo lugar como principal gargalo, com 74% dos votos entre os entrevistados. Este ponto é recorrente nas condições oferecidas pelos emergentes, que ainda não contam com uma infraestrutura adequada para movimentação dos bens que exportam ou que comercializam internamente.

No caso do Brasil, já é de amplo conhecimento como nossas restrições logísticas afetam o tempo de entrega e o custo das compras que são realizadas em nosso país.

Alguns de nossos produtos, em que pese serem produzidos ou cultivados de forma efi ciente, perdem competitividade internacional por conta da deficiência de estrutura logística que enfrentamos.

É claro que já existem projetos do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC), do Governo Federal, para suprir alguns gargalos logísticos, mas estes projetos estão sendo executados com uma velocidade tão baixa que ainda levaremos muito tempo convivendo com os gargalos logísticos atuais.

Os problemas de comunicação citados na Figura 6 são referentes à baixa troca de informações entre comprador e fornecedor. Muitas dessas informações dizem respeito à operação de movimentação do material, que precisa vencer grandes distâncias até o ponto de destino, quando se trata de troca entre países.

A falta de fornecedores qualificados foi apontada por 68% das empresas compradoras participantes da pesquisa e significa que elas estão encontrando dificuldades em identificar fornecedores adequados devido a questões associadas ao processo produtivo destes fornecedores localizados em países emergentes. Outra dificuldade, indicada por 67% das empresas e também muito correlacionada à anterior, foi a falta de conhecimento tecnológico dos fornecedores.

Pelo visto, os fornecedores estão com estrutura e conhecimentos tecnológicos aquém do esperado pela maioria dos compradores, com refl exos na satisfação das necessidades dos demandantes, que precisam dos fornecedores para a realização dos seus signifi cativos investimentos nos próximos anos, devido ao crescimento econômico que foi delineado no início deste texto.

O estudo internacional que deu origem a este artigo também apontou que existe uma mentalidade de negociação entre os emergentes que dificulta os relacionamentos e que proporciona pouca fl exibilidade na interação entre as partes.
Esta ocorrência foi constatada por 65% dos entrevistados.

Curioso também é o fato de a cultura local ser apontada por 63% dos respondentes como barreira para a realização dos negócios. Pode ser que as médias dos dois últimos problemas citados estejam influenciadas pelos demais emergentes, porque o Brasil, devido aos seus fortes aspectos culturais latinos, sempre foi caracterizado por ser um país de excelente relacionamento com seus interlocutores.

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DESAFIOS DOS EMERGENTES POR PAÍS

Os países emergentes possuem problemas semelhantes no que se refere ao atendimento de suas próprias necessidades e de outros que procuram estes mercados.

Sem dúvida, a questão de falta da infraestrutura logística é o fator marcante em todos os países examinados.
Conforme descrito na Figura 4, a logística é um grande problema quando se compra na China, fato apontado por 87% das empresas entrevistadas.

Na Rússia, este percentual cai para 85% dos respondentes.As dificuldades estão relacionadas à regulamentação, inúmeros gargalos, falta de operador habilitado e baixo desempenho da cadeia de suprimentos na movimentação de material com um todo.

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A China iniciou vários programas governamentais para mudar o quadro atual e envolveu empresas de logística estrangeiras nas suas operações, de modo a ganhar experiência e poder adaptá-la ao mercado chinês.

O Brasil apresentou índice de dificuldade logística, apontado pelas empresas compradoras, semelhante aos da China e Rússia. Nossos projetos de desenvolvimento em infraestrutura são vistos externamente como de execução em passos lentos, levando a situação atual de gargalos no sistema a se acentuar nos próximos anos.

Outro ponto também comentado pelos países que compram no Brasil, seja empresa brasileira ou estrangeira, é que os preços dos nossos serviços logísticos são muito elevados, contribuindo com a formação de obstáculos na aquisição de bens no país. O fato é que, de uma forma geral, China, Rússia, Brasil, Leste Europeu e Turquia apresentaram índices de dificuldade logística parecidos e elevados.

O segundo desafio, a ser considerado de forma individualizada, aparece explicitado na Figura 5 e está associado à dificuldade de negociação nos países emergentes.

Os problemas desta natureza são principalmente decorrentes de barreiras culturais existentes nestes mercados. As empresas entrevistadas apontaram a Rússia com o maior índice de problemas de negociação.

A Turquia segue em segundo lugar e os problemas lá estão relacionados a acordos de livre comércio, quotas de transportes, regulamentações e também decorrentes de uma alfândega sindicalizada.

Já no Leste Europeu existe uma prática salutar de se ter um gerente de conta na negociação entre os parceiros, aumentando a relação de confiança e assegurando a acurácia nas informações que são trocadas.

Mas, mesmo assim, mais da metade dos entrevistados (54%) apontou dificuldades no campo da negociação naquela região.
Um dado revelado na pesquisa que chama atenção foi o fato de o Brasil ser apontado como o país com menor
índice de dificuldade para negociação, problema citado por apenas 38% das empresas que compram do país. Os demais países apresentaram percentuais bem maiores do que o nosso. Dentre os motivos que contribuem para este baixo indicador poderíamos citar o jeito flexível, contemporizador e amistoso do brasileiro.

A falta de fornecedor qualificado, conforme já observado anteriormente neste texto, é um dos problemas enfrentados pelos emergentes e é mais sentido nos países do Leste Europeu, China e Brasil. A região com maior incidência desta situação foi o Leste Europeu, com 75% dos respondentes chamando atenção para este problema. China e Brasil aparecem logo em seguida, com 72% das opiniões dos compradores. A Figura 6 traz a visão de todos os países pesquisados neste quesito.

A maioria dos fornecedores de mercados emergentes atrai empresas compradoras devido a suas vantagens de preço, porque contam com o baixo custo da mão de obra dos seus países. Entretanto, este baixo custo da mão de obra parece estar associado a limitações de habilidade e capacidade de aprendizado dos trabalhadores, trazendo reflexos na qualificação dos fornecedores.

Este quadro indica que os compradores terão de empreender esforços na direção de promover o desenvolvimento de seus fornecedores nos países emergentes. Este desenvolvimento passa pela busca de melhoria de qualidade, tempo de entrega, tempo do ciclo do pedido, capacidade de inovação, capacidade tecnológica de produtos e processos, capacidade de produção, responsabilidade ambiental e viabilidade financeira, tanto dos fornecedores existentes como na prospecção de novos fornecedores.

 

CONCLUSÃO

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A transformação econômica nos países considerados emergentes está ocasionando um forte crescimento no consumo interno e externo destes países, que recorrem ao mercado de outros emergentes para satisfação de suas necessidades.
Parece que os vendedores não estavam preparados para este significativo aumento de demanda, ocasionando deficiência nos serviços prestados, aumentos dos custos, problemas de qualidade do material fornecido e significativos gargalos logísticos devido à insuficiente infraestrutura logística desses países.

O movimento de reação aos problemas citados tem se mostrado lento e burocrático, com impacto direto no tempo de resposta da solução de algumas dificuldades que foram discutidas. A continuidade dos gargalos mencionados por muito mais tempo, associada à grande procura dos emergentes sobre outros emergentes, pode levar a uma escassez de fontes de fornecimento.
Assim, os executivos de Compras e Suprimentos devem ficar atentos, porque o cenário desenhado indica que eles terão dificuldade de tocar os projetos de investimentos de suas empresas por conta de uma possível falta de fornecedores.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Braga, A. R. Inteligência de Mercado Aplicada a Compras/Suprimentos.
Revista Tecnologística, ed. janeiro de 2008.
BVL, Strategies International Procurement:
Challenges and Opportunities in Emerging Markets. Bremen, 2011.
ILOS, Pesquisa sobre Desenvolvimento de Fornecedores, 2011.

STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS COMPRADORAS – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo foi realizada uma pequena síntese das diferentes fases de evolução da sofisticação dos processos de Compras/ Suprimentos nas empresas, e depois foram apresentados alguns dados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS sobre o nível de implementação de estratégias de suprimentos nas empresas situadas no Brasil, onde a iniciativa de strategic sourcing representou uma parte significativa da pesquisa.

Observamos, nesta segunda parte deste texto, que quase a metade das empresas entrevistadas ainda não utiliza o strategic sourcing e que essa situação é a mesma constatada há dois anos, quando outra pesquisa também do Instituto ILOS investigou essa questão. A falta de evolução no quadro de emprego dessa metodologia pode indicar que nossos executivos ainda não descobriram a potencialidade dessa ferramenta como recurso para alavancar o desempenho do setor de Compras/Suprimentos das suas organizações.

Verificamos, ainda na etapa anterior, que, ao compararmos nossos resultados com os de outra pesquisa realizada no exterior, observamos um nível de implementação nas nossas empresas bem abaixo do que o encontrado no cenário internacional, que apresentou um resultado em que 72% da amostra da pesquisa utilizavam o strategic sourcing e 8% estavam com tudo pronto para iniciar suas operações com essa nova metodologia.

Outro dado comparativo interessante foi com relação ao tempo de emprego. A maioria das empresas brasileiras, ou 49% da amostra, possui um tempo de utilização da metodologia de pouco mais de dois anos, enquanto as empresas situadas nos países pesquisados* apresentaram índices de 36% para acima de cinco anos e 36% para entre dois e cinco anos.

A segunda metade deste artigo vai abordar os motivos para utilização do processo estratégico de compras e as razões que levam as empresas a decidirem pela não utilização desse processo.

  1. RAZÕES PARA EMPREGO DO STRATEGIC SOURCING

As Figuras 1 e 2 descrevem as razões apontadas pelas empresas para o emprego da metodologia do strategic sourcing. As investigates foram realizadas, respectivamente, na pesquisa brasileira e na mesma pesquisa conduzida no exterior, onde a maioria dos países era pertencente ao bloco europeu. Foram oferecidos aos entrevistados situados no Brasil os mesmos motivos testados na pesquisa realizada no exterior, para permitir a comparação entre as empresas brasileiras e as demais.
Observou-se que as empresas que possuem strategic sourcing no Brasil informaram que o principal motivo para inserção da empresa no caminho do estabelecimento estratégico de Compras é a pressão cada vez mais forte por redução de custo dos produtos e serviços adquiridos. Indiscutivelmente, fatores associados a custo total de propriedade assumem importância ímpar no planejamento para implementação de um programa de strategic sourcing, em função das possibilidades de ganhos que são antecipados.

Observa-se também, com apoio da Figura 1, que a iniciativa de especialização através de inovações de processos, como o gerenciamento de categorias, também vem sendo valorizada como um dos importantes motivos para implementação do strategic sourcing. A gestão por categorias vem assumindo significativa representatividade entre as empresas situadas no Brasil, influenciando até a reestruturação dos seus departamentos de Compras. Outra inferência que é possível trazer para a discussão deste texto é o fato de que tanto no Brasil como no exterior os motivos aparecem na mesma ordem hierárquica, ou seja, a pressão para redução de custo é o primeiro motivo nas duas pesquisas, assim como a pressão para melhorar a visibilidade e o controle de gastos surge na última colocação.

Em que pesem os mesmos motivos aparecerem na mesma ordem nas Figuras 1 e 2, no exterior, cada motivo foi indicado em um percentual menor do que ocorreu entre as empresas brasileiras. É possível que as corporações situadas na Europa e demais regiões, por estarem mais sofisticadas nos processos de Compras, tenham necessidades menores e então façam escolhas de motivos em menor intensidade. É importante ressaltar que as empresas podiam optar por mais de um motivo, sem compromisso do somatório ser 100%.

  1. RAZÕES PARA NÃO USAR O STRATEGIC SOURCING

A Figura 3 apresenta as possíveis razões para a não utilização da metodologia. Observa-se que a mais citada pelas empresas foi a existência de recursos limitados para a implantação do e-sourcing. Esta é uma visão equivocada da potencialidade da metodologia, pois demonstra uma interpretação restrita de que o strategic sourcing significa o uso de ferramentas eletrônicas para orientar as aquisições de bens e serviços. O e-sourcing entra, sim, como instrumento para simplificar a aquisição de um conjunto de categorias e sua recomendação é decorrente de uma análise bem maior, em que todas as categorias são consideradas. Além disso, existem diversas empresas que prestam serviços de terceirização no uso de ferramentas eletrônicas de Compras, reduzindo significativamente a necessidade de investimento nessa área.

A segunda justificativa para não utilizar o strategic sourcing trata da falta de conhecimento da dimensão da metodologia e dos benefícios que podem ser auferidos com a transformação do departamento de Compras na direção de um posicionamento estratégico. O conhecimento acerca da metodologia já está amplamente difundido através de vasta literatura sobre o assunto.

Fontes dessa natureza permitem antecipar as oportunidades de ganho e reduzir a incerteza quanto ao conhecimento da metodologia.

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Posicionado em terceiro lugar como justificativa para não utilizar a metodologia está o fato de que os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico. Essa situação deve existir em empresas que ainda realizam suas aquisições de bens e serviços sem o devido apoio de um trabalho de inteligência. Tudo ainda é muito transacional, com emprego de técnicas tradicionais de negociação e sem grandes distinções na relação com os fornecedores.

Os próximos três motivos apontados pelas empresas para não usarem a metodologia, em ordem decrescente de importância, dizem respeito à resistência em adotar procedimentos padronizados de sourcing; insuficiente visibilidade e acurácia dos dados de gastos; e falta de uma organização formal de compras ou aquisições. Isso nos indica que essas empresas ainda não despertaram para a importância do setor de Compras no contexto dos outros setores da organização. O setor de Compras das empresas citadas se encontra nos estágios iniciais de evolução e precisa passar por um processo de organização interna (“arrumar a casa”) antes de efetivamente buscar a transformação de seus processos em uma perspectiva estratégica.

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  1. CONCLUSÃO

O strategic sourcing pode ser considerado como o marco referencial de transformação dos processos de Compras/Suprimentos, na medida em que as empresas compradoras deixam de ter somente foco nos aspectos transacionais de compras e passam a incorporar a inteligência de mercado e estratégias de relacionamento com fornecedores na orientação das suas decisões de aquisição de bens e serviços.

A pesquisa realizada pelo Instituto ILOS em 2009 demonstrou que, em média, a metade das maiores empresas situadas no Brasil ainda não utiliza essa metodologia, e que esta situação é praticamente a mesma que a anteriormente encontrada na pesquisa de 2007. Adicionalmente, mesmo a outra metade que já implementou o programa iniciou seu uso, em média, há 3,7 anos, indicando a pouca maturidade dessa iniciativa.

Vários são os motivos que justificam o uso do strategic sourcing, conforme apresentado neste texto. A pesquisa mostrou que a pressão por redução de preços foi o principal deles, apontado por 74% das empresas entrevistadas. Este fato isolado já seria um grande sinal de despertar para quem não utiliza a metodologia. Porém, as empresas ainda apresentam justificativas para seu retardamento, como “incerteza sobre como começar um strategic sourcing” e “os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico”.

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Os fatos descritos neste texto nos permitem inferir que ainda estamos nos estágios iniciais do desenvolvimento dessa metodologia no Brasil e que ainda existe muito espaço para melhoramento do índice de sofisticação dos nossos processos de Compras/Suprimentos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Anderson, M. G.; Katz, P. B.. Strategic Sourcing. The International Journal of Logistics Management, v.9, n° 1, 1998.
Braga, A. R.. Evolução Estratégica do Processo de Compras & Suprimentos de Bens e Serviços nas Empresas. Revista Tecnologística, São Paulo, n° 1. 1998
Freytag,   P.  V.;   Kirk,   L..   Continuous Strategic Sourcing. Journal of Purchasing & Supply Management, v.9, nº 9, 2003.
Houghton, T.; Markham, B.; Televelson, B.. Thinking Strategically about Supply Management. Supply Chain Management Review, september-october 2002.
Jennings, D.. Strategic Sourcing: benefits, problems and a contextual model. Management Decision, v.40, nº ½, 2002.
Park, H. Y.; Reddy, C. S.; Jurn, I.. Sourcing strategies of manufacturing firms: transation cost implications. American Journal of Business, v.16, nº 2, 2001.
Sislian, E.; Satir, A.. Strategic Sourcing: a framework and case study. Journal of Supply Chain Management, v.36, nº 3, 2000.
Smeltzer, L. R.; Manship, J. A.; Ros-seti, C. L.. An analysis of the integration of strategic sourcing and negotiation planning. The Journal of Supply Chain Management, v.39, n° 4, 2003.
Wolf, H. H.. Making the transition to strategic purchasing. MIT Sloan Management Review, v.46, n° 4, 2005.

A pesquisa foi conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria, Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha, Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas entrevistadas.

STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS COMPRADORAS – PARTE 1

O desenvolvimento da atividade de Compras/Suprimentos nas empresas compradoras atravessou diferentes estágios na direção de uma maior sofisticação do setor. O primeiro estágio foi caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo departamento responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nesta fase, os requisitantes internos realizavam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, consistindo de emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas eram previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.

No segundo estágio, as aquisições passaram a ser conduzidas integralmente pelo departamento de Compras ou Suprimentos. As comunicações com os outros departamentos e usuários passaram a ser incentivadas para melhor entendimento das necessidades do cliente interno. Começa a surgir nesta fase a preocupação com redução de custos, tanto do comprador como do vendedor, propiciando iniciativas de enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.

A terceira fase é marcada pela maior participação do cliente interno nas aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade fossem adequadamente considerados. Ainda nesta fase, o setor de Compras ou Suprimentos deu início à prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereciam fortalecimento na posição competitiva da empresa.

No quarto e último estágio, procedeu-se a total integração de Compras ou Suprimentos com a estratégia competitiva da empresa, com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Compras passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.

O surgimento do strategic sourcing parece ter acontecido na segunda metade do terceiro estágio descrito acima e emergiu como mecanismo de implementação de conceitos estratégicos, pavimentando o caminho para o último estágio de desenvolvimento estrutural do setor de Compras/Suprimentos nas organizações.

Este texto, dividido em duas partes, desenhará um panorama da metodologia do strategic sourcing, mostrando seu nível de implementação nas empresas brasileiras, maturidade desta prática, razões para seu uso e motivos para não usá-la, e, quando possível, comparará o ambiente brasileiro com outros cenários no exterior.

  1. DEFINIÇÃO DO CONCEITO DE STRATEGIC SOURCING

Ainda não existe, na literatura que trata do assunto, uma convergência entre os autores sobre uma definição padronizada a respeito do que seria o strategic sourcing. As duas perspectivas apresentadas a seguir procuram preencher esta lacuna.
Olhando para um lado mais simplista, podemos dizer que o strategic sourcing pode ser entendido como um processo estratégico de compras/suprimentos que tem por objetivo identificar os fornecedores que ofereçam os melhores benefícios à organização compradora e o estabelecimento de diferentes estratégias de relacionamento com estes fornecedores.

Por outro lado, pode-se também dizer que o strategic sourcing é representado pela interação dos dois macroprocessos configurados na Figura 1.

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O lado direito da Figura 1 indica que o sourcing possui uma interação grande com o mercado fornecedor e diz respeito a toda atividade que imprima inteligência ao processo de compras. Através do sourcing os grupos de estudo dos diversos itens avaliam o mercado fornecedor em profundidade, segmentam estes itens em categorias, estabelecem estratégias de compras, contribuem para a seleção dos seus fornecedores e estabelecem as características da gestão do relacionamento com os mesmos.

Já o lado de procurement da Figura 1 trata das questões tradicionais de Compras através do exercício de atividades diárias de coordenação das requisições recebidas dos clientes internos, elaboração e administração de contratos, acompanhamento dos pedidos colocados juntos aos fornecedores e do seu gerenciamento.

Na prática, o strategic sourcing é a conjugação dos dois lados da figura, onde a inteligência do sourcing cria condições para um melhor desempenho das atividades de procurement. Esta configuração convida os executivos a deixar de pensar em termos do atendimento das necessidades imediatas da sua empresa e incentiva a condução das aquisições de bens e serviços sob uma perspectiva de longo prazo, considerando-se todos os fatores envolvidos nas decisões do negócio. Desse modo, diferentes opções são criadas e analisadas em uma perspectiva holística.

  1. USO DO STRATEGIC SOURCING NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Muitos são os benefícios obtidos com a implementação desta metodologia. A lista de vantagens alcançadas com as experiências das empresas que reestruturaram seus departamentos de compras como desenhado na Figura 1 contempla realizações como as citadas a seguir:

• Redução de custo nos produtos e serviços comprados, testemunhado por muitas empresas que chegaram a obter até dois dígitos de média de redução no custo desses itens;

• Padronização dos processos devido à formalização das rotinas, que passaram a ser documentadas;

• Redução do tempo de ciclo de atendimento das requisições dos clientes internos;

• Maior uso de equipes multifuncionais, permitindo a participação dos setores da organização no processo decisório de Suprimentos;

• Maior conhecimento do mercado fornecedor;

• Melhoria de qualidade;

• Acesso a tecnologia de ponta;

• Melhoria no tempo de entrega dos fornecedores;

• Aumento de disponibilidade quando existir escassez de fornecimento;

  • Racionalização da base de fornecedores;• Melhoria no relacionamento interno e externo do setor de Compras das organizações. No segmento interno, através de maior integração com os demais setores, e, no ambiente externo, através de melhor comunicação e entendimento com os fornecedores.Para atestar o nível de implementação do strategic sourcing nas empresas brasileiras e verificar a intensidade da realização de alguns dos benefícios acima relacionados, o Instituto ILOS realizou uma extensa pesquisa entre um grande conjunto de empresas situadas no Brasil, contendo as características descritas a seguir.

A pesquisa utilizou o universo das empresas classificadas entre as mil maiores e melhores empresas, publicadas na revista Exame. Deste universo resultou uma amostra de 95 organizações que decidiram participar da pesquisa e que responderam ao questionário, número considerado válido para suportar as análises estatísticas.

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O faturamento médio das empresas componentes da amostra foi de R$ 3,5 bilhões e estas pertenciam a 15 diferentes setores da economia, conforme descrito abaixo:

• Agronegócio;

• Alimentos e Bebidas;

• Automotivo e Autopeças;

• Comércio varejista;

• Construção e Engenharia;

• Farmacêutico, Higiene, Cosméticos e Limpeza;

• Máquinas e Equipamentos;

• Material de Construção;

• Mineração;

• Papel e Celulose;

• Químico e Petroquímico;

• Serviços;

• Tecnologia e Telecomunicações;

• Têxtil, Couro e Vestuário.

A pergunta que chamou bastante a atenção do autor foi aquela destinada a investigar se as empresas utilizam ou não o strategic sourcing. O resultado encontrado foi que 46% dos entrevistados não utilizam esse processo estratégico de aquisição dos bens e serviços. É interessante observar que este resultado é muito semelhante ao encontrado dois anos antes, quando – em outra pesquisa do instituto ILOS, destinada a desenhar um panorama da gestão de Compras & Suprimentos no Brasil – concluiu-se que, em média, metade das empresas instaladas no país não utilizava o strategic sourcing.

Quando se procura entender que setores utilizam com maior ou menor intensidade esta metodologia, o resultado é que segmentos da economia como Máquinas e Equipamentos; Farmacêuticos, Higiene, Cosméticos; Metalurgia e Siderurgia; Papel e Celulose e setor Automotivo e Autopeças apresentam elevados índices de utilização. Por outro lado, setores como Agronegócio e Alimentos e Bebidas apresentam índices pouco expressivos, indicando que ainda possuem empresas que estão puxando a média para baixo e que, então, têm um grande caminho a percorrer na direção de maior sofisticação nos processos de aquisição de bens e serviços. Veja quadro completo na Figura 2.

Em continuidade às observações apresentadas, podemos aprofundar nossa análise olhando para o conjunto de empresas que utiliza a metodologia, buscando-se investigar a maturidade dos processos de strategic sourcing até então implementados. O quadro delineado na Figura 3 nos permite algumas observações interessantes – poucos setores, ou seja, 16% do total da amostra que usa a metodologia, estão na faixa de mais de cinco anos de emprego desta forma de proceder suas aquisições. Quase 50% possuem menor tempo de utilização, posicionando-se na média de dois anos. Este panorama reflete a pouca experiência das empresas brasileiras no uso da metodologia quando comparamos com outros países, como veremos adiante.

A figura 4 retrata o resultado de pesquisa conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria, Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha, Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas entrevistadas, em que 72% da amostra alegaram possuir o programa de strategic sourcing formalizado e operando normalmente. 8% da amostra afirmaram que já estava tudo pronto para o programa entrar em execução em doze meses a partir da data de realização da pesquisa. Desse modo, somente 20% do total da amostra não possuem qualquer iniciativa de strategic sourcing, o que é bastante diferente do número que encontramos na pesquisa brasileira.

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Tomando-se como referência somente aquelas empresas que possuem a metodologia, observou-se que 36% já a empregam há mais de cinco anos e outros 36% estão na faixa entre dois e cinco anos de utilização.

Ao compararmos os números registrados nas Figuras 3 e 4, concluímos que as iniciativas de strategic sourcing no Brasil ainda são recentes e com pouca intensidade. Na segunda parte deste artigo, o autor faz uma investigação das possíveis razões deste cenário.

  1. CONCLUSÃO

Até este ponto do desenvolvimento desta primeira parte do artigo, é possível resumir algumas conclusões sobre o universo de empresas que adotam o strategic sourcing e seu nível de maturidade.

A pesquisa do ILOS demonstrou que cerca da metade das maiores empresas brasileiras ainda não adotam esta metodologia nos seus processos de obtenção dos bens e serviços e a maioria das que já implantaram esta iniciativa começou há pouco mais de dois anos. Isto reflete o grande espaço ainda existente para realização do processo de transformação das nossas empresas, tendo como marco a introdução de uma iniciativa que coloca o setor de Compras/Suprimentos em uma posição estratégica dentro das organizações.

A segunda parte deste artigo abordará os motivos que levam as empresas a empregarem o strategic sourcing e as razões apresentadas pelas empresas que não o utilizam.

GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo o autor introduziu o tema abordando os antecedentes desta estratégia de relacionamento com fornecedores, os principais motivos para implementação de um programa desta natureza, e segmentou a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores entre ações destinadas a identificação de novos fornecedores e aprimoramento daqueles já existentes na base de fornecimento.

Naquela oportunidade, foi comentado que o sucesso de um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) depende de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade foram citados na primeira parte deste texto.

Importante ressaltar também que um PDF demanda excelentes habilidades interpessoais do gerente desse projeto para efetivamente abrir comunicação entre o comprador e o fornecedor e atuar como um facilitador entre as partes envolvidas no processo. É muito importante que o gerente “venda” bem a ideia para o público interno e também influencie o fornecedor para participar do programa. O leitor perceberá a necessidade destas habilidades no decorrer da segunda parte deste artigo, que focará no passo a passo para implementação do programa de desenvolvimento dos fornecedores já existentes, ou seja, participantes da operação da empresa.

ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR

Um programa de desenvolvimento de fornecedor pode variar bastante quanto aos mecanismos a serem empregados para correção ou aprimoramento dos fornecedores, dependendo do grau de sofisticação de cada medida, associada aos objetivos que se deseja alcançar. A Figura 1 elenca as principais abordagens empregadas em um PDF identificadas em pesquisas sobre o assunto. Elas estão relacionadas na ordem de prioridade de adoção entre os profissionais de Compras entrevistados nestas pesquisas.

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Figura 1 – Iniciativas para Desenvolvimento do Fornecedor
Fonte: Adaptado de Wagner, 2006

 

Dependendo do tipo de problema, as ações de correção podem oscilar entre limitados esforços, como apenas uma solicitação informal de melhoria, até o emprego de recursos significativos, como treinamento de pessoal ou mesmo investimento nas operações do fornecedor.
Toyota e Nissan, por exemplo, iniciaram seus PDF ensinando manutenção aos seus fornecedores e depois aumentaram o escopo desses ensinamentos, incluindo o desenvolvimento e desenho de componentes. Embora os programas destas empresas apresentem significativas diferenças, ambas enfatizam o aprendizado entre fornecedores, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimento com os parceiros.
O programa de desenvolvimento de fornecedor da Honda já é mais recente do que os da Toyota e Nissan, porém também se assemelha aos das duas anteriores no que se refere à assistência individual ou em grupo de estudo diretamente no chão da fábrica. As atividades incluídas no PDF da Honda também foram aumentando ao longo do tempo, chegando a incluir todas as competências das empresas fornecedoras.
O estabelecimento de um PDF é uma tarefa que demanda significativos recursos de todas as partes envolvidas e precisa ser tratado de forma estruturada, de modo a reduzir-se o risco do insucesso. O roteiro aqui apresentado pode ser utilizado como uma referência para orientar o estabelecimento de um PDF, cabendo ao leitor julgar sobre a propriedade de sua utilização integral ou parcialmente, dependendo da extensão e complexidade que se deseje imprimir ao programa.

 

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Figura 2 – Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor
 Fonte: Elaboração própria

1) Identificação da importância relativa dos produtos/serviços

A primeira etapa deste roteiro trata da identificação dos possíveis itens que devem ter atenção especial e nos quais qualquer alteração no fornecimento tem reflexos significativos sobre as operações da empresa. Desse modo, os programas de desenvolvimento de fornecedor devem ser estabelecidos para um conjunto de categorias de alta representatividade. A classificação das famílias ou categorias de produtos/serviços, apresentada na primeira parte deste artigo, é um excelente recurso para dar foco nas análises do PDF. Normalmente, o interesse fica voltado para os itens classificados como estratégicos ou como gargalos.

2) Medição dos fornecedores e identificação dos candidatos ao programa

A etapa seguinte é quase uma extensão da anterior, pois busca identificar, dentro de cada categoria de produtos/serviços citada acima, aqueles fornecedores que apresentam desempenho abaixo de um determinado nível mínimo estabelecido pelo comprador. Para isso, há a necessidade de se avaliar os fornecedores em determinados parâmetros como capacidade técnica, qualidade, entrega no prazo, redução de custo, capacidade gerencial, tecnologia de produto e processo, responsabilidade ambiental e saúde financeira, dentre outros quesitos.

A Figura 3 mostra uma representação esquemática de como pode ser identificado o fornecedor candidato a ingresso no PDF. Vejam, por exemplo, que para o item crítico A, os fornecedores 2 e 3 são candidatos a ingressarem no programa. Já para o item B, apenas o fornecedor 3 seria considerado. Finalmente, para o item C, o fornecedor 3 também seria o indicado. Esta classificação também pode ser utilizada para ajudar a empresa a racionalizar sua base de fornecedores, eliminando aqueles que respondam por baixo volume e apresentem desempenho bem abaixo do nível mínimo esperado.

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Figura 3 – Representação esquemática da Classificação dos Fornecedores
Fonte: Adaptado de Monczka et. al.

3) Identificação das áreas de interesse.

A avaliação dos fornecedores apresentada na etapa anterior proporciona uma valiosa informação, de forma geral, a respeito da área com deficiência, mas o resultado, normalmente, é muito amplo para ser realmente utilizado em um PDF. Por exemplo, suponhamos que o processo de avaliação mostrou que o fornecedor está com performance sofrível em qualidade. Entretanto, até este ponto, o comprador não conhece a verdadeira causa do problema de qualidade. Ela pode estar relacionada ao desenho, ao processo de manufatura, ou ser simplesmente decorrente de deficiência de treinamento dos trabalhadores do fornecedor. O propósito desta fase do roteiro é especificar a causa do problema.

Conforme já apresentado, os problemas de desempenho do fornecedor podem ocorrer nas dimensões de capacidades requeridas (técnica, produção, qualidade, entrega, financeira e gerencial). Porém, estes mesmos problemas também podem ser enquadrados em fontes de recursos da empresa fornecedora, como, por exemplo, produto, processos ou sistemas operacionais. Isto gera interações entre capacidades requeridas e fontes de recursos desdobradas na matriz retratada na Tabela 1.

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Tabela 1 – Áreas de interesse de um PDF
Fonte: Adaptado de Hahn et. al.

Assim, quando uma empresa experimenta um problema de qualidade no produto de um determinado fornecedor, o problema deve ser investigado com maior profundidade, porque pode ser relacionado ao produto propriamente dito, devido a um desenho inadequado ou especificações do material incorretas. Por outro lado, pode ser totalmente relacionado ao processo de manufatura, devido à capacidade inadequada das máquinas de produção ou mão de obra deficiente. Ou, ainda, o problema pode estar ligado ao sistema operacional, devido à baixa confiabilidade dos mecanismos de controle de qualidade. E, por último, o problema pode ser reflexo da interação dos diversos elementos citados.

Depois de identificadas as causas dos problemas e definidas as áreas de desenvolvimento, a equipe de PDF organiza seus projetos de trabalho com estimativas de custos, metas e cronogramas que suportarão a defesa dos mesmos nas esferas de decisão da empresa compradora.

4) Análise de risco

Conforme mencionado anteriormente, o Programa de Desenvolvimento de Fornecedor é um trabalho de equipe multidisciplinar no qual as outras funções além de Compras têm importância singular em cada fase do processo. Por exemplo, na fase anterior, o pessoal de engenharia tem grande participação na identificação dos problemas. Nesta fase, o pessoal de finanças tem grande participação, realizando sua contribuição no que se refere a análises financeiras dos possíveis projetos planejados na fase anterior, definição de expectativas de ganhos com os resultados a serem obtidos com determinado projeto e estabelecimento do mecanismo de compartilhamento dos custos com o fornecedor.

5) Definição com o fornecedor sobre os projetos a serem implementados.

Após a identificação de oportunidades e análises financeiras realizadas, a alta gerência do comprador e do vendedor buscam a definição dos trabalhos a serem executados. Para isso, é necessário que determinados aspectos sejam considerados neste processo decisório. Alguns exemplos de fatores que devem ser observados são: viabilidade dos projetos; metas a serem cumpridas; programa de trabalho do fornecedor no caminho da implementação de mudanças; importância estratégica das mudanças; impacto no negócio; percentual de custos que serão divididos, etc. O resultado final desta fase, portanto, é a identificação do que será feito e como será executado, especificando-se o papel de cada parte, quem é o responsável pelo sucesso do projeto, maneira e ocasião em que os recursos deverão estar disponíveis.

FATORES DE FRACASSO NO DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA

Os fatores relacionados na Figura 9 são alguns daqueles identificados por Robert Handfield, Daniel Krause, Thomas Scannell e Robert Monczka em pesquisa com 84 empresas dos setores de telecomunicações, automotivo, eletrônico, bens de consumo não duráveis e aeroespacial.

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Figura 4 – Fatores de Fracasso do PDF
Fonte:  Adaptado de Wagner, 2006.

1) Falta de comprometimento do fornecedor

É preciso que os fornecedores, logo no início do processo, possam identificar quais serão as suas recompensas. Eles podem até concordar com as ideias do comprador e até dizer que concordam com o projeto, mas, se não estiverem convencidos dos benefícios que receberão, eles não realizarão os esforços necessários nem terão dedicação suficiente para o sucesso do empreendimento.

2) Falta de Recursos do Fornecedor

Alguns fornecedores não possuem recursos de engenharia, equipamentos, sistema de informação, competência dos empregados ou demais necessidades para implementar as ideias identificadas no programa de desenvolvimento. Para contornar estas lacunas que comprometem o programa, muitas empresas investem significativos esforços para melhorar a infraestrutura do fornecedor através de suporte técnico com pessoal do comprador, treinamento do pessoal do fornecedor ou até mesmo investimento financeiro para aumento de capacidade.
3) Falta de confiança entre as partes

Um dos maiores desafios do PDF é cultivar a confiança entre os participantes do programa. Os fornecedores podem ser relutantes em dividir informações consideradas confidenciais, como, por exemplo, custos e detalhes do processo. Isto porque alguns fatores existentes na relação podem contribuir para o clima de desconfiança entre as partes. O estabelecimento de um canal de comunicação ineficiente entre os envolvidos no programa e a configuração de um arcabouço legal montado pelos advogados do comprador de forma ambígua ou imperativa são alguns exemplos, entre tantos outros, que poderiam ser trazidos para esta discussão.

4) Gestão do relacionamento

Um programa de desenvolvimento de fornecedor está inserido dentro de uma iniciativa denominada gestão de relacionamento. Portanto, a pouca importância na gestão do relacionamento pode comprometer todo o programa. É preciso ter em mente que os objetivos do programa consomem tempo e somente são alcançados através de uma gestão de relacionamento paciente e persistente, com visitas frequentes e um forte programa de avaliação de performance e feedback com o fornecedor.

Para ilustrar a aplicabilidade da sistemática de desenvolvimento de fornecedor em operação e demonstrar os significativos retornos auferidos com esta iniciativa, podemos citar a recente experiência de uma determinada empresa nacional com o seu fornecedor de embalagem (caixa de papelão) para envase de um dos seus produtos. A empresa em questão, seguindo um procedimento semelhante ao descrito neste texto, chegou às conclusões abaixo a respeito desse parceiro no fornecimento de embalagens:

  1. a) O fornecedor era classificado como estratégico devido a diversos fatores, inclusive em decorrência do elevado volume de recursos financeiros envolvido nas transações entre ambos;
  2. b)  Havia dependência da empresa compradora para com esse fornecedor;
  3. c)  O fornecedor apresentava alto índice de problemas de qualidade;
  4. d)  Os problemas de nível de serviço desse fornecedor eram constantes;
  5. e)  Ele era considerado um fornecedor importante para o processo de inovação de embalagens que estava em curso na empresa compradora, na mesma época em que os problemas de desempenho mencionados foram constatados;
  6. f) Havia grande falta de comunicação e de entendimento dos indicadores de performance entre comprador e vendedor.

Em face dos problemas listados, decidiu-se então por incluir esse parceiro no Programa de Desenvolvimento de Fornecedor. Quando as causas dos problemas acima começaram a ser identificadas, em conjunto com o fornecedor, percebeu-se que havia também grandes oportunidades de redução de custo. Isto foi facilmente identificado, pois o processo de corte do fornecedor da grande prancha de papelão (cartão) para formação das caixas de embalagem gerava muitas aparas e, portanto, muito desperdício.

A partir deste ponto, a equipe de PDF da compradora, além de trabalhar nos problemas de desempenho acima mencionados, passou também a ter um grande foco em desenvolver uma embalagem de venda que permitisse um desperdício menor em termos de aparas. Dessa forma, esta iniciativa deveria ter como objetivo identificar um tamanho otimizado de caixa de papelão com menor metro quadrado de cartão por tonelada de produto, considerando o seguinte:

  • Largura da matéria-prima do cartão utilizado na formação da embalagem;
  • Capacidades do fornecedor de mudar seu processo de corte do cartão (grande prancha de papelão);
  • Adequação da linha de produção da compradora para realizar o envase do produto na nova embalagem;
  • Especificações de paletização e transporte do produto final na nova embalagem;
  • Custo da distribuição;
  • Aceitação do consumidor final da empresa compradora do seu produto, quando apresentado em outro formato de embalagem.

Foram então realizadas pesquisas de aceitação com o consumidor final que apresentaram resultados satisfatórios na direção dessa mudança e sendo aprovada a nova caixa de embalagem de venda na ponta da cadeia de suprimentos. Após a aprovação do consumidor, foram realizadas adaptações nas linhas de produção das duas empresas e adequações também nos ativos de distribuição do produto com a nova embalagem.

Vários foram os benefícios alcançados com este programa, como, por exemplo, redução de desperdícios com aparas, maior produtividade das linhas de envase do produto na empresa compradora e redução de custos de frete devido a um melhor acondicionamento das novas caixas nos paletes, que passaram a conter um número maior de caixas. Assim, os veículos tiveram aumento de produtividade, pois também passaram a transportar um número maior de caixas por viagem realizada.

CONCLUSÃO

A gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores pode ser efetuada através de diversas estratégias de suprimentos que emergem em decorrência do processo de transformação experimentado pelas empresas brasileiras na área de Compras/Suprimentos. Porém, as iniciativas de desenvolvimento de fornecedores comentadas neste texto são as que em maior ou menor escala constam da rotina de muitas empresas compradoras, embora 71% das empresas brasileiras apresentem insatisfação com a implementação dos seus PDF, conforme apontado pelos entrevistados em pesquisa em andamento no ILOS entre 96 empresas nacionais sobre emprego de estratégias de suprimentos.

A indústria automobilística e a de alta tecnologia são dois exemplos de segmentos que utilizam bastante o recurso de apoiar o fornecedor nas suas relações comerciais. A primeira, já de longa data, vem demonstrando um alto nível de comprometimento em superar os problemas de desempenho dos seus fornecedores, buscar alternativas de redução de custo, resolver problemas de qualidade, trazer inovações tecnológicas e também criar produtos e serviços não disponíveis no mercado.

Ainda assim, muitas indústrias são bastante céticas quando se fala em Programa de Desenvolvimento de Fornecedores em suas cadeias de suprimentos. Alguns setores ainda enxergam o fornecedor como um oportunista e desenvolvem uma verdadeira queda-de-braço quando da interação com esses agentes da sua cadeia.

Essas indústrias ainda não acordaram para o fato de que o fornecedor tem uma significativa contribuição para a posição competitiva das suas empresas, e, portanto, pode ser considerado um erro fatal negligenciar o potencial das práticas de desenvolvimento dos mesmos. Fica aqui a sugestão para que esses setores estabeleçam, o mais breve possível, seus programas de desenvolvimento de fornecedores, considerando o uso de pessoas, tecnologia e processos como foi desenhado nas duas partes deste artigo.

BIBLIOGRAFIA

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GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 1

O mundo corporativo cada vez mais acredita na ideia de que uma empresa, para competir e sobreviver, deve construir e manter relações com fornecedores competentes e extrair o maior valor possível destas relações. Em outras palavras, a competência especializada dos fornecedores pode ter uma influência substancial na capacidade inovadora da empresa compradora e na sua habilidade de oferecer produtos com alta qualidade, contribuindo para elevação de suas vantagens competitivas.

Em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem por cerca de 60% a 70% do custo anual de produção, o que mais uma vez reforça a ideia da necessidade de integração com esses parceiros. Felizmente, as relações entre comprador e fornecedor têm evoluído nos últimos anos, acompanhando todo crescimento do setor de Compras/Suprimentos na conquista do seu posicionamento estratégico nas organizações.

Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários às operações e crescimento da empresa e, portanto, parceiros do negócio, buscando maior aproximação entre eles.

Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa ser uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que devem ser observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos numa perspectiva de longo prazo.

Vários caminhos podem ser estabelecidos para a integração com os fornecedores. A indústria automobilística no Japão introduziu a aproximação com seus fornecedores através de formações denominadas de Keiretsu, termo que designa um modelo empresarial em que há uma coalizão de empresas unidas por certos interesses econômicos. O interesse, neste caso, era decorrente da aquisição de uma fatia da empresa fornecedora pela montadora.

Uma alternativa bastante eficaz comprovada por resultados práticos e estudos acadêmicos foi a criação dos Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), que também surgiram como uma iniciativa de integração na cadeia de suprimentos da indústria automobilística e que ficou conhecida como um esforço organizacional para se criar e manter uma base de fornecedores competentes que contribuísse para maior produtividade da montadora, aumento da satisfação dos seus clientes e melhoria no faturamento.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS FORNECEDORES

Tradicionalmente, uma das mais importantes atividades desempenhadas pelo setor de Compras é a seleção das organizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis pela manutenção do fluxo inbound de produtos e serviços do comprador. O processo de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.

A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do mercado supridor através de iniciativas como o estabelecimento de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de fornecedores. Quanto mais o comprador tem conhecimento sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento.

Desse modo, alguns questionamentos emergem em decorrência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no decorrer do processo investigatório de novos fornecedores. Que informações devem ser levantadas a respeito do mercado fornecedor? Com que frequência deve ser feita essa análise? Que produtos e serviços devem ser contemplados na pesquisa? São alguns exemplos de interrogações que passam pela mente do pesquisador.

No que se refere à análise do mercado fornecedor, alguns fatores a serem observados podem ser encontrados na Figura 1.

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Figura 1 – Fatores de inteligência do mercado fornecedor

Por exemplo, em tempos de crise financeira global como a que estamos atravessando, é recomendável que os compradores conheçam detalhes sobre a fonte de suprimento de capital para os fornecedores, taxa de juros desses recursos, dificuldade para obtê-los e onde eles serão aplicados. Estas questões assumem importância, pois a facilidade na captação de recursos financeiros pode causar reflexos na capacidade de aquisição de máquinas e tecnologia para acompanhar o crescimento do comprador, suportar esforços de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou processos, manter os níveis atuais de recursos de informação tecnológica ou até mesmo investir em estoques para suportar as operações em andamento com o comprador.

A procura por inovações tecnológicas, por outro lado, está relacionada à constante preocupação das empresas por inovação dos seus produtos e melhorias de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou em conjunto com fornecedores que realizam o investimento de pesquisa e desenvolvimento. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação.

O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos desse mercado, devidos, por exemplo, a alterações políticas entre países, influenciando a disponibilidade de fornecedores, e também a alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e em decorrência de instabilidade financeira, levando à quebra de alguns deles.

Deixo ao leitor as reflexões sobre os demais pontos da Figura 1, devido às limitações de espaço neste texto e por entender que apenas a citação dos fatores listados na respectiva figura já transmite a ideia daquilo que deve ser investigado.

No tocante aos produtos e serviços que devem ser contemplados na investigação, vale ressaltar que o levantamento estruturado das informações e a análise do mercado fornecedor é um processo que demanda tempo e custo. Logo, não é recomendável que seja utilizado para todo e qualquer produto ou serviço adquirido. Recomenda-se a elaboração de estudos que identifiquem os itens mais importantes que mereçam os esforços da pesquisa sofisticada de que estamos tratando. Uma alternativa bastante conhecida pelas empresas é a utilização da matriz de categorias ou famílias, representada na Figura 2. Observa-se que emergem da análise da figura quatro grandes famílias de produtos correspondentes aos quadrantes da matriz, que é uma adaptação do trabalho seminal de Kraljic.

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Figura 2 – Matriz de Classificação dos Produtos
Fonte: Pesquisa CEL/Coppead – 2007

Desse modo, sugere-se que o esforço de inteligência sobre o mercado fornecedor abordando os fatores da Figura 1 comece com os itens estratégicos, depois com os gargalos e, finalmente, com os itens de alavancagem. Não se justifica o emprego deste levantamento de dados para os itens considerados como não-críticos, devido a sua pouca representatividade e baixo risco de fornecimento. Para estes últimos, a pesquisa simplificada utilizando as fontes de informações tradicionais atende aos objetivos de seleção dos novos fornecedores.

São apresentadas, a seguir, algumas iniciativas de empresas que, preocupadas em dinamizar sua base de fornecedores, empreenderam esforços para alternativas de fornecimento. A Whirlpool, por exemplo, desenvolveu recentemente uma parceria com a Braskem para substituição do aço no gabinete das lavadoras de roupas por resinas termoplásticas e, portanto, introduzindo uma nova linha de produtos. Segundo a Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, o objetivo da parceria com a Braskem não é a redução de custos de produção, mas a criação de uma linha de lavadoras mais leve e imune à ferrugem. Dependendo da aceitação do mercado, a fabricante de eletrodomésticos analisará também a possibilidade de elevar a participação do plástico em outros produtos, como refrigeradores, micro-ondas e até fogões (Valor Econômico, edição de 30/05/2008).

Outro exemplo também bem característico do assunto aqui abordado foi trazido pela imprensa a respeito da decisão da empresa francesa Turbomeca de visitar empresas instaladas na região do Vale do Paraíba, no interior de São Paulo, com a missão de escolher dois ou três parceiros estratégicos para a produção, em escala global, de componentes de turbinas de helicópteros.

Segundo a Turbomeca, o Brasil passou a ser considerado pela empresa como opção de fornecimento há cerca de dois anos, por conta do aumento da demanda mundial por helicópteros. Pontos importantes neste processo decisório foram fatos como a existência de leis brasileiras de proteção à propriedade intelectual e a disponibilidade de mão de obra qualificada localizada no entorno de São José dos Campos (SP), onde fica a sede da Embraer. Tais fatores foram suficientes para que o Brasil se destacasse em relação a países como China, Rússia e Índia, que têm custos salariais e de produção mais baixos (Valor Econômico, edição de 11/06/2008).

Por último, tem-se o exemplo da indústria automobilística, que durante muitos anos realizou a distribuição dos seus veículos para as concessionárias utilizando o transporte rodoviário com um equipamento chamado Cegonha (veja Figura 3).

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Figura 3 – Caminhão tipo Cegonha – conjunto cavalo mecânico e
semirreboque (um ou dois eixos), adequado ao transporte de
automóveis e utilitários com capacidade para até 11 veículos

Com o desenvolvimento do modal ferroviário no Brasil, surgiu então a opção de se utilizar este meio de transporte para os veículos produzidos nas montadoras, trazendo redução no custo de distribuição e proporcionando maior segurança nos deslocamentos. Já existem empresas especializadas no transporte ferroviário de automóveis, que dispõem de frota própria de vagões (veja Figura 4) e que podem montar uma logística de distribuição customizada para a montadora cliente. Além disso, os transportadores ferroviários possuem terminais estrategicamente situados em todo o Brasil, o que facilita o carregamento dos vagões.

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Figura 4 – Exemplo de vagão ferroviário para transporte de veículos

DESENVOLVIMENTO DOS ATUAIS FORNECEDORES

Este outro segmento do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) é normalmente direcionado para aqueles que necessitam de uma melhoria no desempenho por apresentarem deficiência em qualidade, tempo de entrega, necessidade de redução de custos, dificuldades financeiras e problemas na adoção de novas tecnologias. O programa também pode ser empregado como roadmap para auxiliar alguns fornecedores que precisam realizar aumento de capacidade.

O sucesso de um PDF depende certamente de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade são exemplos que colaboram para o êxito das ações a serem empreendidas.

O envolvimento da alta gerência é determinante por diversos motivos. Primeiro, porque muitas interações com os fornecedores deverão ocorrer no nível mais elevado das organizações, devido a decisões estratégicas que podem ocorrer entre os parceiros. Segundo, porque muitas ações a serem desencadeadas nos níveis funcionais dependerão de recursos para sua execução. E, finalmente, pelo fato de que os altos gerentes conhecem as necessidades de suas empresas para permanecerem competitivas e, portanto, possuem melhores condições de avaliar a necessidade de implementação de um PDF.

A existência de um sistema de avaliação de fornecedores é outro fator muito importante para se identificar aqueles que necessitam do esforço de desenvolvimento. A existência desse sistema de medição por si só já traz melhorias na performance, pois os fornecedores tomam conhecimento de que estarão sendo medidos e, então, reagem positivamente a este fato, apresentando melhoras de desempenho. Porém, é igualmente importante comunicar aos fornecedores quais foram os resultados por eles obtidos quando da avaliação efetuada, para que o processo possa ter transparência e credibilidade.

Outro fato importante é que a empresa compradora deve buscar a integração interna e a unidade de opinião acerca do PDF, porque um programa dessa natureza envolve diferentes áreas da organização compradora interessadas no seu desdobramento. Certamente, questões ligadas à engenharia, qualidade, finanças e outras funções das duas empresas serão discutidas e é preciso que o respectivo setor esteja envolvido neste processo para opinar sobre estas colocações. Para tanto, é recomendável que seja estabelecido um grupo multifuncional para lidar com seus respectivos pares na estrutura do fornecedor, tudo isto facilitado e controlado pelo trabalho de coordenação do gestor do PDF do comprador que, normalmente, é o executivo do setor de suprimentos.

A comunicação nos dois sentidos da relação com o fornecedor é caracterizada como essencial na literatura que trata do assunto, conforme já atestada por outros pesquisadores. A ideia desta interação pode ser representada na figura 5.

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Figura 5 – Interação entre times multifuncionais
do comprador e do fornecedor

A iniciativa do estabelecimento de um programa de desenvolvimento de fornecedor pode envolver riscos para ambos os lados da relação. Logo, comprador e vendedor devem estar dispostos ao investimento de tempo, recurso e ativos dedicados ao programa. Assim, essas iniciativas só se justificam se for colocado logo de início que as ações e os resultados obtidos terão uma perspectiva de longo prazo.

Finalmente, o conceito de custo total de propriedade é importante para orientar as decisões sobre o programa de PDF, devido à necessidade de se considerar todos os custos envolvidos no programa e comparar com as expectativas de ganhos que se possa ter com este empreendimento.


CONCLUSÃO

O processo de se estabelecer e manter base de fornecedores de classe mundial deverá ser sempre contínuo, devido à introdução de novas tecnologias, mudanças no comportamento da demanda dos consumidores, alterações nos locais onde estão situados os fornecedores de baixo custo e mudanças nas necessidades das empresas compradoras. Assim, os gestores de suprimentos devem estar sempre atentos e implementar uma estrutura de pesquisa em suas organizações, para identificar novos fornecedores que possam dinamizar a base mencionada.

Além da preocupação com a formação da base de fornecedores, os executivos de suprimentos têm conferido destaque em suas agendas para o gerenciamento das relações com fornecedores. A importância do tema vem sendo confirmada pelo já comprovado sucesso experimentado por empresas no Brasil e no exterior decorrente da integração e colaboração com os seus parceiros de negócio.

Na próxima edição será desenhado um roteiro para implementação de um programa de desenvolvimento dos fornecedores em operação, com o propósito de contribuir para o fortalecimento das relações entre comprador e vendedor. O objetivo destes relacionamentos estreitos tem focado em melhoria na criação de valor ao longo de diversas dimensões, incluindo inovação, aumento no faturamento, continuidade do negócio e redução no custo total de propriedade.

BIBLIOGRAFIA

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