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Vírus se espalha na cadeia de suprimentos global

A China é o maior mercado consumidor com seus quase 1,4 bilhões de habitantes e também é uma espécie de fábrica do mundo. Em 2018, o país asiático exportou mais de US$2,5 trilhões, quase o dobro do segundo colocado, os Estados Unidos (US$1,7 trilhões). Naturalmente, sendo o maior mercado consumidor e o maior exportador, seus portos estão entre os principais em movimentação de contêineres no planeta, ocupando 7 das 10 primeiras posições, com o porto de Xangai tendo movimentado em 2018 mais de 40 milhões de TEUs.

cadeia de suprimentos global - coronavírus - ILOS

Mas um organismo com tamanho microscópico começa a afetar essa máquina produtiva e, consequentemente, já causa problemas em boa parte das cadeias de suprimentos globais. Em busca de conter a epidemia de coronavírus, o governo chinês, e as próprias indústrias, estão interrompendo operações para evitar a concentração de grandes grupos de pessoas e um possível contágio. O resultado é que já falta matéria-prima para alguns setores e a contratação de navios nos principais portos chineses caiu 20% em janeiro segundo matéria do jornal Valor Econômico.

Esse é um dos riscos de investir em uma cadeia logística global. Mesmo a milhares de quilômetros de distância, a produção de uma empresa pode ser seriamente afetada por um problema que, a princípio, seria apenas local e irrelevante para ela. A mais de 16 mil quilômetros da província de Wuhan, na China, a Motorola no Brasil informou a possibilidade de parar sua fábrica em São Paulo por falta de matéria prima, o mesmo podendo acontecer com a Samsung. Nos Estados Unidos e na Europa, fabricantes de veículos também admitem a possibilidade de fechar plantas.

No caso brasileiro, a menor eficiência da logística no país até tem sido benéfica, pois acaba levando as empresas a contarem com estoques maiores, o que tem adiado os possíveis efeitos da falta de matéria prima.

Por outro lado, em países com infraestrutura de transportes eficiente e menor burocracia, cadeias de fornecimento just-in-time correm sério risco de ruptura. A falta de previsibilidade em relação ao tempo de duração dessa crise acaba levando as empresas a repensarem as datas para futuros lançamentos. Embora não tenha anunciado oficialmente, existia a possibilidade de a Apple lançar um modelo de iPhone mais barato nesse primeiro trimestre, lançamento este que pode ser adiado por conta das paralisações na produção.

Aliás, essa não é a primeira vez que a Apple, cuja sede é na Califórnia (EUA), sofre com problemas originários de sua cadeia de suprimentos globalizada. A crise comercial entre Estados Unidos e China trouxe algum impacto nos custos dos seus itens produzidos no país asiático, o que tem levado a empresa norte-americana a avaliar a possibilidade de levar parte de sua produção para fábricas em outros países.

E você, a operação da sua empresa foi prejudicada pelo coronavírus?

Transformação digital no supply chain do McDonalds: machine learning para entender, antecipar e influenciar a demanda

Em março de 2019 o McDonalds comprou a Dynamic Yield – startup israelense que desenvolve tecnologias voltadas para personalização da experiência do cliente – por 300 milhões de dólares. A empresa desenvolve inteligências de recomendação com base em machine learning, que está sendo utilizada pelo McDonalds nos displays digitais dos drive-thrus para alterar recomendações de acordo com o horário do dia, clima ou itens populares no momento, por exemplo.

McDonalds

Figuras 1 :McDonalds

Em 2018 a empresa testou a tecnologia em algumas filias nos EUA, com o objetivo de expansão para todas as lojas norte americanas, seguida pelos principais mercados internacionais. A iniciativa vai além da implementação apenas nos drive-thrus, visando todos os canais digitais, como os quiosques de auto-atendimento e o aplicativo global da empresa.

Sete meses depois da compra da Dynamic Yield, em outubro de 2019, a tecnologia já tinha sido aplicada em 9.500 drive-thrus norte americanos, com a meta de finalizar a implementação em todas as filiais dos EUA e da Austrália no fim do mesmo ano.

O McDonalds espera alavancar vendas ao melhorar a experiência de compra do consumidor. A técnica de upselling é algo bem comum na indústria de fast food. Quem nunca foi ao McDonalds e ouviu “Gostaria de aumentar a batata por mais X reais?”. A tecnologia da Dynamic Yield permite que a empresa faça justamente isso, porém de maneira mais inteligente, eficiente e, principalmente, personalizada. Ao possuir dados em tempo real da operação, a empresa pode não somente reagir melhor às necessidades dos consumidores, como também as prever ou influenciá-las.

Além de incremento em receita, a tecnologia também tem o potencial de beneficiar a cadeia de suprimentos da empresa. Se os sistemas e dados da cadeia forem integrados, os principais impactos estão no planejamento da demanda e na possível redução de stock out nos restaurantes. Imagine que uma loja está com níveis muito baixos de estoque do filé de frango do McChicken, seja por erro de previsão ou por problemas de abastecimento. A empresa pode então remover o item temporariamente dos displays, desincentivando a demanda para reduzir o risco de ruptura. Dessa forma, a tecnologia dá ao McDonalds o poder de influenciar a demanda em cada ponto de venda, seja para melhorar a experiência do consumidor e alavancar vendas, ou para cobrir falhas operacionais ou de planejamento.

A possibilidade de reduzir o stock out é especialmente relevante no caso de novos produtos ou de itens sazonais (como os sanduíches da Copa do Mundo), uma vez que é muito difícil prever esse tipo de demanda, ainda mais no nível de filial.

A compra da Dynamic Yield foi uma das grandes ações da empresa de investimento em tecnologia, mas não foi a única. Outras incluem a aquisição de 9,9% (3,7 milhões de dólares) da Plexure (startup de software mobile) em abril de 2019, e a compra da Apprente (avaliada entre 10 e 50 milhões de dólares em 2018) em setembro de 2019 (startup que desenvolve tecnologias de voz com inteligência artificial – o objetivo é automatizar a tomada de pedido nas lojas).

Junto a esses investimentos, o McDonalds também está se transformando do ponto de vista organizacional. Em 2019 a empresa formou o McD Tech Labs (um laboratório tecnológico no Vale do Silício, composto por parte da equipe da Apprente), e no começo de 2020 começou a formar um time focado em engajamento do cliente para os canais digitais, o qual será responsável pelos temas de tomada de pedido, personalização, pagamentos, fidelidade e delivery. As equipes já existentes de tecnologia de marketing e global delivery se juntarão a esse novo time, que será liderado por Lucy Brady, VP sênior de corporate strategy e business development que passará a atuar como chief digital customer engagement officer.

Referências:

CNBC – McDonalds creates digital customer engagement team as part of its tech push. https://www.cnbc.com/2020/01/08/mcdonalds-creates-digital-customer-engagement-team-as-part-of-its-tech-push.html

McDonalds – Q3 2019 earnings call. https://s22.q4cdn.com/972634687/files/doc_downloads/2019/10/CORRECTED-TRANSCRIPT-McDonald’s-Corp.(MCD-US)-Q3-2019-Earnings-Call-22-October-2019-11-00-AM-ET.pdf

Restaurant Dive – McDonald’s buys Dynamic Yield for $300M to improve drive-thru experience. https://www.restaurantdive.com/news/mcdonalds-buys-dynamic-yield-for-300m-to-improve-drive-thru-experience/551316/

Restaurant Dive – McDonald’s acquires AI tech company Apprente. https://www.restaurantdive.com/news/mcdonalds-acquires-ai-tech-company-apprente/562595/

Supply Chain Dive – How McDonald’s super sizes its data for an optimized supply chain. https://www.supplychaindive.com/news/mcdonalds-AI-demand-planning-supply-chain-optimization/553185/

Uma retrospectiva da década através dos Panoramas do ILOS

Na terça-feira, dia 31/12, chegamos ao fim do ano de 2019 e também da segunda década do século. O acontecimento motivou diversas retrospectivas pela internet, envolvendo vários assuntos, como os principais filmes, jogadores de futebol e as músicas mais tocadas. Atento a essa moda, lembrei-me que o ILOS possui uma vasta coleção de informações e pesquisas sobre diversos temas logísticos, com os nossos relatórios da coleção Panorama, produzidos ao longo de vários anos, desde 2003. Me propus então a folhear alguns dos materiais mais antigos da década passada (com logo diferente, e usando aquele papel reciclado que era onipresente na época…) e comparar algumas das diferenças nas informações com as publicações mais recentes do ILOS.

Relatórios de pesquisa ILOS - Coleção Panorama

Figuras 1 :Panoramas ILOS. Muita informação e insights produzidos nos mais de 40 relatórios publicados na última década. Fonte: ILOS

Sempre um dos assuntos mais alardeados, decidi olhar primeiro o panorama de Custos Logísticos no Brasil, lançado em 2010. Foi um pouco decepcionante. O material da época apontava que em 2008, os custos logísticos no país correspondiam a cerca de 11,6% do PIB. Na última pesquisa apresentada no Fórum de Supply Chain esse valor era de 11,7% em 2018. Seria possível atribuir esse leve aumento às crescentes complexidades que surgiram de 10 anos para cá? Talvez, mas os mesmos dados indicam que nos EUA a proporção caiu de 8,7% para 8,0% no mesmo período. Ficamos mais pra trás. Pudera, quando olhamos as principais conclusões do documento de 2010, percebemos que elas poderiam ser facilmente adaptadas para o período atual: precisamos de uma matriz de transporte mais equilibrada (não mudamos quase nada, como mostram publicações de 2011 e 2019), necessitamos de mais investimentos em infraestrutura, etc. Surgem novos desafios, mas não nos livramos dos fardos passados.

Outro material interessante de revisitar foi o de Planejamento da Demanda e S&OP nas Empresas do Brasil, também de 2010. Analisando-o e realizando comparações com novos estudos, é possível ver alguns avanços, alguns mais significativos, e outros mais tímidos. No início da década, apenas um quinto (21% pra ser exato) dos entrevistados alegava utilizar métodos estatísticos avançados na previsão de vendas, valor que quase dobrou no Benchmarking Logístico entre Grandes Indústrias no Brasil, publicado em 2018 (41%). O percentual de empresas brasileiras entrevistadas que realizavam processos estruturados de S&OP em 2010 era de 62%. Já no material de 2018, esse número passou a de ser 68%, surpreendentemente muito atrás do percentual estadunidense de 2010 (88%).

Evidentemente, também surgiram diversas inovações e novas tendências no mundo logístico desde o início da década passada. Não vemos no relatório de 2010, perguntas ou informações sobre drones, Big Data ou IoT, assuntos que já abordamos diversas vezes em outras publicações, como o já mencionado Panorama Benchmarking de 2018. Nele, percebemos que estas inovações, como esperado, ainda não se disseminaram totalmente nas empresas, mas há sinais muito positivos, como por exemplo, o dado que mostra que em mais da metade dos entrevistados (53%), os processos logísticos e de estoque atendem de forma integrada ao Omnichannel.

Agora, começamos uma nova década, uma nova oportunidade, certamente recheada com resoluções sobre progresso e desenvolvimento nas nossas vidas e nossas empresas. Nós continuaremos orgulhosamente publicando novos estudos e relatórios, aproveitando a virada de ano para estrear um novo formato, cujo tema serão os Desafios e Soluções do Last Mile Urbano.

Ficaremos mais felizes ainda se os materiais exibirem números sempre melhores, que mostrem avanços no cenário logístico do país, e todos nós profissionais dessa área temos nosso papel nessa caminhada. Deixamos nossos votos sinceros para que os próximos 10 anos sejam de muito sucesso e crescimento.

Desafios do Last Mile: Vagas e Trânsito

Durante o XXV Fórum Internacional de Supply Chain, apresentei alguns resultados da pesquisa Desafios do Last Mile no Brasil, desenvolvida pelo ILOS em 2019.

O estudo mostrou que as empresas brasileiras enfrentam muitos problemas operacionais, especialmente porque as cidades do país não se prepararam para o grande aumento da movimentação de cargas nos centros urbanos.

Dados mostram que 86% da população brasileira está concentrada em 1% do território nacional(1), e que existem áreas urbanas espalhadas ao longo de todo o vasto território brasileiro. Essa taxa de urbanização vem aumentando ao longo dos anos, ao mesmo tempo em que aumentam também a quantidade de pedidos menores e mais fracionados (devido ao crescimento do e-commerce e da redução do tamanho das lojas físicas).

Esse cenário traz uma grande complexidade para a realização das entregas nas cidades brasileiras, especialmente naquelas de maior porte, como São Paulo e Rio de Janeiro.

Questionadas sobre os principais desafios que enfrentam atualmente na distribuição urbana, as maiores empresas embarcadoras de carga do país apontaram que a indisponibilidade de vagas para estacionamento de veículos de carga e o trânsito congestionado são os grandes problemas.

Não era para menos, a duas maiores cidades brasileiras estão entre as dez mais congestionadas do mundo, segundo o ranking INRIX(2). São Paulo é a 5ª pior em trânsito, e Rio de Janeiro é a 7ª.

Fonte: http://inrix.com/scorecard/# (análises ILOS)

Por sua vez, a disponibilidade de vagas é bem pequena nas cidades brasileiras em comparação com países mais desenvolvidos. A última pesquisa sobre planejamento urbano realizada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) mostrou que a quantidade de vagas de carga/descarga em Paris é de 1 a cada 100 metros. O Brasil está muito longe de ter essa quantidade.

As soluções para indisponibilidade de vagas e redução dos congestionamentos passam pelo desenvolvimento de Planos de Mobilidade Urbana pelos municípios. Entretanto, apenas 10% das cidades brasileiras possuem um plano aprovado, e mesmo as que possuem, nem sempre este plano considerou as variáveis necessárias para melhor estruturar a movimentação de cargas.

Em geral, os municípios impõem restrições e apresentam poucas soluções e facilidades. A Talyta Abichabki alertou em seu post que as restrições a veículos de carga nos municípios são muitas e despadronizadas, gerando ainda mais complexidade para as companhias que precisam distribuir produtos nos centros urbanos.

Cabe aos governos, e também às empresas privadas, trabalharem para melhor estruturar as soluções de distribuição urbana nas cidades. As possibilidades são muitas e a cada momento surgem novas ideias e alternativas, passando por definição de regulamentos até implantação de tecnologias, veículos, equipamentos, CDs urbanos…

O ILOS é especialista na estruturação de soluções logísticas para empresas, e vem auxiliando inúmeras companhias a ganharem produtividade e inovarem o seu Supply Chain.

Estamos a disposição!

Atualizado em 10/02/2020 – A íntegra da pesquisa Desafios do Last Mile no Brasil, bem como novas análises sobre o tema podem ser encontrados no ILOS Report “Desafios e Soluções do Last Mile Urbano”.

 

1. Fonte: IBGE e Embrapa
2. Fonte: http://inrix.com/scorecard/#

 

Como dimensionar o estoque de segurança?

Há uns dois anos escrevi um post sobre as cinco funções dos estoques, que é a função logística que mais me identifico. E dentre as 5 cinco funções dos estoques, a que mais me fascina é o estoque de segurança. Isso porque, enquanto as outras quatro são resultantes de variáveis e decisões concretas e determinísticas, o estoque de segurança se baseia em probabilidades e incertezas, sendo o mais complexo de dimensionar.

O dimensionamento do estoque de segurança é resultado do nível de incerteza da operação e do nível de serviço que se deseja entregar. Quanto mais incerteza e maior a disponibilidade desejada, maior deve ser o estoque de segurança. Intuitivamente, esta frase faz muito sentido, o difícil é dimensionar a incerteza, decidir o nível de serviço ótimo e, consequentemente, determinar o nível ideal de estoque de segurança.

As incertezas da operação são basicamente oriundas da demanda e do fornecimento, pois estes são resultantes de ações de agentes externos à empresa: clientes e fornecedores, respectivamente. Para dimensionar o estoque de segurança necessário, é preciso entender muito bem o comportamento dessas incertezas. É preciso saber como a demanda se comporta na média, como é sua variação, como é a sua sazonalidade, qual o nível de acerto da previsão de demanda, se há algum tipo de viés na previsão e qual é a variação do erro. E não basta um mapeamento pontual, ele precisa ser feito de forma constante, pois o comportamento da demanda muda de acordo com ciclos econômicos, estratégias da concorrência, lançamentos de produtos ou serviços substitutos, etc… Também é preciso conhecer o comportamento do fornecimento por meio dos lead times esperados, frequências e magnitudes dos atrasos e variações na quantidade ou qualidade recebida. E todos esses comportamentos mudam quando mudamos de fornecedor ou de modal de transporte, sendo variáveis importantes para a decisão de contratação.

Já o nível de serviço ideal vai depender do posicionamento da empresa perante o mercado, dos seus custos de excesso de estoque e dos seus custos da falta. Quanto mais caro for para a empresa perder vendas por falta de estoque, maior deverá ser o nível de serviço que ela desejará entregar para seu cliente. Empresas com posicionamentos premium de mercado e grandes margens tendem a entregar níveis de serviço mais altos porque a perda de vendas para estas resulta em um grande custo da falta. O custo da falta pode ser a perda da margem do produto, o prejuízo de imagem da empresa, a perda de market share, uma multa contratual por indisponibilidade do produto, entre outros. Já o custo do excesso representa o custo do capital colocado em estoque, o custo da perda de produtos por perecibilidade ou obsolescência e o custo de movimentação e armazenamento do produto. Quando esses custos são muito relevantes ou se a empresa possui uma pequena margem e busca minimizar os seus custos operacionais, o nível de serviço ideal tende a ser menor, pois sustentar alta disponibilidade por meio de estoque de segurança pode ser caro. A Figura 1 ilustra as variáveis que influenciam o nível ideal de estoque de segurança.

Figura 1: Variáveis que impactam o dimensionamento do estoque de segurança

  

Figura 1 : Variáveis que impactam o dimensionamento do estoque de segurança

Fonte: ILOS

 

É possível chegar no nível ideal de estoque de segurança por meio de simulação ou por meio de fórmulas determinísticas. A simulação replica o comportamento das incertezas em um ambiente controlado. Nesse caso, as variáveis de entrada da simulação seriam os comportamentos das incertezas (demanda real, erro de previsão, lead time, atrasos, entre outros) e os custos da falta (margem do produto, imagem, market share ou multas contratuais) e do excesso (custo do capital, custo de armazenagem ou custo da perda). Com isso, é possível experimentar diferentes níveis de estoque de segurança em um contexto que imita um sistema real e observar os resultados em termos de custo, nível de estoque e nível de serviço para decidir quanto manter em estoque.

Já os modelos determinísticos partem da premissa que as variáveis de incerteza possuem uma variação conhecida que segue algum tipo de distribuição, geralmente a distribuição normal. Assim, com base no desvio padrão da demanda ou do erro de previsão e do lead time, é possível dimensionar o estoque de segurança para um determinado percentual de não ruptura desejado. Os modelos determinísticos são de fácil aplicação, onde os parâmetros podem ser encontrados a partir de uma equação, no entanto, podem não ser aplicáveis em sistemas de alta complexidade, pois exigem simplificações do sistema real.

O mercado já oferece uma série de ferramentas que dimensionam os níveis ideais de estoque de segurança para cada produto ou fornecedor com base no comportamento histórico das incertezas e nos custos atuais da empresa. No entanto, é importante entender as variáveis que impactam nesse dimensionamento e o efeito desse impacto, pois qualquer alteração na variação da demanda, no tempo de resposta do fornecedor, no erro de previsão ou na confiabilidade de ressuprimento, podem ter impactos significativos na disponibilidade ou nos níveis necessários de estoque de segurança, sendo uma função da empresa com grande potencial de oportunidade para melhores resultados.

Se você se interessa por este tema, não deixe de conhecer os cursos do ILOS Atualização em Gestão de Estoques e Curso Online de Gestão de Estoques. Estes cursos trazem métodos e ferramentas simples para dimensionar os estoques.

 

Fontes:

‘https://www.ilos.com.br/web/gerenciando-incertezas-no-planejamento-logistico-o-papel-do-estoque-de-seguranca/

‘https://www.ilos.com.br/web/as-cinco-funcoes-dos-estoques/

 

Com tendência governista para desestatização, país busca melhorar sua infraestrutura

O novo governo publicou no mês passado uma lista de 9 empresas a serem privatizadas nos próximos meses, dando momento à sua iniciativa de desestatização anunciada na campanha eleitoral1. Um dos setores que mais pode ganhar com o investimento privado é o de infraestrutura que hoje carece de investimentos públicos, com um montante equivalente a 0,68% do Produto Interno Bruto, segundo a Carta de Infraestrutura, da Inter.B2.

  

Figuras 1 : Evolução dos investimentos públicos e privado em infraestrutura no Brasil2

 

A Figura 1 mostra que o poder público vem reduzindo os valores dispendidos com infraestrutura e o aumento da participação do setor privado nos investimentos não é o suficiente para compensar essa queda. Se isso não bastasse, tanto a Carta de Infraestrutura2 quanto o Panorama Brasil da Oliver Wymann3 indicam que o patamar de investimentos anterior, próximo de 2,2% do PIB, já não era o bastante para suprir a demanda da economia brasileira, com investimentos necessários estimados em cerca de 4% do PIB.

Isso resultou num déficit elevado de estoque de infraestrutura que é absorvido pelas empresas brasileiras, que hoje arcam com altos custos logísticos para atender seus clientes e, mesmo assim, não atingem o mesmo nível de serviço de outros países. O Panorama ILOS “Custos Logísticos no Brasil” aponta que, no Brasil de 2017, os custos logísticos chegam a 12,0% do PIB brasileiro, com os custos de transporte totalizando 7,0% do PIB4, enquanto nos Estados Unidos estes números são respectivamente 7,7% e 5,0% do PIB americano5.

 

Figuras 2 : Evolução dos custos logísticos no Brasil, em relação ao PIB4

Com a restrição fiscal imposta pelo governo, a tendência é de que os investimentos públicos sejam cortados ainda mais e a prioridade será terminar as obras já em andamento e oferecer à iniciativa privada os projetos previstos para os próximos anos, como afirma a secretária de Fomentos e Parcerias, Natália Marcassa2.

A esperança dos empresários brasileiros é, então, que o governo federal e o Congresso Nacional continuem esse movimento de desestatização, atuando no setor de infraestrutura de transportes, elaborando regulamentações que atraiam investimentos privados e permitam uma mudança da matriz de transportes brasileira, sustentada atualmente em uma precária malha rodoviária (24km de estradas para cada 1.000km², enquanto os Estados Unidos e a China têm ambos mais de 350km de estradas para cada 1.000km²)4. Professor do Departamento de Economia da PUC-Rio, Vinícius Carrasco indica três pontos fundamentais para que a iniciativa não seja frustrada: a crise fiscal, a criação de regulações claras e a unificação da sob controle de um único setor3.

O modelo a ser seguido pode ser encontrado no processo que vem passando o setor aeroportuário, que após consulta com representantes do setor privado, teve as regras de concessão de aeroportos alteradas, reduzindo a outorga mínima e associando a concessão de ativos cobiçados à operação de ativos marginalizados. Com o Aeroporto Internacional Franco Montoro (Cumbica), cedido na 2ª rodada pela então presidente Dilma Rousseff em 2012 com a exigência da construção de novas e modernas instalações, o setor já está na 5ª rodada, com a privatização de 12 aeroportos este ano e mais 41 terminais estão previstos para concessão até 2021, incluindo os movimentados Congonhas e Santos Dumont2.

 

Figuras 3: Terminal 3 do Aeroporto Internacional Franco Montoro (Guarulhos) foi construído pela iniciativa privada para aliviar os terminais já existentes

 

Um setor que pode ser um dos mais favorecidos por uma nova estrutura de investimentos é o modal ferroviário, cujo baixo grau de desenvolvimento gera uma grande dependência do transporte rodoviário, como evidenciado durante a greve dos caminhoneiros de maio de 2018. Um projeto de lei no Senado prevê a construção de novos trilhos e o uso de linhas desativadas pela iniciativa privada, o que aceleraria a expansão da malha ferroviária do país, que requer um grande volume de recursos que o governo federal não está disposto a despender2.

Ao setor produtivo do país, cabe esperar e torcer que a crise internacional que se anuncia não afugente investidores estrangeiros, hoje interessados pelo potencial que o país oferece6. Uma revolução na infraestrutura do país poderia significar menores custos (atualmente, o custo logístico das empresas atuantes no Brasil é equivalente a 10,7% da receita líquida)4, melhor nível de serviço e, principalmente, uma redução na insegurança, com operações melhor estruturadas e com menor dependência do transporte rodoviário.

No XXV Fórum Internacional Supply Chain, a ser realizado entre os dias 23 e 25 de setembro de 2019 em São Paulo, o presidente da Inter.B Consultoria, Cláudio Frischtak, participará de uma sessão com o sócio-diretor do ILOS, Maurício Lima, e juntos discutirão o cenário econômico, de infraestrutura e transporte de cargas no Brasil. É uma ótima oportunidade de discutir a fragilidade da infraestrutura nacional de transportes e os seus impactos no transporte de cargas no Brasil.

 

Fontes:

[1] https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/08/21/governo-anuncia-plano-para-privatizar-nove-empresas-estatais.ghtml

[2] https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2019/09/infraestrutura-mira-regulacao-para-crescer.shtml?loggedpaywall

[3] https://g1.globo.com/especial-publicitario/inovacao-em-movimento/ccr/noticia/2019/05/22/concessoes-privatizacoes-e-ppps-crescem-para-pais-avancar-em-infraestrutura.ghtml

[4] https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/custos-logisticos-no-brasil/

[5] http://www.scdigest.com/firstthoughts/18-06-21.php?cid=14356

[6] https://veja.abril.com.br/economia/leilao-de-aeroportos-e-sucesso-e-revela-apetite-de-estrangeiros/

Armazenagem de Contêineres

Com o avanço da globalização, as trocas comerciais se tornam cada vez mais recorrentes, aumentando as movimentações de mercadoria entre os países. Isso pode ser verificado ao avaliarmos as curvas de exportação e importação do Brasil, que apesar de possuir algumas quedas em certos períodos, possuem forte tendência ao crescimento, principalmente a atividade de exportação.

Volume de Exportação ao Longo dos Anos no Brasil (mil ton) – 1997 – 2018

Figura 1 – Ministério da Economia, Indústria, Comércio Exterior e Serviços, Análise ILOS

 

Volume de Importação ao Longo dos Anos no Brasil (mil ton) – 1997 – 2018

Figura 2 – Ministério da Economia, Indústria, Comércio Exterior e Serviços, Análise ILOS

 

Em 2018, ambas as atividades somadas foram responsáveis pela movimentação de 857 milhões de toneladas, sendo que o principal modal de transporte utilizado foi o marítimo, que movimentou 816 milhões de toneladas, equivalente a 96% do total [1].

A maior parte do volume transportado pela navegação é decorrente da exportação e importação de granel sólido e liquido, devido principalmente às características econômicas do Brasil. O restante das cargas (que se enquadrariam em cargas gerais) são transportadas praticamente por meio de contêineres, representando aproximadamente 8% do total transportado [2] sendo, portanto, um dos principais e mais importantes meio de transporte para cargas gerais.

O transporte por contêineres ocorre basicamente em 4 etapas, sendo elas o transporte rodoviário, a armazenagem, a movimentação de carga e a navegação. Todas as etapas ocorrem nos dois sentidos (importação e exportação) e são importantes no processo da cadeia.

 

Figura 3 – Movimentações de importação e exportação de contêineres
Fonte: ILOS

 

Dentro desse contexto, é fácil identificar a função do transporte rodoviário, marítimo e movimentação de cargas nos terminais, mas para que serve a etapa da armazenagem dentro desse contexto?

A armazenagem ocorre principalmente por conta da realização de serviços necessários antes da expedição e após o recebimento de cargas. Esses serviços envolvem etapas burocráticas, como, por exemplo, o desembaraço aduaneiro, atividade que deve ser realizada junto à alfândega para dar entrada e saída de mercadorias do país, e também à própria logística dos terminais, com atividades voltadas para a expedição e manuseio da carga, como, por exemplo, a estufagem de contêineres, ova e desova de contêineres, entre outras.

Apesar de a armazenagem ocorrer nos dois sentidos de movimentação, ela possui diferenças entre a operação de importação e exportação, principalmente em relação à complexidade e, consequentemente, sua rentabilidade ao terminal. A exportação possui uma gama de serviços menor e exige menos know-how, envolvendo serviços mais operacionais, como é o caso da estufagem de contêineres, mas também serviços burocráticos, como o desembaraço aduaneiro, que, nesse caso, é mais simplificado e ágil em comparação à importação, tornando a armazenagem mais rápida e simples. Em contrapartida, a importação, devido à maior burocracia, oferece uma maior gama de serviços e possui mais trâmites fiscais, trazendo consigo a desova de contêineres, inspeções de contêiner fechado e de mercadoria, transferências internas, entre outros serviços operacionais. Além disso, soma-se a complexidade de seu desembaraço aduaneiro, que nesse caso envolve a nacionalização da carga, processo que exige muitos detalhes para ser realizado. Todos esses fatores tornam a armazenagem de importação um processo mais lento e complexo, exigindo maior know-how. Em consequência da diferença de complexidade vem também a diferença de rentabilidade das operações, que torna a importação muito mais vantajosa monetariamente para os terminais, com a rentabilidade chegando a ser 3 vezes maior que a das operações de exportação.

Além da diferença entre os sentidos de movimentação, existem também diferenças referentes à modalidade utilizada para se carregar um contêiner, sendo elas o FCL (full container load) e o LCL (less container load). Como os próprios nomes sugerem, o FCL é a modalidade na qual o exportador tem carga suficiente para carregar todo o espaço de um contêiner, desse modo vinculando apenas um BL (bill of landing) ao contêiner em questão. Já o LCL é a modalidade fracionada, na qual mais de um exportador ocupa o mesmo contêiner, associando então mais de um BL por contêiner [4].

Para o processo de armazenagem, a modalidade do contêiner é de extrema importância, já que define qual será a complexidade da operação. O contêiner FCL é mais simples de ser tratado, já que possui carga de apenas um embarcador, enquanto na modalidade LCL é necessário administrar cargas de mais de um embarcador por contêiner, fazendo com que seja necessário mais espaço, mais equipamentos e maior know-how para tratar as cargas desovadas. Isso também se reflete diretamente na rentabilidade das operações, já que os serviços destinados à cada fração de um lote LCL têm rentabilidade comparável aos serviços destinados a uma carga cheia de um contêiner FCL, fazendo com que a modalidade LCL traga uma rentabilidade pelo menos 2 vezes maior e podendo alcançar valores muito superiores a modalidade FCL, de acordo com a quantidade de BLs no contêiner. Isso torna o serviço atrativo para os terminais, contudo exigindo mais espaço e maior complexidade para execução.

É notável que a armazenagem seja um serviço necessário e de grande complexidade na cadeia de transporte por contêineres, envolvendo etapas cruciais e também podendo trazer grande rentabilidade a quem a executa. Desta forma, ela pode ser uma boa opção para terminais que buscam mais lucro com diversificação de serviços, e também com a finalidade de atrair mais carga dos armadores, já que com uma maior gama de serviços, o terminal passa a oferecer um tratamento completo da cadeia para as cargas de importação e exportação.

Fontes:

[1] Ministério da Economia, Indústria, Comércio Exterior e Serviços
[2] ANTAQ
[3] https://ibid.com.br/blog/desembaraco-aduaneiro-o-que-e-e-como-funciona/
[4] https://blog.gs1br.org/fcl-e-lcl-entenda-o-que-significam-no-transporte-de-cargas/
[5] https://portogente.com.br/portopedia/72905-terminal-portuario-e-retro-portuario
[6] https://cnrinternational.wordpress.com/2015/08/07/quais-sao-as-fases-da-presenca-de-carga-no-terminal-alfandegado-na-importacao-maritima/
[7] https://www.portual.com.br/blog/precisa-saber-sobre-despacho-aduaneiro/

 

Logística Humanitária em desastres naturais

A incidência de eventos naturais, como tufões, furacões, tsunamis e enchentes, vem crescendo nos últimos anos em paralelo às alterações das condições climáticas no nosso planeta. Quando acontecem em regiões habitadas, esses eventos acabam causando desastres naturais, que se tornam mais graves em regiões cuja população cresce de forma desordenada, com enormes danos à infraestrutura local e sofrimento e dor ao povo [6]. Nas últimas três décadas, a ocorrência de desastres aumentou de 50 para 400 ao ano [2] e, para os próximos 50 anos, é esperado que essa taxa seja cinco vezes maior [4].

O mais recente desastre natural foi o Furacão Dorian, que chegou às Bahamas no domingo passado (01/09/19) na categoria 5, com ventos de até 320 km/h. As autoridades advertiram os moradores a se prepararem para os fortes ventos e chuvas intensas. O centro Nacional de Furacões alertou que o Dorian poderia causar muitos estragos, mas previsões são sempre incertas.

A preparação para a chegada de um Furacão não é uma tarefa fácil. Mesmo porque a logística em desastres naturais é complexa em função da dificuldade de prever a intensidade e a duração do evento.

A Logística Humanitária é um braço da logística que tem a função de planejar, implementar alguns procedimentos necessários para auxiliar a população, administrar os recursos e ter o conhecimento da operação no gerenciamento emergencial. A Figura 1 mostra a comparação entre a Logística Empresarial com a Logística Humanitária.

Figura 1 – Diferenças entre a Logística Humanitária e Empresarial

Fonte: [6]

A logística é um aspecto crítico para o sucesso de uma operação humanitária [3]. A Cadeia de Suprimentos precisa ser flexível ao ponto de possuir a habilidade de resposta rápida aos eventos imprevisíveis e de forma eficiente as limitações orçamentárias [5]. Porém, como toda cadeia de suprimentos, a humanitária também tem seus desafios e dificuldades. Entre eles, os gargalos administrativos e logísticos devido à fraca infraestrutura no recebimento de doações, e o gerenciamento da ação de múltiplos agentes envolvidos nas operações (governo, agências de ajuda, doadores, militares, ONGs e instituições privadas).

Figura 2 – Cadeia de Suprimentos Humanitária
Fonte – [1]

E como gerir os recursos? O Projeto Esfera estabelece um conjunto de normas comuns e universais aplicáveis a todos os setores básicos humanitários e propõe que cada vítima necessita de entre 7,5 a 15 litros de água/dia para beber, cozinhar e tomar banho, além de ingerir 2,1 mil calorias/dia e 3,5 m3 de abrigo.

De acordo com o Guide to Sanitation in Natural Disasters da World Health Organization, é necessário ter uma estrutura de mobilidade de pessoas e recursos. Carros, aviões e barcos são úteis e possibilitam um uso mais eficiente da equipe técnica. Os melhores veículos de apoio são modelos Jeep e Land Rover, pois são mais adequados e podem se movimentar mais rapidamente. De um modo geral, são necessários 5 veículos do tipo Jeep/Land Rover, dois veículos que tenham a capacidade de transportar 750 kg, e um caminhão com capacidade de 3 a 4 toneladas, seriam suficientes para suprir as operações sanitárias de 100.000 pessoas.

Outro importante detalhe é a localização de postos avançados de logística. Esses postos possuem a função de orientar a população, prover remédios e material de resgate, além de possuir profissionais capacitados e treinados.

A armazenagem dos suprimentos também é uma questão delicada, devido às condições precárias de infraestrutura dos locais atingidos. A localização dos armazéns em casos de desastres naturais é um importante tema desenvolvido em pesquisas, como abordado em Distribuição de Centrais de Apoio para Logística Humanitária – Preparação para resposta a desastres naturais. Este artigo tem como objetivo desenvolver um modelo de distribuição espacial para diminuir o tempo de resposta de atendimento das populações atingidas pelo desastre. A aplicação de modelos operacionais de apoio à decisão é necessária em muitos casos, devido à escassez de tempo e limitação de recursos.

O desenvolvimento de novas tecnologias auxiliou a logística e o tempo de reação nos desastres, como, por exemplo, no terremoto no Haiti em 2010.  A ONG britânica Map Action fez uso de GPS, imagens de satélite e Google Maps para obter a localização de desabrigados pelo desastre. Foi possível checar as condições de ruas e estradas, caso estivessem bloqueadas ou tivessem desmoronado, facilitando a busca de vítimas e minimizando o tempo perdido.

E falando sobre o Google Maps, é possível acompanhar a trajetória do Furacão Dorian em tempo real e saber a localização dos abrigos na costa leste dos Estados Unidos, como mostram as Figuras 3 e 4.

Figura 3 – Trajetória do Furacão Dorian (02/09/19 as 18:30)
Fonte – Google Maps

 

Figura 4 – Localização dos abrigos para o Furacão Dorian
Fonte – Google Maps

Outros meios de otimizar a logística é através da aplicação de conceitos empresariais nos desastres, como a Cruz Vermelha, que assinou contratos com grandes redes varejistas e empresas de transporte com o objetivo de obter os preços dos suprimentos e serviços emergenciais preestabelecidos, evitando desperdício de tempo com negociações.

A logística em desastres naturais é caracterizada por um conjunto de atividades de árdua administração, aliada à incerteza do impacto e à dificuldade de mensurar o dano causado. E todas essas atividades precisam ser gerenciadas, seguindo prestação de contas e transparência no emprego dos recursos doados de forma que garanta que o objetivo seja de fato alcançado.

Fontes:

[1] Balcik, B., Beamon, B. M., Krejci, C. C., Muramatsu, K. M., & Ramirez, M. (2010). Coordination in humanitarian relief chains: practices, challenges and opportunities. International Journal of Production Economics, 126(1), 22-34. http:// dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.09.008.

[2] Kovács, G., & Spens, K. (2007). Humanitarian logistics in disaster relief operations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(2), 99-114. http:// dx.doi.org/10.1108/09600030710734820.

[3] Trunick, P. (2005). Special report: delivering relief to tsunami victims. Logistics Today, 46(2), 1-3.

[4] Thomas, A., & Kopczak, L. R. (2007). Life-saving supply chains – challenges and the path forward. In H. L. Lee & C.-Y. Lee (Eds.), Building supply chain excellence in emerging economies (pp. 93-111). New York: Springer.

[5] Van Wassenhove, L. (2006). Humanitarian aid logistics: supply chain management in high gear. The Journal of the Operational Research Society, 57(5), 475-498. http:// dx.doi.org/10.1057/palgrave.jors.2602125.

[6] DA COSTA, Sérgio Ricardo Argollo et al. Cadeia de suprimentos humanitária: uma análise dos processos de atuação em desastres naturais. Production, v. 25, n. 4, p. 876-893, 2015.

https://www.metropoles.com/mundo/furacao-dorian-chega-as-bahamas-e-segue-rumo-a-costa-leste-da-florida

https://www.marinha.mil.br/spolm/sites/www.marinha.mil.br.spolm/files/102236.pdf

http://acaohumanitaria.org.br/temas/projeto-esfera/

https://www1.folha.uol.com.br/fsp/mercado/me1601201102.htm

http://www.scielo.br/pdf/prod/v25n4/0103-6513-prod-0103-6513147513.pdf

https://oglobo.globo.com/mundo/furacao-dorian-destroi-bahamas-caminho-da-costa-da-florida-23920971

 

Uberização do Trabalho e o Crowdshipping

Na primeira metade do século XXI, estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará o mercado de trabalho. Os impactos das transformações ainda são difíceis de mensurar, entretanto, segundo a pesquisa do Institute for the Future da Dell, graças à 4ª Revolução Industrial, até 2030, aproximadamente 85% das profissões serão novas, ou seja, ainda não existem no mundo atual.

Com o desenvolvimento da Indústria 4.0, um número crescente de profissões pode facilmente ser substituída por tecnologias digitais, e a Uber tem sido uma solução para milhões de pessoas, inclusive em países emergentes como o Brasil, que em meio à crise econômica, alcançou elevados níveis de desemprego.

A plataforma tem um modelo de negócio baseado do crowdsourcing, junção das palavras crowd (multidão) e outsourcing (terceirização), que nada mais é do que a construção coletiva de soluções com benefícios a todos, sendo portanto um tipo de terceirização coletiva, segundo a Endeavor. Nesse contexto, a Uber foi lançado em 2009, sendo uma das primeiras empresas a chamar atenção neste modelo, e a Uberização se tornou portanto, um termo da moda, no que diz respeito ao mercado de trabalho e as novas relações trabalhistas.

  

Figuras 1 : Uber

 

Outro conceito muitas vezes associado ao termo é a “Economia Compartilhada”, que exemplifica modelos de negócios disruptivos, envolvendo um consumo colaborativo entre pessoas através de negócios inovadores. Também pode ser associado a um marketplace de pessoa para pessoa, chamado de Plataforma Peer to Peer (P2P), onde todos podemos compartilhar e receber recursos como uma carona (Uber), uma hospedagem (Airbnb), informações de trânsito, como acidentes, irregularidades na via e fiscalização eletrônica (Waze) ou construção de conteúdo em uma enciclopédia virtual (Wikipédia).

Dentro desse contexto global, a logística de transporte de carga começa a se adaptar ao novo modelo de mercado. A própria Uber lançou nos Estados Unidos, em 2017, o Uber Freight, aplicativo que conecta caminhoneiros a empresas que querem transportar seus bens, e já está em expansão pela Europa, em países como a Holanda e a Alemanha. Quando olhamos para o mercado brasileiro, também encontramos uma série de empresas que buscam se tornar a “uber dos caminhoneiros”, como por exemplo a Fretebras, a Truckpad e a Cargo X, sendo esta última citada pelo NY Times como um dos próximos unicórnios, dentre uma lista de 50 startups. Sendo o termo unicórnios designado para start-ups que conseguem atingir um valuation de 1 bilhão de dólares, conforme explicado em post anterior do blog do ILOS.

 

Figuras 2 : Aplicativo Cargo X

 

Além disso, surge também o crowdshipping, conceito de entregas urbanas realizadas por indivíduos comuns, que está transformando a logística Last Mile B2C (Business to Customer), assunto que será abordado mais profundamente durante o XXV Fórum Internacional Supply Chain, nos dias 23 a 25 de Setembro de 2019, em São Paulo.

Este novo conceito aparece diante da crescente urbanização e do crescimento em dois dígitos do e-commerce global, sendo no Brasil de 12% entre os anos de 2017 e 2018, segundo o relatório Webshoppers 39, do Ebit. O aumento do tráfego urbano cresceu exponencialmente, causando muitas consequências negativas, e por outro lado, o desenvolvimento de comunidades urbanas sustentáveis dificulta mais ainda o desafio da logística de entrega Last Mile, sendo necessária uma redução significativa do tráfego, da poluição e da emissão de gases de efeito estufas.

Figuras 3: Gráfico de Crescimento do E-Commerce – Faturamento das Vendas Online R$ Bilhões. Fonte: Relatório Webshoppers 39 EBIT

 

No mercado brasileiro, alguns aplicativos já surgiram com esse modelo de economia colaborativa, possibilitando uma entrega com prazos curtos, cada vez mais exigidos pelos consumidores. Um bom exemplo é a Eu Entrego, uma plataforma que intermedia a utilização de cidadãos comuns, a pé, de bicicleta ou nos meios de transporte próprios, para realizar entregas. O aplicativo conecta a demanda de distribuição urbana a uma comunidade de entregadores independentes, que oferecem uma alternativa 24 horas por dia.

 

Figuras 4 : Eu Entrego

 

Neste modelo de Last Mile, há uma lógica de escolha do entregador, muitas vezes pelo menor caminho a ser feito, e por serem distâncias mais curtas, podem ser realizadas através de meios de locomoção menos poluentes, e assim, espera-se reduzir os impactos na mobilidade urbana e no meio ambiente. O Crowdshipping surge, portanto, como importante alternativa para a construção de uma logística urbana colaborativa e mais sustentável.

 

Fontes:

Institute For the Future – Dell

Endeavor – Crowdsourcing

Uber

Eu Entrego

Cargo X

Webshopper 39 – Ebit

Future unicorn startups billion dollar companies

Economia Colaborativa

 

A nova rota da seda chinesa: oportunidade para o Brasil?

  

Figuras 1 : Fonte https://eng.yidaiyilu.gov.cn/qwyw/rdxw/99215.htm

 

Nos últimos anos, a China tem anunciado massivos investimentos em infraestrutura para parceiros externos, ferrovias, portos, gasodutos e oleodutos, principalmente nos continentes da Ásia, África e Europa, com a sua iniciativa “One Belt, One Road” (Iniciativa do Cinturão e Rota), a chamada Nova Rota da Seda, em alusão à antiga rota comercial de ligação do antigo Oriente com o Ocidente, levando os produtos chineses da época para o mercado europeu.

Até 2018, foram assinados 173 documentos de cooperação, com 125 países e 29 organizações internacionais, que já movimentaram mais de US$ 6 trilhões de dólares em produtos desde sua criação em 2013 [1]. De acordo com a MERICS (Mercator Institute for China Studies) estima-se que a China investiu mais de US$ 70 bilhões em projetos de infraestrutura relacionados à Iniciativa do Cinturão e Rota apenas nos 5 primeiros anos da iniciativa [2]. Mas o plano em direção à maior integração global dos mercados pode ir mais longe do que o eixo inicial asiático, europeu e africano: em 2018, o Chile já demonstrou interesse em aderir à iniciativa, assim como a Colômbia em julho deste ano [3]. No caso do Brasil, o vice-presidente general Hamilton Mourão, por meio da reativada Cosban (Comissão Sino-Brasileira de Alto Nível de Concertação e Cooperação), manifestou a possibilidade de absorção dos investimentos chineses [4].

  

Figura 2 – Infraestrutura da Iniciativa do Cinturão e Rota – Fonte: Merics – Mercator Institute for China Studies

 

Em meio à crise da economia brasileira dos últimos anos, tais investimentos externos poderiam compensar a queda de investimento público em obras de infraestrutura observada nos últimos anos, como mostra o anuário de transportes de 2018 do Ministério de Infraestrutura: o investimento público federal aplicado no ano de 2018 somou um total de 13,9 bilhões de reais, 10,2% a menos do que o investido no ano de 2017. Tal parcela deve ser complementada pelo setor privado, por meio do PPI (Programa de Parcerias de Investimentos), meio pelo qual os aportes chineses poderiam chegar.

Tentativas similares já foram feitas em momentos passados, como exemplo pode-se citar a iniciativa de parceria firmada em 2015 para a construção da ferrovia Bioceânica, que ligaria os oceanos Atlântico e Pacífico, passando pelo Brasil e Peru, mas que não saiu do papel. Outro exemplo é a experiência de 2016 na Bolívia, em que foi anunciado US$ 4,85 bilhões voltados para nove projetos, dos quais apenas um foi entregue. Dentre os principais entraves para a execução pode-se citar as complexidades logísticas para as empresas chinesas no acompanhamento das obras e as regras locais dos diversos países envolvidos.

Apesar das complexidades e negociações envolvidas no processo, o Brasil se vê diante de uma oportunidade de novas fontes de financiamento em sua rede logística, notavelmente necessária para a modernização e crescimento da malha, assim como para o fomento do comércio exterior e aumento da competitividade dos produtos brasileiros. Resta aguardar as novas tratativas que devem ser feitas no próximo encontro dos BRICS em novembro no Brasil.

 Fontes:

[1] https://eng.yidaiyilu.gov.cn/qwyw/rdxw/86301.htm

[2] https://www.merics.org/en/bri-tracker/mapping-the-belt-and-road-initiative

[3] https://eng.yidaiyilu.gov.cn/qwyw/rdxw/98716.htm

[4] https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2019/05/projetos-da-nova-rota-da-seda-poderao-ser-realizados-no-brasil-via-ppi-diz-mourao.shtml