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A disponibilidade de produtos na indústria de alimentos durante e após a pandemia


No final de maio, contamos com a presença do ex-sócio executivo do ILOS e atual Global Head of Network Design em uma grande empresa de alimentos, Rodrigo Arozo, em Webinar promovido pelo Coppead. Morando agora em Amsterdam, Arozo enfrenta uma das maiores crises mundiais à frente de uma empresa fabricante de alimentos, que sem dúvida tem desafiado o dia a dia de suas operações.

O ponto fundamental ressaltado, que impacta não somente a indústria de alimentos, mas tantas outras classificadas como Bens Essenciais, é o dever e a responsabilidade social que a falta de tais produtos pode gerar. Centrado neste dever fundamental, a operação da empresa teve que lidar com pressões em variadas áreas do negócio, com respostas adequadas e, sobretudo, ágeis.

Em relação à demanda, por exemplo, o setor de alimentos teve um crescimento muito acima do normal, porém este aumento precisa ser compreendido em detalhes. Quando olhamos os canais atendidos pela empresa onde trabalha Rodrigo Arozo, a variação de demanda foi bastante diferente. Em Supermercados Tradicionais, o crescimento foi forte e evidente, enquanto para o canal Food Service que atende, por exemplo, bares e restaurantes, a demanda despencou. Além de canal, é importante analisar também as mudanças no portfólio de produtos. Elas ocorrem não somente por conta desta variação no canal (cada canal tem seu portfólio específico), mas também porque houve uma mudança significativa na forma e características de consumo: as pessoas estão presas em casa, algumas ansiosas e com medo, e precisam preparar sua própria comida, em detrimento a comer na rua. Isso gera incertezas que leva à necessidade por informação comercial rápida, fundamental para processos de planejamento.

As mudanças nas cadeias de suprimentos globais, as alterações nos padrões de consumo e as ondas de contágio diferentes para cada região e país são informações importantes utilizadas pela empresa para construção e análise de cenários, que podem auxiliar na alocação de estoques de MP em M+1, por exemplo, e auxiliam no Risk Management da cadeia. Estes cenários variam dos mais pessimistas (nova onda de contágios, prolongamento do isolamento social) aos mais otimistas (desenvolvimento de vacina em tempo recorde). Com atualizações em tempo real e considerando níveis de serviço, análise de custos e riscos envolvidos, a decisão de cenários é tomada e algum deles é colocado em prática.

disponibilidade de produtos - Planejamento e Risk Management - ILOS Insights

Figura 1 – Planejamento Tático e Risk Management, que utiliza cenários para definir a alocação de recursos. Fontes: ILOS

Para o pós pandemia, Arozo ressaltou alguns pontos como (i) a importância de, mesmo em tempos de pandemia, manter o foco nos processos da empresa para que a retomada seja consistente e a custos controlados e (ii) a maior colaboração entre fornecedores e clientes das empresas. Além disso, dois outros pontos importantes relacionados a serviço chamaram a atenção. O primeiro foi em relação ao e-commerce, tema que Rodrigo vê como uma alavanca de crescimento do negócio, e os enormes impactos nas operações que o crescimento deste canal poderá trazer. E em segundo, a importância da disponibilidade para a prestação de serviço. Não somente pela necessidade de garantir alimento para as pessoas, mas também porque, em tempos de Covid-19, em que há desafio de abastecimento nas cadeias de suprimentos, quando concorrentes entram em stock-out é o melhor momento para a empresa ganhar market-share. Aumentando sua presença em gôndola e reforçando sua marca, a disponibilidade se torna a principal fonte de aumento de brand equity para as empresas, se tornando uma ação de marketing eficaz.

disponibilidade de produtos - confiabilidade - ILOS Insights

Figura 2 – A disponibilidade (contemplada na dimensão de serviço Confiabilidade) é fundamental, não somente para bens essenciais, mas para variados setores no papel de ação de marketing e crescimento de Market-share. Fonte: ILOS

Temas como o impacto do aumento do canal e-commerce, o crescimento do omnichannel e a importância de dimensões de serviço como confiabilidade serão abordados na Live que nós do ILOS preparamos para discutir o Customer Service na Nova Realidade no dia 01/06 (2ª feira) às 10h. Participe e chame os colegas, certamente trataremos de pontos fundamentais em serviços, que impactam diferentes indústria e elos da cadeia de suprimentos.

Referencias:

Webinar “Estratégias de cadeias de bens essenciais – Desafios e Oportunidades”, da série Supply Chain em Tempos de crise, do Coppead

Entrega de produtos dentro da sua casa: a nova aposta do e-commerce americano

A guerra pela melhoria do serviço no e-commerce parece não ter limites mesmo. Entrega no dia seguinte, no mesmo dia, em uma hora, em casa, no escritório e por drones, entre outras, já são alguns dos serviços desenvolvidos nos últimos anos. Os players desse mercado, porém, não estão de brincadeira quando se fala em aumentar a conveniência para o comprador.

A Amazon mostrou há pouco tempo o Amazon Key, serviço em que o entregador da empresa vai deixar o produto dentro da sua casa. Não na porta, ou numa caixa de correio, mas na mesa da sua sala, ou no corredor.  O ganho por trás da ideia é evitar que entregas tenham retorno por ausência do destinatário, o que também acarreta em custos para a empresa, ou que haja risco de furto da mercadoria, quando deixada em algum local de fácil acesso.  Não apenas produtos, mas até mesmos serviços como limpeza podem ser adquiridos. A nova modalidade já está disponível, a princípio limitado a 37 cidades americanas, e será restrito a assinantes do Amazon Prime.

Vídeo 1 – Amazon Key

Fonte: Amazon

 

Curiosamente, a gigante do e-commerce mundial parece estar até um pouco atrasada nesse quesito. Isso porque o Walmart anunciou em setembro que já testará a entrega não apenas dentro da casa do comprador, mas que também fará a arrumação dos itens nos locais apropriados, inclusive colocando na geladeira os alimentos frios e bebidas.

Figura 1 – Walmart quer entregar suas compras até a geladeira

Fonte: Walmart

 

Evidentemente, a principal preocupação das pessoas ao cogitarem a utilização desse tipo de serviço é com a segurança, afinal, elas estariam permitindo a entrada de estranhos em sua residência sem estarem presentes. Por conta disso, ambos os serviços exigem que o comprador possua uma Smart Lock, que requer autorização remota do dono da casa para entrada de pessoas, e uma Cloud Cam, que permite que o usuário acompanhe em tempo real os que acontece na sua casa durante a entrega. O kit proprietário da Amazon com os dois itens custa $250, o que também deve ajudar a custear a iniciativa.

E aí, o que achou? Gostaria de utilizar algum desses serviços? E qual serão as novas inovações do e-commerce?

 

Referências

https://www.tecmundo.com.br/produto/123460-amazon-lanca-servico-voce-monitorar-entrada-estranhos-casa.htm

http://fortune.com/2017/09/22/walmart-delivery-grocery/

Monitorando indicadores de nível de serviço

Indicadores de nível de serviço são uma forma prática de visualizar a eficácia de sua operação logística do ponto de vista do cliente. Basicamente ele deve revelar o quanto de suas ineficiências internas foram percebidas na forma de atrasos e entregas incompletas. Entretanto, há diversas limitações e dificuldades de execução no monitoramento desses indicadores, algo já explorado previamente pela Thatiana, como por exemplo a falta de visibilidade da data de chegada e estado da carga na entrega.

Figura 1 –Caminhões sendo carregados para entrega: umas das formas de medir o nível de serviço ao cliente

 

Primeiramente o gestor responsável pelo monitoramento desses indicadores deve ter em mente as limitações de informações à sua disposição. Idealmente um indicador de nível de serviço deveria capturar a percepção geral do cliente quanto à qualidade da entrega, mas essa captura perfeita está intimamente atrelada a custos extras. Saber se a carga chegou na instalação do cliente na data e hora programada exige investimentos em rastreamento de frota por GPS e/ou sistemas de monitoramento em tempo real, algo que nem sempre está ao alcance financeiro da empresa. Logo, nesses casos o monitoramento da data e hora de saída de sua própria instalação é a única forma de medir o nível de serviço, apesar de imprecisa devido a possíveis flutuações de tempo em trânsito.

Outras dificuldades de definição no nível de serviço referem-se a definições internas. Por exemplo, caso um pedido seja atendido de forma incompleta ele recebe uma pontuação de 0% ou da proporcionalidade do atendimento (95%, caso esse seja o total de itens do pedido efetivamente carregados)? Nesse caso a primeira definição certamente irá gerar um nível de serviço mais conservador e possivelmente menor do que o cliente tem de percepção, enquanto que o segundo método pode gerar um indicador mais otimista que a realidade. Outro exemplo de definição interna é a data limite de entrega. Muitas vezes essas datas limites são renegociadas no andamento da execução do pedido por diversas razões, seja por limitações internas da fábrica ou por solicitação do próprio cliente. E aí surge a dúvida: para efeitos de monitoramento de nível de serviço, considera-se a negociação original ou a ajustada? De forma análoga, essa definição pode gerar indicadores mais conservadores ou otimistas.

E a sua empresa, possui todas as informações padronizadas para o monitoramento de indicadores de nível de serviço? O fato é que a execução do monitoramento de indicadores de nível de serviço pode não ser tão simples quanto parece.

 

Referências:

https://www.ilos.com.br/web/erros-comuns-na-definicao-de-kpis/

http://www.scdigest.com/experts/DrWatson_17-04-18.php?cid=12267

 

Segmentação de clientes: dividir para conquistar

No universo corporativo vemos se consolidarem algumas máximas que, por mais simples que possam parecer, implicam em profundas transformações nas organizações e no mercado consumidor. Aforismos como “os clientes estão cada vez mais exigentes” e “não existem recursos infinitos” dizem muito sobre como as empresas devem se comportar neste mundo cada vez mais competitivo e globalizado.

Imediatamente após a Segunda Revolução Industrial, o foco das organizações estava no aumento da escala de produção e massificação do consumo, dado que havia uma enorme demanda reprimida pelas restrições de oferta e pelos onerosos custos dos produtos antes do surgimento das máquinas. Neste período, as empresas é quem davam as cartas, adaptando as demandas dos consumidores à sua capacidade de oferta, fato muito bem ilustrado pela célebre frase de Henry Ford sobre o modelo Ford T.

 

“I announced one morning, without any previous warning, that in the future we were going to build only one model, that the model was going to be “Model T,” and that the chassis would be exactly the same for all cars, and I remarked: Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black

Henry Ford

 

Considerando as restrições de demanda e a competição acirrada pelo mercado vistas no mundo de hoje, evoluímos para um cenário um tanto diferente: agora as empresas é que devem adaptar suas ofertas para atender às novas demandas dos clientes e consumidores. Se outrora a lógica do one size fits all poderia ser considerada verdadeira, no contexto atual ela perdeu seu sentido. Os clientes possuem aspirações próprias de produtos e serviços e querem ser tratados de maneira cada vez mais personalizada.

 

Resultados de uma Segmentação de Clientes

Num exercício quantitativo, ao considerar que cada cliente tem um certo nível de exigência de serviço, seria possível definir uma política única de atendimento que contemplasse todas essas exigências, ou seja, um nível de serviço padrão correspondente ao nível de exigência máximo, que satisfizesse até o cliente mais exigente, conforme figura abaixo. Considere nas abcissas (eixo x) os clientes ordenados do mais exigente para o menos exigente, e nas ordenadas (eixo y) a exigência de serviço correlata a cada um (gráfico de linhas em laranja):

figura1-segmentacao2

Figura 1 – Nível de serviço padrão superior

Fonte: ILOS

 

Observando a imagem, nota-se, entretanto, que esta prática do esforço 100% provoca grandes desperdícios, dado que clientes com exigências de serviço mais modestas são atendidos sob um serviço muito superior (no caso da figura acima, 21% de todo o esforço é desperdiçado). Esta seria uma forma pouco austera de atendimento da demanda e, como se sabe, os acionistas estão pouco dispostos a ceder tantos recursos desnecessários aos executivos. Alternativa a uma restrição maior de recursos seria entregar um nível de serviço mediano a todos os clientes, conforme imagem abaixo:

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Figura 2 – Nível de serviço padrão mediano

Fonte: ILOS

 

Observando a figura acima, notar-se-á que uma parcela dos clientes ficará insatisfeita, pois receberá um serviço inferior ao exigido (Cliente A), uma parcela será atendida de forma eficiente, com serviço próximo ao exigido (Cliente B), e uma terceira e última parcela continuará sendo atendida com um serviço superior ao exigido (Cliente C). Neste exemplo, a restrição do nível de serviço levou não só a uma redução do esforço para 83%, mas também a uma queda do desperdício para 12%. A consequência, no entanto, foi a criação de uma defasagem entre exigência e oferta, gerando uma insatisfação de 8%.

figura3-segmentacao2

Figura 3 – Consequências do “One size fits all”

Fonte: ILOS

 

A realidade é que a configuração de um serviço mediano continua sendo deveras incomoda, dado que clientes importantes podem receber um serviço consideravelmente inferior ao desejado.

A alternativa que se coloca, portanto, é a Segmentação de Clientes, ou seja, a separação dos clientes em grupos com características e expectativas semelhantes para garantir um melhor atendimento e alocação de recursos. Tais grupos devem possuir uma quantidade adequada de clientes, sendo excessivamente diminutos, talvez os investimentos da empresa não valham a pena, sendo excessivamente “inchados”, talvez haverá uma falta de uniformidade nas características dos componentes.

Na figura abaixo, para a mesma configuração de clientes e utilização do mesmo esforço mostrado no exemplo anterior, é possível extrair um resultado superior ao segmentar os clientes em 3 grupos.

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Figura 4 – Nível de serviço com 3 segmentos

Fonte: ILOS

 

No novo cenário, com um mesmo esforço foi possível eliminar o desperdício pela metade (de 12% para 6%) e reduzir a insatisfação para um quarto do cenário anterior (de 8% para 2%). A única diferença dos dois casos, a qual podemos creditar toda a diferença no resultado, foi a segmentação em 3 clusters mencionada.

Um destaque importante que deve ser dado é o seguinte: a forma e os critérios utilizados na segmentação são determinantes para seu sucesso. Um equívoco comum neste processo é ignorar o desejo dos clientes e considerar apenas as suas características para segmenta-los, como localização geográfica e canal de vendas. Clientes com características parecidas podem possuir exigências muito díspares entre si, de modo que ofertar o mesmo pacote de valor para ambos levará tanto a desperdício quanto a insatisfação.

Também é equivocado, e muito comum, agrupar clientes considerando apenas suas exigências. Por este critério, a prioridade de atendimento será dada para os clientes que mais demandam atenção e não para os clientes mais importantes e representativos, gerando um aumento do custo de servir e perda de rentabilidade. Deve-se levar em conta no processo de segmentação, portanto, tanto o que o cliente gostaria de receber como pacote de valor, quanto suas características.

Também é possível notar que quanto maior for a quantidade de grupos, melhores serão os resultados do ponto de vista de esforço, desperdício e insatisfação. Pode-se até chegar no limite de reconhecer que cada cliente é único em suas necessidades, com merecimento de um serviço particular: o single customer view (cada cliente não é mais um, cada cliente é um), infelizmente ainda inviável devido à complexidade intrínseca de gerenciar uma grande multiplicidade de serviços. Mesmo assim, no presente exercício de segmentação, utilizando apenas 3 grupos, foram conseguidos resultados muito superiores ao exemplo de nível de serviço mediano, mostrando o potencial deste mecanismo de gestão.

 

Conclusão

Os exemplos anteriores, como qualquer modelo, mostram um cenário simplificado da realidade, no qual a “exigência de serviço” foi condensada em uma variável unidimensional. A vida real, no entanto, mostra que esta variável é multidimensional, podendo estar relacionada a diversos atributos comerciais, logísticos e financeiros como: a frequência de atendimento, o prazo de entrega, prazo de pagamento e etc… A verdade é que cada cliente tem uma visão particular em relação a cada uma destas diversas dimensões de serviço, e criar pacotes de valor agrupando essas expectativas é um enorme desafio.

Por fim, a Segmentação de Clientes pode gerar vantagens significativa para o Supply Chain das organizações. Além de estancar desperdícios desnecessários, esta prática pode contribuir para aumentar a rentabilidade das empresas através de uma redistribuição mais sensata dos recursos, gerando novas perspectivas e ajudando a obter o valor máximo a ser capturado.

 

Referências

Christensen, Clayton M., Scott D. Anthony, Gerald Berstell, and Denise Nitterhouse. “Finding the Right Job for Your Product.” MIT Sloan Management Review, Spring 2007, pp. 38-47.

Cohen, Steve, and Paul Markowitz. “Renewing Market Segmentation: Some New Tools to Correct Old Problems.” ESOMAR 2002 Congress Proceedings. ESOMAR, pp. 595-612.

Gale, Bradley T. Managing Customer Value: Creating Quality and Service that Customers Can See. Free Press, 1994.

McDonald, Malcolm, and Ian Dunbar. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. Butterworth-Heinemann, 2004.

Myers, James H. Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions. American Marketing Association, 1996.

Yankelovich, Daniel, and David Meer. “Rediscovering Market Segmentation.” Harvard Business Review, February 2006, pp. 122-131.

<http://www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/public/bb_strategic_segmentation.pdf>

<http://www.ihi.org/resources/Pages/ImprovementStories/OneSizeDoesNotFitAllThinkSegmentation.aspx>

<http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/mckinsey-minute-a-new-take-on-segmentation>

<https://endeavor.org.br/segmentacao-a-pratica-de-escolher-os-clientes-certos/>

<https://hbr.org/2014/07/what-you-need-to-know-about-segmentation/>

<https://www.bcgperspectives.com/content/articles/consumer-products-supply-chain-management-segmentation-consumer-supply-chain/>

Por respostas consistentes à crise

Momentos de crise econômica também são momentos de muitas mudanças e oportunidades para as organizações, por isso, é sempre muito valoroso compreender a percepção dos diversos agentes do mercado, bem como o planejamento das empresas na condução da crise e o repertório de iniciativas construídas como resposta aos desafios presentes.

A elevada inflação consolidada ao longo do ano de 2015 pôs enorme pressão de custos nas empresas. Observamos simultaneamente um reajuste dos preços administrados pelo governo através de um “realismo tarifário” que elevou consideravelmente os preços de combustíveis e energia, além de uma depreciação cambial nominal de mais de 50% em relação ao dólar que encareceu os componentes importados da produção industrial brasileira.

Também contribuíram os aumentos em outros componentes de custo, que subiram em patamares similares a inflação, como a elevação dos custos de pessoal e mão de obra através dos dissídios coletivos. Diante disso, dar respostas à altura para estes problemas não é nada trivial. Analisando o noticiário econômico, temos visto de uma maneira geral as empresas buscarem dois tipos respostas, que têm sido conjugadas e coordenadas entre si: o aumento de preço e o corte de gastos.

Repassar o choque de custos para o preço tem sido uma estratégia comum das empresas, mas a realidade é que não passa de uma resposta limitada ao problema. O aumento de preço tem um impacto negativo na demanda, que já se encontra abalada devido à recessão e juros elevados. Assim, com os volumes de vendas caindo ainda mais depressa, é provável que não haja nenhum acréscimo de faturamento, dado que o aumento do preço unitário é compensado por uma queda na quantidade vendida, reação inexorável da lei da oferta e da demanda. Além disso, uma resposta unicamente direcionada para o aumento de preço pode gerar um ciclo vicioso de espiral inflacionária, em outras palavras, se todos aumentam preço, os componentes de custo aumentam e geram a necessidade de um novo aumento de preço.

Cortes de gasto horizontais tampouco podem ser considerados resposta à altura. Ao definir um corte igualitário para todas as áreas da empresa parte-se do pressuposto que todas estas já operam em eficiência máxima e que o valor entregue para o cliente por cada uma é o mesmo, o que não é verdade. Cortar gastos que impactam diretamente o nível de serviço ao cliente pode ser um tremendo “tiro no pé”. Ao ter a sua percepção de valor pela experiência de compra diminuída, o cliente fica menos susceptível a consumir e se torna ainda menos tolerante a um aumento de preço. Para ser uma reação coerente, a contenção de custos deve ser tomada de maneira mais disciplinada, focando-se principalmente onde há desperdício.

Assim, o desafio posto às empresas é buscar oportunidade de ganhos de produtividade para conseguir sustentar sua lucratividade apesar da pressão de custos e redução da demanda agregada.

Por fim, o cumprimento desse desafio passa por iniciativas como:

  • Um alinhamento dos diferentes níveis de serviço aos clientes, de modo a combater distorções e garantir que os pacotes de serviço estão adequados à rentabilidade trazida pelos clientes e em consonância com a estratégia estabelecida pela empresa;
  • A busca por pontos onde seja possível cortar gastos, eliminando desperdícios sem prejudicar os níveis de serviço previamente definidos para os clientes;
  • O desenvolvimento de projetos para identificar e aproveitar oportunidades de melhoria de eficiência operacional.

Referências

<http://www.sidra.ibge.gov.br/>

<http://www.bcb.gov.br/?INDECO>

<http://www.bcb.gov.br/?FOCUSRELMERC>

<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59>

A logística piorou?

Que a logística está mais complexa ninguém duvida. Omni-channel, restrições de circulação urbana, diminuição do ciclo de vida dos produtos, necessidade de gestão global de recursos…  Há 20 anos, compras online eram inexistentes, as cidades não impunham restrições para caminhões e a globalização era uma palavra recente no vocabulário dos executivos.

Embora sempre se comente que a exigência por serviços logísticos está aumentando, o nível de serviço prestado pelas empresas não está.

As empresas estão entregando mais rápido? “Não”. As empresas estão entregando com maior frequência? “Não”. As empresas estão atrasando menos? “Não”. E várias outras respostas “Não” foram observadas quando analisados dados históricos de pesquisas realizadas pelo ILOS (ver Figura 1).

Figura 1

Figura 1 – Comparação de indicadores de serviço no ano 1994 e 2014

Fonte: Pesquisa Customer Service ILOS

Notas:

  • A pesquisa Customer Service entrevistou supermercados, que avaliaram o desempenho logístico das indústrias fornecedoras de Alimentos Perecíveis, Não Perecíveis e de Higiene e Limpeza.
  • Os dados apresentados contemplam respostas de supermercados do Rio de Janeiro e São Paulo.
  • A frequência de entregas começou a ser monitorada a partir do ano 1999.

 

Mas a corrida para melhoria de níveis de serviço existiu sim. Ela foi registrada por cerca de 10 anos nas nossas pesquisas realizadas entre 1994 e 2004. Mas a partir de então, o movimento das empresas começou a se inverter. Algumas companhias, reconhecidas como benchmarks e líderes em nível de serviço, decidiram alterar suas estratégias, reduzindo serviços logísticos em favor da redução de custos e maior racionalização no uso dos recursos.

A questão que se coloca aqui é: reduzir o nível de serviço não é necessariamente ruim! Serviço a qualquer custo não é uma boa estratégia empresarial, exceto para algumas raras exceções. Produtividade sim é a palavra chave, especialmente em períodos de crise econômica.

O alinhamento das expectativas dos clientes, o direcionamento para mudanças de comportamento de compras, e o entendimento entre os elos da cadeia de suprimentos de que o serviço logístico tem um preço, que pode inclusive ser calculado e cobrado, passou a ser uma realidade no planejamento das organizações. O risco a ser calculado é a perda de Market Share para concorrentes que prefiram sacrificar suas margens, mantendo níveis de serviço elevados sem cobrar por isso.

Vale a reflexão sobre este tema agora, porque o futuro nos reserva uma realidade logística ainda mais complexa e cara!

 

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/customer-service-higiene-e-limpeza/>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/customer-service-alimentos-pereciveis/>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/customer-service-alimentos-nao-pereciveis/>

Operações RTM

No post de ontem, a consultora Beatris Huber discutiu sobre como a implementação de uma estratégia de Routes-To-Market (RTM) pode proporcionar significativa vantagem competitiva para empresas de bens de consumo, apresentando diretrizes gerais para a definição de “rotas” eficientes e eficazes.

Além dos níveis tático e estratégico, é necessário olhar com atenção para a operação de RTM, cujos custos relacionados com as atividades de venda e merchandising, em alguns casos, chegam a ser maiores do que os custos de distribuição. Por operação de RTM pode-se entender a definição de rotas de atendimento para cada perfil de cliente e a gestão subsequente da operação de vendas, reposição de gôndola e comunicação no PDV dentro desta “rota”.

Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, e assim sucessivamente.

Cada “rota” exige recursos específicos (perfil de vendedor, ter ou não repositores, tipo de veículo, material e forma de comunicação, entre outros), conforme características operacionais, como distância entre clientes e possíveis restrições de horário, e definições de atendimento, como frequência de visitas e canal de comunicação.

Existem, entretanto, enormes desafios para a gestão da produtividade em cada “rota”. Diferentemente da operação de distribuição de mercadorias, os parâmetros de produtividade das “rotas” de venda são muito mais difíceis de serem estabelecidos. Na distribuição dos produtos, quase sempre quanto maior o número de entregas por veículo, maior a taxa de ocupação deste e menor o tempo de entrega, mais eficiente é a operação. No caso da “rota” de venda, quanto mais visitas um vendedor é capaz de fazer, melhor é para o volume/mix de vendas? O que é melhor: gastar mais ou menos tempo por visita em cada cliente? Qual é o tempo ótimo? Para todos os vendedores é o mesmo?

Além desta dificuldade de estabelecer parâmetros de produtividade, grande parte das empresas contrata suas equipes de venda sem controle da jornada de trabalho, prática que é herança de um período onde os mecanismos de controle da jornada de equipes externas eram incipientes, o que protegeria a empresa do pagamento de horas extras.

Atualmente, com a tecnologia embarcada em qualquer smartphone, é possível controlar detalhadamente os passos da equipe de vendas, colocando a seguinte questão: é melhor controlar a jornada da equipe de venda, estabelecendo métricas de produtividade, e arcar com possíveis horas extras ou evitar o controle da jornada, e acreditar que a meta comercial é suficiente estímulo à produtividade, e não ter custos com horas extras (talvez com alguns processos na Justiça do Trabalho)?

Muitas perguntas aqui colocadas não têm respostas definitivas, mas certamente existe muito espaço na gestão das operações de RTM para ganhos de produtividade. Encontrar o balanceamento dos fatores que levam a otimização das vendas, considerando volume, rentabilidade, mix e penetração geográfica é um enorme desafio que precisa ser encarado com o uso de técnicas sofisticadas, sobretudo por empresas de bens de consumo com elevado grau de pulverização nas vendas.

 

Routes-to-market como vantagem competitiva para empresas de bens de consumo

Você pode ter o melhor produto ou serviço do mundo, mas não terá resultados se não colocar à disposição dos clientes certos. A implementação de routes-to-maket (RTM) efetivos é fundamental para o sucesso de empresas de bens de consumo. O RTM pode determinar seus volumes de venda, sua habilidade de entregar o serviço certo ao cliente, sua eficiência de custos e a garantia do espaço em gôndola no PDV para seus produtos.

Routes-to-market pode ser definido, do ponto de vista do cliente, como: “o processo distinto pelo qual o produto/serviço em questão é selecionado, encomendado, comprado e recebido pelo consumidor” (Franzier&Shervani, 1992) ou, do ponto de vista da empresa, como “a combinação de recursos selecionados pela empresa para fazer com que o produto/serviço em questão chegue ao cliente” (Raulerson et al, 2009).

No artigo Getting Routes to Market Right, a Booz & Company apresenta quatro qualidades para alcançar rotas eficientes e eficazes: Orientação para o Mercado; Coerência; Balanceamento e Flexibilidade.

Orientação para o mercado

Muitas empresas desenham suas rotas de dentro para fora, ou seja, consideram aspectos internos como facilidade de implementação, processos existentes de vendas e distribuição e custo de servir ao invés de focar nas necessidades e desejos dos seus clientes. O RTM, no entanto, deveria estar fundamentado em características qualitativas e quantitativas dos clientes como: volume de vendas, rentabilidade, potencial de crescimento, necessidades explícitas e implícitas, localização e alcance geográficos, etc. Para isso, é fundamental a classificação dos seus clientes em segmentos.

Fonte: ILOS

Coerência

Além do alinhamento com a necessidade do cliente, modelos eficazes de RTM precisam estar alinhados e integrados com a estratégia geral de serviço ao cliente da companhia. É preciso garantir que as rotas estabelecidas suportam o alcance das metas estratégicas e que receberão o suporte que precisam para alcançar o sucesso na operação.

Balanceamento

Uma plataforma efetiva de RTM precisa contemplar o balanceamento de prioridades concorrentes, que acabam gerando trade-offs. Podemos destacar três conjuntos de prioridades que precisam ser consideradas nas análises: (1) necessidades e preferências do cliente, que determinam satisfação e afetam o potencial de crescimento; (2) potencial de crescimento, que determinam market-share e volume; (3) custo de servir, que determina a viabilidade econômica e a rentabilidade do cliente e do segmento. O balanceamento dessas três variáveis é fundamental para atender o cliente, sendo eficiente em custo.

Fonte: ILOS

Flexibilidade

Para gerenciar a crescente variedade de clientes e rotas, é preciso ter flexibilidade no desenho das rotas e, uma vez escolhidas e implementadas, é preciso haver maneiras de melhorar e adaptar as rotas já estabelecidas.

 

A construção de routes-to-market leva a empresa a redistribuir seus recursos de vendas e distribuição para servir o cliente de forma diferencial e efetiva, controlando custos e complexidade. Esse esforço pode trazer vantagens competitivas, principalmente para o setor de bens de consumo, que é reconhecido por sua intensa competição. As vantagens incluem aumento de faturamento, redução de custos, maior satisfação do cliente e melhora na experiência do consumidor final.

 

Referências

<http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Getting_Routes_to_Market_Right.pdf>

Frazier, G. L., & Shervani, T. A. (1992). Multiple channels of distribution and their impact on retailing. In R. A. Peterson (Ed.), The future of U.S. retailing: An agenda for the 21st century (pp. 217−237). Westport, CT: Quorum Books.

Raulerson, P., Malraison, J-C. and Leboyer, A. (2009) Building Routes to Customers Proven Strategies for Profitable Growth. New York: Springer.

 

PESQUISA BENCHMARK – SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO 2013 – PARTE 1

A primeira parte deste artigo apresenta uma análise do cenário econômico, que condiciona o comportamento dos agentes integrantes das cadeias de suprimento de bens de consumo. Em seguida, serão discutidas as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria.

As análises que seguem estão baseadas nos resultados da Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 (veja no box), sendo que este artigo se baseia nos resultados do levantamento realizado em 2012.

 

Informações Gerais


A Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística e depois pelo ILOS, tem como objetivo medir a evolução da importância e da qualidade do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo na percepção dos supermercadistas. O trabalho tem contado com o patrocínio de empresas industriais líderes em seus respectivos setores de atuação.

O escopo de pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando três categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis e higiene e limpeza.

A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas por meio de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Frequência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio e Apoio na Entrega Física

 

O ambiente econômico


Chegamos ao fim de 2013, envolvidos em um contexto de incertezas na economia mundial, ainda por conta dos desdobramentos da crise financeira de 2009. Neste cenário, observamos a maioria dos países da União Europeia em estagnação ou recessão, muitos com altos índices de desemprego. Os Estados Unidos, em situação menos crítica, crescem ainda timidamente, com nível de desemprego em declínio e uma ameaça advinda de seu déficit fiscal. E a China, o motor da economia mundial, encontra-se em um patamar de crescimento inferior ao experimentado ao longo dos últimos 30 anos, que deve perdurar no futuro próximo.

É neste contexto mundial que a economia do Brasil se apresenta em situação de esgotamento do modelo de crescimento dos últimos 11 anos. Em grande parte do mandato do presidente Lula (2003 a 2010), o país se desenvolvia alavancado por programas de aumento de renda aos menos favorecidos, pela inserção de mão de obra no mercado de trabalho, que reduziu a taxa de desemprego de 12,4% em 2003 para 6,7% em 2010 (ver Tabela 1) e, com base na carona da evolução de um longo período de prosperidade mundial, terminado ao fim de 2008, que trouxe uma bonança de investimentos externos e altos preços das commodities. No entanto, nos primeiros três anos de governo da presidente Dilma, deparamo-nos com um desempenho pífio do desenvolvimento econômico.

Tabela 1 - Evolução das taxas[1] de crescimento do PIB brasileiro, taxa cambial, INPC, IPCA, taxa de desemprego, salário mínimo, rendimento real médio do pessoal ocupado, massa salarial, operações de crédito, consumo das famílias e das vendas reais dos supermercados *previsão

Tabela 1 – Evolução das taxas[1] de crescimento do PIB brasileiro, taxa cambial, INPC, IPCA, taxa de desemprego, salário mínimo, rendimento real médio do pessoal ocupado, massa salarial, operações de crédito, consumo das famílias e das vendas reais dos supermercados *previsão
Fonte: Conjuntura Econômica, IBGE, RAIS/MTE e ABRAS

 

Há quase uma unanimidade entre os economistas de que o efeito potencial de estímulos ao consumo doméstico para turbinar o crescimento do PIB chegou à sua exaustão. Por exemplo, o atual índice de desemprego é o mais baixo da história (5,4%), sem mais espaço para servir como fator importante de crescimento da economia. Cabe ressaltar que o setor de serviços é o que mais tem absorvido trabalhadores e representa cerca de 68,5% da economia do país. Segundo se pode observar no Gráfico 1, os serviços, que cresciam a um ritmo de 5,7% no terceiro trimestre de 2011, foram de apenas 1,5% no terceiro trimestre de 2012, após oito períodos seguidos de queda, chegando a uma pequena recuperação, de 1,9%, no segundo trimestre de 2013.

Gráfico 1 - PIB de serviços acumulado em 12 meses

Gráfico 1 – PIB de serviços acumulado em 12 meses
Fonte: IBGE

 

Nesse sentido, apesar da continuada adoção de medidas de estímulo à atividade econômica pelo consumo, como a desoneração de setores e a redução de juros, o país vem sofrendo fraco crescimento do PIB durante o governo Dilma – de 2,7% em 2011 para 1,5% em 2012, chegando, provavelmente, a 2,5% ao fim deste ano –, com significativa pressão inflacionária – de 6,5% em 2011 para 5,8% em 2012 e 2013 (sendo que este número de 2013 fica pior ao observarmos que os preços administrados subiram só 1,01% nos últimos 12 meses, enquanto os livres dispararam 7,34%!!!).

Vale destacar que o consumo das famílias, que atualmente representa ao redor de 63% do PIB, tem apresentado sucessivas quedas na taxa de crescimento nos últimos três anos – 6,9% em 2010; 4,1% em 2011; 3,1% em 2012 e previsão de 2,7% em 2013 –, conforme indicado na Tabela 1. Este quadro parece uma ameaça a um passado sombrio de estagflação que queremos esquecer, principalmente em anos anteriores ao plano de estabilização econômica de 1994, o qual é caracterizado por baixo crescimento com forte elevação de preços.

Fica a expectativa de que o potencial de crescimento do PIB só irá reagir a partir da adoção de um modelo macroeconômico baseado no aumento dos investimentos e da produtividade. Sem a alavanca do consumo interno, seria importante um maior nível de investimentos, notadamente em infraestrutura, para direcionar o aumento de atividade econômica e criar as condições de melhoria da produtividade, em um círculo virtuoso.

Neste cenário, haveria uma propensão de melhoria de qualidade dos empregos, que por seu turno elevaria o nível de prosperidade da classe média de maneira muito mais sustentável do que a simples transferência de renda, como os programas do tipo “Bolsa Família” e a política de aumento real de salário mínimo.

Há aqueles economistas que defendem que o governo deva desonerar a importação como um indutor de competitividade interna, visando a melhorias no aparelhamento dos diversos setores, o que, consequentemente, também produziria postos de trabalho mais nobres, propiciando assim uma elevação de produtividade da economia, de maneira consistente e sustentável.

Cabe ressaltar que nosso país é um dos mais fechados do mundo! A relação Comércio Internacional como percentual do PIB foi de apenas 24,5% em 2011, enquanto a Argentina teve 41,4%, a China 58,7% e a Alemanha, 95,3%! O Brasil é a sétima economia do planeta, mas está ao redor da 20ª posição tanto em importações quanto em exportações de bens e serviços. Num ranking de 150 nações listadas pelo Banco Mundial, o Brasil é aquela com menor índice de abertura, considerando a proporção entre Comércio Internacional e PIB. Portanto, o país tem muito a evoluir em suas trocas comerciais, desenvolvendo mercados existentes e criando novas oportunidades em novos mercados, como alavanca de prosperidade econômica.

No entanto, do lado dos investimentos, temos observado uma forte incapacidade de gestão do governo, que não para de anunciar planos ambiciosos que não são executados em sua plenitude pelos mais variados motivos, tais como os referentes à regulação, licenças ambientais e exigências de conteúdo nacional. Sem contar as intervenções discricionárias do governo (ex.: BNDES e Petrobras) e a instabilidade jurídica gerada por “quebra de regra do jogo”, que afugentam os investidores externos.

Em 2012, a taxa de investimento com relação ao PIB foi de apenas 18,1% (com ligeira recuperação esperada para 2013), mantendo a sequência de quedas em 2010 e 2011, de 19,5% para 19%, respectivamente segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O mais alarmante é que, quando consideramos o volume de recursos voltados à formação de capital fixo, o investimento realizado no Brasil em 2012 foi 4% inferior ao que ocorreu no ano anterior! Este desempenho está bem abaixo de países como o México, que em 2012 teve um crescimento do PIB de 3,9%, inflação de 3,2% e taxa de investimento de 22%; e o Chile, com 5,5% de crescimento, 1,8% de inflação e taxa de investimento de 27%.

Em suma, é interessante destacar que, enquanto as taxas de crescimento médio anual da economia (PIB) e da inflação (IPCA) no governo Lula foram de 4% e 5,8%, respectivamente, nos três anos de Dilma estes indicadores pioraram para 2,2% e 6,1%, respectivamente. Indicativo nada animador para o futuro próximo!

Porém, cabe citar que alguns economistas mais otimistas defendem que as condições de crescimento estão para sair do “forno”, pois muitas das recentes ações do governo, como a redução de juros e de energia, carecem de tempo para surtir os efeitos desejados. Além disso, temos uma supersafra este ano, com preços internacionais em parte promissores, em razão dos baixos níveis de estoque em algumas culturas.

É neste cenário que adentramos 2014, com uma expectativa unânime entre os economistas de plantão de que o crescimento do PIB será 0,5 p.p. (pontos percentuais) menor do que o esperado em 2013 (cerca de 2,5%). Em verdade, muitos temem que esse seja um ano “perdido”, por conta das eleições, que inibem mudanças estruturantes fundamentais para uma economia sustentável, sem contar os efeitos nefastos de um carnaval em março e a paralisia esperada durante a Copa do Mundo da Fifa.

No entanto, a boa notícia para a cadeia de suprimento de bens de consumo é que a taxa de crescimento médio anual das vendas dos supermercados no período Dilma acelerou para 4,6%/ano, se comparada aos 2,7%/ano da era Lula, apesar de as recentes políticas e programas de estímulo à economia não estarem se refletindo em crescimento consistente do país como um todo. Isso era esperado, pois esses recentes incentivos têm tido significativo impacto direto no poder aquisitivo da população das classes de baixa renda, que tende a converter estes ganhos extras para atender além de suas necessidades básicas, num processo de mobilidade social ascendente, melhorando o padrão de consumo e, assim, puxando a cadeia de suprimento.

Vale ressaltar que esse comportamento está de acordo com a teoria consagrada da “Hierarquia das Necessidades de Maslow”, que propõe que cada indivíduo tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização. Ou seja, as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto, como que na escalada de uma pirâmide.

Nesse sentido, a alta taxa de crescimento das vendas dos supermercados foi puxada pelo forte aumento do consumo das famílias, de 10,2% no acumulado entre 2011 e 2013. Esse resultado positivo para o setor foi reforçado pela maior inserção no mercado de trabalho, que acarretou na queda da taxa média anual de desemprego de 9,5% para 5,6% entre os períodos dos dois governos, e pelo aumento do rendimento médio do trabalhador, que acumulou ganho de 8,3% nos últimos três anos, bem acima dos 4,9% obtidos ao longo dos oito anos de governo Lula. Essa alavanca no consumo foi ainda mais impulsionada pelo aumento de 7,5 p.p. nas operações de crédito no período Dilma. A massa salarial apresentou um crescimento médio anual de 4,3% nos últimos três anos, em comparação aos 3,3% ao ano durante o período do governo anterior (ver Tabela 1).

Em suma, esse é um setor que se mantém em forte nível de atividade, apesar do fraco desempenho da economia como um todo, muito por conta da inércia do processo de mobilidade social observada nos últimos anos, que tem alavancado um aumento significativo da classe média no país. Esse é um fenômeno que deve perdurar, pelo menos num futuro próximo, por conta da ampliação de programas de transferência de renda e da desoneração generalizada de produtos da cesta básica que vem sendo anunciada, bem como pela continuidade da política de aumento real do salário mínimo, e apesar do pouco espaço para a redução do nível de desemprego.

Portanto, para 2014, independentemente do ambiente nebuloso que se vislumbra para a economia como um todo, o setor industrial de bens de consumo deverá se manter em crescimento, puxado pelo aumento das vendas dos supermercados em cerca de 4%.

Cabe às indústrias avaliar os impactos do cenário macroeconômico no perfil de consumo, para se posicionarem adequadamente no mercado. Por exemplo, será que o governo irá implementar medidas para coibir o consumo visando à redução da inflação?

 

O processo de decisão de compras do comércio


Esta seção abordará os impactos das mudanças do ambiente econômico nas relações comerciais entre participantes da cadeia de suprimento de bens de consumo, conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 - A cadeia de suprimento de bens de consumo

Figura 1 – A cadeia de suprimento de bens de consumo
Fonte: ILOS

 

A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que pode ser feito diretamente; através de atacadistas; ou por meio das redes varejistas. Este último caso consiste no foco da pesquisa realizada.

A Figura 2 mostra como a importância relativa das variáveis de decisão de compras[2] (com base no “marketing mix” – Produto, Preço, Serviço de Distribuição, e Promoção e Propaganda) dos varejistas junto à indústria foi se alterando ao longo do período considerado pela pesquisa.

Figura 2 - Evolução do processo de decisão de compras do comércio à indústria

Figura 2 – Evolução do processo de decisão de compras do comércio à indústria
Fonte: Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição 2013

 

Observa-se que, nos últimos cinco anos, houve uma manutenção do patamar de nível de importância do Serviço de Distribuição no processo de decisão de compras dos varejistas. Por outro lado, Produto tem experimentado um consistente aumento de relevância nos últimos seis anos, em detrimento das variáveis Preço e Promoção e Propaganda. Cabe destacar que Produto se tornou a variável de decisão mais importante no período.

É importante verificar, na Figura 2, que a decisão de compras dos varejistas continua fortemente centrada nas variáveis Preço e Produto, em cerca de 64%, em comparação às demais, Serviço de Distribuição e Promoção e Propaganda.

O aumento do patamar de importância do Serviço de Distribuição, a partir de 2008, pode ser compreendido pelo período de crescimento expressivo das vendas dos supermercados, na medida em que o aumento de poder aquisitivo da população foi traduzido em maior consumo, ocasionando pressões no serviço prestado pela indústria. Entre 2006 e 2012, as vendas do comércio varejista aumentaram 38,3%, puxadas pelo crescimento do consumo das famílias, que foi de 34,3%.

É interessante observar que, durante os últimos dez anos (período dos governos Lula e Dilma), enquanto a importância do Preço caiu 6,3 p.p., as demais variáveis de decisão de compras ganharam relevância – Produto, 3,3 p.p.; Serviço de Distribuição, 1,1 p.p.; e Promoção e Propaganda, 2 p.p.. Ou seja, ao longo deste período, é possível inferir que os varejistas têm estado menos sensíveis a Preço, dispostos a aceitar um aumento do mesmo em troca de melhores Produtos e Serviço de Distribuição, e mais Promoção e Propaganda. O aumento da relevância do Produto parece coerente com o processo de mobilidade social verificado nos últimos anos, que está demandando mais variedade e qualidade dos produtos comercializados.

O forte aumento do volume de vendas do varejo supermercadista observado no período, certamente, ocasionou pressões na capacidade das operações de distribuição das indústrias, que, consequentemente, devem ter comprometido a qualidade dos serviços oferecidos.

Os resultados para o setor em 2013 devem manter a evolução do quadro observado, com Produto e Serviço ao Cliente tendendo a ganhar força em detrimento do Preço e, possivelmente, da Promoção e Propaganda.

A próxima seção procurará avaliar qual o nível de satisfação do comércio varejista com o Serviço de Distribuição prestado pela indústria de bens de consumo, levantando qual é o seu nível de exigência e se as empresas detentoras das melhores práticas têm seu desempenho diferenciado pelo comércio varejista.

 

Conclusões


Apesar das perspectivas pouco favoráveis do ambiente econômico, espera-se um desempenho positivo para o setor industrial de bens de consumo em 2013, por conta notadamente de efeitos inerciais de recentes medidas de incentivo ao consumo, tais como desoneração de setores e programas de transferência de renda. Conforme citado anteriormente, atualmente o consumo das famílias equivale a 63% do PIB, consistindo, portanto, num motor para o crescimento do setor de bens de consumo. Nesse sentido, é preocupante observar que a taxa de crescimento do consumo das famílias tem decrescido nos últimos quatro anos, de 6,9% em 2010, para 4,1% em 2011 e 3,1% em 2012, chegando a 2,7% em 2013.

Existe quase uma unanimidade entre os economistas de que o modelo atual de crescimento, que vem sendo adotado pelos governos Lula e Dilma para contrapor a crise mundial, chegou à exaustão. No médio prazo, espera-se que o governo mude para um modelo macroeconômico calcado por investimentos e produtividade, distanciando-se do atual, alavancado por estímulo ao consumo.

Fica a expectativa se haverá competência de gestão para a adoção de outro modelo, alicerçado em investimentos – com ênfase em infraestrutura – e produtividade. A experiência recente não gera otimismo, na medida em que o governo não tem demonstrado competência de gestão ao executar apenas cerca de 40% dos investimentos anunciados.

Em 2013, a manutenção do crescimento do comércio supermercadista deve pressionar a capacidade do serviço de distribuição da indústria, visando a altos níveis de disponibilidade de produtos, associados à confiabilidade e prazos de entrega adequados. Espera-se, portanto, que tanto as variáveis Produto quanto Serviço de Distribuição tenham ganho em relevância nas relações comerciais entre os agentes das cadeias de suprimento de bens de consumo, o que por seu turno deve implicar em aumento de exigência no nível de serviço prestado pela indústria.

Esses resultados estão coerentes com o processo de ascensão social observado nos últimos anos, com o consequente desejo de melhoria do padrão de consumo da população, que por sua vez tem puxado a cadeia de suprimento de bens de consumo para oferecer uma maior variedade e qualidade dos produtos.

Cabe ressaltar que as indústrias de bens de consumo devem estar atentas aos impactos das incertezas no ambiente de negócios, pois podem surgir oportunidades caso seja adotada uma mudança do modelo de crescimento da economia, com base em investimentos e produtividade, que provavelmente afetará a dinâmica nas relações comerciais entre os diversos agentes da cadeia de suprimento

 

Bibliografia


FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

 

 

Cesar Lavalle
Diretor de Relações Internacionais
Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS
lavalle@ilos.com.br
Tel.: (21) 3445-3000

 

[1] Conjuntura Econômica, IBGE, RAIS/MTE e ABRAS

[2] Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem 100 pontos entre as quatro variáveis de decisão de compras consideradas (Produto, Preço, Praça/Canal – representado pelo desempenho do Serviço de Distribuição Física, e Promoção e Propaganda). Uma maior pontuação indica maior relevância. O resultado mostra o peso relativo dessas variáveis no processo de decisão de compras do comércio junto à indústria. Com o objetivo de manter a compatibilidade dos dados, a análise só considera São Paulo e Rio de Janeiro, pois estes são os únicos mercados que foram objetos de pesquisa durante todas as etapas, entre 1994 e 2012. Outros mercados foram adicionados a partir da segunda fase da pesquisa.

SERVIÇO AO CLIENTE E DESEMPENHO LOGÍSTICO

A despeito das enormes controvérsias sobre o futuro da Internet, e mais especificamente do e-commerce, parece existir pelo menos um ponto sobre o qual quase todos concordam: o processo de atendimento dos pedidos e entrega dos produtos, ou seja, a logística de distribuição, é um dos principais gargalos do comércio eletrônico. Freqüentemente nos deparamos na imprensa com relatos de experiências negativas vividas por consumidores em suas experiências de compras pela Internet: atrasos na entrega, cancelamentos por falta de produtos, substituições, produtos defeituosos, erros de cobrança, dificuldades para efetuar devoluções, impossibilidade de completar o pedido, são alguns dos problemas potenciais que podem gerar uma experiência negativa de compras pela Internet. Alguns destes problemas são mais visíveis e freqüentes do que outros, mas no seu conjunto, todos contribuem para gerar frustrações e atrasar o desenvolvimento do varejo virtual.

Apesar da importância do problema, e do relato constante de casos de insatisfação, ainda são muito poucas as pesquisas estruturadas que procuram identificar o desempenho logístico do e-commerce assim como as principais causas para este desempenho. O grande esforço que tem sido feito pelas empresas de varejo virtual para aperfeiçoar seus sistemas logísticos, e oferecer um serviço confiável e de qualidade a seus clientes, só terá resultado a partir da identificação dos problemas e de suas causas. A logística do varejo virtual possui características únicas que a tornam incompatível com a logística tradicional, exigindo portanto um esforço de aprendizagem para todos os envolvidos neste tipo de atividade; fornecedores, transportadoras, operadores logísticos, e obviamente as empresas de varejo virtual. O objetivo deste trabalho é contribuir para o aperfeiçoamento da logística do e-commerce no Brasil, através da identificação dos principais problemas e suas causas. Para atingir este objetivo o Centro de Estudos em Logística do Coppead – UFRJ conduziu uma pesquisa, durante os meses de abril e maio de 2000, junto a três das mais conhecidas empresas de varejo virtual no Brasil.

FUNDAMENTOS CONCEITUAIS E METODOLOGIA DA PESQUISA

Dois conceitos básicos foram utilizados para orientar a condução da pesquisa; serviço ao cliente e ciclo do pedido. Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, em um conjunto de dimensões que incluem a facilidade de completar a transação, a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a consistência do prazo, o sistema de informações de apoio, o sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega física e a flexibilidade. O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades desenvolvidas durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em que o cliente começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente, toma posse das mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída.

A fim de conduzir o estudo, pesquisadores do Centro de Estudos em Logística – CEL realizaram pedidos de CD’s de Música Popular Brasileira, através dos sites das empresas escolhidas, indicando para local de entrega diferentes endereços de cidades localizadas em todas as cinco regiões geográficas do Brasil, ou seja, Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro Oeste, incluindo capitais e cidades do interior. Ao todo, foram selecionados 30 voluntários, cada um residente em uma cidade diferente, que se prontificaram a receber em suas residências 3 CD’s – um de cada empresa avaliada – e responder sobre datas e condições de entrega dos produtos. Duas formas de pagamento foram utilizadas: cartão de crédito e boleto bancário. Paralelamente às informações fornecidas pelos voluntários, os pesquisadores do CEL fizeram um monitoramento contínuo de cada um dos pedidos, através de informações obtidas junto aos sites com o objetivo de examinar o desempenho dos fornecedores nas diversas etapas do ciclo do pedido, à luz das dimensões do serviço ao cliente. O objetivo era testar o sistema de compras pela Internet na perspectiva do consumidor, de forma que a experiência de compra pudesse ser retratada do ponto de vista de quem está comprando. É bom lembrar que ao cliente insatisfeito resta sempre a alternativa de buscar um outro fornecedor virtual, ou voltar a comprar no varejo tradicional, que é seu principal ponto de referência, e com o qual irá comparar sua experiência de compra no mundo virtual.

Segundo a amostra original, ao todo seriam comprados 90 CDs. A amostra prevista, entretanto, sofreu algumas reduções devido a desistência de participantes da pesquisa e por problemas na realização da transação financeira. Neste último caso, foram 3 pedidos não realizados por problemas na liberação de crédito e 3 pedidos cujos boletos não foram pagos porque não foi possível identificar, em tempo hábil, os códigos dos pedidos a que se referiam . A amostra final passou a contar com 71 pedidos pagos e monitorados através de verificação de status e contatos com os voluntários nos endereços de entrega.

RESULTADOS DA PESQUISA

  • A preparação do pedido

A primeira etapa do ciclo do pedido corresponde às atividades de preparação e transmissão do pedido. Nesta fase o comprador precisa localizar e identificar a mercadoria, obter as informações necessárias para tomar a decisão de compra, autorizar a transação financeira e transmitir o seu pedido para o site. Comparado ao varejo tradicional, o varejo virtual apresenta vantagens e desvantagens nesta fase do ciclo do pedido. A principal desvantagem é o fato de que, na Internet, o potencial comprador não tem a oportunidade de examinar fisicamente o produto antes de se decidir pela compra. Além disso, existem outros inconvenientes, como o fato de que o cliente não receberá o produto imediatamente, e de que a transação financeira envolve riscos e leva tempo para se confirmar, no caso do cartão de crédito, e exige um esforço adicional do comprador em tempo e deslocamento, no caso do boleto, pois necessita ser pago no banco. Para compensar estas desvantagens, o varejo virtual tem a capacidade de oferecer uma série de facilidades para o comprador potencial. A primeira é a conveniência de poder comprar durante 24 horas por dia, 7 dias por semana. A segunda é a capacidade de oferecer um rico conjunto de informações envolvendo a localização e identificação do produto,  comentários de outros consumidores, informações sobre preço e frete, e tempo de entrega. Examinados sobre este ponto de vista, os sites pesquisados apresentaram vários pontos positivos e alguns problemas. No que diz respeito a localização e identificação das mercadorias, assim como a obtenção de informações necessárias para tomar a decisão de compra, os sites pesquisados oferecem bons serviços. Todos os três oferecem mecanismos de busca que permitem localizar o produto, pelo nome do CD e nome do artista. Além disso, dois dos três sites permitem localizar o CD pelo nome da música, e 1 permite inclusive ouvir as músicas online. Todos os 3 mostram fotografias dos CDs, e fornecem informações sobre preço, valor do frete e tempo para entrega dos produtos.

Os primeiros problemas surgem quando do fechamento da transação financeira e do estabelecimento do prazo de entrega. Atrasos na liberação de crédito por parte da administradora do cartão, demora na confirmação de pagamento por parte do banco e, até mesmo, a recusa do cartão de crédito foram alguns dos principais problemas encontrados. A compra através do boleto tende a atrasar a transação em 5 dias em média. Além disso, problemas com a confirmação da transação financeira, evolvendo boleto e cartão, resultaram na impossibilidade de consumar 7% das intenções de compra, fato provavelmente não registrado pelos gestores dos sites.

A falta de informações sobre a disponibilidade de produtos em estoque para entrega imediata é o segundo problema verificado na pesquisa. Dos três sites pesquisados, apenas um deles informa sobre produtos esgotados (indisponíveis para entrega imediata), o que significa algumas vezes comprar um produto que tem forte possibilidade de atraso ou mesmo de nunca ser entregue.

O estabelecimento dos prazos de entrega é um outro problema importante nesta primeira fase do ciclo do pedido. Embora as empresas indiquem o tempo previsto para  entrega, o prazo estabelecido só começa a contar a partir do fechamento da transação financeira. Como esta operação tem um tempo indeterminado para ser confirmada, o prazo prometido é de pouca utilidade para o cliente. A utilização de uma, ou no máximo duas alternativas para todo o país, aumenta ainda mais a incerteza sobre a data da entrega. Um dos sites promete a entrega em no máximo 7 dias úteis, após a confirmação da transação financeira, para todas as regiões do país. Outro promete 7 dias para as regiões sul e sudeste, e 14 dias para as demais regiões do país, após a transação financeira. O terceiro promete a entrega em até 4 dias, após a confirmação da transação financeira, e depois que o produto estiver disponível, o que pode levar até 21 dias. Os resultados da pesquisa apontam uma grande dispersão nos tempos reais de entrega, que variaram entre 1 e 50 dias. Mesmo para um mesmo local como Belo Horizonte, o tempo do ciclo variou de 2 a 22 dias. Tudo isto está a indicar a existência de problemas e uma visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo do pedido, quando comparado com a visão do cliente. Para este, o prazo começa a contar a partir do momento que decide efetuar a compra e confirma sua decisão através da transmissão do pedido. A utilização de dias úteis é outra visão limitada por parte das lojas virtuais. A grande variabilidade no tempo do ciclo torna impossível para o cliente estimar a data do recebimento. Este é um importante problema pois, afinal, se o cliente for a uma loja física, que hoje em dia tende a funcionar todos os dias, a transação será imediata, e ele sairá da loja com os produtos na mão.

  • O processamento do pedido

A segunda etapa do ciclo é o processamento do pedido. A partir da transmissão do pedido, por parte do comprador, cabe  ao site processar e repassar as informações do pedido para as várias entidades envolvidas no processo. Entre elas estão os bancos ou administradoras de cartão, para confirmar a transação financeira, os Centros de Distribuição responsáveis  pelo fulfillment – atendimento do pedido –, e as transportadoras, para agendar a coleta do material nos Centros de Distribuição ou junto aos fornecedores. Embora este procedimento possa ser completamente automatizado, a pesquisa detectou uma série de problemas de qualidade de informações. Troca de nome de cidades, ou no endereço do mesmo, e equívocos em relação ao número do CEP foram alguns dos principais problemas detectados pela pesquisa. Os resultados são desvios e retornos de mercadorias, múltiplas tentativas de entrega, aumento de custos, e insatisfação dos clientes.

  • O atendimento do pedido

A terceira etapa corresponde ao atendimento do pedido, que implica na confirmação da transação financeira, separação da mercadoria, ou sua encomenda junto ao fornecedor, embalagem, emissão da documentação fiscal, e entrega ao transportador. Como já descrito anteriormente, a fase de confirmação da transação financeira representou uma grande fonte de problemas percebidos durante a pesquisa, juntamente com os erros de informação. Como os sites não informam sobre a disponibilidade das mercadorias, não foi possível detectar o impacto desta variável no desempenho logístico. De todos os 71 pedidos completados e pagos, em apenas um caso houve cancelamento formal do pedido e devolução do pagamento devido a não disponibilização da mercadoria, fato que demorou 50 dias para ser comunicado.

  • A entrega

A  quarta etapa do ciclo corresponde à entrega da mercadoria ao destinatário. Embora todas as três empresas utilizem operadores logístico, cerca de 75% das encomendas realizadas na pesquisa foram entregues pelos Correios. Este percentual, no entanto, variou  de empresa para empresa. A empresa 1 utilizou os Correios em 95% das entregas, a empresa 2 em 70%, e a empresa 3 em 55%. Nesta fase existe uma importante deficiência que necessita urgentemente ser solucionada: nenhum dos sites disponibiliza informações de rastreamento das mercadorias depois que elas são entregues ao transportador. Uma possível razão poderia ser o fato de que o Correios, responsável pela maioria das entregas, ainda não dispõe de um sistema de rastreamento. Tal fato torna o serviço de entrega extremamente vulnerável, impossibilitando o desenvolvimento de sistemas eficientes de recuperação de falhas, um dos aspectos cruciais num sistema logístico que deseja garantir consistência e confiabilidade. Aliás, de uma forma geral, os sistemas de rastreamento das empresas estudadas são bastante precários, principalmente quando comparados com as melhores práticas internacionais. Apenas uma das três empresas estudadas disponibiliza um sistema de rastreamento online, assim mesmo, apenas até o momento da entrega da mercadoria ao transportador. Nas outras duas o cliente é obrigado a enviar e-mails para pedir informações sobre o status do pedido, e a resposta é em geral demorada e muitas vezes errática.

O resultado destas deficiências se reflete no tempo e na consistência dos prazos de entrega. A figura 1 a seguir apresenta o histograma da distribuição dos tempos de ciclo – lead time – relativo aos 69 pedidos pagos e entregues, excluindo o tempo gasto para pagamento do boleto bancário. É bom lembrar que 3 pedidos nunca foram entregues, e que 6 pedidos não foram completados por dificuldades na transação financeira.

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O exame da figura 1 chama atenção pela enorme dispersão verificada nos prazos de entrega, que variaram de 1 a 50 dias. Se examinado unicamente pela mediana, cujo valor foi de 6 dias, o resultado poderia, num primeiro momento, ser considerado satisfatório dada a promessa de entrega em 7 dias. Mesmo se fosse escolhida a média como padrão, a qual alcançou um valor de 8,91 dias, poderia ser dito que o resultado estaria adequado, pois os tempos prometidos chegam até 25 dias, dependendo da região e do produto escolhido. Mas se examinado pela ótica mais rigorosa do consumidor, esta seria uma avaliação equivocada. Uma mediana de 6 dias significa que metade dos consumidores demorariam mais do que 6 dias para receber a mercadoria. No caso de considerar a média como padrão de desempenho neste caso específico, estaríamos admitindo que cerca de 30% dos consumidores iriam receber a mercadoria num prazo superior a 8,91 dias. O correto nestas situações seria trabalhar com algum percentil, ao invés da média ou mediana. Por exemplo, poderiamos utilizar o percentil 90% ou 95% como padrão de entrega, o que no caso significaria, que 90% dos clientes teriam a garantia de receber a mercadoria em até 17 dias, ou que 95% teriam a garantia de receber a mercadoria em até 33 dias, o que convenhamos, é um prazo extremamente longo para quem está comprando um CD de música popular brasileira.

Este padrão de desempenho errático não parece ser privilégio de um site específico. Na verdade ao examinar o desempenho de cada site isoladamente se verifica o mesmo padrão de dispersão. No caso da empresa 1, os prazos de entrega variaram entre 1 e 50 dias, na empresa 2 entre 2 e 42 dias, e na empresa 3, entre 3 e 18 dias. É bom lembrar que no caso da empresa 3, dois dos pedidos pagos jamais foram entregues no endereço indicado.

Mas alguns poderiam argumentar que esta grande dispersão se justifica devido às grandes diferenças de distancia e infraestrutura entre os locais para os quais foram enviadas as mercadorias. Afinal uma entrega em São Luiz dos Montes Belos, no interior de Goiás seria muito mais problemática do que uma entrega em Belo Horizonte. Que chegar a Rio Branco, no Norte do país, é mais complexo do que chegar a Brasília, capital da República, principalmente se considerarmos que todas as três lojas virtuais pesquisadas se localizam na região Sudeste do país. De fato, uma das hipóteses iniciais da pesquisa, que inclusive funcionou como um dos motivadores para sua realização, era de que os consumidores em regiões mais distantes e menos desenvolvidas, aqueles que mais teriam a lucrar com o e-commerce, seriam os mais afetados pelos problemas da entrega, enfrentando prazos dilatados. Os resultados da pesquisa revelaram que esta era uma hipótese totalmente equivocada. Na verdade, os dados indicam que os longos prazos de entrega não estão em nada relacionados com as regiões mais distantes, ou as localidades menos conhecidas.  Um exame dos seis piores e dos seis melhores casos de desempenho no prazo de entrega mostram que todas as cinco regiões pesquisadas aparecem em ambas as situações, conforme pode ser constatado pela tabela 2.

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Embora os longos tempos de entrega, e principalmente a sua grande variabilidade sejam os problemas mais marcantes do desempenho logístico das empresas analisadas, uma série de outras falhas também ocorreram no serviço aos clientes. Destacam-se entre elas os erros nos sistemas de informação e cobranças (7% dos casos), avarias nos produtos (3% dos casos), entrega no endereço errado (3% dos casos), e indisponibilidade do produto vendido (1% dos casos).

CONCLUSÃO

A opinião generalizada de que a logística representa uma das principais barreiras ao desenvolvimento do comércio eletrônico, e mais especificamente do varejo virtual, foi plenamente confirmada por esta pesquisa. Ao examinar o processo do ciclo do pedido, e o desempenho dos sites em termos de serviço ao cliente, uma série de falhas ficaram evidentes. Como resultado, o serviço ao cliente, medido pelos tempos de entrega e sua consistência, ficaram bastante comprometidos.

A existência deste problema já havia sido detectada, em função dos contínuos relatos da grande imprensa nacional. Sob esta ótica, os resultados obtidos não trazem grandes novidades. A surpresa foi verificar que as verdadeiras causas dos problemas não são aquelas naturalmente supostas. Imagina-se, em geral, que resida na tarefa de entrega do produto ao consumidor final, a maior dificuldade do varejo virtual. Afinal de contas, a entrega de porta em porta, em todo o território nacional, de um grande número de pedidos, é um senhor desafio. No entanto, a pesquisa mostrou claramente que, pelo menos no caso de entregas de CDs, este não é um problema, pelo menos até o momento. E a razão para isto é a existência dos Correios, que com sua enorme rede operacional é capaz, por exemplo, de fazer uma entrega em Londrina, no Paraná em 24 horas após a transmissão do pedido, ou em São Luiz do Maranhão e Goiania, em Goiás, em 48 horas, ou até mesmo São Luiz de Montes Belos, em Goias, e Rio Branco, no Acre, no prazo de 72 horas. Na verdade, ao comparar o desempenho dos Correios com os operadores logísticos, que também participaram do processo de entregas, fica evidente que seu desempenho foi superior. Embora tenha entregue 75% de todos os pedidos, os Correios foram responsáveis por 90% das 12 entregas com melhor desempenho, e de apenas 50% das 12 entregas com pior desempenho. Fica portanto clara a sua superioridade em termos de prazos de entrega.

Estes dados são uma prova definitiva de que é possível entregar num prazo absolutamente aceitável, desde que todas as fases anteriores à atividade de entrega ocorram sem problemas. A pesquisa mostrou claramente que, infelizmente, isto nem sempre acontece. Durante o ciclo do pedido, uma série de atividades e processos mal estruturados resultam em erros e atrasos que impactam negativamente o resultado final percebido pelo cliente. O primeiro destes problemas ocorre antes mesmo do início da transação. Ao estabelecer prazos de entrega absolutamente imprecisos (pois só começam a contar a partir de eventos sobre os quais não tem controle, como a confirmação de pagamento feita pelos bancos e a liberação de crédito feita pelas administradoras de cartão), as empresas  de comércio virtual criam a primeira condição para as grandes dispersões de prazos de entrega que se verificaram na pesquisa.

A utilização do boleto bancário, uma forma de facilitar a compra para quem não possui cartão de crédito, ou não sente segurança em utiliza-lo na Internet, foi um dos principais responsáveis pela grande dispersão, representada pelos longos prazos. Basta lembrar que, embora os números de pedidos feitos por boleto e cartão tenham sido praticamente os mesmos, as compras por boleto foram responsáveis por 80% dos 10 pedidos com pior desempenho em termos de prazo de entrega, e apenas 10% no caso dos 10 pedidos com melhor desempenho.

O segundo conjunto de problemas tem a ver com sistemas e processos operacionais mal projetados ou mal implementados. Os freqüentes erros informacionais, verificados na pesquisa, incluindo troca de cidades, erros no endereço do destinatário, e no faturamento, geram sérios problemas na fase seguinte da entrega.

Este problema se torna ainda mais grave pelo fato das empresas ainda não terem implementado um sistema de rastreamento ponta a ponta, que se inicia no momento do recebimento do pedido, e se encerra com a entrega satisfatória da mercadoria ao cliente. Isto dificulta a criação de um sistema de recuperação de falhas, fundamental em qualquer sistema logístico confiável. Afinal erros sempre podem ocorrer. O fundamental é detecta-los o mais rápido possível, para que seja possível corrigi-los, minimizando seu impacto sobre a qualidade do serviço.

Apesar de todas as dificuldades, o varejo virtual tem avançado rapidamente no Brasil. Os problemas observados são naturais em todos os negócios em fase de implementação, principalmente quando se trata de atividades resultantes de inovações. Buscar descobrir os problemas e ser capaz de soluciona-los é, no entanto, uma condição fundamental para o sucesso no longo prazo. Como toda nova indústria, o varejo  virtual caminhará inevitavelmente para a concentração empresarial. Neste processo muitos serão adquiridos ou desaparecerão.  Sobreviverão aqueles que forem mais ágeis e capazes de aperfeiçoar suas operações.
iOs boletos bancários de uma das empresas avaliadas são enviados para o endereço de cobrança cadastrado durante a compra. O número do pedido não vem identificado nos boletos, o que dificultou o controle dos pagamentos das compras realizadas. Solicitou-se a correspondência do número do boleto bancário com o número do pedido, entretanto, essa informação apenas foi respondida após o encerramento do prazo estabelecido para colocação dos pedidos.

Autores: Paulo Fleury e Maria Fernanda Hijjar