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APLICAÇÃO DO ANALYTIC HIERARCHY PROCESS PARA A TOMADA DE DECISÕES NA LOGÍSTICA

 

A tomada de decisão é um processo presente no dia-a-dia das organizações e, quando se trata de ambientes complexos e competitivos, a necessidade de decisões rápidas e acuradas se torna ainda maior.

Métodos de decisão multicritério foram desenvolvidos para uma melhor estruturação de problemas que envolvem a tomada de decisão a partir de uma série de fatores, sejam quantitativos ou qualitativos, e até mesmo conflitantes entre si.

Exemplos destes métodos são o ELECTRE (Elimination et Choice Translating Reality), MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique), SAW (Simple Additive Weighting), SMART (The Simple Multi Attribute Rating Technique), TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to the Ideal Solution), ANP (Analytic Network Process), e o método abordado neste artigo, o AHP (Analytical Hierarchy Process).

O método Analytical Hierarchy Process foi introduzido pela primeira vez por Saaty em 1971 para resolver a alocação de recursos escassos no planejamento militar. As principais características deste processo estão resumidas na figura 1.

Figura 1 – Características do AHP (Fonte: Adaptado de XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Figura 1 – Características do AHP (Fonte: Adaptado de XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Desde sua introdução, o AHP tornou-se um dos métodos multicritério de decisão mais amplamente utilizados para resolver problemas em diferentes áreas tais como avaliação e seleção de fornecedores, priorização de projetos para alocação de recursos, seleção de sistemas de TI, contratações e promoções de pessoas e decisões militares sobre a construção ou não de sistemas de defesa (Saaty, 2008). Além de reduzir a subjetividade das decisões, o método permite, em alguns casos, a redução na duração do processo. Almeida e Murakami (2005) citam um exemplo de redução de quase 300 dias para 35 dias na decisão de aquisição de um software.

Os passos da metodologia serão ilustrados através de três exemplos de aplicação do AHP: seleção de um Prestador de Serviço Logístico (PSL), seleção de localização de uma planta industrial e seleção de um terminal portuário. O primeiro é um caso fictício e os outros são casos reais.

 

CASO 1: SELEÇÃO DE UM PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO (PSL)

De acordo com o Panorama de Operadores Logísticos e Ferrovias (ILOS, 2012), as indústrias brasileiras têm apostado na logística como uma forma de se diferenciar junto aos clientes, aumentando também as exigências sobre os prestadores de serviços logísticos (PSLs) contratados. Os processos de seleção de PSLs são cada vez mais rigorosos, nos quais são analisadas tanto questões como a capacidade de atender as necessidades dos clientes, quanto a sua reputação no mercado.

Desta forma, o processo de avaliação e seleção de PSLs pode ser considerado um problema de decisão multicritério, com fatores quantitativos e qualitativos a serem considerados na escolha, comportando a aplicação do método AHP. Uma pesquisa realizada por Viana e Alencar (2011) sobre métodos de seleção de fornecedores mostra que, de 56 casos investigados, 50% utilizaram métodos de apoio à decisão multicritério e, destes, quase metade (43%) sugere a aplicação do método AHP.

O exemplo descrito a seguir é um caso fictício elaborado com o intuito de ilustrar os passos da metodologia na seleção de um prestador de serviço logístico.

É possível descrever os passos do processo em seis etapas:

  1. Definir o problema a ser resolvido;
  2. Definir as alternativas;
  3. Definir os critérios relevantes para o problema de decisão;
  4. Avaliar as alternativas em relação aos critérios;
  5. Avaliar a importância relativa de cada critério;
  6. Determinar a avaliação global de cada alternativa.

 

  1. Definir o problema a ser resolvido

Neste caso, o problema a ser resolvido é a seleção de um prestador de serviço logístico. Nesta etapa também é definido o tipo de conhecimento a ser buscado, é importante compreender os requerimentos da operação logística a ser terceirizada e mapear as principais áreas usuárias e envolvidas no processo de contratação.

  1. Definir as alternativas

Para a simplificação do exemplo, serão considerados quatro PSLs como alternativas: PSL1, PSL2, PSL3 e PSL4. Em um caso real, é provável que seja necessário um tempo dedicado à pesquisa e levantamento de uma lista de PSLs que prestam o serviço desejado.

  1. Definir os critérios relevantes para o problema de decisão

Os critérios relevantes para a decisão dependem dos requerimentos operacionais e gerenciais da operação a ser terceirizada.

Uma pesquisa conduzida pelos ILOS em 2011 com cerca de 300 profissionais de logística avaliou a percepção destes usuários com relação aos PSLs. Alguns aspectos analisados na pesquisa foram a excelência em atividades realizadas como transporte de carga fechada e fracionada, gestão integrada das operações logísticas, armazenagem, desenvolvimento de projetos e distribuição porta a porta; a utilização de ferramentas de TI como WMS (Warehouse Management System), TMS (Transportation Management System), rastreamento por satélite; e o tempo de mercado (ILOS, 2012)

Outro estudo realizou o levantamento de 26 critérios relevantes para a aplicação do AHP na seleção de operadores logísticos. Exemplos destes critérios são custos, qualidade do serviço, reputação da empresa, relacionamentos de longo prazo, capacidade de tecnologia de informação, cobertura geográfica, gerenciamento de riscos e serviços oferecidos (ÇAKIR, 2009). Para este caso simplificado, vamos considerar três critérios e seis subcritérios, ilustrados na figura 2.

O método permite a visualização do problema em uma estrutura hierárquica com a quantidade de níveis que se julgue necessária.  A estrutura contém o objetivo no topo e as alternativas na base, onde estas estão ligadas a todos os subcritérios (Figura 2).

Figura 2 – Estrutura hierárquica com objetivo, critérios, subcritérios e alternativas.

Figura 2 – Estrutura hierárquica com objetivo, critérios, subcritérios e alternativas
  1. Avaliar as alternativas em relação aos critérios

Nesta etapa do processo, as alternativas são comparadas par a par em relação a cada subcritério. De forma mais genérica, cada nível da estrutura hierárquica é comparado par a par com relação ao nível diretamente superior, isto é, as alternativas são comparadas com relação a cada subcritério, os subcritérios são comparados com relação ao seu critério e os critérios são comparados com relação ao objetivo (Saaty, 2008). A tabela 1 mostra a escala de comparação utilizada no método, esta determina qual critério ou alternativa é melhor e quão melhor é com relação ao par.

Tabela 1 – Escala de comparação (Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010).

Tabela 1 – Escala de comparação (Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

A avaliação par a par das alternativas deste caso gera seis matrizes de comparação como a tabela 2. Os tomadores de decisão deveriam definir o quanto um PSL é melhor que o outro com relação aos custos de transporte e aos outros cinco subcritérios. Estas comparações ajudam a reduzir a subjetividade do processo, principalmente quando não é possível mensurar os critérios. Entretanto, o método permite a utilização de dados quantitativos, quando existentes, ara avaliar as alternativas em vez da comparação par a par. No caso de um processo de seleção de um PSL, as informações poderiam ser fornecidas pelos próprios PSLs através de um questionário. Sendo assim, vamos considerar que temos a cotação dos custos de transporte conforme a tabela 3.

Tabela 2 – Matriz de comparação par a par das alternativas com relação ao subcritério custos de transporte.

Tabela 3 – Cotação dos custos da operação de transporte.

Tabela 3 – Cotação dos custos da operação de transporte

Com relação aos critérios qualitativos como o subcritério softwares e sistemas, é possível levantar, também através de questionário, quais sistemas interessantes à operação cada PSL possui, e fazer uma pontuação.

  1. Avaliar a importância relativa de cada critério

Nesta etapa, os decisores envolvidos no processo comparam os critérios e subcritérios da mesma forma como foi ilustrado na tabela 2. No exemplo, seria necessário criar quatro matrizes de comparação, três comparando os subcritérios com relação ao seu critério e uma comparando os critérios com relação ao objetivo. O processo pode ser conduzido através de workshops onde as áreas envolvidas devem entrar em consenso sobre a importância relativa de cada critério.

  1. Determinar a avaliação global de cada alternativa

A avaliação global das alternativas se dá através de pontuações relativas normalizadas e cálculos de consistência das comparações. É possível modelar matematicamente este método em planilhas, mas neste caso foi utilizado o software Expert Choice, ferramenta de apoio à decisão baseado no método AHP. O software calcula e normaliza a importância relativa dos critérios e subcritérios, as pontuações relativas das alternativas e verifica a consistência das comparações. O exemplo da figura 3 mostra o exemplo da pontuação relativa das alternativas com relação aos custos de armazenagem.

Figura 3 – Pontuação das alternativas com relação aos custos de armazenagem

Neste caso, o PSL1 apresentou melhor pontuação na avaliação global. A figura 4 mostra a avaliação global de cada alternativa e o desempenho destas com relação a cada critério. O software permite a realização de testes de sensibilidade dos resultados com relação à importância dos critérios, subcritérios e alternativas.

Figura 4 – Avaliação geral e desempenho das alternativas com relação aos critérios

Figura 4 – Avaliação geral e desempenho das alternativas com relação aos critérios

O caso demonstrou de forma sintetizada os passos do AHP para a seleção de um Prestador de Serviço Logístico. O tema se torna relevante não apenas para as empresas contratantes, mas também para os PSLs à medida que os processos de seleção tornam-se cada vez mais rigorosos e estruturados, aumentando a necessidade dos PSLs de adaptação às exigências dos clientes e melhoria nos processos de medição.

           

CASO 2: LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÃO

Uma das aplicações do método AHP é auxiliar na seleção da localização de instalações.  Neste exemplo real, desejou-se definir qual a melhor cidade para se localizar uma empresa do ramo siderúrgico.

O primeiro passo foi dado pela alta direção da empresa que predefiniu onze locais potenciais para se localizar a instalação.

Definidas as alternativas locacionais, o próximo passo foi levantar quais critérios são relevantes para se responder a pergunta do problema. Através de pesquisa de campo, consultas a especialistas e entrevistas com a alta direção da empresa, levantou-se quatro critérios e dez subcritérios (Figura 5).

Figura 5 – Estrutura hierárquica com critérios e subcritérios

A pontuação de cada alternativa em relação aos subcritérios foi feita de maneira a objetivar a análise, agregando conteúdo de fontes externas, conhecimento tácito de especialistas e resultados de cálculos de custos em uma única escala de pontuação.

Como último passo da análise AHP, a definição da importância relativa entre os subcritérios foi feita de forma a considerar pontos de vistas de distintos níveis hierárquico da organização. Através de workshops realizados separadamente entre as equipes operacionais, tática e estratégica da empresa, onde cada critério e subcritério foram comparados dois a dois, chegou-se à importância relativa dos mesmos dada por cada um dos grupos. Na literatura acadêmica encontram-se diversas maneiras de se combinar diferentes avaliações, neste caso estes resultados foram combinados através de uma média ponderada, com peso definido pela alta direção, gerando um resultado único e robusto que incorporou diferentes experiências e conhecimentos tácitos de representantes de toda a empresa (Figura 6).

Figura 6 – Importância relativa entre os critérios determinadas pela equipe da empresa

Figura 6 – Importância relativa entre os critérios determinadas pela equipe da empresa

O resultado final do estudo indicou o ranking de localidades de preferência bem como a pontuação relativa de cada uma delas. Além disso, foram realizadas análises de sensibilidade nas variáveis com maior grau de incerteza no estudo, como alterações da demanda, política comercial, benefícios fiscais e no mix de insumos. Estas análises indicaram grande robustez nos resultados, uma vez que as três primeiras localidades permaneceram nas três primeiras posições em todos os casos.

A aplicação do AHP neste caso foi de grande sucesso. Através da metodologia foi possível obter consenso interno na empresa, agregando-se ao modelo fatores quantitativos, qualitativos e conhecimento tácito das pessoas envolvidas no projeto.

 

CASO 3: SELEÇÃO DE TERMINAL PORTUÁRIO

Outro exemplo da aplicação do AHP é para a escolha de um terminal portuário a partir do qual operar. Esta aplicação foi apresentada pelo ILOS no “XVI Fórum Internacional de Logística” (ILOS, 2010).

No caso, havia a possibilidade de realizar a operação a partir de três portos distintos, aqui chamados de Porto A, Porto B e Porto C. Os critérios para seleção foram: Prestador de Serviço Logístico, Terminal Portuário, Localização e Acessos e Capacidade do Terminal. A árvore de critérios e subcritérios pode ser vista na figura 7.

Figura 7 – Árvore de critérios para escolha de um terminal portuário (Fonte: Adaptado de XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Figura 7 – Árvore de critérios para escolha de um terminal portuário (Fonte: Adaptado de XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Para a pontuação das alternativas em relação a cada subcritério, foi criada uma escala de atendimento a cada um deles. Assim comparando-se os portos par a par em relação a cada um dos subcritérios obteve-se a posição relativa de cada porto em relação ao atendimento de cada critério.

O próximo passo foi definir o peso de cada um dos critérios e subcritérios na escolha. Novamente, foi utilizada a comparação par a par chegando ao resultado mostrado na figura 8.

Figura 8 – Peso relativo dos critérios no caso de avaliação de terminais portuários (Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Figura 8 – Peso relativo dos critérios no caso de avaliação de terminais portuários (Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Assim, pôde-se obter o ranking de Portos para a operação. Neste exemplo, o custo total da operação não foi considerado como um critério do modelo AHP, sendo adicionado posteriormente em uma análise de Custo x Benefício onde o “Benefício” é o resultado da análise AHP e o custo foi normalizado com a finalidade de se obter uma comparação proporcional entre os portos conforme mostra a figura 9.

Figura 9 – Resultados do modelo e análise de Custo x Benefício (Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Figura 9 – Resultados do modelo e análise de Custo x Benefício (Fonte: XVI Fórum Internacional de Logística, 2010)

Neste caso, o porto que se mostrou mais vantajoso para realizar a operação foi o Porto A. Devido aos maiores custos, o Porto B ficou na segunda posição apesar de ter obtido um melhor desempenho no ranking do modelo AHP.

Assim, observa-se que a componente de custo pode ser tratada de duas formas distintas de acordo com o peso que ela deve ter na decisão. A primeira é incluindo o custo como um dos critérios de análise, como mostrado no Exemplo 1. A segunda maneira é realizando uma análise de custo-benefício onde se confronta o custo da alternativa com o ranking AHP.

 

CONCLUSÕES

Dentre as vantagens de se utilizar o AHP estão a facilidade de uso e de compreensão da ferramenta por todos os agentes envolvidos, fazendo com que todos entendam o problema da mesma forma e permitindo visualizar o inter-relacionamento entre os fatores. Porém, o principal ganho na utilização do método é a capacidade de gerar decisões colaborativas, fazendo com que cada participante se sinta responsável pelo resultado final.

Já foram observadas tentativas falhas da aplicação do AHP em algumas empresas que deram um peso extremamente alto ao critério de custos, fazendo com que a análise dos outros critérios se tornasse irrelevante. Assim, é importante que antes do início do processo sejam realizadas entrevistas com os tomadores de decisão da empresa para se identificar o nível de relevância dos critérios qualitativos na tomada de decisão e assim determinar se o método é o mais adequado para abordar o problema em questão.

Dentre as dificuldades mais comuns na utilização do método podemos citar a quantidade de trabalho requerido aos decisores, para determinar todos os pares de comparação necessários, que requer um tempo cada vez mais escasso na agenda destes profissionais. Outra dificuldade comum é assegurar que todos os critérios representados sejam independentes ou, no mínimo, suficientemente diferentes de forma a garantir que uma alternativa não seja duplamente beneficiada, ou prejudicada, por uma única característica.

Assim, dadas as inúmeras variáveis envolvidas no dia a dia decisório das empresas, o método AHP se coloca como uma importante alternativa ferramental para se abordar de forma estruturada problemas complexos, gerando consenso e robustez na tomada de decisões.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Reduzindo a subjetividade na escolha de prestadores de serviços logísticos: aplicação do método AHP na escolha de portos. XVI Fórum Internacional de Logística. Rio de Janeiro, 2010 .

Almeida, Martinho Isnard Ribeiro de; Murakami , Milton . Abordagem Estratégica de Tomada de Decisão Baseada no Método AHP (Analytic Hierarchy Process). In: XVIII Congresso Latino Americano de Estratégia, 2005, Santa Cruz de la Sierra. SLADE, 2005.

Saaty, Thomas L. Decision making with the analytic hierarchy process. Int. J. Services Sciences, Vol. 1, No. 1, 2008.

Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS). Panorama Operadores Logísticos e Ferrovias: Os Melhores na Percepção de seus Usuários, 2012.

Viana, Joana Coelho; Alencar, Luciana Hazin. Metodologias para seleção de fornecedores: uma revisão da literatura. Universidade Federal de Pernambuco, 2011.

Çakir, erdal. Logistics outsourcing and selection of third party logistics service provider (3PL) via fuzzy AHP. Master Thesis. Bahçesehir University, Institute of Science Industrial Engineering, 2009.

SELEÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS – ADEQUANDO O PROCESSO SELETIVO A CADA NECESSIDADE

A extensa adoção da terceirização logística no ambiente empresarial já não deixa dúvida de que esta se transformou em uma das práticas gerenciais mais exercidas pelos Departamentos de Logística de empresas dos mais diversos perfis e setores.

Seja buscando redução de custos, vantagens competitivas, maior flexibilidade de resposta, diluição de riscos, novos serviços e tecnologias ou outros tantos possíveis motivadores da terceirização, o fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), do que tentando atingir seus objetivos exclusivamente com suas próprias competências.

A sofisticação dos serviços e das tecnologias oferecidas pelos PSL’s está atraindo muitas empresas a incluírem mais e mais atividades nos seus escopos de contratação, no intuito de aumentarem o raio de alcance dos potenciais benefícios.

Por outro lado, ainda existem empresas mais comedidas no escopo de suas terceirizações, seja pelo receio de perder o controle das atividades ou da dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente, ou ainda pela crença de que possui as competências necessárias para realizar suas atividades logísticas.

Dessa forma, passaram a existir múltiplas situações de terceirização logística, podendo ocorrer variantes no escopo, nos motivadores, nas necessidades e também nas expectativas dos contratantes.

Um embarcador pode estar querendo terceirizar com o objetivo de que o PSL traga mudanças de processo, implantação de melhorias e inovações, assuma o planejamento das operações e exerça inclusive o monitoramento dos resultados. Mas existem casos, onde o que se deseja não é entregar tanta responsabilidade para um terceiro ou que este “vire de cabeça para baixo” os processos.

Apesar de tanto se falar em terceirizações sofisticadas, completas, com pesados investimentos em sistemas de informação para troca de dados, no outro extremo ainda existe empresas que querem terceirizações mais simples e “tradicionais”.

Não vamos debater aqui os motivos destas diferenças e nem se são as mais apropriadas para uma situação ou outra (para este tema ver, por exemplo, (Lacerda, 2004) ou (Gould, 2003). O fato é que as variações existem e a forma de seleção dos PSL’s deveria acompanhar estes diferentes cenários.


Planejando a Seleção de Prestadores de Serviço Logístico

Conforme já ilustrado em outros artigos do CEL/Coppead (Nazário & Abrahão, 2002) um processo de seleção de PSL estruturado possui as seguintes fases da Figura 1:

2005_01_imagem 01

A figura 1 ilustra as etapas de um Processo Estruturado de Seleção e Contratação.
A sugestão destas etapas visa assegurar o sucesso do processo seletivo. Do planejamento da terceirização (definição dos motivadores e escopo) até a negociação final e preparação do contrato, as empresas contratantes devem ser bastante conscientes para selecionar os PSL’s mais adequados para as suas necessidades.

Apesar do objetivo aqui ser o de relativizar o processo de seleção, indicando o que se deve variar de acordo com as diferentes necessidades da empresa contratante, as etapas da Figura 1 constituem o modelo “genérico” e as idéias a seguir se basearão nele para serem desenvolvidas.

A primeira questão que deve estar evidente para um contratante é o que se deseja com a terceirização. Para isso é necessário ter uma visão global das operações logísticas atuais, de suas capacitações, limitações, custos, bem como de suas necessidades futuras. Além disso, as expectativas devem ser bastante claras e concretas, pois quando a própria empresa não compreende totalmente a atividade, isto pode levar o PSL a atender a requisições incorretas, vagas ou incompletas.

Nesta fase de planejamento, a empresa deve ter ainda uma idéia do nível de controle que ela quer ter, sobre os sistemas de informação, sobre as soluções e sobre a execução operacional.

O resultado destas definições pode gerar diversas combinações de modelos de terceirização. As variações podem ser muitas e envolvem as seguintes formas de divisão de responsabilidades (Figura 2):

2005_01_imagem 02

A figura 2 mostra as diferentes formas de atuação de um PSL nas atividades logísticas de uma empresa contratante.
A seta indica que a responsabilidade do PSL aumenta junto com a sofisticação das atividades requeridas.

A partir das definições de responsabilidade que se deseja, pode-se começar a planejar o Processo de Seleção propriamente dito. É importante ressaltar que, o desempenho e o grau de responsabilidade que se espera de um PSL deve estar refletido no processo seletivo. Em outras palavras, o nível de exigência em uma seleção deve corresponder com as exigências posteriores à contratação.

A Figura 3 ilustra este conceito mostrando que à medida que a responsabilidade do PSL a ser contratado aumenta, maior devem ser as exigências durante o processo seletivo:

2005_01_imagem 03

A figura 3 indica as diversas formas de “respostas” que podem ser solicitadas aos PSL’s durante o processo de seleção.
A variação destas formas se daria de acordo com a responsabilidade que será atribuída ao PSL após contratação.

Agir dessa forma é aconselhável por dois motivos: 1) Ajuda a comunicar e alinhar os competidores aos objetivos da terceirização e  2) Pode definir o sucesso do processo seletivo.

O segundo motivo é mais presente em processos onde se deseja que o PSL assuma um papel mais estratégico. Isso porque, mesmo quando uma empresa planeja uma evolução nas suas práticas de terceirização, ela normalmente não desenvolve novas formas de seleção para acompanhar esta mudança, selecionando PSL’s como sempre fez antes, mesmo que agora ela conscientemente tenha uma exigência maior.

Ao aprofundar relacionamentos sem submeter os PSL’s a um processo abrangente de avaliação, a contratante pode falhar em confirmar as capacitações prometidas/anunciadas. Os resultados podem ser decisões de terceirização sub-ótimas e que podem afetar negativamente a estratégia logística e as capacitações operacionais da empresa embarcadora.

No outro extremo, quando a terceirização envolve um baixo nível de responsabilidade do PSL  com baixas expectativas em relação a mudanças, (tais como executar o transporte em algumas rotas ou assumir uma operação de armazenagem “as it is”) realizar um processo seletivo longo e sofisticado pode desviar a empresa do resultado desejado.

Portanto, é preciso assegurar-se que a forma de seleção utilizada é apropriada aos tipos de serviço que estão sendo terceirizados e ao papel que se deseja atribuir ao PSL após contratação.


Variações no Processo Seletivo de acordo com as necessidades

As variações descritas a seguir estão organizadas de acordo com as etapas do Processo Seletivo ilustrado na Figura 1.

Identificação dos PSL’s

Anteriormente à diferenciação das requisições e exigências feitas aos PSL’s, existem variantes na forma de como a empresa contratante deve gerar inclusive a sua lista de participantes.

Quanto mais estratégica for a participação projetada para o PSL, mais atenção deve ser dispensada na análise da base existente de PSL’s para gerar a lista das empresas participantes. Uma avaliação detalhada do mercado de provedores logísticos pode ajudar a entender suas atuais capacitações e posicionamentos, bem como pesquisar sobre os recentes desenvolvimentos na industria dos PSL’s. Se o escopo da terceirização for algum desafio ou atividade específica, como, por exemplo, lançar um produto, o start-up de uma operação em uma nova região ou ainda iniciar uma operação de exportação, então a busca por informações no mercado deve focar nestas experiências.

Se a responsabilidade que se deseja delegar for muito alta, vale a pena até antes da etapa da RFI (Request for Information), verificar a reputação de PSL’s com empresas já contratantes e na comunidade em geral. Questões como fusões, dificuldades financeiras e envolvimento em ações legais também podem ser cruciais para eliminar algum potencial participante.

RFQ (Request for Quotation) / RFP (Request for Proposal)

Quando se chega nesta fase do processo seletivo, uma primeira “triagem” já ocorreu através da RFI e algumas decisões e escolhas devem ser feitas pela empresa contratante referentes à forma de condução das atividades subseqüentes.

Estas escolhas estão intimamente ligadas ao que foi ilustrado na Figura 3, ou seja, ao que se vai solicitar aos concorrentes como resposta do processo seletivo. Dependendo do que se solicite, existem variações possíveis em relação aos seguintes tópicos (Figura 4):

 2005_01_imagem 04
  • Dados sobre a operação:

As informações que são passadas para os PSL’s vão variar de acordo com a sofisticação da resposta que se quer obter. Para uma cotação, uma breve descrição das atividades, do volume e alguma peculiaridade que exista (por exemplo, sazonalidade) são suficientes para respostas satisfatórias.

À medida que a sofisticação das respostas esperadas aumenta, as informações passadas devem ser cada vez mais ricas e detalhadas também. Detalhamento dos processos internos, layouts e plantas, perfil dos pedidos, atual nível de consolidação de carga, dimensões dos produtos, características de empilhamento, são alguns dos detalhes possivelmente necessários para que os PSL’s possam desenvolver as propostas de mudanças ou os projetos customizados que se espera receber.

É sempre bom lembrar que se as informações passadas forem vagas, as respostas obtidas também serão.

  • Visitas às instalações da Contratante:

A empresa contratante pode optar por “abrir suas portas” para as candidatas, para facilitar o entendimento da natureza das operações e conseqüentemente do escopo a ser terceirizado. É claro que para uma simples cotação, visitas não se fazem necessárias, mas, novamente, se o que se quer obter são propostas de melhorias ou projetos, a permissão de visitas é um investimento em tempo e em exposição que pode valer muito a pena para a contratante.

  • Tempo dado para aos Participantes:

Claramente proporcional ao esforço e à dedicação que se deseja obter dos PSL’s no processo seletivo. Para uma cotação de fretes, por exemplo, uma semana é suficiente. Para cotações onde é necessária a consulta de fornecedores de equipamentos, por sua vez, são necessárias cerca de duas semanas. Em uma resposta onde além do preço, o dimensionamento da operação é requerido (start-up’s, por exemplo), quatro semanas devem ser suficientes para garantir respostas apropriadas.

Propostas de melhorias nos processos atuais precisam de 3 a 5 semanas para serem elaboradas. Já projetos customizados, com grandes mudanças e inovações podem demandar de 1 a 6 meses para serem desenvolvidos, dependendo do escopo em questão.

  • Reunião de Esclarecimento

Independente do convite para visitar as suas operações, é bastante recomendável que a contratante considere a realização de um encontro de esclarecimento logo após o envio da RFQ ou RFP. Em casos de terceirizações muito elementares estas reuniões não se justificam, apesar do esforço despendido ser pequeno.

Uma reunião como esta pode ter uma série de propósitos tais como: rever o documento enviado, responder a perguntas e preocupações que os PSL’s possam ter, comunicar as expectativas em relação ao processo e aos seus resultados, transmitir confiabilidade no processo seletivo e até estimular a competição entre os participantes.

Se a empresa contratante não quiser se identificar, ela pode contratar uma consultoria para conduzir este tipo de encontro, que deve estar totalmente alinhada e informada sobre os objetivos e as operações da embarcadora.

  • Visita aos PSL’s

Durante o processo seletivo, a contratante pode optar por solicitar visitas às instalações ou a alguma operação de responsabilidade dos PSL’s. O objetivo destas visitas podem ser vários dependendo do interesse e das preocupações da contratante, tais como:

– Conhecer a cultura organizacional do PSL
– Avaliar a qualidade técnica da equipe e da infraestrutura
– Se aprofundar em questões criticas da terceirização

A embarcadora ainda pode solicitar uma apresentação com tópicos específicos ou ainda tentar conhecer operações em clientes atuais. Para uma melhor organização das visitas e possibilitar uma comparação adequada entre PSL’s é aconselhável a preparação de um checklist estruturado, relacionando tudo que se quer perguntar, observar e discutir com as candidatas.

  • Avaliar possíveis Gap’s de percepção e expectativas

Ao final do processo seletivo, uma avaliação de Gap’s sobre os motivadores e as características importantes em um PSL entre a contratante e cada um dos finalistas pode ser bastante reveladora, além de agilizar a correção de eventuais dissonâncias entre as partes. Conforme apresentado por Ribeiro (2002), no estabelecimento de um relacionamento é muito importante avaliar as possíveis discrepâncias existentes entre as visões das duas empresas envolvidas.

Assim, quanto mais estratégico for o papel desenhado para o PSL, mais aconselhável é tentar avaliar a compatibilidade empresarial e a filosofia gerencial da contratante com as possíveis candidatas. Para ilustrar rapidamente este conceito, as figuras 4 e 5 abaixo mostram os dois tipos de Gap’s que podem existir entre Contratante e PSL:

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A figura 4 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias entre as visões da empresa contratante e dos PSL’s “finalistas”. Essa avaliação é importante para alinhar os objetivos e reforçar a comunicação dos motivadores que levaram à realização da terceirização.

A identificação de gap’s relacionados aos motivadores pode gerar a necessidade de um alinhamento entre as empresas, o que tende a ser razoavelmente rápido, mas importantíssimo para o bom inicio de um relacionamento estratégico.

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A figura 5 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias de visão sobre as características de um PSL. Esses critérios podem servir para avaliar cultura, forma de trabalhar, e posicionamentos frente à questões financeiras, RH, etc. Resultados muito diferentes (Gap’s muito altos) podem eliminar um  PSL candidato.

Os gap’s referentes às características mais importantes em um PSL, por outro lado, não são de rápida resolução, pois são intrínsecos às práticas e filosofias gerenciais de cada empresa. Grandes divergências podem vir a eliminar um candidato.

Práticas que não deveriam variar em nenhuma circunstância…

Apesar de tantas variações possíveis em um processo seletivo, existem certas preocupações que sempre deverão ser consideradas, independente de como será conduzida a seleção de PSL’s.

Da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes e bens. O que um PSL fornece, na verdade, é uma série de transações, exigindo do contratante, interfaces e monitoramentos mais sofisticados. As preocupações com a satisfação do consumidor e os impactos nas várias áreas da empresa também dificultam o gerenciamento da contratação

Qualquer terceirização de sucesso será aquela onde ambas as partes possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das capacitações necessárias.

Para que a comunicação seja sempre clara, sem “ruídos”, a formação de um time gerencial que será responsável pela condução do processo seletivo é crucial para o bom andamento dos trabalhos. A equipe deverá ser responsável, também, pela comunicação interna, difundindo os objetivos e as mudanças que irão ocorrer para todas as áreas da empresa.

Se for o caso, a comunicação interna deverá envolver inclusive os atuais prestadores de serviços da empresa. Eles não devem ser negligenciados ou serem mal informados, pois um mau gerenciamento da situação pode gerar até paralisação das atividades. Além disso, a transição entre os PSL’s atuais e futuros deve ser suave e garantir a continuidade da operação.

 


BIBLIOGRAFIA

GOULD, Stephen. How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2004

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

SHAMLATY, Ron. Set goals before choosing a 3PL, Food Logistics, issue 64, 2003, p.50