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A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE ACORDO COM SUAS CAPACITAÇÕES

Com a crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas, o setor de operadores logísticos (OLs) vem mudando aceleradamente para poder acompanhar as necessidades de seus clientes. Os embarcadores buscam soluções cada vez mais completas, o que obriga os OLs a repensar estratégias para melhorar o desempenho e a fazer escolhas a respeito dos serviços oferecidos e dos nichos onde atuar. Nesse contexto, esse artigo pretende mostrar os resultados de uma pesquisa que teve como objetivo principal verificar se existem, no mercado brasileiro, diferentes tipos de operadores em função de suas capacitações.

Constatou-se que existem quatro tipos de OLs que se diferenciam de acordo com o grau de capacitação para oferecer serviços de transporte, controle de estoque e armazenagem, serviços de valor agregado e relacionados a assuntos de legislação. Especula-se que esses quatro tipos representem diferentes estágios pelos quais um OL passa, desde que começa a oferecer as atividades básicas até desenvolver todas as capacitações para se transformar num único contato logístico para seus clientes.

INTRODUÇÃO

Em função do crescimento dos custos logísticos nas empresas e da crescente tendência de terceirização, a importância econômica do setor de OLs gerou a necessidade de um melhor conhecimento da evolução da indústria e de como as empresas desse setor estão se preparando para acompanhar e aproveitar as oportunidades que surgem. Nos países em que as atividades logísticas estão mais desenvolvidas, existe uma clara segmentação no mercado dos OLs em função dos serviços que oferecem, dos nichos onde atuam e dos recursos que possuem. Já no Brasil a segmentação não é tão simples, devido à mistura de empresas atuantes no mercado, somado ao fato de ser uma indústria recente.

Diversos estudos conduzidos no mundo inteiro com o objetivo de entender a segmentação dos OLs têm como ponto de partida os motivos que levam uma empresa a terceirizar suas atividades logísticas. Em uma tentativa de consolidar as conclusões desse tipo de estudos, Wilding e Juriado (2004) geraram um ranking global de tais motivadores, através da ponderação dos resultados obtidos em cinco diferentes pesquisas européias.

De acordo com o ranking, a principal razão para terceirizar é a redução de custos (40 pontos), seguida da melhora no nível de serviço (27 pontos), aumento da flexibilidade operacional (26 pontos) e foco nas “core competences” (17 pontos). Entretanto, no mesmo artigo, aqueles autores mostram os resultados de um estudo que conduziram com empresas européias de bens de consumo, no qual identificaram que as companhias terceirizam com o principal objetivo de se beneficiarem das competências dos OLs (56%). Os autores justificam que obter uma redução de custos não é a principal razão, já que as empresas pressupõem isto como um fato e, portanto, outros aspectos, tais como “serviço”, são mais importantes.

Assim, sendo tantas e tão diferentes as razões que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente suas necessidades logísticas, seria natural a expectativa do surgimento de OLs que se dizem capacitados para atender à variedade de necessidades de seus potenciais clientes.

Existem diferentes opiniões por parte dos embarcadores a respeito das capacitações que um operador logístico deve possuir. Em pesquisa realizada por Langleyet al. (2005) com executivos de empresas ao redor do mundo, a maioria dos respondentes da América do Norte (84%), Europa Ocidental (91%), América Latina (92%) e Ásia-Pacífico (91%) concorda em que o ideal seria que os OLs oferecessem um leque amplo e variado de serviços. Porém, quando consultados se um OL deveria prestar todos os core services1, três pontos de vista contrastantes foram identificados:

  • Um OL deveria fornecer somente um core servicepara que consiga desempenhá-lo da melhor forma;
  • Um OL deveria ser capaz de fornecer diversos core services;
  • Um OL deveria especializar-se em um ou dois core servicese ser capaz de sub-contratar outros provedores, para oferecer a seus clientes capacitações adicionais quando necessário. Desta forma, o prestador de serviços logísticos (PSL) se converteria em seu “one-stop shop” (único contato logístico para as empresas contratantes).

As diferenças nas preferências e necessidades dos clientes estão obrigando os OLs a repensar diversos aspectos estratégicos relacionados com os serviços que vão oferecer, os segmentos de mercado onde têm intenção de atuar e a forma de se relacionar com os clientes, entre outros.

A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DOS OLS

Diversos autores têm apresentado diferentes modelos que tentam explicar a segmentação estratégica dos OLs em função de características como o tipo de serviço oferecido, o nível de valor agregado que esse serviço traz para o cliente, a posse de ativos, a cobertura geográfica e a capacidade para solucionar problemas.

Berglund et al. (1999) propõem que a segmentação de OLs se dê em função da sofisticação do serviço oferecido e do nível de valor agregado que esse serviço proporciona aos clientes. A primeira variável caracteriza uma escala que vai de serviços básicos (transporte, armazenagem, etiquetagem, consolidação de cargas, etc.) até serviços de maior sofisticação, como processamento de pedidos, montagem de kits, projeto da rede de distribuição, etc. O segundo critério varia da prestação de um serviço logístico padronizado até as soluções logísticas completas.

Hertz e Alfredsson (2003) propuseram o modelo de segmentação baseado em duas dimensões: a capacidade (baixa ou alta) para solucionar problemas e a capacidade (baixa ou alta) de adaptação a clientes. De acordo com as autoras, as quatro combinações obtidas dessas duas dimensões geram quatro tipos de OLs:

  • O Tradicional: aquele que fornece serviços padronizados, tais como armazenagem, distribuição, coleta e embalagem;
  • O Desenvolvedor de Serviços: que oferece pacotes de serviços de valor agregado, tais como cross-docking, rastreamento e acompanhamento de frete, e sistemas de segurança, de forma diferenciada para cada cliente;
  • O Adaptador a Clientes: que se distingue por absorver as atividades existentes dos clientes e melhorar o nível de eficiência das operações, sem necessariamente investir muito no desenvolvimento dos serviços;
  • O 4PL, também conhecido como integrador logístico ou desenvolvedor de clientes: que divide o risco e os retornos do gerenciamento logístico com o cliente. Assim como o Adaptador, ele se integra fortemente com os clientes ao absorver a totalidade das operações logísticas.

Finalmente, o modelo de Lai (2004) segmenta os PSL de acordo com suas capacitações para oferecer serviços. Em sua pesquisa com OLs de Hong Kong, foram identificados quatro distintos tipos de provedores:

  • Agentes de Carga Tradicionais: empresas que têm uma baixíssima capacidade para oferecer serviços de valor agregado e serviços alavancados em tecnologia;
  • Transformadores: possuem uma alta capacidade para ofertar serviços de transporte. Porém, sua capacidade para oferecer serviços de valor agregado e alavancados em tecnologia é de grau médio. Os resultados sugerem que essas empresas estão se esforçando para se transformarem em provedores completos;
  • Provedores Full Service: aqueles que possuem um alto nível de capacidade para o desempenho nas três categorias de serviços – transporte, alavancados em tecnologia e de valor agregado;
  • Nichers: são particularmente fracos na capacidade para oferecer serviços de agenciamento de carga. Contudo, possuem um nível médio de capacitação nas outras duas categorias de serviços. Assim, o autor acredita que, provavelmente, esses provedores têm como alvo os nichos de mercado que precisam de serviços tais como armazenagem e processamento de pedido (serviços de valor agregado) e gerenciamento da informação (serviços alavancados em tecnologia). Dessa forma, evitam concorrer com os Provedores Full Servicee com os Agentes de Carga Tradicionais.

A PESQUISA

Os três modelos recém-apresentados sugeriram pesquisar se os OLs atuantes no Brasil podem ser agrupados em categorias de acordo com suas capacitações para oferecer serviços logísticos.

Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura Operador Logístico no mercado brasileiro, foi necessário adotar uma definição de OL para delimitar as empresas pesquisadas. Recorreu-se à definição apresentada na Revista Tecnologística (fev. 1999):

“O prestador de serviços logísticos é especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e tem competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços que possam ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador.”

A adoção desse conceito aportou uma conveniência ao estudo: a revista divulga anualmente uma lista dos OLs atuando no Brasil e foi essa lista que serviu de base para planejar o trabalho de campo e delimitar o conjunto de empresas-alvo do estudo. A população ficou constituída, então, pelos 118 OLs listados na Revista Tecnologística em junho de 2005.

A primeira etapa do processo de coleta de dados foi um telefonema para todas as empresas com o objetivo de identificar o respondente qualificado: um executivo com amplo conhecimento dos serviços ofertados pela empresa. Depois, por e-mail, foi solicitada a participação na pesquisa através do convite para preencher o questionário hospedado no website da empresa Zoomerang2. Foram preenchidos 64 questionários.

A análise das respostas obtidas obrigou os pesquisadores a eliminar 12 delas por uma série de razões, como erros de preenchimento ou inconsistências. Além de dados demográficos das empresas, os respondentes foram solicitados a dar um grau de 1 a 5 para a capacitação da empresa em oferecer cada um dos 18 serviços logísticos consultados.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os 52 questionários válidos referem-se a empresas com razoável experiência no mercado (42% estão no mercado há mais de 16 anos). A pesquisa foi respondida por 44% de gerentes, 21% de diretores, 4% de presidentes e os 31% restantes divididos entre coordenadores, supervisores, chefes de contratos e outros. Quanto à origem, verificou-se que 46% da amostra iniciaram suas atividades no setor de transporte, 25% em serviços de armazenagem e o restante tendo as mais diversas origens. Quanto ao número de empregados, 46% da amostra declararam ter mais de 500 funcionários; 15% entre 201 e 500; 27% entre 41 e 200 e os 12% restantes com menos de 40 empregados. No que se refere ao faturamento, a maioria (56%) apresentou, em 2005, faturamento inferior a 60 milhões de reais, 19% tiveram faturamento entre 61 e 200 milhões e 10%, faturamento superior a 200 milhões de reais. 15% das empresas não responderam à pergunta.

A Tabela 1 apresenta as estatísticas descritivas correspondentes à capacitação para oferecer serviços, de acordo com as respostas dos entrevistados, e estão listados os 18 serviços consultados, bem como o significado dos graus de 1 a 5.

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*(1) a empresa nunca prestou o serviço e não vai prestá-lo em menos de um ano;
(2) a empresa nunca prestou o serviço, mas tem condições de prestá-lo em menos de um ano;
(3) atualmente a empresa não presta o serviço, mas já prestou no passado;
(4) atualmente a empresa presta o serviço, mas não para um dos quatro principais clientes;
(5) atualmente a empresa  presta o serviço para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.
Tabela 1. Estatísticas descritivas dos serviços oferecidos

Ao analisar as variáveis que ficaram nos primeiros quatro lugares do ranking, dois comentários podem ser feitos. Em primeiro lugar, era de se esperar que os serviços “Transferência entre unidades”, “Armazenagem” e “Controle de Estoque” obtivessem uma média alta, visto que um OL deve ter a capacitação para oferecê-los, de acordo com a definição utilizada neste trabalho. Em segundo lugar, chama a atenção que o serviço “Interfaces com ERP” tenha obtido uma pontuação tão alta, por ser a tecnologia menos utilizada pelos PSLs que participaram do estudo conduzido pelo CEL/Coppead e BAH (2001). Uma possível explicação seria que, no período entre 2001 e 2005, os OLs intensificaram o uso desta tecnologia após o reconhecimento de suas vantagens.

Cabe notar que, conforme as médias das variáveis diminuem, os desvios padrões aumentam. Isto significa que existe um grupo de serviços básicos que a maior parte dos OLs tem uma alta capacidade para oferecer e que praticamente viraram commodity (serviços relacionados com transporte, armazenagem e controle de estoque), e outros serviços, mais especializados, que são dispersamente oferecidos por OLs que buscam a diferenciação através de sua oferta.

Na Tabela 1 pode-se observar, também, que o valor máximo obtido para todas as 18 variáveis foi 5 (pontuação máxima, de acordo com a escala). Isto indica que, para todos os serviços avaliados, existe pelo menos um OL que diz prestá-lo para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.

Para verificar se os OLs podem ser agrupados em categorias de acordo com os serviços para os quais dizem estar capacitados, procedeu-se a uma série de procedimentos estatísticos. A análise fatorial, por exemplo, permitiu identificar correlações entre os itens originais do questionário, resultando em quatro fatores que podem ser interpretados como os diferentes tipos de capacitações que um OL pode ter para oferecer serviços.

  • Fator 1 – Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque: compreende os elementos de serviço relacionados com armazenagem, sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) e controle de estoque.
  • Fator 2 – Serviços de Valor Agregado: está relacionado com serviços tais como montagem de kits, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e desenvolvimento de projetos.
  • Fator 3 – Serviços de Transporte: está constituído por serviços como transferência entre unidades, logística reversa e rastreamento de veículos.
  • Fator 4 – Serviços Relacionados com Aspectos de Legislação: inclui os serviços de assessoria fiscal e importação/exportação/desembaraço aduaneiro.

No procedimento estatístico seguinte, a análise de clusters, utilizaram-se as capacitações identificadas na análise fatorial como critério de seleção. Após a eliminação de três observações não-representativas, chegou-se aos quatro clusters apresentados na Tabela 2. Como a capacidade dos OLs para oferecer serviços foi medida numa escala intervalar entre 1 e 5 (sendo 1 a capacidade mínima e 5 a máxima), dividiu-se a escala em três intervalos (1 a 2,33; 2,34 a 3,66; 3,67 a 5) para caracterizar os OLs com baixa, média ou alta capacitação, de acordo com os centróides para cada fator.

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Tabela 2. Resultados da análise de clusters

Passando-se à interpretação dos clusters, o primeiro, formado por cinco empresas, apresenta alta capacitação para oferecer os serviços básicos (transporte, controle de estoque, armazenagem), mas possui baixa capacitação para oferecer as outras duas categorias de serviços. Portanto, as empresas deste grupo denominam-se “Operadores Logísticos Básicos”. Os OLs deste cluster obtiveram o valor máximo (5) para a capacitação de oferecer serviços de transporte. Esse resultado provavelmente se deve ao fato de terem um escopo de serviços mais reduzido, que lhes permite concentrar seus recursos nos serviços básicos que oferecem.

O segundo cluster, composto por 13 empresas, apesar de também ter uma baixa capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos de legislação, apresenta um score alto na capacitação para oferecer serviços de valor agregado. Esse grupo foi denominado, então, de “Operadores Logísticos de Valor Agregado”.

O maior cluster é composto por 19 empresas. Tal como o anterior, este mostra uma alta capacitação em todas as categorias, exceto a de serviços relacionados com aspectos de legislação. Porém diferencia-se dos “OLs de Valor Agregado”, já que os membros deste cluster possuem uma capacidade média para oferecer tais serviços. Este cluster foi nomeado “Operadores Logísticos Avançados”, por conter empresas que estão próximas a ter capacitação alta para todas as categorias.

O último cluster, constituído por 12 empresas, obteve um nível de capacitação alto para todas as categorias. São empresas que poderiam oferecer praticamente todo tipo de serviços aos seus clientes. Sendo assim, estas empresas são as que mais se assemelham ao conceito de one-stop shop; logo, foram denominadas “Operadores Logísticos One-Stop”.

Apesar de o presente trabalho ter sido inspirado na pesquisa de Lai (2004), os tipos de capacitação para oferecer serviços não são os mesmos. Nesta pesquisa, foram identificadas duas categorias inexistentes naquele trabalho: “capacitações para oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque” e “capacitações para oferecer serviços de valor agregado”. Por outro lado, Lai identificou uma capacitação que não surgiu neste estudo: “capacitação para oferecer serviços alavancados em tecnologia”.

CONCLUSÃO

Dado que os serviços básicos (transporte, armazenagem e controle de estoque) viraram commodities no mercado de terceirização logística, os “OLs Básicos” devem preocupar-se mais em diminuir seus custos, já que a competição é principalmente por preço. Ou seja, o preço é um critério ganhador de pedido.

No caso dos “OLs de Valor Agregado” ou dos “OLs Avançados”, o preço passa a ser um critério qualificador de pedido, visto que as atividades de valor agregado aumentam a percepção dos clientes que, portanto, não se incomodam em pagar preços mais altos em troca de melhores serviços.

Finalmente, no nicho de mercado dos “OLs One-Stop”, é possível que o preço nem chegue a ser um critério qualificador. Especula-se que tanto a qualidade quanto a confiabilidade nos serviços sejam os critérios ganhadores de pedidos. Porém, o relacionamento em si é que define a contratação e renovação do contrato com um OL, dado o valor que representa para um embarcador não ter que gerenciar vários relacionamentos, uma das questões mais complexas quando se terceiriza.

A forma como um cluster se diferencia do outro induz a interpretar que cada uma das quatro categorias representa um dos diferentes estágios pelos quais um OL passa desde que começa a oferecer as atividades básicas até que desenvolve todas as capacitações para virar um único contato logístico para seus clientes. O primeiro passo na evolução de um OL, evidentemente, é dominar os serviços básicos que se espera que ele ofereça: transporte, armazenagem e controle de estoque. Posteriormente, deve ganhar expertise nos serviços que agregam mais valor para o cliente. De acordo com esta pesquisa, os últimos serviços para os quais um OL adquire capacitação são aqueles relacionados aos aspectos de legislação.

A categorização identificada neste estudo pode servir para que os OLs se auto-avaliem e determinem em qual nicho de mercado estão atuando. Dessa forma, eles podem questionar se suas capacitações estão de acordo com as necessidades dos seus clientes. Caso não estejam, a categorização facilita a identificação de capacitações que deveriam desenvolver para atingir as expectativas dos clientes atendidos e dos potenciais.

Para aqueles OLs que se encaixam no grupo de Valor Agregado ou Avançados e que têm como meta competir no nicho dos One-Stop, o modelo dá um insight de como poderiam evoluir aceleradamente de um estágio para outro: associando-se ou sub-contratando empresas com conhecimentos em aspectos legais. Por outro lado, para as empresas que pretendem entrar no mercado de OLs, o modelo facilita conhecer quais são as capacitações e o conhecimento que devem acumular ao longo do tempo, dependendo do nicho em que aspiram competir.

BIBLIOGRAFIA

BERGLUND, M.; LAARHOVEN, P.; SHARMAN, G.; Wandel, S. (1999). Third-Party Logistics: Is there a Future? International Journal of Logistics Management, v.10, n. 1, pp. 59-70.

CEL/COPPEAD e BAH (2001). Estágio de Desenvolvimento dos Prestadores de Serviços Logístico no Brasil. Disponível em http: //www.centrodelogisitca.org/new/fs-pesquisa.httm, pp.1-17. Acesso em 10/07/2007.

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LAI, Kee-Hung (2004). Service capability and performance of logistics service providers. Transportation Research Part E, p. 385-399.

LANGLEY. J.; DORT, E. VAN; ANG, A.; SYKES, S. (2005). Third-Party Logistics: Results and Findings of the 10th Annual Study. Disponível em:

http://www.de.capgemini.com/branchen/distribution. Acesso em 10/07/2007.

WILDING, R.; JURIADO, R. (2004). Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.34, n. 8, pp.28-48.
Kleber Figueiredo é Professor e Pesquisador do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain.

Dinia Monge Mora é consultora do BCG
NOTAS
1 Considerou-se como “core service” nesta pesquisa os transportes outbound e inbound, armazenagem, liberação aduaneira e corretagem aduaneira.
2 
www.zoomerang.com.

Autores: Kleber Figueiredo e Dinia Monge Mora