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Traduzindo o S&OP para execução

O maior desafio do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) é a tradução dos resultados e decisões do processo de planejamento mensal para a vida real de programação e execução. Um dos motivos dessa dificuldade é a natureza resumida e agregada das informações tratadas no processo de S&OP. Outro motivo, que impacta principalmente empresas do Fast Moving Consumer Goods, é o dinamismo do mercado que pode tornar o planejamento obsoleto no momento da execução. Os parágrafos a seguir têm o objetivo de debater sobre essas duas questões e propor soluções que viabilizem a execução do planejamento.

Nível de agregação dos dados

Dados agregados são ótimos para análises de trade-off e tomada de decisão, características fundamentais para as reuniões de S&OP. Essa visão resumida, no entanto, dificulta a tradução das decisões em execução. Como perceber que a produção terá sua capacidade excedida no final do mês por causa da concentração da demanda na última semana se o planejamento olha o mês de forma agregada? Para antecipar este problema de capacidade, é necessário enxergar o plano de vendas por semana, e, se for o caso, considerar a formação de um estoque pulmão com a capacidade ociosa no início do mês para atender o pico do final do mês. Outro exemplo é o abastecimento do CD com um produto de baixo giro. Se o plano de abastecimento avalia a transferência em família de produtos por mês, como irá perceber qual o dia certo de transferir determinado SKU?

Os planos de venda e de capacidade devem estar em níveis de desagregação que permita que pontos críticos de capacidade sejam percebidos durante o planejamento. Cada operação precisa avaliar o plano com um nível de agregação diferente dependendo de sua natureza. Enquanto o plano de estoque precisa avaliar a demanda diária de cada SKU, o plano de transferência basta ter a visão do volume em pallets a ser transportado por dia e o plano de compra de insumos por semana. Apesar de cada função de planejamento fazer seus planos no nível de agregação da informação mais útil para o seu objetivo, as análises apresentadas nas reuniões precisam estar em uma única língua para que todos compreendam as interfaces e impactos entre os planos. Essa língua única deve ser mais agregada, mas pode ser aberta quando for necessário maior nível de detalhe para uma discussão específica.

SOP - Ciclos do Planejamento - blog ILOS

Figura 1 – Nível de agregação da informação no S&OP

Fonte: ILOS

A abertura da informação é fundamental para que os pontos críticos de capacidade sejam antecipados e resolvidos durante o processo de planejamento. Caso contrário, esses problemas só serão identificados e solucionados no processo de execução tornando inúteis as decisões tomadas durante o planejamento.

Dinamismo do mercado

Em mercados mais dinâmicos, a acurácia da previsão feita para o mês seguinte pode não ser a melhor possível, pois o nervosismo da demanda torna o forecasting rapidamente obsoleto. Um dos efeitos dessa baixa acurácia é que na hora de executar o plano a demanda é tão diferente do planejado que as áreas operacionais são tentadas a ignorar o planejamento e reagir ao mercado.

Para empresas inseridas em mercados altamente competitivos e dinâmicos, as Fast Moving Consumer Goods, a solução tem sido o acréscimo do ciclo semanal de planejamento ao processo, chamado de Sales and Operations Execution (S&OE). Esse ciclo mais curto de planejamento foi descrito pelo Sócio Executivo Leonardo Julianelli no post sobre o tema e pode ser resumido como o processo de desdobramento do S&OP que busca detalhar os planos de venda atualizados semanalmente para os planos de produção, recebimento e expedição semanais, permitindo ajustes e a melhor alocação de recursos possível frente as variações da demanda. Dessa forma, as mudanças previstas no curto prazo da semana podem ser consideradas no planejamento por meio de pequenas adaptações.

S&OP - Ciclos do Planejamento - blog ILOS

Figura 2 – Ciclos de Planejamento Mensal (S&OP) e Semanal (S&OE)

Fonte: ILOS

É muito importante que o planejamento da demanda seja feito em um nível de agregação da informação que antecipe os problemas que serão enfrentados durante a execução assim como reaja de forma adequada às mudanças mercadológicas por meio de revisões do planejamento em um ciclo mais curto de previsão. Caso contrário, as funções operacionais terão que tomar decisões durante a execução, podendo trazer resultados descolados do planejamento. Afinal de contas, se a execução não reflete o planejamento, para que perder tempo planejando?

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/sales-operations-execution/>

<http://www.logility.com/blog/chris-russell/january-2014/translate-sales-and-operations-planning>

Eficiência, eficácia e o conflito entre Comercial e Operações

Não é novidade para nenhum executivo que em empresas vibrantes é natural a deflagração de conflitos devido às divergências de ideias e objetivos entre pessoas e setores da companhia. O mais curioso é que estas divergências não são exclusivas de um nível hierárquico, pois ocorrem tanto no plano estratégico, entre os diretores, quanto na ponta das operações, entre vendedores e motoristas entregadores.

Chiavenato (2004) e Berg (2012) analisam em seus estudos as mais diversas causas dos conflitos nas organizações, dentre estas destacam-se:

  • Escassez de recursos: por conta da limitação dos capitais financeiros, estruturais e humanos distribuídos entre os diversos setores da empresa, há uma “disputa” pelos recursos simultaneamente a uma interdependência entre as diversas áreas;
  • Incongruência entre as metas: devido ao nível de especialização das diversas áreas funcionais da empresa (resultado do crescimento das organizações), é comum ver cada área priorizando ações isoladas (e emergenciais) para atingir suas metas, em detrimento dos objetivos globais da organização.

Em outras palavras, se houvesse recursos ilimitados e num estalar de dedos fosse possível atingir os objetivos sem impacto algum nos de outros, os conflitos cessariam. A realidade, no entanto, é que nenhum acionista dará aos executivos recursos ilimitados, tampouco existem áreas completamente independentes umas das outras. Assim, decisões simples tomadas no dia-a-dia inevitavelmente impactam outras áreas de negócio, gerando potenciais conflitos. Por exemplo: o aumento do portfólio (Marketing) prejudica a otimização do chão-de-fábrica (Produção); as negociações dos lotes de compra minimizando custos unitários (Suprimentos) dificultam o controle dos volumes em estoque (Materiais); a fragmentação de pedidos e oscilações nas vendas (Comercial) impactam o processamento de pedidos (Armazenagem) e a gestão da frota (Distribuição). O próprio mindset de cada área é uma dificultador para uma coordenação efetiva

Figura 1_Áreas comerciais

Figura 1 – Mindset das Áreas Comerciais

Fonte: ILOS

 

A área Comercial, por exemplo, é muito direcionada por valor e se foca nos indicadores de eficácia, pois cabe a ela olhar para o mundo e buscar as oportunidades virtualmente ilimitadas do mercado. A grande pergunta para o Comercial é: “O quanto posso vender a mais? ”. Assim, a orientação preferencial para a equipe comercial é o volume de vendas e o número de pedidos, mesmo que estes não sejam atendidos da forma mais austera.

Além disso, como as equipes de vendas estão no fronte da negociação, ter senso de urgência para às necessidades, anseios e desejos dos clientes é fundamental. Por isso, frequentemente o Comercial se põe numa situação incomoda ao olhar para as outras áreas e não ver a celeridade desejada no atendimento de seus clientes. Esta sensação faz nascer a natureza mais perdulária de Vendas em relação ao uso dos recursos: tudo é permitido desde que o volume necessário para atingir a meta seja gerado, mesmo que os descontos e bonificações sejam impróprios, que 50% do faturamento se concentre na última semana do mês ou que 30% dos pedidos atendidos não tenham sido planejados anteriormente, entre outras decisões comerciais com grande impacto operacional.

Figura 2_Áreas operacionais

Figura 2 – Mindset das Áreas de Operações

Fonte: ILOS

 

As áreas de operações, por outro lado, são muito direcionadas para custos e se focam nos indicadores de eficiência, pois cabe a estas áreas buscar a racionalização no uso dos recursos existentes. A grande pergunta para Operações é: “O quanto ainda consigo economizar? ”. Assim, os esforços são mobilizados para um encadeamento otimizado das atividades, de modo que mudanças de prioridade (frequentes nas urgências comerciais) são consideradas nocivas, capazes de ameaçar a racionalidade no uso dos recursos disponíveis. Assim, é comum em diversas vezes Logística e Produção concluírem não valer a pena atender a tempo e a hora as demandas da área Comercial. Isto ocorre, também por conta da natureza dos indicadores comumente controlados pela Logística, nos quais o nível das vendas é pouco relevante. Em geral, essa área é medida pelo uso parcimonioso dos recursos, pela acurácia e rapidez no processamento dos pedidos, pela ocupação dos veículos, pela proximidade dos níveis de estoque da cobertura alvo, pela quantidade de retorno/devoluções, entre tantos outros indicadores.

O problema, no entanto, é que as figuras com maior proximidade do cliente e da concorrência não estão em Operações, mas na equipe de vendas. As áreas de Operações não têm a clareza devida para avaliar o risco associado a negar o atendimento a algumas demandas do cliente. Ao entregar à concorrência a possibilidade de atende-lo, levando a uma perda de parcela do mercado, tornar-se-á ainda mais difícil e caro reconquistar este mesmo cliente posteriormente.

O dilema central é que não se pode direcionar as organizações só para os resultados, desconsiderando os esforços correlatos; nem buscar a eficiência locativa máxima dos recursos sem levar em conta se as metas, objetivos e missões estão sendo alcançadas. Deste modo, apesar de as visões Comerciais e Operacionais serem meritórias em si, do ponto de observação da empresa ambas estão equivocadas. Não basta maximizar vendas ou minimizar custos, o mais importante é a relação entre os resultados e os recursos utilizados. Trata-se da produtividade: o quociente que pavimenta o caminho para a empresa atingir a sua razão de ser.

Figura 3_Produtividade

Figura 3 – Produtividade quociente de resultados e esforços

Fonte: ILOS

 

No mundo de hoje, entretanto, com a velocidade dos acontecimentos e complexidade dos sistemas, frequentemente as decisões têm de ser tomadas depressa e sem haver um corpo de informações preciso sobre a questão. Não dispondo de clareza nas relações, eficácia e eficiência entram em conflito entre si, e mediá-las mantendo as noções de prioridades é um baita desafio (COSTA & JARDIM, 2010).

No dia-a-dia, há uma imensa quantidade de decisões tomadas localmente e de forma imprudente, voltadas apenas para o curto prazo. Por exemplo: esforços comerciais e de merchandising promovem pontualmente um incremento de custo local, mas será que o benefício global auferido não compensa? Ou por descoordenação não há capacidade operacional (produção/logística) para captura dos benefícios pretendidos? Da mesma forma, uma redução de custos pode tornar o sistema mais econômico, mas será que esta redução significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente, gerando perdas de vendas futuras? Estas perguntas são extremamente difíceis de responder e exigem um alinhamento no nível estratégico, tático e operacional entre as diversas áreas funcionais da empresa.

É verdade que as empresas têm feito um esforço notável nos seus ciclos mensais do processo de S&OP para definir um plano de vendas que contemple o alinhamento tático supracitado. Mas torna-se cada vez mais imperativo o desdobramento do planejamento de vendas para o plano operacional (S&OE – Sales and Operations Execution), viabilizando uma melhor alocação operacional dos recursos através de uma coordenação clara e precisa de prioridades.

Por fim, o desafio de avaliar o impacto da decisão local no resultado global é o que obriga a intensa interlocução das áreas no pós S&OP, mesmo depois do plano tático ter sido consensado. Vislumbram-se grandes oportunidades na correta tomada de decisão no dia-a-dia. A chave está na conciliação da eficiência e da eficácia para se sustentar ganhos de produtividade. Afinal, o que disse para as nações Paul Krugman, Nobel de Economia de 2008, também vale para as empresas: “se produtividade não é tudo, no longo prazo, é quase tudo”.

 

Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything.

(Paul Krugman)

 

Referências

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

 

S&OE: Sales & Operations Execution

No post de 17/02/2016, comentei sobre a importância do desdobramento do plano tático, alinhado no processo de S&OP, em planos operacionais semanais, que garantam a correta execução do que foi planejado. Recebi uma série de solicitações de informações sobre como isto deveria ocorrer, o que me motivou a escrever este novo post.

O processo de desdobramento do S&OP em planos operacionais é comumente conhecido como Sales and Operations Execution, S&OE,  e busca detalhar os planos de vendas para a elaboração dos planos de produção, recebimento e expedição semanais, permitindo ajustes e a melhor alocação de recursos possível frente as variações da demanda.

Em um cenário onde é cada vez mais difícil estimar a demanda e seu comportamento ao longo do mês, o alinhamento no nível tático, com um número mensal, por família de produto e para a empresa como um todo, discutido e acordado no processo de S&OP, não parece ser suficiente para evitar o desalinhamento das decisões das diferentes áreas organizacionais.

É preciso garantir, por exemplo, que um produto de baixo giro, que só é produzido uma vez por mês, entrará no scheduling de produção na semana mais adequada para recomposição de estoques, e não apenas na última semana do mês. Ou ainda que o plano de recebimento semanal está adequado para garantir a disponibilidade dos insumos que serão usados na produção daquela semana.

Na prática, o S&OE é um ciclo de planejamento mais curto, que tem início com a revisão da previsão de vendas para a semana seguinte, análise das necessidades líquidas de estoque decorrentes desta revisão e, a partir daí, a elaboração dos planos de recebimento, produção e expedição da próxima semana. Toda sexta-feira, como conclusão do processo de S&OE, ocorre uma reunião em que os números são discutidos e publicados.

Empresas de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), inseridas em mercados altamente competitivos e dinâmicos, são as que mais sentem necessidade de desdobrar seus planos mensais. Já para empresas de setores industriais mais estáveis, com demanda mais previsível ao longo do tempo, e com portfólio de produtos mais restrito, o número do S&OP pode ser suficiente para o desdobramento dos planos operacionais por cada área, sem a necessidade de novos alinhamentos ao longo do mês.