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Supply chain management: O que há de comum nas empresas referência



Anualmente a Gartner divulga o principal ranking de avaliação de excelência em supply chain management (gestão da cadeia de suprimentos) no mundo e no dia 19/05 foram divulgados os resultados da edição 2021 do Supply Chain Top 25. A classificação engloba as maiores empresas do mundo e é composta por duas abordagens diferentes: uma medição quantitativa do desempenho dos negócios (avalia índices como retorno sobre ativos físicos, giro de estoque e crescimento da receita) e uma avaliação qualitativa a partir de opiniões dos especialistas da consultoria e dos pares globais das empresas analisadas.

O Top 5 de 2021 se manteve o mesmo em relação ao ranking de 2020, com a Cisco permanecendo na primeira posição.

supply chain management - ranking empresas-referência - ILOS Insights

Figura 1: Supply Chain Management Top 25 2021
Fonte: Gartner. Adaptação: ILOS

 

Durante a avaliação, a Gartner identificou 3 tendências principais e comuns entre as empresas presentes no ranking:

  • Organização orientada para propósitos: cada vez as empresas estão mais comprometidas com aspectos sociais, ambientais e de governança. Alguns exemplos de iniciativas nesse sentido incluem otimização da rede logística para retirar veículos das ruas e reduzir a emissão de carbono, reutilização do calor dos processos de manufatura upstream para fornecer energia aos elos downstream, utilização de materiais recicláveis e compostáveis, soluções criativas para aumentar a densidade do transporte e produtos sendo projetados para garantir maior circularidade enquanto outros são projetados para gerar uma pegada ambiental menor para o cliente. Além da sustentabilidade, muitas organizações aumentaram o foco na diversidade, equidade e inclusão em suas equipes e estão combatendo mais fortemente questões sociais como racismo, homofobia, machismo e xenofobia.
  • Transformação de negócios voltada para o cliente: A pandemia de Covid-19 gerou interrupções no fornecimento, oscilações de demanda maiores do que o normal e um nível acelerado de transformação do modelo de negócios, exigindo que as cadeias de fornecimento fossem altamente adaptativas. Neste sentido, muitos canais tradicionais passaram a atender diretamente o consumidor, reduzindo a necessidade de elos intermediários na cadeia, o que ajudou a aumentar a sua visibilidade da demanda. Pelo lado do varejo, o aumento de pedidos de e-commerce exigiu investimentos significativos na automação de centros de distribuição para poder lidar com a separação de pedidos mais fracionados. Um outro efeito desse movimento dos consumidores foi o aumento do custo de entregas last-mile para as empresas, levando a inovações e a novas parcerias, como o compartilhando de espaços omnichannel em shoppings e de lojas físicas para vendas especiais e devolução de produtos do comércio eletrônico. Para atender aos problemas de falta de capacidade produtiva, muitas empresas também reduziram significativamente o seu portfólio de produtos, eliminando os SKUs conhecidos como cauda longa que foram sendo introduzidos ao longo de anos de operação sem que houvesse uma avaliação posterior sobre os reais ganhos trazidos por eles.
  • Transformação digital: a digitalização e uso intensivo em tecnologia é uma marca das empresas referência em supply chain management no mundo. A inteligência artificial e o machine learning estão sendo cada vez mais usados para analisar as restrições de fornecimento em tempo real e equilibrar a participação no mercado, o lucro e os objetivos estratégicos da empresa. No transporte, algumas empresas já monitoram e gerenciam remessas dinamicamente, atuando previamente em entregas com alta chance de atraso, visando manter ao máximo os compromissos firmados com o cliente. A automação do chão de fábrica continua em ambientes fabris e empresas de vanguarda estão monitorando de forma remota e centralizada suas fábricas. Mudanças importantes no modelo de negócios também aceleraram a automação nos centros de distribuição e atendimento nos últimos 12 meses. Para extrair todo o benefício dessas tecnologias, as empresas têm investido também em programas de capacitação para suas equipes para que estas aprendam a interpretar melhor a enorme quantidade de dados e análises geradas pelos sistemas e consigam tomar melhores decisões em suas funções.
  • Falando especificamente da empresa líder do ranking, o forte crescimento da receita, a força nas iniciativas ambientais, sociais e de governança (ESG) e o reconhecimento da liderança nas pesquisas de opinião da comunidade levaram a Cisco ao primeiro lugar pelo segundo ano consecutivo. A agilidade da Cisco ajudou a empresa a priorizar a videoconferência e os recursos de infraestrutura crítica para hospitais e pesquisas de vacinas no último ano. Além disso, requisitos de sustentabilidade estão incorporados na cadeia de suprimentos da Cisco para ajudar a garantir a melhoria contínua e promover mudanças impactantes. Em 2016, a Cisco definiu metas agressivas de redução das emissões de gases de efeito estufa (GEE) até 2020. Tendo alcançado os objetivos um ano antes do previsto, a empresa apertou mais ainda as metas para 2025.

Em segundo lugar ficou a Colgate-Palmolive, que já ocupou a liderança do ranking em 2019 e é referência há anos em supply chain management. A empresa continua a impulsionar a transformação da cadeia de suprimentos utilizando estratégias de segmentação de clientes, adotando novos modelos de negócios (e-commerce, por exemplo) e investindo na digitalização. Além disso, a Colgate-Palmolive permaneceu firme em seu compromisso de reduzir o desperdício ambiental e hoje 13 de suas fábricas possuem o mais alto nível de reconhecimento pela US Green Building Council.

A Johnson & Johnson fechou o pódio do ranking em 2021. Além de também se comprometer fortemente com questões sociais, ambientes e de governança, a empresa se destaca pela inovação, agilidade e resiliência de sua cadeia de suprimentos. Outra grande preocupação da J&J é buscar sempre a maior correspondência possível entre demanda e oferta. Para isso, usando ciência de dados e algoritmos complexos, a empresa monitora automaticamente centenas de milhares de pedidos feitos por grandes clientes, como centros médicos e governos. Se o algoritmo detecta um padrão incomum, ele logo alerta os profissionais da cadeia de suprimentos, que prontamente investigam as causas do desvio e atuam para evitar gaps de atendimento ou excesso de estoque.

Assim como a Gartner apresenta as empresas referência em supply chain no mundo, há 27 anos o ILOS organiza e realiza o Fórum Internacional Supply Chain com o objetivo de apresentar e discutir boas práticas de gestão da cadeia de suprimentos no Brasil e no mundo. Em 2021, o Fórum acontecerá entre os dias 4 e 6 de outubro em formato 100% digital e terá entre suas verticais temáticas Tecnologia e Transformação Digital, Riscos e Sustentabilidade no Supply Chain, Inovações no E-commerce e no Varejo, entre outros temas que estão no topo da agenda dos grandes executivos do setor. Saiba mais sobre o Fórum e garanta já a sua inscrição aqui.

Referências:

Gartner – Global Report 2021

Gartner – Supply Chain Top 25 Methodology

3 formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

As transformações ocorridas no mundo fizeram com que o consumidor se tornasse muito mais informado e exigente, demandando das empresas o oferecimento de um serviço superior e customizado as suas necessidades. Com muitas informações e opções de compra, além de poder pesquisar mais detalhes e ler as opiniões de outros clientes, o consumidor é capaz de comparar preços e procurar outras opções até mesmo dentro da loja. Outra característica de impacto é a chamada ‘servicificação’ dos produtos. O cliente não quer necessariamente comprar um produto e sim desfrutar do serviço e estabelecer um relacionamento único com a empresa. E não faltam exemplos do efeito da servicificação no comportamento atual de consumo: os DVDs, CDs, carros e casas estão sendo substituídos por Netflix, Spotfy, Uber e Airbnb. O que importa não é mais “ter”, mas “usar”.

Figuras 1 : Servicificação dos Produtos

Fonte: ILOS

 

A partir de todas estas mudanças no comportamento de consumo, o supply chain se vê diante de uma complexidade muito maior e terá que se transformar. Ser mais eficiente, flexível e ágil é mandatório em um contexto de maior volatilidade da demanda, pedidos cada vez menores, aumento do portfólio, aumento da concorrência, criação de novos canais de atendimento, aumento dos pontos de entrega, expectativa de tempos de entrega cada vez menores, menor tolerância a falhas, etc… No Brasil, o contexto é ainda mais complexo considerando os importantes gargalos de infraestrutura e o complexo mosaico de tributações.

Para lidar com esse contexto desafiador e de complexidade crescente, há três formas básicas: Simplificação, Tecnologia e Colaboração. É preciso refletir sobre o(s) caminho(s) que devemos seguir para cumprir os objetivos de longo prazo. O caminho da Simplificação consiste na melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios em todos os processos. Já as novas Tecnologias ajudam a tomar melhores decisões e a reagir às complexidades com maior velocidade. E a Colaboração consiste no compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, estratégias e recursos com outras áreas, empresas ou consumidores.

 

  1. Simplificação

A simplificação se refere a identificar os processos que realmente agregam valor para a operação, para maximizar sua performance e eliminar aqueles que não agregam. A referência de valor deve ser do ponto de vista do cliente, ou seja, o ponto de partida é a identificação do valor para o cliente. Se o que está sendo ofertado não atende este valor, haverá insatisfação e se a oferta vai além do valor haverá desperdício. Depois, é preciso avaliar todo o processo e identificar as etapas que não geram valor para o cliente e elimina-las, assim estaremos evitando os desperdícios de recurso, tempo, etc… Esta é a mentalidade enxuta ou Filosofia Lean.

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.”

Fonte: Lean Institute

É importante que este processo de eliminação de desperdício seja feito de forma recorrente, acompanhando a mudança de valor para o cliente. Nesse sentido o PDCA é uma ótima ferramenta para melhoria contínua, em que o P (Plan) refere-se ao planejamento, definindo metas e métodos, o D (Do) refere-se ao treinar, executar e coletar dados, o C (Check) é avaliar resultados e compara-los com as metas e o A (Action) é a ação corretiva, preventiva e de melhoria.

Um exemplo de aplicação da simplificação na gestão logística é a Starbucks, que recebe e distribui itens variados, além de possuir grande número de lojas a serem atendidas globalmente, o que torna a sua operação bem complexa. Após percepção de queda nas vendas e aumento dos custos logísticos, a operação global passou por uma reestruturação que levou à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo. Saiba mais sobre este caso no post do Alexandre Lobo: Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos.

 

  1. Tecnologia

A automatização é uma das formas mais procuradas para tratar a complexidade, no entanto, antes de investir em tecnologia, é muito importante garantir que os processos já estejam bem desenhados e implementados, pois a tecnologia por si só não trará os resultados potenciais se os processos e as pessoas não estiverem preparados.

A tecnologia pode ser utilizada de variadas formas no supply chain management, é possível pensar em inúmeras aplicações para automação, block chain, aplicativos, internet das coisas, big data, realidade aumentada, impressora 3D, inteligência artificial e por aí vai… A DHL, por exemplo, implementou em seus CDs o vision picking, que seria o uso de smart glasses por seus funcionários no suporte à atividade de picking. O uso do smart glass permite o funcionário escanear e acessar informações importantes como lista dos produtos e sua localização, com as mãos livres. Assista o vídeo para entender melhor a aplicação dessa tecnologia em um armazém:

Para conhecer mais exemplos de tecnologia aplicada ao supply chain, não deixe de ler meu post de 2018 que lista uma série de aplicações da internet das coisas em diversas etapas da cadeia.

 

3. Colaboração

Por meio do compartilhamento de conhecimento, informações e recursos, a colaboração é uma ótima ferramenta de lidar com a complexidade na busca por resultados conjuntos. A colaboração pode ser de diferentes formas e envolver diferentes elos, podendo acontecer dentro da empresa ou com outras empresas da cadeia como clientes, fornecedores, consumidores finais ou até concorrentes.

O Sales and Operations Planning (S&OP) é um processo de planejamento colaborativo entre as áreas envolvidas no atendimento da demanda, passando por comercial até operações. Este processo fornece visibilidade aos trade-offs envolvidos nas diversas decisões de demanda e capacidade, viabilizando a identificação e o aproveitamento de excelentes oportunidades de aumento de receita e redução de custos, mesmo em um ambiente de alta complexidade. O site do ILOS apresenta diversos textos sobre o tema, saiba mais no link: https://www.ilos.com.br/web/?s=s%26OP.

A colaboração entre clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos pode apresentar diversos formatos como programas de resposta rápida, VMI, CPFR, entre outros. O compartilhamento de informações em tempo real, a viabilização de ações reativas, com menos dependência de previsões e estoques e a resposta rápida às variações de demanda entre clientes e fornecedores da cadeia só são possíveis por meio de iniciativas colaborativas. Essas iniciativas reduzem o efeito chicote no supply chain e trazem benefícios tanto de aumento de nível de serviço quanto de redução dos níveis de estoque.

Outra forma de colaboração na cadeia é a chamada colaboração horizontal, onde entidades de cadeias diferentes, podendo até ser organizações concorrentes, compartilham suas demandas e estruturas fazendo melhor uso dos recursos. Algumas possibilidades para essa iniciativa são o compartilhamento de armazéns, veículos, frete retorno, entre outras capacidades. Um exemplo interessante de colaboração entre empresas que, á princípio, não tinham relação na cadeia é a parceria entre P&G e a Tupperware: ambos produzem na Bélgica e entregam na Grécia e, enquanto o transporte da P&G era limitado pelo peso, o da Tupperware era restringido pelo volume. A solução conjunta foi o compartilhamento de veículos rodoviários e ferroviários, o que viabilizou a melhor ocupação dos ativos. Neste exemplo, os custos logísticos combinados reduziram em 17% e as emissões de carbono em 30%. Apesar dos leadtimes mais longos, houve aumento de nível de serviço da Tupperware.  Leia mais sobre esta forma de colaboração no post da Thatiana sobre A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento.

As cadeias de suprimentos estão cada vez mais complexas e inseridas em contextos cada vez mais desafiadores. A primeira forma de lidar com estes desafios é simplificar, cortando atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, eliminando os desperdícios dos processos. A partir de processos enxutos, a próxima forma de lidar com a complexidade é investir em tecnologia. Dessa forma, é possível tomar melhores decisões e ganhar velocidade de reação. A tecnologia também é uma maneira de viabilizar a colaboração, que é a terceira forma de lidar com os desafios crescentes.  Colaborar com outras áreas dentro da empresa, com outras empresas dentro da cadeia ou com outras cadeias de suprimentos pode trazer benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço para todos os envolvidos. Acredito que o futuro do Supply Chain Management depende da Simplificação, no desenvolvimento de Tecnologia e das relações de Colaboração.

Fontes:

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda,1998.

https://www.ilos.com.br/web/starbucks-reformulacao-do-supply-chain-para-reduzir-custos/

https://www.youtube.com/watch?v=I8vYrAUb0BQ&feature=youtu.be

https://www.ilos.com.br/web/exemplos-de-aplicacao-da-internet-das-coisas-no-supply-chain/

https://www.ilos.com.br/web/a-colaboracao-horizontal-nas-cadeias-de-suprimento/

 

Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos

Atender mais de 27.000 lojas e 90 milhões de pessoas por semana em 51 países. Esse é o desafio logístico da Starbucks, uma das maiores redes de café do planeta e um dos pontos de parada da Missão Técnica Estados Unidos, promovida pelo ILOS.

Starbucks - reformulação do supply chain - blog ILOS

Não à toa, a Starbucks escolheu Reno, Nevada, para receber um dos seus centros de distribuição. A atratividade logística da cidade se deve por ela estar a apenas um dia de viagem de caminhão de 11 estados do Oeste dos Estados Unidos. A ótima localização faz com Reno receba não apenas o CD da Starbucks, mas operações de gigantes do varejo como Amazon e WalMart, também visitadas durante a Missão Técnico do ILOS.

Além do CD de Reno, a rede logística da Starbucks nos Estados Unidos é composta por outros quatro centros de distribuição regionais e mais 33 centros de distribuição centrais, de menor porte. Somam-se a eles mais dois CDs regionais na Europa e dois na Ásia, além de outros 7 CDs centrais na região da Ásia/Pacífico, 5 no Canadá e 3 na Europa. Todos eles são responsáveis por armazenar café e outros itens indispensáveis para as lojas, desde móveis até guardanapos, xícaras, alimentos e materiais promocionais.

Vídeo – Conheça um pouco da operação global da Starbucks

Fonte: Starbucks

O grande número de itens recebidos e distribuídos e o grande número de lojas a serem atendidas globalmente tornam a operação complexa e fazem com esteja entre uma das mais analisadas no mundo.

Há dez anos, porém, a operação global passou por uma reestruturação por conta do crescimento dos custos logísticos, embora as vendas das lojas com menos de um ano estivessem caindo. A reestruturação da cadeia de suprimentos contou com 3 fases, que levaram à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo, redução de custos com melhoria do nível de serviço e, por fim, formação de uma equipe com alta capacidade, comprometida também em desenvolver futuros talentos para o setor.

O resultado do projeto foi uma redução de mais de meio bilhão de dólares nos custos logísticos da operação mundial nos dois anos seguintes da reformulação. Essa operação também se tornou capaz de suportar o forte crescimento anual da empresa globalmente, que espera chegar a 37.000 lojas em 2021, e garantir as cerca de 70 mil entregas semanais, além de levar produtos novos ao mercado e todas as promoções.

Referência:

How Starbucks chanced supply chain management from coffee bean to cup

Starbucks Supplier Guidance Global Reference – versão 1.0

From bean to cup: How Starbucks transformed its supply chain

Redes sociais para o Supply Chain Management?

Segundo dados do site We Are Social, 37% da população mundial é usuária ativa das principais redes sociais. No Brasil, os usuários passam, em média, 3h43 por dia online nas redes, compartilhando informações, conhecimentos e interesses, dentre outros. Isto é, gerando uma imensa quantidade de dados (ver Figura 1). Algumas das principais redes sociais são Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter, WhatsApp e Youtube, mas blogs colaborativos e redes sociais corporativas, por exemplo, também são redes sociais.

Presented by Coupofy

Figura 1 – Media Social em tempo real

Fonte: Coupofy

 

As empresas também estão, cada vez mais, utilizando as redes sociais, principalmente para se comunicar com os clientes e como ferramenta de marketing. Mas que outros usos podemos dar a essas valiosas ferramentas? Como o Supply Chain Management pode se beneficiar com as redes sociais?

Para começar, as redes sociais são um excelente meio de comunicação, tanto dentro como fora da empresa. Uma mensagem pode avisar ao cliente que o seu pedido está a caminho, evitando possíveis desencontros. Além disso, podemos confirmar o sucesso da operação ou reportar possíveis problemas em tempo real (ex.: quantidade errada de um produto), ganhando tempo de resposta.

As redes sociais incentivam a integração e a colaboração, tanto entre funcionários ou áreas funcionais como entre empresas, sendo um ótimo meio por onde trocar ideias para solucionar problemas ou aprimorar processos. Existem no Brasil, por exemplo, plataformas que conectam profissionais da área de transportes com o intuito de compartilhar informações, conhecimentos e melhores práticas. Outras plataformas ajudam os comerciantes a encontrar transportadores previamente cadastrados para realizar as suas entregas.

Gerar conhecimento a partir das informações advindas das redes sociais pode trazer importantes vantagens para o Supply Chain Management. Entender melhor as necessidades, desejos e tendências de consumo dos clientes, com base no monitoramento constante das redes, possibilita a elaboração de melhores estratégias de forma mais ágil. Desenvolver novas soluções ajustadas às demandas crescentes, verificar a aceitação de um produto antes do seu lançamento e ajustar os planos de estoque segundo o feedback dos clientes são só algumas das vantagens.

Cruzando informações de históricos de vendas, pesquisas, etc. (dados estruturados) com as informações provenientes das redes sociais (dados não estruturados), é possível realizar análises preditivas para antecipar, por exemplo, qual será a demanda de determinado produto ou até conhecer quais serão as novas exigências do mercado, informações muito valiosas na constante busca pelo aperfeiçoamento das operações.

Sem dúvidas as possibilidades são vastas, e em próximos posts poderemos seguir desenvolvendo algumas das ideias citadas ou pensar em novas alternativas. Por enquanto ficam duas perguntas: Como a sua empresa esta utilizando as redes sociais? E os seus concorrentes? Pode ter chegado a hora de “curtir” mais as redes.

 

Referências

<https://wearesocial.com/special-reports/digital-in-2017-global-overview>

<http://www.coupofy.com/social-media-in-realtime/>

O’leary, D. E., THE USE OF SOCIAL MEDIA IN THE SUPPLY CHAIN: SURVEY AND EXTENSIONS. Intell. Sys. Acc. Fin. Mgmt., 18: 121–144, 2011. doi:10.1002/isaf.327

Social Media for the Supply Chain. Leaders in Supply Chain UK – The Chartered Institute of Logistics and Transport, autumn 2015. <https://ciltuk.org.uk/LinkClick.aspx?fileticket=sN_RwSsoYhQ=&portalid=0>

<https://blog.jda.com/the-impact-of-social-media-on-the-supply-chain-is-there-one/>

<http://www.elemica.com/general-supply-chain/social-media-for-b2b-collaboration/>

 

Mudanças estratégicas no supply chain da Nike

As exigências crescentes por novos produtos, customização, qualidade e alto nível de serviço tem desafiado grandes empresas ao redor do mundo. Para atender seus clientes, a Nike tem investido em parcerias estratégicas e inovação ao longo da sua cadeia de suprimentos.

A complexidade e o tamanho da logística da Nike já foi tema aqui em nosso blog, em um post do Alexandre Lobo. Para se ter uma ideia da dimensão de suas operações, a Nike irá enviar 1,3 bilhões de produtos em 2018, através de 566 fábricas e 75 centros de distribuição, para 30 mil pontos de venda em 190 países. Uma empresa com tais dimensões necessita constantemente de inovações para se manter na liderança de seu mercado, e é o que se observa em diversas áreas da empresa.

Como é de se esperar, a Nike investe muito em automação e robótica em suas plantas fabris. Não somente a velocidade para a fabricação de seus produtos é importante, como também a escalabilidade que permite que tais inovações sejam aplicáveis para múltiplos SKUs e em diferentes locais. Um exemplo é o processo de fabricação do solado dos pares de tênis que, através da inovação, reduziu o tempo de produção de 50 minutos para 2,5 minutos, o que diminuiu em 75% o consumo de energia, 50% dos custos de ferramentas e 60% dos custos de mão-de-obra.

Além disso, a Nike tem feito parcerias com empresas específicas, como a fabricante Flex para produção dentro dos Estados Unidos. Através somente desta parceria estratégica, a Nike irá entregar mais de 3 milhões de pares no país em 2018 e com expectativa de dezenas de milhões em 2023, com mais de 25% deste volume sendo vendido diretamente para o consumidor. Com esta parceria, a Nike conseguiu reduzir seu lead time entre produção e entrega do produto de 60 dias para somente 10. Apesar do benefício em lead time que a proximidade oferece, trazer a produção das tradicionais fábricas asiáticas para solo americano tem seu custo. Para reduzir o custo de mão-de-obra, por exemplo, a Flex utiliza automação em larga escala.

Esta parceria também permite um go-to-market mais ágil, como o que ocorreu com o modelo Nike Flyknit. Com a fabricante parceira Flex, este modelo chegou ao mercado 12 semanas antes do que o mesmo modelo chegou com um fabricante tradicional. Além disso, o Flyknit pode ser totalmente customizado no site da empresa e entregue na casa do cliente em menos de 10 dias.

Figura 1 – Modelo de calçado Nike Flyknit

Fonte: Divulgação

 

Não somente a criação de parcerias é um objetivo da Nike como também a redução no número de varejos em sua cadeia de suprimentos. Foco maior em parceiros estratégicos e nas vendas online trariam mudanças drásticas no setor. Além disso, a Nike pretende trazer maior visibilidade de seus estoques, porém não para o varejo, e sim para o consumidor. Ou seja, o cliente poderia visualizar se o calçado que ele busca tem ou não em estoque na loja de sua preferência.

Inovação, parcerias e colaboração na cadeia de suprimentos tem permitido à Nike se manter no topo. A configuração de sua nova estratégia de operações permite o atendimento deste mercado cada vez mais exigente.

Para conhecer melhor as operações da empresa, o ILOS organiza anualmente a Missão Internacional de Logística na Europa, cujo roteiro incorpora a visita ao Mega CD da Nike que atende todo o continente europeu, localizado na Bélgica.

Figura 2 – Visita ao Mega CD da Nike em Flanders, na Bélgica, realizada na Missão

Fonte: Acervo ILOS

 

Referências:

<http://www.scdigest.com/ONTARGET/17-11-01-1.PHP?cid=13235&ctype=content>

<http://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/events-and-presentations/event-details/2017/2017-NIKE-INC-INVESTOR-DAY/default.aspx>

Segurança e gestão de riscos da cadeia de suprimentos

Perdas relativas à falta de segurança nas operações são bastante representativas em empresas de diversos setores do país. A Monica Barros já comentou no início do ano que o Brasil é considerado o sexto país com maior risco para o transporte de carga, algo que impacta consideravelmente o preço do frete. Entretanto, o roubo de cargas é apenas uma das possíveis perdas por falta de segurança na cadeia de suprimentos, além de furtos, ataques cibernéticos e pirataria, por exemplo. É importante frisar que independentemente da localização da empresa na cadeia, toda e qualquer perda por falta de segurança impacta diretamente o cliente final e, por consequência, todos os elos envolvidos em sua cadeia de suprimentos. Assim sendo, como cada empresa pode individualmente tentar minimizar esses prejuízos?

É importante sempre alinhar o plano de segurança com o tipo de operação realizada pela empresa. Um varejista de loja física, por exemplo, tem os furtos, tanto a partir de clientes quanto de funcionários, como principais vilões em termos de segurança, tendo investimentos em sistemas de vigilância interna como mais adequados para diminuírem esse tipo de perda. Já varejistas de e-commerce e distribuidores sofrem consideráveis perdas com roubo de carga nas estradas, e em alguns casos também ataques cibernéticos. Assim sendo, investimentos em escoltas armadas e segurança digital são mais apropriados.

Todavia essas perdas por falta de segurança podem ser minimizadas, mas jamais chegarão a zero. Sempre haverá um ponto ótimo entre o total investido e o total de prejuízos evitados. Dessa forma, é de fundamental necessidade que todos os investimentos em segurança sejam acompanhados de um plano de gestão de riscos para a rotina de operação, que leve em consideração a magnitude das possíveis perdas e respectivas iniciativas de segurança. Seguros de cargas e/ou escolta armada somente para cargas acima de determinado valor são exemplos desse tipo de iniciativa.

A verdade é que, por muitas vezes, despesas com segurança são vistas como custos e não como investimentos. Despesas desse tipo bem alocadas podem gerar retornos financeiro consideráveis com a minimização das perdas de estoque, além de constituir uma vantagem competitiva robusta frente aos concorrentes.

E a sua empresa, possui um plano de segurança e gestão de riscos alinhados às necessidades do negócio? A segurança de uma cadeia de suprimentos é tão forte quanto a de seu elo mais fraco.

 

Referências

<http://www.scdigest.com/experts/Holste_17-09-27.php?cid=13069>

<https://www.ilos.com.br/web/roubo-de-carga-e-o-impacto-no-custo-de-transporte/>

O papel dos distribuidores para a cadeia de suprimentos

Distribuidores possuem o papel menos intuitivo dentro da cadeia de suprimentos. Eles tomam para si no geral atribuições não centrais de outros elos da cadeia, já que fabricantes lidam diariamente com dificuldades intrínsecas ao processo de produção e varejistas lidam da mesma forma com dificuldades de interação com o cliente final. Nesse cenário em que os elos buscam terceirizar ao máximo funções que não são foco de seus negócios, os distribuidores agregam valor basicamente por serem os gestores da logística de distribuição, armazenagem e gestão de estoques dos produtos acabados em questão.

No que tange a parte de transportes, os distribuidores capturam do fornecedor um gigantesco mercado de distribuição. Em indústrias como a farmacêutica por exemplo, poucos laboratórios produzem medicamentos que são vendidos em centenas de milhares de farmácias por todo o país, e é o distribuidor quem tem a função de gerir todo esse processo de distribuição. Além disso, não é incomum ver distribuidores também coletando produtos nos fabricantes, ou seja, gerindo toda a operação de transportes inbound e outbound. O post do Henrique Alvarega aborda melhor a questão de contratação de transportes.

Com relação a armazenagem, distribuidores geralmente possuem centros de distribuição por todo seu território de abrangência, oferecendo um bom nível de serviço de entrega para seus clientes. Não é incomum perceber cadeias em que fabricantes e varejistas possuem poucos ou até mesmo não possuem CDs, repassando praticamente toda a responsabilidade de armazenagem para os distribuidores. Além disso, distribuidores possuem no geral bons conhecimentos da área tributária, localizando suas áreas de armazenagem em locais com consideráveis benefícios fiscais.

Outra função logística normalmente sob responsabilidade dos distribuidores é a gestão de estoques na cadeia. Pequenos varejistas utilizam o estoque de distribuidores como seu próprio estoque, realizando pedidos diariamente ou até várias vezes ao dia. Muitos grandes varejistas por sua vez terceirizam sua função de gestão de estoques para distribuidores através de sistemas de VMI, em que o fornecedor visualiza o estoque do varejista e recomenda ou até realiza pedidos finais.

Todavia, todos esses benefícios incorrem em custos. Muitas vezes as margens de lucro dos distribuidores são questionadas pelos outros elos da cadeia, que podem optar por não utilizá-los como canal de distribuição. Além disso, é importante lembrar que distribuidores não são operadores logísticos, ou seja, eles são de fato agentes intermediários de compra e venda de mercadorias. Todas as dificuldades logísticas de distribuição, armazenagem e controle de estoques podem muitas vezes ser terceirizadas para um operador logístico, que é um agente de suporte da cadeia.

E o setor em que você trabalha, também possui distribuidores? A decisão de utilizá-los ou evitá-los depende de profunda análise de margens e complexidades logísticas em questão.

 

Referências:

<https://www.ilos.com.br/web/qual-e-a-estrategia-de-transportes-mais-adequada/>

<http://www.scdigest.com/experts/Logility_17-06-08.php?cid=12529>

Desvendando o blockchain – Parte 1: O que o blockchain resolve?

Em um post anterior, a Fernanda falou sobre como empresas como Walmart, Maersk e BHP Billiton já estão utilizando o blockchain em suas cadeias de suprimento, e sobre como gigantes de tecnologia como a IBM e a Microsoft, bem como outras muitas startups estão se movendo para montar seus próprios sistemas. De fato, todo dia me deparo com uma nova notícia sobre essa tecnologia, seja no âmbito do supply chain ou não. Tenho certeza que você também.

As notícias costumam transmitir a mensagem de que o blockchain tem o potencial para resolver muitos dos nossos problemas atuais: maior visibilidade e confiança nas cadeias de suprimento, transparência nas votações, computação em nuvem descentralizada, confiabilidade em questões de apropriação de bens, autenticação de documentos, maior transparência no governo, melhor usabilidade de dispositivos IoT (Internet of Things), fim dos bancos como conhecemos hoje…

Ok, o blockchain tem o potencial de mudar as nossas vidas para melhor. Mas o que é essa tecnologia, e como funciona na prática? De onde surgiu essa ideia, e por que ela é tão revolucionária? Quem é o dono? A tecnologia não tem pontos de falha? Esses são alguns dos questionamentos que nos vêm à cabeça, e, quando vamos procurar respostas, acabamos nos deparando com mais termos desconhecidos ou com definições complexas, pelo menos do ponto de vista de quem não é especialista no assunto.

Figura 1 – Termos com os quais você se depara quando tenta entender o blockchain
Fonte: ILOS

 

Os termos podem acabar intimidando. Isso certamente aconteceu comigo, mas a maneira mais simples que encontrei de entender o que é o blockchain foi começar entendendo qual é o problema que essa tecnologia soluciona.

Hoje, através da internet, conseguimos nos comunicar de forma direta com quem desejamos, sem a necessidade de um intermediário, certo? Se hoje eu estou aqui no Rio de Janeiro, mas você está em São Paulo, e me pede para lhe enviar uma apresentação Powerpoint, por exemplo, eu simplesmente vou abrir o meu e-mail, e te enviar uma cópia do arquivo em anexo. Mas e se você me pedisse dinheiro, como R$100, por exemplo? Hoje, não consigo transferir esse dinheiro para você de forma direta. Para fazer isso, preciso recorrer à um banco, que atua como uma entidade intermediária de confiança. Por confiança, quero dizer que nós (eu, você e o resto da sociedade) acreditamos que o banco vai garantir que os R$100 sairão da minha conta e entrarão na sua.

Porém, o dinheiro não sai fisicamente de uma conta e vai para outra, certo? A transferência de valor ocorre através da atualização de registros oficiais de informação: o registro de que saíram R$100 da minha conta, e o registro de que que entraram R$100 na sua conta, que vieram de mim. Para que isso pudesse ser feito de forma direta, de mim para você, sem intermédio de um terceiro, precisaríamos estabelecer esse mesmo tipo de confiança que hoje temos nos bancos. O grande problema das transações digitais é garantir o “caráter” das movimentações. Pense naquele arquivo Powerpoint que te enviei. Posso ter feito 1.000 cópias dele e ter mandado para outras 1.000 pessoas além de você. Agora pense nos R$100. Seria um grande problema se eu pudesse gastar esse dinheiro infinitas vezes.

Esse problema é conhecido como o “problema do duplo-gasto” (no inglês, double spending), e é um grande problema que permaneceu sem solução por algum tempo, mas que foi resolvido pelo blockchain. O blockchain surgiu como a tecnologia por trás da transação de bitcoins (moeda digital descentralizada apresentada em 2008), e seu funcionamento envolve elementos de ciência da computação e criptografia, bem como conceitos de teoria dos jogos. Uma analogia comum é que bitcoins estão para o blockchain da mesma forma que o e-mail está para a internet. De forma simplificada, o blockchain torna factível transações digitais.

Se os bancos são instituições centralizadas que controlam esse “jogo de confiança”, pois depositamos nossa fé neles, o blockchain descentraliza esse controle, e funciona com o conceito de consenso. “Descentralizado” significa que todos possuem uma cópia da mesma base de dados. E o “consenso” significa que se de alguma forma eu tentar fraudar (alterar) os dados, eles não serão compatíveis (não irão sincronizar) com os dados de todas as outras pessoas participantes da rede e, portanto, a tentativa de fraude fracassará. Daí a possibilidade de aplicação do blockchain em todos aqueles exemplos citados no começo desse post, pois a tecnologia se propõe a resolver o problema básico de “confiança”.

Mas você pode estar se perguntando: e se a maior parte das pessoas se unir para alterar os dados? Nessa situação, haverá consenso sobre a fraude, e, havendo consenso, a fraude poderá ocorrer, não? Bom, esse assunto, mais sobre o funcionamento do blockchain, e mais detalhes sobre como o supply chain management poderá ser afetado, ficam para próximos posts. Por enquanto, vamos terminar com uma definição: “pode-se entender o blockchain como uma grande base de dados (um livro de contabilidade) que guarda registros permanentes de todas as transações digitais (seja de dinheiro ou de qualquer outro ativo). Porém, ao invés de ser controlada por uma entidade central (como um banco), ela funciona através de uma rede descentralizada de cópias dessas informações, validadas por consenso”.

Se você se interessar pelo assunto, e quiser outras explicações, recomendo o post de Nik Custodio: Explain Bitcoin Like I’m Five e o artigo de Daniel Jeffries: Why Everyone Missed the Most Important Invention in the Last 500 Years.

 

Referências:

ComputerWorld – Tudo o que você queria saber sobre blockchain e tinha receio de perguntar. <http://computerworld.com.br/tudo-o-que-voce-queria-saber-sobre-blockchain-e-tinha-receio-de-perguntar>

Nik Custodio – Explain Bitcoin Like I’m Five. <https://medium.com/@nik5ter/explain-bitcoin-like-im-five-73b4257ac833>

Daniel Jeffries – Why Everyone Missed the Most Important Invention in the Last 500 Years. <https://hackernoon.com/why-everyone-missed-the-most-important-invention-in-the-last-500-years-c90b0151c169>

 

Blockchain no supply chain management: revolução a caminho?

Assim como aconteceu comigo até pouco tempo atrás, você talvez já tenha ouvido falar em bitcoins, mas nunca havia parado para entender toda a estrutura que está por trás desta moeda virtual. Bitcoin é o nome dado para uma criptomoeda gerada via internet, que assim como o dólar, euro ou real, possui uma cotação no mercado. Por conta da sua nova natureza, a cotação do bitcoin é menos estável do que as outras moedas tradicionais. Entretanto, é possível identificar uma crescente valorização do bitcoin, que no dia 04/08/2017, por exemplo, equivalia a 2.866,21 dólares.

Para dar sustentação a todas as transações desta moeda e tornar o processo seguro, eficiente e barato, existe o blockchain (ou cadeia de blocos), e é neste que muitos apostam para revolucionar o supply chain management. Conforme explicado por Fernando Ulrich, no site InfoMoney, a solução encontrada pelo Bitcoin para impedir o gasto duplo e evitar fraudes consiste no agrupamento das últimas transações da rede em uma espécie de “bloco”, que contém uma referência ao bloco imediatamente anterior. As novas transações são registradas no sistema, repetindo o mesmo processo, formando, assim, uma “corrente de blocos” em ordem cronológica, motivo da denominação blockchain. Esse mecanismo funciona porque todas as transações são públicas (embora não se conheçam as partes transacionando), sendo validadas e registradas por qualquer usuário (conhecidos como mineradores), incrementando a corrente à medida que mais blocos vão sendo agregados.

O blockchain é, portanto, um registro em ordem cronológica de todas as transações que ocorreram na rede e foram compiladas e validadas pelos mineradores. O blockchain é público, único, replicado e compartilhado pelos participantes do sistema. Sua manutenção e atualização ocorrem de forma descentralizada e voluntária, sendo a emissão de novos bitcoins o incentivo dado a quem se dedica à tarefa de mineração.

Apesar de ainda estar bastante vinculado ao Bitcoin, o blockchain pode ser utilizado para diversos outros fins, motivo pelo qual vem despertando o interesse de grandes empresas, como o Walmart. Em 2016, o varejista se viu envolvido em problemas de alimentos contaminados por salmonela e enxergou no blockchain uma oportunidade de identificar a origem dos produtos estragados. Já a Maersk, grande operadora logística mundial, tem feito testes com o blockchain para garantir a autenticidade dos dezenas de certificados e documentos atrelados a cada uma de suas cargas transportadas. A gigante de mineração BHP Billiton, por sua vez, está usando a tecnologia para rastrear a análise mineral feita por fornecedores externos.

De forma geral, as empresas têm buscado esta tecnologia para melhor acompanhar o movimento de bens e informações na cadeia e melhorar a utilização dos recursos. Uma vantagem fundamental deste sistema distribuído, onde nenhuma empresa tem controle, é que ele resolve problemas de divulgação e responsabilização entre indivíduos e instituições cujos interesses não estão necessariamente alinhados. Por não demandar intermediários entre as operações, outra grande vantagem do blockchain é o dinamismo que ele garante para a cadeia.

Enquanto no Bitcoin a estrutura é aberta e extremamente descentralizada, de forma que qualquer pessoa pode estudar os protocolos e se juntar a rede, empresas como IBM,  Microsoft e diversas startups estão montando os seus próprios sistemas, sinalizando uma corrida pela liderança na tecnologia. Além do tempo necessário para se chegar a um padrão e concordância da indústria sobre as melhores práticas, ainda será preciso superar algumas barreiras para ver o blockchain se proliferar entre as cadeias de suprimentos.

Primeiramente, líderes empresariais e organizações precisarão se abrir para compartilhar informações tratadas muitas vezes como sigilosas com parceiros que estarão invisíveis na rede.  Ademais, questões relacionadas a governança global também são um obstáculo a ser vencido, uma vez que existirão tanto protocolos livres quanto protocolos fechados, o que exigirá acordos e padrões para garantir a compatibilidade dos blocos. Conciliar um conjunto complexo de regulamentos, leis marítimas e códigos comerciais que governam os direitos de propriedade e posse dos bens pelo mundo com esta natureza digital, desmaterializada, automatizada e desnacionalizada do blockchain também não parece ser tarefa trivial.

Por se tratar de uma tecnologia complexa e que envolve transações importantes, é de se esperar que ainda serão necessários alguns anos para ver o blockchain plenamente difundido entre as principais cadeias de negócios do mundo. No entanto, tudo indica que é questão de tempo, e não de potencial.

 

Referências

<https://foxbit.com.br/blog/o-que-e-bitcoin/>

<http://www.infomoney.com.br/blogs/cambio/moeda-na-era-digital/post/4020628/bitcoin-blockchain>

<https://www.nytimes.com/2017/03/04/business/dealbook/blockchain-ibm-bitcoin.html?_r=1&mod=djemlogistics>

<https://hbr.org/2017/03/global-supply-chains-are-about-to-get-better-thanks-to-blockchain>

<https://www.forbes.com/sites/joemckendrick/2017/04/21/why-blockchain-may-be-your-next-supply-chain/#1e60d4c313cf>

O que os problemas com fornecedores nos clubes brasileiros podem nos ensinar?

O Fluminense apresentou hoje seus novos uniformes para a disputa do Campeonato Brasileiro, que dessa vez são confeccionados pela americana Under Armour. O que chama a atenção nessa notícia é que ela se assemelha a um acontecimento do ano passado, quando o tricolor carioca também apresentou uniformes de um então novo parceiro, a Dry World. Na ocasião, o clube deixava uma parceria de quase 20 anos com a Adidas para assinar com a jovem empresa canadense, em um acordo de cinco anos com valores que chegariam a R$ 110 milhões no total.

A realidade acabou sendo bem diferente do que parecia, no entanto, e a parceria foi marcada por diversos problemas. A Dry World atrasou pagamentos por diversos meses, teve dificuldades na distribuição dos produtos, a qualidade dos uniformes produzidos foi bastante questionada por torcedores e dirigentes, e as equipes das divisões de base e do time feminino de vôlei simplesmente não receberam o material apropriado, e seguiram usando os uniformes da Adidas. O resultado foi a rescisão de contrato muito antes de seu fim, o que levou ao já citado acordo com a Under Armour neste ano.

Casos como este mostram as dificuldades e leviandades que os clubes brasileiros possuem na escolha e no relacionamento com seus fornecedores de material esportivo. O próprio caso da Dry World não se limitou ao Fluminense. O Goiás e o Atlético-MG também assinaram com a fornecedora em 2016, tiveram os mesmos problemas, e ambos hoje já a substituíram pela Topper.

O clube mineiro, aliás, tem tido muitas complicações para manter um mesmo fornecedor nos últimos anos. Desde 2010, foram nada menos que 5 trocas de marca na camisa da agremiação, com escolhas duvidosas sendo recorrentes. Em 2013, o clube trocou a própria Topper pela Lupo Sports, visando um acordo de dois anos mais rentável, mas a empresa acabou tendo problemas de fornecimento, distribuição e até mesmo pôs à venda camisas defeituosas. Anos depois, com a Dry World, o clube volta a apostar em uma empresa nova que promete um grande pagamento, mas não consegue cumprir com requisitos básicos da prestação do serviço pelo qual foi contratada.

 

Figura 1 – Atlético-MG trocou 5 vezes de fornecedor em 7 anos

Fonte: Camisas e manias, Netshoes, Centauro, Camisetas de Futebol e UOL

 

Muitos devem achar que a relação com um fornecedor de material esportivo é diferente da de um fornecedor comum, como vemos em diversas atividades logísticas, afinal nesse caso é a empresa fornecedora quem paga pelo contrato. Isso não é exatamente verdade, pois grande parte dos valores que as fabricantes oferecem aos clubes são referentes exatamente ao fornecimento de materiais esportivos. O Flamengo, por exemplo, assinou no fim de 2012 um contrato de mais de R$ 35 milhões anuais com a Adidas. Mais de um quarto desse valor (R$ 9,8 milhões) era entregue através do fornecimento de mais de 90 mil peças para uso dos departamentos esportivos do clube. Ou seja, os clubes de fato compram as peças, só que o valor da aquisição é menor que o do licenciamento da marca do time por parte da fornecedora. Além disso, o fornecedor também tem a responsabilidade de entregar as camisas e outros produtos para os torcedores das agremiações, em troca de ganhar a maior parte do valor de venda.

Outros casos recentes de atrito entre times brasileiros e fornecedoras envolveram a Nike e outros três clubes. Em 2012, a empresa americana quis expandir suas parcerias no futebol brasileiro (antes restrita a Corinthians e CBF) e de uma vez só fechou acordos com Internacional, Bahia, Santos e Coritiba. Acontece que só com o primeiro a parceria foi firmada de forma direta. Com os outros a relação era feita pela Netshoes, a maior loja online de produtos esportivos, que produzia e distribuía os uniformes com material e desenho da Nike. Esse modelo de intermediação recebeu algumas críticas por parte desses clubes, principalmente por conta da distribuição a outros varejistas, e da falta de tratamento especial da Nike, que desenhava uniformes sem muita personalização, com grandes semelhanças a de outros clubes atendidos pela marca. Hoje a Nike possui ainda relações com a CBF, Corinthians e Internacional, mas não mais com os outros três. O Santos, aliás, devido a esses problemas, resolveu fazer por si mesmo a fabricação, distribuição e venda de suas peças (que são apenas desenhadas pela italiana Kappa). Este modelo inovador, no entanto, tem se mostrado muito pouco rentável ao Peixe, indicando que ainda é melhor possuir um fornecedor do que se arriscar em um negócio em que o clube não tem experiência.

 

Figura 2 – Anúncio da Nike das novas parcerias em 2012, com Internacional, Santos, Bahia e Coritiba. Só a com o clube gaúcho continua até hoje.

Fonte: Nike

 

O troca-troca de fornecedores parece de fato ser uma característica mais acentuada nos clubes brasileiros. Desde 2006, os 12 principais clubes do país (de RJ, SP, MG e RS) trocaram de marca 32 vezes e apenas o Corinthians não teve nenhuma mudança. Já os 12 clubes de maior faturamento no mundo no ano passado (todos europeus) fizeram apenas 15 câmbios de fornecedor no mesmo período, sendo que quatro dos seis maiores não os alteraram. É um indício da diferença que existe na forma como os clubes europeus gerenciam os seus contratos, e conseguem criar parcerias muito mais longas, capazes de gerar maiores frutos, tanto para a empresa quanto para o clube. Não é necessário nem mudar de continente para fazer a comparação, já que até mesmo na nossa vizinha Argentina, seus dois principais clubes, Boca Juniors e River Plate, seguem usando Nike e Adidas, respectivamente, desde o século passado.

 

Figura 5 – Comparação entre as trocas de fornecedores nos principais clubes do Brasil e da Europa

Fonte: Elaboração própria

 

O último caso que vale a pena mencionar é o do Vasco da Gama com a Champs em 2008 e 2009. O clube apostou na parceria com a empresa brasileira, nova no mercado, mas não teve sucesso. As primeiras camisas apresentadas foram criticadas publicamente pelo presidente do clube e por torcedores (pois não tinham a faixa transversal, que é símbolo do time) e novas tiveram que ser providenciadas, as peças eram de má qualidade, produtos prometidos não foram lançados, aconteceram diversos atrasos na entrega de material ao clube, a empresa não conseguia distribuir os uniformes para as lojas com um nível de serviço adequado (aliás, os problemas de distribuição de peças poderiam render um post por conta própria) e atrasou pagamentos do contrato. Houve ainda o envio de meiões com o nome do time a outro clube parceiro da empresa, o Vitória-BA, que até foram utilizados pelo goleiro do time baiano, pois eram os únicos disponíveis. Anos depois, a proprietária da empresa ainda seria presa, acusada de estelionato, e a fornecedora deixou de existir, e mesmo já não tendo envolvimento com o Vasco, a breve parceria com o clube carioca foi lembrada nas matérias jornalísticas do caso, o que não é exatamente bom para a imagem do cruzmaltino.

 

 Figura 6 – No topo, uniformes novos rejeitados pela torcida. Em baixo à esquerda, a confusão do envio de meiões a outros clubes. À direita, caso de polícia relembra a antiga parceria

Fonte: Netvasco, Globo Esporte, Lancenet

 

O que se vê nos clubes brasileiros é que muitas vezes os dirigentes parecem olhar apenas para as cifras do contrato apresentado e esquecem de todo o resto, como a capacidade da empresa que está propondo a oferta em atender as necessidades da equipe de material para treino e jogos, a experiência no mercado brasileiro para comércio e divulgação dos produtos oficiais do clube (que geram receitas de royalties), a expertise de design e tecnologia de uniformes para agradar jogadores e torcedores, os valores da marca que ficará ao lado do escudo do clube, a capacidade de gerenciar lojas oficiais, e de promover novas plataformas de vendas, promoção e relacionamento que potencializem os ganhos para ambos.

Estes acontecimentos do mundo do futebol podem trazer diversas lições sobre a gestão e relacionamento com os nossos fornecedores. Da mesma forma que os clubes devem atentar a diversos fatores para seleção de um parceiro, todas as empresas também têm que ser igualmente criteriosas e detalhistas ao negociar novas colaborações. É preciso olhar não apenas para os valores que estão sendo negociados, mas para tudo o que envolve os dois potenciais parceiros, como as condições de nível de serviço, meios de comunicação, outros custos que podem estar ocultos, situação financeira da empresa que quer ser contratada, experiências anteriores, garantias contratuais para cumprimento adequado do negociado, além de políticas de ética, compliance e sustentabilidade da empresa que irá se associar ao seu negócio. Essa visão completa da parceria é um tema muito abordado nos nossos cursos sobre compras e suprimentos, e é fundamental para construção de relacionamentos mais longínquos e valiosos, e para que se evitem traumas de rescisão, disputas judiciais e esforços e gastos desnecessários com trocas constantes de fornecedor.

E a sua empresa, bate um bolão com seus fornecedores ou tem marcado gols-contra?

 

Referências

http://www.lance.com.br/santos/fabricacao-propria-nao-rende-peixe-lucra-700-mil-com-uniformes.html

http://espn.uol.com.br/noticia/630333_dry-world-esgota-paciencia-e-atletico-mg-procura-nova-fornecedora-no-mercado

https://esporte.uol.com.br/futebol/ultimas-noticias/2016/07/27/ta-dificil-flu-sofre-com-atrasos-da-dryworld-e-usa-adidas-na-base.htm

http://maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/bahia-antecipa-fim-de-contrato-com-nike-e-avanca-em-negociacao-com-penalty_26982.html

http://espn.uol.com.br/noticia/397053_camisas-copias-de-europeus-da-nike-enfurecem-clubes

http://www.otempo.com.br/superfc/atl%C3%A9tico-reduz-contrato-com-lupo-para-um-ano-1.689246

http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Futebol/0,,MUL1116692-9825,00-CHAMPS+AFIRMA+QUE+MEIOES+DE+VASCO+E+VITORIA+SAO+PRATICAMENTE+IGUAIS.html

http://maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/eurico-reclama-da-nova-camisa-do-vasco_6923.html

http://extra.globo.com/esporte/fluminense/flu-rescinde-com-adidas-assina-com-dry-world-no-total-de-110-milhoes-contrato-o-mais-valioso-da-historia-do-clube-18384908.html

http://globoesporte.globo.com/futebol/times/flamengo/noticia/2012/12/flamengo-aprova-parceria-com-adidas-veja-detalhes-do-contrato.html

https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/consumer-business/articles/Deloitte-Football-Money-League.html

https://ndonline.com.br/florianopolis/esportes/proprietaria-da-fornecedora-esportiva-champs-e-presa-em-sao-paulo?provider=facebook

https://extra.globo.com/esporte/fluminense/fluminense-lanca-os-novos-uniformes-com-slogan-veste-se-for-guerreiro-21615083.html