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3 formas de lidar com a maior complexidade no supply chain

As transformações ocorridas no mundo fizeram com que o consumidor se tornasse muito mais informado e exigente, demandando das empresas o oferecimento de um serviço superior e customizado as suas necessidades. Com muitas informações e opções de compra, além de poder pesquisar mais detalhes e ler as opiniões de outros clientes, o consumidor é capaz de comparar preços e procurar outras opções até mesmo dentro da loja. Outra característica de impacto é a chamada ‘servicificação’ dos produtos. O cliente não quer necessariamente comprar um produto e sim desfrutar do serviço e estabelecer um relacionamento único com a empresa. E não faltam exemplos do efeito da servicificação no comportamento atual de consumo: os DVDs, CDs, carros e casas estão sendo substituídos por Netflix, Spotfy, Uber e Airbnb. O que importa não é mais “ter”, mas “usar”.

Figuras 1 : Servicificação dos Produtos

Fonte: ILOS

 

A partir de todas estas mudanças no comportamento de consumo, o supply chain se vê diante de uma complexidade muito maior e terá que se transformar. Ser mais eficiente, flexível e ágil é mandatório em um contexto de maior volatilidade da demanda, pedidos cada vez menores, aumento do portfólio, aumento da concorrência, criação de novos canais de atendimento, aumento dos pontos de entrega, expectativa de tempos de entrega cada vez menores, menor tolerância a falhas, etc… No Brasil, o contexto é ainda mais complexo considerando os importantes gargalos de infraestrutura e o complexo mosaico de tributações.

Para lidar com esse contexto desafiador e de complexidade crescente, há três formas básicas: Simplificação, Tecnologia e Colaboração. É preciso refletir sobre o(s) caminho(s) que devemos seguir para cumprir os objetivos de longo prazo. O caminho da Simplificação consiste na melhoria contínua por meio da eliminação de desperdícios em todos os processos. Já as novas Tecnologias ajudam a tomar melhores decisões e a reagir às complexidades com maior velocidade. E a Colaboração consiste no compartilhamento de informações, conhecimentos, experiências, estratégias e recursos com outras áreas, empresas ou consumidores.

 

  1. Simplificação

A simplificação se refere a identificar os processos que realmente agregam valor para a operação, para maximizar sua performance e eliminar aqueles que não agregam. A referência de valor deve ser do ponto de vista do cliente, ou seja, o ponto de partida é a identificação do valor para o cliente. Se o que está sendo ofertado não atende este valor, haverá insatisfação e se a oferta vai além do valor haverá desperdício. Depois, é preciso avaliar todo o processo e identificar as etapas que não geram valor para o cliente e elimina-las, assim estaremos evitando os desperdícios de recurso, tempo, etc… Esta é a mentalidade enxuta ou Filosofia Lean.

“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.”

Fonte: Lean Institute

É importante que este processo de eliminação de desperdício seja feito de forma recorrente, acompanhando a mudança de valor para o cliente. Nesse sentido o PDCA é uma ótima ferramenta para melhoria contínua, em que o P (Plan) refere-se ao planejamento, definindo metas e métodos, o D (Do) refere-se ao treinar, executar e coletar dados, o C (Check) é avaliar resultados e compara-los com as metas e o A (Action) é a ação corretiva, preventiva e de melhoria.

Um exemplo de aplicação da simplificação na gestão logística é a Starbucks, que recebe e distribui itens variados, além de possuir grande número de lojas a serem atendidas globalmente, o que torna a sua operação bem complexa. Após percepção de queda nas vendas e aumento dos custos logísticos, a operação global passou por uma reestruturação que levou à reorganização e simplificação da cadeia em todo o mundo. Saiba mais sobre este caso no post do Alexandre Lobo: Starbucks: reformulação do Supply Chain para reduzir custos.

 

  1. Tecnologia

A automatização é uma das formas mais procuradas para tratar a complexidade, no entanto, antes de investir em tecnologia, é muito importante garantir que os processos já estejam bem desenhados e implementados, pois a tecnologia por si só não trará os resultados potenciais se os processos e as pessoas não estiverem preparados.

A tecnologia pode ser utilizada de variadas formas no supply chain management, é possível pensar em inúmeras aplicações para automação, block chain, aplicativos, internet das coisas, big data, realidade aumentada, impressora 3D, inteligência artificial e por aí vai… A DHL, por exemplo, implementou em seus CDs o vision picking, que seria o uso de smart glasses por seus funcionários no suporte à atividade de picking. O uso do smart glass permite o funcionário escanear e acessar informações importantes como lista dos produtos e sua localização, com as mãos livres. Assista o vídeo para entender melhor a aplicação dessa tecnologia em um armazém:

Para conhecer mais exemplos de tecnologia aplicada ao supply chain, não deixe de ler meu post de 2018 que lista uma série de aplicações da internet das coisas em diversas etapas da cadeia.

 

3. Colaboração

Por meio do compartilhamento de conhecimento, informações e recursos, a colaboração é uma ótima ferramenta de lidar com a complexidade na busca por resultados conjuntos. A colaboração pode ser de diferentes formas e envolver diferentes elos, podendo acontecer dentro da empresa ou com outras empresas da cadeia como clientes, fornecedores, consumidores finais ou até concorrentes.

O Sales and Operations Planning (S&OP) é um processo de planejamento colaborativo entre as áreas envolvidas no atendimento da demanda, passando por comercial até operações. Este processo fornece visibilidade aos trade-offs envolvidos nas diversas decisões de demanda e capacidade, viabilizando a identificação e o aproveitamento de excelentes oportunidades de aumento de receita e redução de custos, mesmo em um ambiente de alta complexidade. O site do ILOS apresenta diversos textos sobre o tema, saiba mais no link: https://www.ilos.com.br/web/?s=s%26OP.

A colaboração entre clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos pode apresentar diversos formatos como programas de resposta rápida, VMI, CPFR, entre outros. O compartilhamento de informações em tempo real, a viabilização de ações reativas, com menos dependência de previsões e estoques e a resposta rápida às variações de demanda entre clientes e fornecedores da cadeia só são possíveis por meio de iniciativas colaborativas. Essas iniciativas reduzem o efeito chicote no supply chain e trazem benefícios tanto de aumento de nível de serviço quanto de redução dos níveis de estoque.

Outra forma de colaboração na cadeia é a chamada colaboração horizontal, onde entidades de cadeias diferentes, podendo até ser organizações concorrentes, compartilham suas demandas e estruturas fazendo melhor uso dos recursos. Algumas possibilidades para essa iniciativa são o compartilhamento de armazéns, veículos, frete retorno, entre outras capacidades. Um exemplo interessante de colaboração entre empresas que, á princípio, não tinham relação na cadeia é a parceria entre P&G e a Tupperware: ambos produzem na Bélgica e entregam na Grécia e, enquanto o transporte da P&G era limitado pelo peso, o da Tupperware era restringido pelo volume. A solução conjunta foi o compartilhamento de veículos rodoviários e ferroviários, o que viabilizou a melhor ocupação dos ativos. Neste exemplo, os custos logísticos combinados reduziram em 17% e as emissões de carbono em 30%. Apesar dos leadtimes mais longos, houve aumento de nível de serviço da Tupperware.  Leia mais sobre esta forma de colaboração no post da Thatiana sobre A colaboração horizontal nas cadeias de suprimento.

As cadeias de suprimentos estão cada vez mais complexas e inseridas em contextos cada vez mais desafiadores. A primeira forma de lidar com estes desafios é simplificar, cortando atividades que não agregam valor para o cliente, ou seja, eliminando os desperdícios dos processos. A partir de processos enxutos, a próxima forma de lidar com a complexidade é investir em tecnologia. Dessa forma, é possível tomar melhores decisões e ganhar velocidade de reação. A tecnologia também é uma maneira de viabilizar a colaboração, que é a terceira forma de lidar com os desafios crescentes.  Colaborar com outras áreas dentro da empresa, com outras empresas dentro da cadeia ou com outras cadeias de suprimentos pode trazer benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço para todos os envolvidos. Acredito que o futuro do Supply Chain Management depende da Simplificação, no desenvolvimento de Tecnologia e das relações de Colaboração.

Fontes:

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro, Editora Campus Ltda,1998.

https://www.ilos.com.br/web/starbucks-reformulacao-do-supply-chain-para-reduzir-custos/

https://www.youtube.com/watch?v=I8vYrAUb0BQ&feature=youtu.be

https://www.ilos.com.br/web/exemplos-de-aplicacao-da-internet-das-coisas-no-supply-chain/

https://www.ilos.com.br/web/a-colaboracao-horizontal-nas-cadeias-de-suprimento/

 

Operação com produtos de baixo shelf life

O maior acesso à informação tem transformado o comportamento do consumidor no que diz respeito à saúde. Cada vez mais as pessoas entendem sobre a necessidade de possuir uma vida balanceada, através da conjugação de exercícios com uma alimentação saudável, para prevenção de doenças e problemas físicos. E o reflexo disso se vê no comércio e nas prateleiras dos supermercados, cada vez mais habitadas por produtos “orgânicos”, “sem glúten”, “sem conservantes”, “veganos” e afins.

As empresas têm aumentado seu portfolio nesta direção, seja através de aquisições de marcas que possuam estas características, seja através do lançamento de novos produtos. Porém, isto pode trazer novos requisitos operacionais, pois tais produtos podem possuir shelf life reduzido (prazo de validade mais curto), por conta de seus componentes. Colocar estes produtos na mesma operação de outros que não possuem esta característica restritiva pode acarretar em sérios problemas: produtos vencidos nas gôndolas, aumento dos conflitos com clientes, insatisfação dos consumidores e prejuízos financeiros por conta de perdas por perecibilidade dos estoques.

Figura 1 – Produtos orgânicos possuem, em geral, shelf life reduzidos comparados aos similares não-orgânicos.
Fonte: Senado Federal

O primeiro ponto fundamental para manter a eficiência na operação com estes tipos de produtos reside no planejamento da demanda. É importante ter uma acurácia alta na previsão destes produtos, pois os erros de previsão podem acarretar em altos níveis de estoque, o que aumenta as chances dos produtos vencerem ao longo da cadeia. É importante frisar que não basta ter somente um bom método matemático de previsão estatística, mas sim um processo estruturado de S&OP, que envolva a alta diretoria, que tenha engajamento comercial, indicadores eficazes e responsabilização.

O setor de suprimentos e relação com fornecedores, que se responsabiliza pela compra de matéria-prima (caso os produtos sejam fabricados pela empresa) e/ou pela compra dos produtos fabricados em terceiros também tem papel fundamental na operação. O tamanho dos lotes e a frequência de fabricação tem impacto imediato nos níveis de estoque necessários. Quanto menores os lotes de produção e maior a frequência de envio dos produtos, mais frescos eles vão avançar pela cadeia, reduzindo as chances de problemas por perecibilidade.

No transporte, é possível aproveitar as sinergias nas entregas dos produtos de baixo shelf life com os outros produtos “padrão”, em casos de serem os mesmos clientes e de não haver impacto nos tempos de carregamento e descarregamento. Desta forma, há um aumento da ocupação dos veículos e redução dos custos de transporte. Porém, se a frequência de visita aos clientes for baixa, pode ser necessário um transporte dedicado, com maior frequência, a fim de preservar a validade dos produtos. Para definir a estratégia de transportes, é fundamental analisar este trade-off.

Na armazenagem, dois pontos devem ser avaliados na operação. O primeiro diz respeito à metodologia de entradas e saídas dos estoques. Dependendo da quantidade de elos na cadeia, alguns produtos podem desrespeitar o FIFO (First-In-First-Out) e realizar o LIFO (Last-In-First-Out). Por exemplo, se temos um hub que atende clientes e que transfere produtos para outros CDs, pode-se fazer LIFO na transferência, para evitar que os produtos que chegam no CD tenham seu frescor reduzido comparado aos produtos que saem do hub e vão direto para os clientes (Figura 2).

Figura 2 – Realizar LIFO nas transferências e FIFO para entregas é uma opção para não prejudicar os elos mais distantes da cadeia.
Fonte: ILOS

O segundo ponto que diz respeito à armazenagem é a paletização dos produtos para transferência. É fundamental permitir que os paletes tenham uma combinação de SKUs, de tal forma que não seja transferido um volume enorme de produtos de uma única vez. Muitas vezes a operação dos armazéns empurra o volume do mês todo em um único dia, o que prejudica muito a vida dos produtos na ponta. Isto é mais grave para produtos de classe C, que possuem menos demanda e podem ter maiores problemas de validade. A montagem dos paletes deve permitir que os produtos sejam transferidos com alta frequência e em volumes reduzidos. Montar os paletes por camadas de SKUs, por exemplo, pode ser uma opção. Apesar disto poder acarretar em aumento nos custos de picking (aumento do picking unitário), é importante para não prejudicar o frescor dos produtos na ponta.

A gestão e controle dos estoques são igualmente importantes neste contexto, de maneira que o engajamento de todas as áreas deve ocorrer, para assegurar a qualidade e o nível de serviço no atendimento.

FVA: agregando valor ao processo de S&OP

O desafio de muitas empresas durante o processo de Sales and Operations Planning (S&OP) é a construção do plano de demanda. Este é o resultado das etapas iniciais do ciclo mensal de S&OP e, geralmente, envolve algumas atividades, tais como a utilização de modelos estatísticos para projetar as vendas do passado para o futuro, o ajuste dos números por um analista, a revisão pela área comercial e uma reunião de consenso entre várias áreas da empresa em busca de um número que seja suportado por todos. Todas estas atividades consomem tempo e recursos, mas nem sempre o retorno é o desejado. Para facilitar a identificação das etapas que agregam valor ao processo de construção do plano de demanda, muitas empresas adotaram um indicador conhecido como Forecast Value Added ou simplesmente FVA.

O FVA utiliza um método de cálculo simples para determinar como as etapas do processo e os participantes influenciam na precisão da previsão e é usado em conjunto com indicadores tradicionais de medição da acuracidade da previsão, como MAPE, MPE e MAD. A Figura 1 mostra um exemplo do cálculo do FVA.

FVA_Fig1_ILOS

Figura 1 – Exemplo de cálculo de FVA

Fonte: ILOS

 

Suponha que uma empresa tenha vendido 1.000 unidades de um produto no mês passado e, finalizado o período, ela foi medir o quão perto da realidade chegou a sua previsão. Em nosso exemplo, o processo de previsão começa por uma previsão naïve, que nada mais é do que o estabelecimento de um número simples de calcular e que exige mínimo esforço, tal qual a repetição do número de vendas do mês anterior ou a replicação da demanda do mesmo período no ano anterior. Em nosso exemplo, esse número foi 800 e gerou um MAPE de 20%. Por se tratar da primeira atividade do processo, não há FVA atrelada a ela.

Em seguida, uma ferramenta computacional, capaz de testar diversos modelos estatísticos nas bases históricas de venda da empresa e identificar aquele com maior precisão, retornou uma previsão de 910 unidades, mais próximo do que ocorreu na realidade. Esta etapa, portanto, agregou ao processo e o resultado disso é um FVA de 11%, que é a diferença entre o MAPE da etapa 1 e o da etapa 2. Como o MAPE mede o erro, quanto menor for o seu valor, melhor, e por isso o FVA neste caso é positivo.

Após o ajuste do analista, que examinou a previsão gerada pela ferramenta em busca de inconsistências na base histórica de vendas e conseguiu reduzir em 1% o erro, quem revisou os números foi a área comercial. Por se tratar da área da empresa mais próxima do cliente e capaz de ajustar a demanda aos recursos disponíveis, é fundamental que o comercial revise as previsões considerando o seu conhecimento sobre planos promocionais, lançamento de produtos e ações do concorrente. Em nosso exemplo, o comercial elevou sensivelmente a previsão, contribuindo de maneira negativa para o processo.

Em empresas com equipe de vendas menos engajada com o processo, não é incomum uma revisão que acarrete no aumento dos números previstos, seja por conta de um otimismo característico da área ou por um receio de que a área de operações faça um corte no plano e não atenda a 100% todos os pedidos. Para evitar situações como essa, uma alternativa é atrelar o FVA à uma parcela pequena da bonificação dos líderes comerciais. Com este artificio, a expectativa é que a equipe comercial, além de correr atrás da meta de vendas, preocupe-se também com a precisão do plano de vendas, incentivada pela obtenção de uma remuneração maior.

O cálculo e apresentação dos indicadores de FVA no processo de S&OP permitem identificar quais etapas estão agregando ao processo e com que magnitude. No exemplo anterior, apesar do analista ter melhorado o número da previsão, o seu FVA foi muito pequeno. Suponha que a Figura 2 ilustre a contribuição mensal deste analista no ano passado. Em alguns meses, é possível observar um FVA positivo, enquanto em outros a contribuição foi nula ou prejudicial. Será que a revisão que este analista faz dos números é mais valiosa para a empresa do que o custo do seu salário?

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Figura 2 – Evolutivo mensal do FVA ilustrativo

Fonte: ILOS

 

Este é um exemplo de que nem sempre um FVA positivo significa que a etapa deva ser mantida no processo, pois certas vezes o esforço gasto com a atividade é maior do que o seu benefício. Em situações como essa, é fundamental que a empresa calcule se vale mais para ela alocar o analista em outra atividade na qual ele possa agregar mais valor ou mantê-lo na atividade para obter um aumento na acuracidade da previsão, mesmo que mínimo, por conta do custo do erro associado ao seu processo de planejamento.

Por conta desta busca pela identificação de desperdícios e aumento da produtividade do processo de previsão de vendas, o FVA é considerado um indicador “Lean”. Através de um acompanhamento constante deste indicador, é possível melhorar a acuracidade da previsão sem fazer nenhum investimento adicional. Parece bom, não é mesmo?

 

Referências

<https://www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/whitepaper1/forecast-value-added-analysis-106186.pdf>

<http://www.kmworld.com/Articles/Editorial/ViewPoints/Forecast-Value-Added-The-Key-to-Managing-the-Business-Forecasting-Process-87098.aspx>

<http://analytics-magazine.org/value-added-analysis-business-forecasting-effectiveness/>

 

Fatores críticos no desenho dos planos de S&OP

Concebido com o objetivo principal de alinhar as áreas funcionais da empresa, garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum, o S&OP tem ganhado importância relativa com o tempo. Atualmente, discute-se uma evolução deste conceito para o IBP (Integrated Business Planning), cuja maior maturidade processual e ferramental habilitaria uma maior abrangência do escopo de atuação, em paralelo a uma melhor clareza financeira dos trade-offs. Este aumento da participação de áreas estratégicas da empresa (como o financeiro) fez, inclusive, com que algumas empresas já tenham substituído o processo orçamentário anual pelo rolling natural de seus IBPs.

Sem entrar na discussão do mérito conceitual desta evolução e se este realmente deve ser o caminho natural do S&OP, o que se torna inegável é a importância e o protagonismo crescente do planejamento de vendas e operações na vida das empresas. Até por isso, já vemos muitas empresas com um processo mensal relativamente estruturado e disciplinado, com calendário e responsáveis bem definidos. Mesmo assim, é bastante frequente ver empresas insatisfeitas em relação ao valor efetivamente entregue pelo processo de S&OP frente às expectativas. Não são poucas as vezes que empresas se mostram queixosas, pois apesar do processo S&OP correr segundo o previsto, os problemas não são adequadamente antecipados e a execução acaba completamente descolada do plano acordado.

Isto ocorre, muitas vezes, porque os riscos e restrições presentes na execução não ficaram evidenciados no momento de confrontação dos planos de supply. Por algum motivo, os problemas não ficam claros e sequer são discutidos nas reuniões mensais, obrigando a grandes desvios de percurso em relação ao planejado. Assim, a execução ocorre com tomadas de decisões de maneira sub-ótimas, locais, olhando apenas o curto prazo, quando o horizonte de tempo é mais curto, a capacidade de resposta é menor e os recursos são mais caros. Fica evidente, portanto, que a qualidade dos planos é determinante para o sucesso do S&OP.

Ocorre que, diversas vezes, ao aplicarmos um olhar mais aprofundado, estes mesmos planos de operações elaborados se mostram bastante deficientes. Seja por estarem estruturados inadequadamente, sendo ineficazes para o objetivo proposto; ou mesmo por já conterem capacidades ampliadas (e não nominais) após as áreas já terem manejado alterações locais como, por exemplo, o plano de distribuição já contar com fretes spot de terceiros, o plano de produção contar com horas extras das turmas de produção, o plano de armazenagem contar com locação de espaços adicionais, que procuram acomodar a demanda a qualquer custo.

Desta feita, duas decisões fundamentais a serem tomadas, visando dar a qualidade adequada aos planos são: o horizonte de planejamento e o grau de agregação das informações.

Horizonte de planejamento

As definições do horizonte de planejamento são essenciais para a coerência do plano em si e fluidez do processo, devendo levar em consideração as particularidades de cada uma das áreas funcionais da empresa.

Uma restrição preliminar que deve ser considerada na definição do horizonte de cada plano é o lead time de resposta. Caso o horizonte de planejamento seja muito próximo ou inferior a tal referência, qualquer deliberação não terá capacidade de reação suficiente. Por isso, é natural que planos de suprimentos, que trabalham com prazos mais longos e capacidade de reação menor devido a negociações com fornecedores, necessitem de horizontes de planejamento substancialmente maiores que o plano de transporte, que têm capacidade de resposta suficiente para horizontes mais curtos.

Ocorre que planejamentos de horizontes muito alargados, no entanto, prejudicam consideravelmente a qualidade do plano desenhado. Até seria possível dizer com uma grande antecedência o plano de produção otimizado de uma semana longínqua no futuro, mas será que valeria a pena fazê-lo? Se considerarmos que o plano seria radicalmente na semana anterior à execução, dadas as necessidades da nova realidade, a resposta seria negativa.

Trade-offs planejamento - Planos de S&OP - blog ILOS

Figura 1 – Trade-offs do horizonte de planejamento

Fonte: ILOS

 

Até aqui, já deve ter ficado claro, que a escolha do horizonte do plano passa por um trade-off claro entre a capacidade de reação e a capacidade preditiva. Horizontes mais dilatados permitem uma maior capacidade de reação, otimizando consideravelmente os recursos necessários, entretanto levam a uma baixa acurácia do plano, muitas vezes não aproveitando a economia nos recursos proposta. Não obstante, horizontes mais encurtados até sinalizam uma maior capacidade preditiva, mas quanto mais próximo da execução, mais caros e flexíveis deverão ser seus recursos de atendimento. Deste modo, as empresas devem balancear o custo do erro, característico de horizontes mais longos, com os custos da flexibilidade presentes nos horizontes mais curtos.

Grau de agregação das informações

A decisão do nível de organização da informação para cada plano deve ser desenhada em três dimensões: tempo, local e produto. A dimensão “tempo” é referente a qual organização temporal as informações estão agrupadas, se a visão será por ano, por mês, por semana ou até por dia; a dimensão “local” é ao grau de agregação geográfico das informações, se a visão será total da empresa, por Estado, por Regional ou por CD; a dimensão “produto” é referente ao grau de agregação do portfólio, se a visão será em volume total, por marca, por categoria, por família de produtos ou até por SKU.

É fácil compreender que as diferentes áreas da empresa têm preferências por graus de agregação diferentes. O Comercial é mais inclinado a querer ver as informações por regional de vendas, volume total (ou marca) e mês; Produção prefere ver as informações por fábrica, SKU e semana; Armazenagem precisa analisar as informações em CD; Pallet e dia, por exemplo. Não é novidade para ninguém que se cada área quiser colaborar conforme lhe convém, o alinhamento dos planos será completamente disfuncional, dificultando o processo decisório.

Faz-se mister, portanto, escolher níveis de organização da informação para os planos que sejam conversíveis a uma língua comum, pela qual deve haver a comunicação uma área compartilha os planos com outras. A escolha deste nível de agregação da informação deve basear-se em três questões: utilidade; previsibilidade e esforço.

Quando olhamos o critério de utilidade, quanto mais desagregada a informação maior será sua utilidade. Por exemplo, num Plano de Distribuição, ao se olhar os volumes totais movimentados no mês chega-se à conclusão que há viabilidade de entrega, contudo, se este mesmo plano for desagregado considerando a variabilidade diária, possivelmente serão encontradas restrições outrora ocultas: dias que o volume está abaixo da média, gerando ociosidade de ativos, e dias que o volume está acima da média, resultando em falta de capacidade (a clássica concentração de demanda). Os planos devem ser desenhados de modo que a organização da informação manejada seja suficiente para ser útil, deixando claras as restrições.

Sob o ponto de vista da previsibilidade, quanto mais desagregada a informação, menor é a acurácia da previsão. Intuitivamente, é natural que quanto mais detalhada a informação estiver, menor será a capacidade preditiva. Por exemplo, costuma ser muito mais fácil, no Plano de Demanda, prever o volume total da empresa, do que o volume de cada SKU. Isto ocorre, pois ao desagregarmos as informações passa a existir correlação negativa entre os itens, indicando uma canibalização e maiores oscilações, o que dificulta o processo de previsão.

Contudo, não é possível tomar a decisão apenas levando em conta a capacidade preditiva e a utilidade. Assim fosse, as empresas optariam por usar ferramentas ultrassofisticadas e equipe ultra qualificada sempre. Quando na verdade, é preciso pesar se os esforços correlatos para entregar a utilidade e previsibilidade adequada estão compatíveis com os recursos disponíveis e a realidade da empresa.

Trade-offs agregação de informação - Planos de S&OP - blog ILOS

Figura 2 – Trade-offs do grau de agregação da informação

Fonte: ILOS

 

O que se observa, em muitos casos, é que não foi realizada uma correta crítica de utilidade, previsibilidade e esforço no nível de organização das informações; de modo que nem durante o processo de S&OP nem durante as reuniões ficam claras as restrições e, por conseguinte, os trade-offs a serem realizados. Assim sendo, quando os problemas são percebidos, já não há capacidade de reação suficiente e cada área acaba por tomar a decisão que está sob sua governabilidade localmente se sobrepondo ao que seria o ótimo global da empresa e ao que foi previamente alinhado no S&OP, cujo corpo decisório é hierarquicamente superior, por conta do encurtamento do horizonte de planejamento.

No Brasil de hoje, dado o cenário de depressão econômica, há um viés negativo muito forte na demanda, causando uma considerável ociosidade dos ativos. Esta abundância de recursos, por sua vez, dá a falsa impressão que há capacidade ilimitada e, quando isso se conjuga com o sentimento de urgência para com toda e qualquer venda (dado o cenário de baixos volumes), qualquer oscilação de demanda acaba sendo atendida através de flexibilidade operacional, o que tende a ser mais custoso para a empresa. Com a retomada da economia estas práticas precisarão necessariamente ser revistas. Considerando isto, a garantia de um alinhamento no plano tático e operacional deverá se dar através de um processo de S&OP bem estruturado e conduzido.

 

Referências

BOWER, PATRICK. Integrated Business Planning: Is It a Hoax or Here to Stay?, Journal of Business Forecasting, 2012.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro, 2006.

WANKE, P.; SALIBY, E. Top-down or bottom-up forecasting? Pesquisa Operacional. v. 27, n3, p.591-605, set/dez 2007.

<https://www.ilos.com.br/web/quais-sao-as-caracteristicas-de-um-planejamento-da-demanda-eficiente-analise-das-definicoes-fundamentais-e-estruturais-do-processo/>

<https://supplychaintrend.com/2015/02/28/the-rise-and-fall-of-sop/>

<https://supplychaintrends.files.wordpress.com/2015/12/supply-chain-trend-sop-pulse-check-2015.pdf>

Traduzindo o S&OP para execução

O maior desafio do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) é a tradução dos resultados e decisões do processo de planejamento mensal para a vida real de programação e execução. Um dos motivos dessa dificuldade é a natureza resumida e agregada das informações tratadas no processo de S&OP. Outro motivo, que impacta principalmente empresas do Fast Moving Consumer Goods, é o dinamismo do mercado que pode tornar o planejamento obsoleto no momento da execução. Os parágrafos a seguir têm o objetivo de debater sobre essas duas questões e propor soluções que viabilizem a execução do planejamento.

Nível de agregação dos dados

Dados agregados são ótimos para análises de trade-off e tomada de decisão, características fundamentais para as reuniões de S&OP. Essa visão resumida, no entanto, dificulta a tradução das decisões em execução. Como perceber que a produção terá sua capacidade excedida no final do mês por causa da concentração da demanda na última semana se o planejamento olha o mês de forma agregada? Para antecipar este problema de capacidade, é necessário enxergar o plano de vendas por semana, e, se for o caso, considerar a formação de um estoque pulmão com a capacidade ociosa no início do mês para atender o pico do final do mês. Outro exemplo é o abastecimento do CD com um produto de baixo giro. Se o plano de abastecimento avalia a transferência em família de produtos por mês, como irá perceber qual o dia certo de transferir determinado SKU?

Os planos de venda e de capacidade devem estar em níveis de desagregação que permita que pontos críticos de capacidade sejam percebidos durante o planejamento. Cada operação precisa avaliar o plano com um nível de agregação diferente dependendo de sua natureza. Enquanto o plano de estoque precisa avaliar a demanda diária de cada SKU, o plano de transferência basta ter a visão do volume em pallets a ser transportado por dia e o plano de compra de insumos por semana. Apesar de cada função de planejamento fazer seus planos no nível de agregação da informação mais útil para o seu objetivo, as análises apresentadas nas reuniões precisam estar em uma única língua para que todos compreendam as interfaces e impactos entre os planos. Essa língua única deve ser mais agregada, mas pode ser aberta quando for necessário maior nível de detalhe para uma discussão específica.

SOP - Ciclos do Planejamento - blog ILOS

Figura 1 – Nível de agregação da informação no S&OP

Fonte: ILOS

A abertura da informação é fundamental para que os pontos críticos de capacidade sejam antecipados e resolvidos durante o processo de planejamento. Caso contrário, esses problemas só serão identificados e solucionados no processo de execução tornando inúteis as decisões tomadas durante o planejamento.

Dinamismo do mercado

Em mercados mais dinâmicos, a acurácia da previsão feita para o mês seguinte pode não ser a melhor possível, pois o nervosismo da demanda torna o forecasting rapidamente obsoleto. Um dos efeitos dessa baixa acurácia é que na hora de executar o plano a demanda é tão diferente do planejado que as áreas operacionais são tentadas a ignorar o planejamento e reagir ao mercado.

Para empresas inseridas em mercados altamente competitivos e dinâmicos, as Fast Moving Consumer Goods, a solução tem sido o acréscimo do ciclo semanal de planejamento ao processo, chamado de Sales and Operations Execution (S&OE). Esse ciclo mais curto de planejamento foi descrito pelo Sócio Executivo Leonardo Julianelli no post sobre o tema e pode ser resumido como o processo de desdobramento do S&OP que busca detalhar os planos de venda atualizados semanalmente para os planos de produção, recebimento e expedição semanais, permitindo ajustes e a melhor alocação de recursos possível frente as variações da demanda. Dessa forma, as mudanças previstas no curto prazo da semana podem ser consideradas no planejamento por meio de pequenas adaptações.

S&OP - Ciclos do Planejamento - blog ILOS

Figura 2 – Ciclos de Planejamento Mensal (S&OP) e Semanal (S&OE)

Fonte: ILOS

É muito importante que o planejamento da demanda seja feito em um nível de agregação da informação que antecipe os problemas que serão enfrentados durante a execução assim como reaja de forma adequada às mudanças mercadológicas por meio de revisões do planejamento em um ciclo mais curto de previsão. Caso contrário, as funções operacionais terão que tomar decisões durante a execução, podendo trazer resultados descolados do planejamento. Afinal de contas, se a execução não reflete o planejamento, para que perder tempo planejando?

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/sales-operations-execution/>

<http://www.logility.com/blog/chris-russell/january-2014/translate-sales-and-operations-planning>

S&OE: Sales & Operations Execution

No post de 17/02/2016, comentei sobre a importância do desdobramento do plano tático, alinhado no processo de S&OP, em planos operacionais semanais, que garantam a correta execução do que foi planejado. Recebi uma série de solicitações de informações sobre como isto deveria ocorrer, o que me motivou a escrever este novo post.

O processo de desdobramento do S&OP em planos operacionais é comumente conhecido como Sales and Operations Execution, S&OE,  e busca detalhar os planos de vendas para a elaboração dos planos de produção, recebimento e expedição semanais, permitindo ajustes e a melhor alocação de recursos possível frente as variações da demanda.

Em um cenário onde é cada vez mais difícil estimar a demanda e seu comportamento ao longo do mês, o alinhamento no nível tático, com um número mensal, por família de produto e para a empresa como um todo, discutido e acordado no processo de S&OP, não parece ser suficiente para evitar o desalinhamento das decisões das diferentes áreas organizacionais.

É preciso garantir, por exemplo, que um produto de baixo giro, que só é produzido uma vez por mês, entrará no scheduling de produção na semana mais adequada para recomposição de estoques, e não apenas na última semana do mês. Ou ainda que o plano de recebimento semanal está adequado para garantir a disponibilidade dos insumos que serão usados na produção daquela semana.

Na prática, o S&OE é um ciclo de planejamento mais curto, que tem início com a revisão da previsão de vendas para a semana seguinte, análise das necessidades líquidas de estoque decorrentes desta revisão e, a partir daí, a elaboração dos planos de recebimento, produção e expedição da próxima semana. Toda sexta-feira, como conclusão do processo de S&OE, ocorre uma reunião em que os números são discutidos e publicados.

Empresas de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), inseridas em mercados altamente competitivos e dinâmicos, são as que mais sentem necessidade de desdobrar seus planos mensais. Já para empresas de setores industriais mais estáveis, com demanda mais previsível ao longo do tempo, e com portfólio de produtos mais restrito, o número do S&OP pode ser suficiente para o desdobramento dos planos operacionais por cada área, sem a necessidade de novos alinhamentos ao longo do mês.

Tendências em Supply Chain Management

No post de hoje, gostaria de comentar sobre a interessante reportagem publicada pelo CSCMP’s Supply Chain Quaterly (1.2016), resumindo o relatório da International Data Corporation, o IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing 2016 Predictions, repleto de previsões sobre futuras práticas da indústria no que se refere a SCM.

Apesar das principais previsões serem amplamente discutidas nos meios acadêmico e empresarial, como o uso de cloud computing e impressoras 3D, alguns insights são muito interessantes e permitem vislumbrar o alcance das transformações que nos esperam.

A primeira predição que me chamou atenção foi o uso do termo Micrologística, utilizado para descrever uma rede logística pulverizada em pequenos centros de distribuição regionais para atender aos requisitos de um varejo Omni-channel. Segundo os analistas da IDC, cerca de um quarto da indústria americana já estará adotando esta prática no final de 2018.

Outra previsão interessante, mas talvez mais conhecida, é de que em 2018, a grande maioria da indústria terá evoluído seu processo de S&OP para um Integrated Business Planning (IBP), ampliando o horizonte de planejamento e o envolvimento de outras áreas, como Marketing, Finanças e Estratégia, no ciclo de planejamento mensal da demanda.

Segundo a IDC, devemos esperar também que as cadeias se tornem cada vez mais Demand Driven, isto é, com o uso de tecnologias de demand-sensing e incorporando novas funções, a visibilidade da informação ao longo da cadeia permitirá que estas se movam não mais por uma previsão de vendas, mas possam antecipar os movimentos de demanda e reagir eficientemente a eles em tempo real.

Por fim, a robótica e a Internet of Things (IoT) são dois outros fatores apontados pelo estudo como tendências inexoráveis para a área, confirmando o que já havíamos discutido em outros posts. Para lidar com estas inovações, a IDC acredita que, até meados de 2020, 50% dos cargos operacionais em supply chain estarão envolvidos em atividades baseadas em conhecimento que apoiam novas tecnologias, como robótica e computação cognitiva.

Há algum tempo tenho comentado e discutido com meus alunos, clientes e parceiros sobre estas transformações e a nova onda de evolução pela qual a nossa área irá passar e para a qual precisamos estar preparados.

Estou bastante entusiasmado e otimista com o que virá!

O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/

 

Colaboração externa no planejamento da demanda – Uma realidade ainda distante para a maioria das empresas brasileiras

Pesquisa coordenada e executada pelo ILOS, com apoio da Revista Tecnologística, do CSCMP, da Universidade do Arkansas, da BVL e da Universidade Técnica de Berlin, com 105 empresas no Brasil, EUA e Alemanha sobre o Planejamento no Supply Chain mostra que, apesar de ainda estarmos atrás de EUA e Alemanha, muitas empresas brasileiras avançaram no uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas e na colaboração entre áreas organizacionais, mas a evolução foi pequena no que se refere a integração com clientes e fornecedores.

Com relação ao uso de técnicas quantitativas de previsão de vendas, nossa pesquisa anterior, de 2010, mostrava que 21% das grandes empresas brasileiras usavam métodos estatísticos mais sofisticados para realizar sua previsão de vendas, percentual que “saltou”, nesta pesquisa, para 53%. Apesar de ser uma evolução significativa, significa que quase 50% das grandes empresas brasileiras ainda realizam suas estimativas de vendas com médias ou com base no conhecimento tácito de seus especialistas comerciais. É um resultado péssimo!

No que se refere a existência do processo de S&OP, o número de empresas que declararam possuir um processo formalizado aumentou de 62% para 75% da amostra entre 2010 e 2015, uma evolução também significativa, aproximando o resultado brasileiro do alemão (78% das empresas possuem S&OP) e diminuindo a diferença para o americano (87% das empresas possuem S&OP).

Entretanto, é no uso de mecanismos de integração externa, como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Collaborative Planning, Forecansting and Replenishment (CPFR), que a comparação das práticas brasileiras com as de outros países fica bastante prejudicada, conforme pode ser observado na Figura 1.

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Figura 1 – Colaboração Externa no Planejamento da Demanda

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Enquanto o VMI é uma realidade na Alemanha, com quase 90% das empresas declarando que utilizam a prática com clientes e fornecedores, e nos EUA, com quase 80% das empresas, no Brasil apenas 40% das grandes empresas afirmam ter alguma iniciativa de VMI. O mesmo resultado se repete em relação ao CPFR, iniciativa presente em 94% das empresas americanas entrevistadas e em 62% das empresas alemãs, contra apenas 40% nas empresas brasileiras.

Estes resultados ilustram de forma inequívoca as oportunidade que ainda temos para evoluirmos no processo de planejamento no Supply Chain. Certamente, caminhamos nas questões internas, mais ainda existem lacunas importantes a serem preenchidas, e precisaremos avançar muito na integração externa se quisermos habilitar as empresas aqui atuantes a participar das cadeias globais de abastecimento.

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Qual o valor proposto pelo processo de S&OP?

O website Supply Chain Insights publicou recentemente um relatório de um estudo realizado sobre Sales and Operations Planning (S&OP). Apesar do tema ser bastante conhecido e discutido por gestores de operações, é meritório o experimento de classificar e comparar empresas com graus de maturidade diferentes em seus processos de S&OP, em uma tentativa de identificar seus potenciais benefícios.

Como principal conclusão do estudo, empresas com processos de S&OP efetivos, isto é, “que usam tecnologias de planejamento do Supply Chain, possuem maior alinhamento entre vendas e operações com base em análises do tipo ‘what-if’ e modelam melhor os processos de Supply Chain para otimizar planos operacionais executáveis”, tendem a:

  1. Possuir maior alinhamento entre as áreas organizacionais, que além de ser causa de um processo de S&OP mais efetivo, também traz como consequência uma maior capacidade de se adaptar a possíveis sobressaltos do mercado. A Figura 1 apresenta um gráfico que mostra o desalinhamento entre a importância e a performance da integração de várias áreas.

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Figura 1 – Importância versus Performance na integração organizacional

Fonte: Supply Chain Insights

 

  1. Ser mais ágeis, que seria a capacidade de manter os níveis de serviço ao cliente, custos e qualidade dado os altos níveis de volatilidade no Supply Chain. A Figura 2, de outro relatório recente da Supply Chain Insights sobre estoques, ilustra o enorme desafio de lidar com a volatilidade na demanda e no fornecimento.

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Figura 2 – Volatilidade da Demanda e do Fornecimento como grandes desafios

Fonte: Supply Chain Insights

A Figura 3, por sua vez, mostra como um S&OP efetivo é capaz de melhorar a agilidade da cadeia.

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Figura 3 – Supply Chain Agility Performance

Fonte: Supply Chain Insights

 

  1. Balancear melhor os esforços de Vendas e Operações, o que gera um equilíbrio que leva a decisões mais rentáveis para a empresa no longo prazo. A Figura 4 mostra como as empresas com um S&OP mais efetivo conseguem balancear melhor os esforços de vendas e operações do que aquelas com um processo de S&OP menos efetivo.

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Figura 4 – Balanceamento entre os planos comerciais e de operações

Fonte: Supply Chain Insights

 

Há 5 anos, o ILOS realizou um amplo estudo sobre S&OP em empresas brasileiras que resultou em tentativa similar de classificar os níveis de maturidade do processo de S&OP em nosso país e, a partir daí, comparar seus desempenhos. Bastante interessante perceber, com os resultados desta pesquisa, ilustrados na Figura 5, que algumas das sugestões hoje colocadas, como focar e dar tempo para a elaboração dos planos, garantir a disponibilidades dos dados corretos para os envolvidos no processo e envolver a área financeira, já estavam dentre as conclusões do estudo de 5 anos atrás, o que mostra a dificuldade de evoluir e sobrepassar o estágio em que muitas empresas que usam S&OP se encontram.

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Figura 5 – Principais desafios do Processos de S&OP

Fonte: ILOS Pesquisa de Planejamento da Demanda e S&OP

 

Referências

<http://supplychaininsights.com/what-is-the-value-proposition-of-sales-and-operations-planning/>

<http://supplychaininsights.com/what-drives-inventory-effectiveness-in-a-market-driven-world/>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-da-demanda-e-sop/>