Posts

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Barreiras Culturais

Após as duas postagens sobre os benefícios da gestão integrada da cadeia de suprimentos, é preciso ressaltar os desafios associados à implantação de práticas colaborativas com parceiros comerciais (FROHLICH e WESTBROOK, 2001). Começaremos a tratar, neste post, das barreiras culturais para a colaboração entre empresas de uma cadeia produtiva.

Iniciativas de Supply Chain Management envolvem, na maioria das vezes, profundas mudanças culturais que permitam estabelecer confiança entre empresas compradoras e vendedoras, remodelando comportamentos adversativos em relações colaborativas entre os diversos parceiros da cadeia (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010). Além disso, a integração entre áreas de negócios e parceiros comerciais, transacionando produtos e serviços através das fronteiras nacionais, exige a abertura para o “diferente” em uma abordagem multicultural, muitas vezes menosprezada pelos executivos envolvidos nestes processos (CANEN e CANEN, 2005).

Entende-se como barreiras culturais, ou relacionais, todos os entraves resultantes dos hábitos, comportamentos e preconceitos das pessoas envolvidas nos processos colaborativos entre empresas (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010; CANEN e CANEN, 2005). Apesar de ser complexo definir todos os mecanismos que “formam” os hábitos e comportamentos de uma pessoa dentro do ambiente empresarial, pode-se destacar a própria cultura do país (CANEN e CANEN, 2005), que abrange aspectos peculiares da formação de uma nação, seus valores, tradições e costumes, a cultura organizacional (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010) e as métricas de avaliação e recompensa (AKYUZ e ERKAN, 2010), que funcionam como mecanismos de reforço aos hábitos e comportamentos tidos como “adequados” por uma sociedade, uma vez que derivam desta.

Cultura Nacional

É amplamente discutido nos meios acadêmico e empresarial a influência da cultura no sucesso ou fracasso de iniciativas de expansão geográfica, parcerias, fusões e aquisições ou na adoção de novos processos e tecnologias (CANEN e CANEN, 2005; MOTTA, 1996). CANEN e CANEN (2005) apontam que uma parcela considerável dos insucessos em processos de parcerias, fusões e aquisições se deve a não compreensão da importância de uma formação multicultural dos gestores, que permita aceitar e lidar com a diversidade.

HOFSTEDE (2001), a partir de trabalho iniciado na década de 1960 com mais de cento e quinze mil executivos em setenta países, constata a importância da cultura nacional nas relações de trabalho, superando até mesmo fatores considerados mais relevantes como cargo, profissão, idade e gênero, e a consistência desta influência ao longo do tempo.

Apesar das inúmeras críticas que seu trabalho tem recebido ao longo do tempo, enumeradas, resumidas e em parte admitidas pelo próprio HOFSTEDE (2001), como o uso de questionário para medir aspectos culturais, uso de nações como unidades de medida para cultura, uso de subsidiárias de uma mesma empresa para extrapolar os achados, dados antigos, poucas e resumidas dimensões para abordar aspectos complexos e pouca atenção à individualidade das pessoas, alguns autores (DÖRING e FEIX, 2004; HORNIBROOK e YEOW, 2004) tem utilizado suas dimensões para estimar em que medida certas características culturais podem funcionar como barreiras para a integração da cadeia de suprimentos, destacando a distância do poder, o alto nível de aversão a incerteza e a orientação de curto prazo como os principais entraves para a adoção de práticas de SCM.

Outros autores apresentam dimensões culturais diferentes (TROMPENAARS, 1994; SCHWARTZ e BOEHNKE, 2004), mas deve-se lembrar de que todas são simplificações de estruturas complexas (LACERDA, 2011). CANEN e CANEN (2005) advertem para o risco da construção de estereótipos e caricaturas a partir destas generalizações da cultura nacional, que não reconhecem a individualidade como motor fundamental das atitudes e comportamentos.

Cultura Organizacional

Apesar da importância da compreensão das peculiaridades da cultura nacional para o sucesso da integração da cadeia de suprimentos, as barreiras e dificuldades resultantes das diferenças entre nações costumam ser mais previsíveis do que aquelas oriundas das diferenças entre culturas organizacionais (WEBER et al., 1996), que precisam ser consideradas e estudadas (CADDEN et al., 2010). Apesar disto, BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) destacam a existência de pouca literatura disponível sobre os impactos da cultura organizacional na integração da cadeia de suprimentos, que apenas mais recentemente passou a ser objeto de estudos (CADDEN et al., 2010; CADDEN et al., 2013; FAWCETT et al., 2008).

Dentro de um mesmo país, e dentro de um mesmo setor da economia, podem ser encontradas empresas com valores e formas de atuação muito diferentes (HOFSTEDE, 1986; SCHEIN, 1992). Na gestão integrada da cadeia de suprimentos, onde práticas colaborativas devem substituir antigas estruturas competitivas, pressupondo abertura de informações e tomada de decisão conjunta, a cultura organizacional pode ser importante facilitador ou um grande desafio nesta empreitada (CADDEN et al., 2013). Apesar da dificuldade de mensurar objetivamente esta relação, duas abordagens destacam-se na literatura sobre o tema: cultural fit (CADDEN et al., 2010; CADDEN et al., 2013) e competing values framework (CVF) (BRAUNSCHEIDEL et al., 2010).

CADDEN et al. (2010) afirmam que o termo cultural fit (“ajuste cultural”) tem sido amplamente utilizado na literatura, aparecendo também como “compatibilidade cultural” e “aculturação”. Ele trata, segundo CADDEN et al. (2010, p.43), “do compartilhamento de valores, crenças e padrões de comportamento que permeiam inter e intra organizações parceiras da cadeia de suprimentos”, despontando como uma preocupação crescente para as organizações envolvidas em relacionamentos com fornecedores e clientes (PHILLIPS et al., 2006). CANEN e CANEN (2008) destacam a necessidade de formar uma liderança multicultural, capaz de reconhecer e promover o multiculturalismo como mecanismo de integração e melhoria da competitividade.

BARRINGER e HARRISON (2000), analisando diferentes tipos de relações entre parceiros comerciais, concluem que a maioria delas é muito difícil de ser gerenciada sem um alinhamento das culturas organizacionais, adicionando que a incapacidade para fazer este alinhamento resulta em falhas de integração, o que é corroborado por FAWCETT et al. (2008), que considera o desalinhamento entre culturas organizacionais como uma das principais barreiras para a efetiva prática de SCM. CARTWRIGHT e COOPER (1993) apresentam diversas evidências de que a incongruência cultural entre duas empresas que buscam integração resulta em baixa produtividade, perdas financeiras, baixo índice de satisfação no relacionamento e altos níveis de conflito.

Apesar das evidências da relação positiva entre cultural fit e resultado, CADDEN et al. (2013) apontam, a partir da comparação do desempenho de diferentes cadeias de suprimentos e o grau de congruência entre as culturas organizacionais das empresas que as compõem, para um resultado dissonante, uma vez que a cadeia com melhor desempenho era justamente aquela formada por empresas com menor alinhamento entre suas culturas organizacionais. CADDEN et al. (2013) supõem que este resultado pode indicar que quando se trata de uma relação entre duas empresas apenas, ou de um processo de fusão e aquisição, a necessidade de alinhamento cultural é mais relevante do que em um cenário de múltiplos participantes, onde cada um mantém sua independência, como no caso de uma cadeia de suprimentos.

Além disso, como a cultura organizacional é composta por múltiplos aspectos, a cadeia de suprimentos que apresentou maior congruência geral entre seus membros, e pior resultado, pode ter tido um desalinhamento significativo em apenas alguns poucos aspectos culturais, provocando o que CARTWRIGHT e COOPER (1993) chamaram de cultural clash (“choque cultural”), deteriorando o desempenho geral (CADDEN et al., 2013). Sugere-se, pois, a necessidade de analisar não apenas a congruência das culturas organizacionais, mas sobretudo a compatibilidade entre os perfis de cultura.

Estudo de BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) também analisa como os diferentes tipos de cultura organizacional estão relacionados com a adoção, promoção e reforço de iniciativas de integração na cadeia de suprimentos, intra e inter empresas. Para isso, BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) utilizam os diferentes perfis de cultura organizacional do modelo competitive value network (CVN), desenvolvido por QUINN e ROHRBAUGH (1983).

BRAUNSCHEIDEL et al. (2010) examinaram se um determinado perfil de cultura organizacional influencia positivamente, ou negativamente, a integração com parceiros da cadeia de suprimentos e se isso de fato resulta em melhor desempenho. Suas análises oferecem evidências de que a cultura organizacional e a performance da organização têm relação direta com as práticas de integração adotadas. Também concluem que os tipos de cultura organizacional propostos pelo CVF têm relação direta com a adoção de práticas de integração interna e externa.

Assim, parece haver suficiente evidência de que a cultura organizacional desempenha papel relevante no sucesso, ou fracasso, de iniciativas de SCM, fazendo com que a incongruência entre os valores e as crenças dos parceiros comerciais e a inabilidade de lidar com as diferenças existentes possa ser considerada importante barreira para SCM (FAWCETT et al., 2008).

Indicadores de Desempenho

Descendo mais um nível na análise de como questões relacionadas a certos padrões de comportamento podem ser obstativas para a integração da cadeia de suprimentos, pode-se tomar os indicadores de desempenho e mecanismos de recompensa, sempre listados como barreiras para o SCM (AKYUZ e ERKMAN, 2010; FAWCETT et al., 2008), como um reflexo da cultura organizacional e nacional, reforçando-as, o que pode explicar em parte a grande dificuldade para modificá-las no curto prazo.

Existe farta literatura (AKYUZ e ERKAN, 2010; DESHPANDE, 2012; GUNASEKARAN et al., 2004; ZHANG et al., 2011) sobre os problemas enfrentados para medir efetivamente o desempenho das práticas de SCM. Para GUNASEKARAN et al. (2004), apesar das medidas de desempenho terem um papel importante na determinação de objetivos, avaliação de resultados, comportamentos e definição de ações futuras, elas não receberam atenção suficiente por parte de executivos e pesquisadores.

SHEPHERD e GUNTER (2006) destacam a necessidade de se desenvolver um novo sistema de medidas de desempenho para Supply Chain Management, uma vez que as medidas tradicionais apresentam problemas de aplicação neste novo paradigma de gestão. Os principais problemas apontados nos indicadores de desempenho aplicados a SCM são:

  • Incapacidade de lidar com a complexidade ð existe uma grande dificuldade no desenvolvimento de mecanismos de medição para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos, considerando que esta pode apresentar uma enorme complexidade, resultante da utilização de diversos sistemas de TI, dispersão geográfica das empresas, culturas diferentes, ambientes em constante transformação, o que exige métricas adaptativas (GUNASEKARAN et al., 2004; LAMBERT e POHLEN, 2001);
  • Utilização de métricas internas e isoladas ð os sistemas de medição de desempenho tradicionais foram concebidos dentro do paradigma da gestão “baseada em recursos” e não na “visão relacional”, o que dificulta a avaliação da cadeia de suprimentos como um todo e leva a inconsistências na análise dos resultados (AKYUZ e ERKAN, 2010; DESHPANDE, 2012; SIMAPUTANG e SRIDHARAN, 2002);
  • Predominância de indicadores financeiros ð apesar dos gestores terem percebido a inadequação do uso exclusivo de indicadores financeiros para avaliar os resultados da integração da cadeia de suprimentos, uma vez que estes encorajam as ações que levam a ganhos de curto prazo e são incapazes de avaliar o valor criado para os clientes finais, ainda há forte viés no uso de indicadores de custos (AKYUZ e ERKAN, 2010; KAPLAN, 2005)
  • Falta de conexão com a estratégia da cadeia ð primeiramente, a estratégia de cada membro da cadeia de suprimentos pode ser consideravelmente diferente, o que já gera um desafio para definir os indicadores que sirvam aos propósitos das diferentes estratégias. Além disso, muitas vezes, os indicadores utilizados para medir o desempenho da cadeia são conflitantes com a estratégia da empresa, levando ao fracasso da iniciativa (AKYUZ e ERKAN, 2010; LAMBERT e POHLEN, 2001; SIMAPUTANG e SRIDHARAN, 2002);
  • Excesso de indicadores ð na tentativa de corrigir algumas das limitações apresentadas anteriormente, cria-se um grande número de indicadores, o que torna difícil identificar aqueles críticos dentro da maioria desnecessários (AKYUZ e ERKAN, 2010).

A dificuldade de medir o desempenho e, por conseguinte, apurar os benefícios é uma importante barreira para a integração da cadeia de suprimentos (FAWCETT et al., 2008), pois os gestores precisam justificar decisões e investimentos. É importante lembrar, também, que medidas inadequadas levam a comportamentos inadequados, reforçando alguns dos aspectos discutidos nas barreiras culturais.

A Tabela 1 resume os principais problemas associados as barreiras culturais para a integração da cadeia de suprimentos.

Tabela 1 – Quadro resumo das barreiras culturais

 

A Figura 1 apresenta a intrincada rede de relacionamentos entre os problemas para integração da cadeia de suprimentos associados às questões culturais, criando uma complexa imagem para a Tabela 9. Percebe-se que os problemas podem advir de diversas características indesejadas da cultura nacional, organizacional ou das métricas de desempenho, tendo a identificação de suas causas obscurecida e dificultando, por consequência, seu tratamento.


Figura 1 – Network Design das barreiras culturais para a integração da cadeia de suprimentos
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Referências:

1 AKYUZ, A. G.; ERKAN, T. E. Supply Chain performance measurement: a literature review. International Journal of Production Research, v. 48, n. 17, p. 5137–5155, set 2010.

2 BARRINGER, B., HARRISON, J. Walking a tightrope: creating value through inter- organisational relationships. Journal of Management, v. 26, n. 3, páginas 367-403, 2000.

3 BRAUNSCHEIDEL, M.; SURESH, N. C.; BOISNIER, A. D. Investigating the impact of organizational culture on Supply Chain integration. Human Resource Management, v. 49, n.5, p. 883–911, 2010.

4 CADDEN, T.; HUMPHREYS, P.; MCHUGH, M. The influence of organisational culture on strategic Supply Chain relationship success. Journal of General Management, v. 36, n. 2, p. 37–65, 2010.

5 CADDEN, T.; MARSHALL, D.; CAO, G. Opposites attract: organisational culture and Supply Chain performance. Supply Chain Management: An International Journal, v. 18, n. 1, p. 86–103, 2013.

6 CANEN, A. G.; CANEN, A. Organizações Multiculturais: logística na corporação globalizada. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 144 páginas, 2005.

7                                                  Multicultural leadership: The costs of its absence in organizational conflict management. International Journal of Conflict Management, v. 19, n. 1, p. 4–19, 2008.

8 CARTWRIGHT, S., COOPER, C. L. The role of cultural compatibility in successful organisations marriage. Academy of Management Executive, v. 7, n. 2, páginas 57-70, 1993.

9 DESHPANDE, A. R. Supply Chain Management Dimensions, Supply Chain Performance and Organizational Performance: An Integrated Framework. International Journal of Business and Management, v. 7, n. 8, p. 2-20, 15 abr 2012.

10 DÖRING, P.; FEIX, M. The impact of culturally determined differences on the Supply Chain Management of French and German companies. Grenoble: [s.n.]. Disponível em: <http://www.iae-grenoble.fr/uploads/0077_impact-of-cultural-differences-on-the_SCM.pdf> 2004.

11 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

12 FROHLICH, M. T., WESTBROOK, R. Arcs of integration: An international study of Supply Chain strategies. Journal of Operations Management, v. 19, n. 2, páginas 185–200, 2001.

13 GUNASEKARAN, A; PATEL, C.; MCGAUGHEY, R. E. A framework for Supply Chain performance measurement. International Journal of Production Economics, v. 87, p. 333–347, 2004.

14 HOFSTEDE, G. The usefulness of the organizational culture concept. Journal of Management Studies, v. 23, n. 3, páginas 253-258, 1986.

15                               Culture’s Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2a edição, Thousand Oaks, CASAGE Publications, 2001.

16 HORNIBROOK, S. A.; YEOW, P. M. 28o Congresso Internacional de Psicologia. Identifiable dimensions to effective global Supply Chains: the role of culture. Beijing, 2004.

17 KAPLAN, R. S. How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model. Strategy and Leadership, v. 33, n. 3, p. 41–46, 2005.

18 LACERDA, D. P. Cultura organizacional: sinergias e alergias entre Hofstede e Trompenaars. Revista de Administração Pública, v. 45, n. 5, p. 1285–1301, 2011.

19 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

20 MOTTA, F. C. P. CULTURA E ORGANIZAÇÕES NO BRASIL. São Paulo: [s.n.]. Disponível em: www.fgv.br, 1996.

21 PHILLIPS, W., LAMMING, R., BESSANT, J., NOKE, H. Discontinuous innovation and supply relationships: strategic dalliances. R & D Management, v. 36, n. 4, páginas 481-491, 2006.

22 QUINN, R. E., ROHRBAUGH, J. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing val- ues approach to organizational analysis. Management Science, v. 29, n. 3, páginas 363–377, 1983.

23 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey–Bass, 1992.

24 SCHWARTZ, S. H., BOEHNKE, K. Evaluating the structure of human values with Confirmatory Factor Analysis. Journal of Research in Personality, v. 38, páginas 230-255, 2004.

25 SHEPHERD, C., GUNTER, H. Measuring Supply Chain performance: current research and future directions. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 55, n.3, páginas 242-258, 2006.

26 SIMATUPANG, T. M.; SRIDHARAN, R. The Collaborative Supply Chain : A Scheme for Information Sharing and Incentive. The International Journal of Logistics Management, v. 13, n. 1, p. 15–30, 2002.

27 TROMPENAARS, F. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos negócios. São Paulo: Educator, 1994.

28 WEBER, Y., SHENKAR, O., RAVEH, A. National vs. corporate cultural fit in mergers and acquisition: an exploratory study. Management Science, v. 42, páginas 1215–1221, 1996.

29 ZHANG, L.; WANG, S.; LI, F. et al. A few measures for ensuring Supply Chain quality. International Journal of Production Research, v. 49, n. 1, p. 87-97, jan 2011.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios Mercadológicos

Além do potencial para redução dos custos das empresas envolvidas na integração da cadeia de suprimentos (SCM), alguns autores (KAMPSTRA et al., 2006; MARTIN e GRBAC, 2003; SCHLOETZER, 2012) apontam para benefícios mercadológicos importantes como resultado desta integração, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças, que podem aumentar significativamente a receita de vendas das empresas.

Velocidade de Resposta ao Mercado

Nas relações comerciais tradicionais em uma cadeia de suprimentos, o fluxo de informações costuma ser preponderantemente unidirecional, permeando as diferentes empresas a partir dos consumidores finais até os fornecedores de matérias-primas, com a transmissão exclusiva de pedidos da empresa-compradora para a empresa-vendedora (CACHON e FISHER, 2000). Informações relevantes para o atendimento dos consumidores, como a posição dos estoques ao longo da cadeia, a capacidade produtiva e de transportes, a demanda real e as ações de marketing, por exemplo, são omitidas como forma de potencializar o poder de negociação de cada empresa individualmente (COOK et al., 2011).

A melhoria nos fluxos de informações resultante da gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM) possibilita uma maior velocidade de resposta ao mercado, culminando em dois benefícios mercadológicos significativos:

  • Em primeiro lugar, os fluxos de informações passam a ser bidirecionais, permitindo que informações de capacidade dos fornecedores e transportadores sejam disponibilizadas rapidamente para que as empresas mais próximas dos clientes finais possam moldar sua oferta, tornando-a mais atraente (AGAN, 2011);
  • Além disso, a maior integração entre as empresas permite que as novas exigências, necessidades, anseios e desejos dos consumidores sejam traduzidos em produtos e serviços com maior rapidez (MADHANI, 2010), reduzindo prazos para o lançamento de inovações.

MADHANI (2010) destaca ainda que para produtos com ciclos de vida curtos, como vestuário de moda, aparelhos eletrônicos, computadores pessoais e automóveis, a velocidade de resposta é fundamental e, portanto, a integração efetiva da cadeia de suprimentos (SCM) é ainda mais importante.

Nível de Serviço ao Cliente

FAWCETT et al. (2008) lembram que o nível de serviço ao cliente, que envolve dimensões como disponibilidade de produtos, tempo de entrega, confiabilidade nos prazos, informações de apoio, entre outras, desempenha importante papel no processo decisório de compra e na fidelização dos clientes.

Diversos autores (ARSHINDER et al., 2011; BOWERSOX et al., 1999; LEE et al., 2000; LEONARD e CRONAN, 2002; VIVALDINI, 2010) afirmam que a colaboração e a integração entre parceiros comerciais de uma cadeia de suprimentos trazem melhorias significativas no nível de serviço ofertado aos clientes, sobretudo no que se refere a:

  • Aumento da disponibilidade de produto ð A melhoria do processo de previsão de vendas, além dos benefícios associados à redução de custos discutidos anteriormente, possibilita moldar melhor a oferta, reduzindo rupturas nos estoques e aumentando os índices de disponibilidade (WANKE e FERREIRA, 2006);
  • Redução do tempo de ciclo do pedido ð Resultado do uso de ferramentas que agilizam a troca de informações, de um melhor planejamento, do correto dimensionamento das operações e da coordenação das ações entre as empresas (FAWCETT et al., 2008);
  • Maior confiabilidade dos prazos de entrega ð O planejamento coordenado das operações entre os parceiros da cadeia de suprimentos permite uma maior estabilidade e disciplina operacionais, evitando a concentração dos pedidos em períodos específicos do mês, ou do ano, por questões comerciais (MADHANI, 2010). Além disso, a maior visibilidade permite reagir a problemas operacionais rapidamente, reduzindo o número de atrasos;
  • Flexibilidade ð Estreitas relações com os fornecedores deixam espaço para encomendas especiais em momentos únicos de alta demanda, ajudando a satisfazer as expectativas dos clientes, ou entregas em condições especiais, como em horários noturnos ou fora do centro de distribuição (FAWCETT et al., 2008).

Capacidade de Adaptação a Mudanças

Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, surge a necessidade de desenvolver soluções capazes de adaptar a oferta de bens e serviços às novas condições de mercado, prevenir contra riscos sistêmicos e atender a novos requisitos dos clientes (GUNASEKARAN et al., 2008). Esta flexibilidade permite lidar melhor com os riscos associados à cadeia de suprimentos, que podem ir de simples mudanças no ambiente competitivo, provocada por regulações ou entrada de novos concorrentes, até catástrofes naturais, como furacões, inundações e terremotos (MANUJ e MENTZER, 2008). LEE (2004) destaca que a gestão integrada da cadeia de suprimentos permite maior flexibilidade na medida em que:

  • Relacionamentos mais estreitos na cadeia de suprimentos possibilitam utilizar as múltiplas ramificações internacionais das operações de seus parceiros comerciais para monitorar um amplo espectro de economias e países, aumentando a possibilidade de antecipação frente a uma crise (LEE, 2004);
  • Utiliza informações das necessidades dos consumidores finais para moldar a oferta de produtos e serviços e, não mais, baseia-se em dados superficiais dos clientes imediatos (GUNASEKARAN et al., 2008; LEE, 2004);
  • Permite um alinhamento entre as equipes de desenvolvimento de produtos, que devem projetá-los pensando na padronização de componentes e no postponement, o que permite trabalhar com menores estoques intermediários (LAMBERT e POHLEN, 2001), garantindo resiliência à cadeia (LEE, 2004; SCHMITT e SINGH, 2012).

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados ao aumento de receita (mercadológicos)

 

A rede dos relacionamentos resumidos na Tabela 1 é apresentada na Figura 1, que detalha as relações de causalidade presentes na literatura exposta. Pode-se observar que, no que se refere a nível de serviço, os resultados dependem muitas vezes da combinação de várias ações concomitantes. Também merece destaque o fato de que algumas ações e resultados são intercambiáveis entre as diferentes naturezas de aprimoramento – adaptabilidade, agilidade e nível de serviço – que neste caso se confundem.


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

A importância relativa dos benefícios parece depender da área funcional envolvida no processo, conforme estudo de FAWCETT et al. (2008), que mostrou que a equipe de suprimentos apontou a redução dos custos de compras como o principal benefício de SCM, a área de logística citou o cumprimento do prazo de entrega e, para a produção, o principal benefício pretendido com práticas de SCM é a redução das reprogramações para cumprimento das ordens de produção. Além disso, corroborando a visão segmentada dos ganhos potenciais, FAWCETT et al. (2008) apontam ainda que as vantagens prevalentes identificadas por uma área funcional são consideradas menos importantes pelas outras áreas.

A prevalência das vantagens associadas à satisfação do cliente na literatura de SCM não foi confirmada pela pesquisa com executivos conduzida por Fawcett et al. (2008), que teve a redução de custos como objetivo mais citado, resultado corroborado pelas análises apresentadas Figura 2 com dados da PwC – Global Supply Chain Survey 2013 (GEISSBAUER et al., 2013).


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Os benefícios relacionados com a satisfação do cliente parecem ser percebidos como mais duradouros pelos gestores. Perseguir estes objetivos, contudo, parece ser mais difícil, na medida em que os executivos são impelidos a produzir ganhos de curto prazo, mais diretamente relacionados com a redução de custos (FAWCETT et al., 2008; WALTERS e RAINBIRD, 2004).

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 ARSHINDER, K.; KANDA, A.; DESHMUKH, S. G. A Review on Supply Chain Coordination: Coordination Mechanisms, Managing Uncertainty and Research Directions. In: CHOI, T.-M.; CHENG, T. C. E. (Eds.). Supply Chain Coordination under Uncertainty. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, p. 39–82, 2011.

3 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; STANK, T.P. 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Oak Brooks: Council of Logistics Management, 264p, 1999.

4 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

5 COOK, L. S.; HEISER, D. R.; SENGUPTA, K. The moderating effect of Supply Chain role on the relationship between Supply Chain practices and performance: An empirical analysis. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 41, n. 2, p. 104–134, 2011.

6 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

7 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

8 GEISSBAUER, R.; ROUSSEL, J.; SCHRAUF, S.; STROM, M. Global Supply Chain Survey 2013. . Londres: PwC. Disponível em: <http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey 2013-eng.pdf>, 2013.

9 GUNASEKARAN, A; LAI, K.; EDWINCHENG, T. Responsive Supply Chain: A competitive strategy in a networked economy. Omega, v. 36, n. 4, p. 549–564, ago 2008.

10 KAMPSTRA R. P., ASHAYERI J., GATTORNA J. L. Realities of Supply Chain Collaboration. The International Journal of Logistics Management, Vol. 17, No. 3, pp. 312-330, 2006.

11 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

12 LEE, H.L The triple-A Supply Chain. Harvard business review, v. 82, n. 10, p. 102–12, 157, out 2004.

13 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

14 LEONARD, L.N.K., CRONAN, T.P. A study of the value and impact of electronic commerce: electronic versus traditional replenishment in Supply Chains. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Vol. 12, No. 4, páginas 307-328, 2002.

15 MADHANI, P. Value Creation through Integration of Supply Chain Management and Marketing Strategy. The IUP Journal of Business Strategy, v. IX, n. 1, p. 7–27, 2010.

16 MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global Supply Chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 38, n. 3, p. 193–223, 2008.

17 MARTIN, J., GRBAC, B. Using supply-chain management to leverage a firm’s market orientation. Industrial marketing management, v. 32, n. 1, páginas 25–38, 2003.

18 MENTZER, J. T.; KEEBLER, J. S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.; ZACHARIA, Z. G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1–25, 2001.

19 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

20 SCHLOETZER, J. D. Process Integration and Information Sharing in Supply Chains. The Accounting Review, v. 87, n. 3, p. 1005-1032, maio 2012.

21 SCHMITT, A. J.; SINGH, M. Int . J . Production Economics A quantitative analysis of disruption risk in a multi-echelon Supply Chain. International Journal of Production Economics, v. 139, n. 1, p. 22–32, 2012.

22 VIVALDINI, M. Importância dos Fatores Não-tecnológicos na Implementação do CPFR. Anais da ANPAD, p. 289-309, 2010.

23 WALTERS, D.; RAINBIRD, M. The Demand Chain as an Integral Component of the Value Chain. Journal of Consumer Marketing, Vol. 21, No. 7, páginas 465-475, 2004.

24 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios em Custos

FAWCETT et al. (2008) apontam, a partir de uma extensa revisão de literatura e pesquisa com executivos da área, que um dos principais objetivos das empresas com iniciativas de SCM é a redução de custos. Com a rápida ascensão da China no comércio internacional, pressionando o preço de bens manufaturados e deslocando os fluxos de mercadorias, fenômeno que ficou conhecido como “Efeito China”, a eficiência da cadeia de suprimentos passou a ser um imperativo importante na estratégia competitiva.

Na literatura, as reduções de custos advindas da gestão integrada da cadeia de suprimentos são geralmente associadas a melhorias no planejamento da demanda, evoluções operacionais ou compartilhamento de risco/retorno entre parceiros comerciais.

Melhorias no Planejamento da Demanda

No que se refere ao processo de planejamento da demanda, SCM possibilita dois grandes aprimoramentos: elaboração de previsões mais precisas, a partir da visibilidade obtida com o compartilhamento de informações, e a racionalização do uso dos ativos, com a coordenação das ações entre parceiros comerciais.

Segundo WANKE e FERREIRA (2006), a realização de previsões de vendas mais precisas diminui as incertezas na alocação de recursos, resultando em: níveis de estoques mais baixos, melhores contratos de fornecimento e menor incerteza nas operações.

A racionalização do uso de ativos, por sua vez, é consequência do esforço coordenado de planejamento entre as empresas-membro da cadeia de suprimentos, eliminando duplicidade de esforços e recursos. Planejando conjuntamente suas ações, as empresas conseguem, por exemplo, posicionar adequadamente suas instalações de armazenagem, aperfeiçoar os fluxos de transportes e eliminar estoques de segurança redundantes, reduzindo significativamente seus custos.

Evoluções Operacionais

Na literatura de SCM, as evoluções operacionais advindas da integração e colaboração entre empresas aparecem, com bastante frequência, como importantes fatores de redução de custos. Segundo CHEUNG et al. (2010), estas evoluções operacionais resultam do processo de aprendizagem (ou benchmarking) que ocorre com a aproximação e compartilhamento das decisões sobre alocação dos ativos operacionais e/ou como consequência da busca por sinergias operacionais, com transporte colaborativo, centrais de controle operacional e armazéns compartilhados.

As evoluções operacionais, concomitantemente com a racionalização do uso dos ativos, permitem uma redução do custo de capital investido na cadeia de suprimentos, melhorando importantes indicadores financeiros, como o Retorno sobre o Ativo (ROA), e reduzindo o custo logístico total para atendimento dos clientes, tornando a cadeia mais competitiva.

Compartilhamento de Risco/Retorno

A terceira fonte de redução de custos com a integração da cadeia de suprimentos está diretamente relacionada à melhoria na gestão dos fluxos financeiros. Nas relações comerciais entre empresas de uma cadeia de suprimentos, os fluxos de informação e de produtos são acompanhados por fluxos financeiros, que acontecem na captação de recursos no mercado para viabilizar a produção e as operações, pagamento de juros ou no processo de compra e venda de mercadorias e serviços entre os diferentes participantes da cadeia. Como as empresas podem apresentar estruturas de custos e portes muito diferentes, muitas vezes estes fluxos financeiros acabam sub otimizados, ocultando oportunidades de ganhos nas interfaces entre as empresas.

Além disso, existe extensa revisão de literatura disponível na área de compras sobre os benefícios do compartilhamento de riscos/retornos no desenvolvimento de novos produtos em conjunto com parceiros comerciais. Nos últimos anos, as estratégias de inovação das empresas são caracterizadas por uma importância crescente atribuída a fontes externas de conhecimento e por um declínio paralelo na importância relativa dos departamentos internos de P&D. Essa tendência está se acelerando devido à convergência tecnológica, diminuição dos custos transacionais e redução dos tempos de ciclo do produto.

A tabela abaixo resumo os benefícios da integração da cadeia de suprimentos relacionados com a redução de custos.

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados à redução de custos

 

A figura abaixo resume os relacionamentos causais apresentados na Tabela 1, ajudando a organizar a literatura apresentada, destacando que enquanto a melhoria de planejamento e o compartilhamento de risco/retorno possuem resultados diretos identificados, no caso das evoluções operacionais as relações não são tão diretas, o que faz com que os resultados venham, muitas vezes, de ações combinadas.

 

Figura 1 – Network Design para os benefícios associados à redução de custos
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI.
(Tese de Doutorado – COPPE/UFRJ – defendida e aprovada em setembro/15)

 

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 BRAGA, A. R. Gerenciamento e Desenvolvimento de Fornecedores. Revista Tecnologística, v. 161, páginas 54-60, 2009.

3 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

4 CHEUNG, M.-S.; MYERS, M. B.; MENTZER, J. T. Does relationship learning lead to relationship value? A cross-national Supply Chain investigation. Journal of Operations Management, v. 28, n. 6, p. 472–487, nov 2010.

5 CHIN, H. Designing a Supply Chain System to Maximize Replenishment Efficiency: A Simulation Exercise. International Journal of Management, v. 29, n. 2, p. 492–504, 2012.

6 DANESE, P. Towards a contingency theory of collaborative planning initiatives in supply networks. International Journal of Production Research, v. 49, n. 4, p. 1081-1103, 15 fev 2011.

7 DATTA, P. P.; CHRISTOPHER, M. G. Information sharing and coordination mechanisms for managing uncertainty in Supply Chains: a simulation study. International Journal of Production Research, v. 49, n. 3, p. 765-803, fev 2011.

8 D’ELIA, M.V.E., ARANTES, P. A. Central de Operações para Cadeia de Produto – Uma Aplicação do Supply Chain Management. Revista Tecnologística, v. 196, páginas 140-146, 2012.

9 EULALIA, L. A. DE S.; BREMER, C. F.; PIRES, S. R. I. Outsourcing Estratégico como uma prática essencial para uma efetiva Supply Chain Management. ENEGEP, Anais, 2000.

10 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

11 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

12 FIGUEIREDO, R., EIRAS, J. Transporte Colaborativo: conceituação, benefícios e práticas. Revista Tecnologística, v. 141, páginas 76-83, 2007.

13 HOLWEG, M.; DISNEY, S.; HOLMSTRÖM, J.; SMÅROS, J. Supply Chain Collaboration:: Making Sense of the Strategy Continuum. European Management Journal, v. 23, n. 2, p. 170–181, 2005.

14 HUA, S. Supply Chain Perspective and Issues in China. 1a. ed. Hong Kong: Fung Global Institute, p. 172, 2013.

15 JAYARAM, J.; TAN, K.-C.; NACHIAPPAN, S. P. Examining the interrelationships between Supply Chain integration scope and Supply Chain Management efforts. International Journal of Production Research, v. 48, n. 22, p. 6837-6857, jan 2010.

16 LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Fundamentals of Logistics Management, Irwin/McGraw-Hill, 1999.

17 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

18 MCCLELLAN, M. Collaborative Manufacturing: Using Real-Time Information to Support the Supply Chain. Boca Raton: St Lucie Press, 2003.

19 MCLAREN, T.; HEAD, M.; YUAN, Y. Supply Chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, v. 12, n. 4, p. 348–364, 2002.

20 POPA, V.; BADEA, L.; BARNA, M. The Financial Supply Chain Management: A Response to the New Economy – Crisis and Recession Economy. Advanced Logistics Systems, v. 5, p. 101–111, 2013.

21 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

22 SAHAY, B. S. Supply Chain collaboration: the key to value creation, Work Study, v. 52, n. 2, páginas 76 – 83, 2003.

23 SILVESTRO, R.; LUSTRATO, P. Integrating financial and physical Supply Chains: the role of banks in enabling Supply Chain integration. International Journal of Operations and Production Management, v. 34, n. 3, p. 298–324, 2014.

24 SUTHERLAND, J. L. Collaborative Transportation Management: A solution to the current transportation crisis. Bethlehem: Center for Value Chain Research. Disponível em: <http://www.werc.org/assets/1/workflow_staging/Publications/598.PDF>, 2006

25 TIMME, S.G., WILLIAMS-TIMME, C. The financial SCM connection. Supply Chain Management Review, v. 4, n. 2, páginas 32-40, 2000.

26 WANKE, P. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decisões e Modelos Quantitativos. Rio de Janeiro: Atlas, 3ª edição, 384 páginas, 2011.

27 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios e Barreiras

Recebo frequentemente, por e-mail ou através do LinkedIn, perguntas sobre os possíveis benefícios gerados a partir da gestão integrada da cadeia de suprimentos, bem como quais são seus principais entraves e barreiras. Em geral, são estudantes ou profissionais da área de operações buscando uma visão mais abrangente sobre o tema.

Inspirado por essas perguntas, decidi resgatar trechos da revisão de literatura de minha Tese de Doutorado e formatar um conjunto de posts sobre os principais benefícios e barreiras da gestão integrada da cadeia de suprimentos, oferecendo uma lista de textos de apoio para aqueles que gostariam de se aprofundar no tema.

Há inúmeros benefícios listados na literatura atribuídos à gestão integrada da cadeia de suprimentos. No entanto, antes de investir tempo, dinheiro e outros recursos em mudanças ou implementações que podem ser difíceis, a maioria dos gestores quer saber se os resultados compensam o esforço (FAWCETT et al., 2008).

GREEN et al. (2006) argumentam que os benefícios do SCM são oriundos da redução de custos e aumento de receitas. Assim sendo, podemos organizar e descrever os benefícios listados na literatura agrupando-os nestes dois segmentos: aqueles que permitem um aumento do lucro através da redução de custos e os que aumentam o lucro por questões mercadológicas, potencializando as receitas presentes e futuras (MCLAREN et al., 2002).

É possível, para efeitos de simplificação, adaptar as dimensões de integração do SCM de LEUSCHNER et al. (2013) para organizar as dificuldades relatadas na literatura e por executivos da área de Supply Chain Management em barreiras culturais, operacionais e tecnológicas.

Usando a lógica de estruturação explicada acima, os próximos posts apresentarão, semanalmente e em seqüência, os Benefícios em Custos, os Benefícios em Receitas, as Barreiras Culturais, as Barreiras Operacionais e as Barreiras Tecnológicas da/para gestão integrada da cadeia de suprimentos.

 

Referências:

FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

GREEN, K. W.; MCGAUGHEY, R.; CASEY, M. K. Does Supply Chain Management strategy mediate the association between market orientation and organizational performance? Supply Chain Management: An International Journal, v. 11, n. 5, p. 407–414, 2006.

LEUSCHNER, R.; ROGERS, D. S.; CHARVET, F. Ç. O. I. S. F. A Meta-Analysis of Supply Chain Integration and Firm Performance. Journal of Supply Chain Management, v. 49, n.2, p. 34–57, 2013.

MCLAREN, T.; HEAD, M.; YUAN, Y. Supply Chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, v. 12, n. 4, p. 348–364, 2002.

Tendências em Supply Chain Management

No post de hoje, gostaria de comentar sobre a interessante reportagem publicada pelo CSCMP’s Supply Chain Quaterly (1.2016), resumindo o relatório da International Data Corporation, o IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing 2016 Predictions, repleto de previsões sobre futuras práticas da indústria no que se refere a SCM.

Apesar das principais previsões serem amplamente discutidas nos meios acadêmico e empresarial, como o uso de cloud computing e impressoras 3D, alguns insights são muito interessantes e permitem vislumbrar o alcance das transformações que nos esperam.

A primeira predição que me chamou atenção foi o uso do termo Micrologística, utilizado para descrever uma rede logística pulverizada em pequenos centros de distribuição regionais para atender aos requisitos de um varejo Omni-channel. Segundo os analistas da IDC, cerca de um quarto da indústria americana já estará adotando esta prática no final de 2018.

Outra previsão interessante, mas talvez mais conhecida, é de que em 2018, a grande maioria da indústria terá evoluído seu processo de S&OP para um Integrated Business Planning (IBP), ampliando o horizonte de planejamento e o envolvimento de outras áreas, como Marketing, Finanças e Estratégia, no ciclo de planejamento mensal da demanda.

Segundo a IDC, devemos esperar também que as cadeias se tornem cada vez mais Demand Driven, isto é, com o uso de tecnologias de demand-sensing e incorporando novas funções, a visibilidade da informação ao longo da cadeia permitirá que estas se movam não mais por uma previsão de vendas, mas possam antecipar os movimentos de demanda e reagir eficientemente a eles em tempo real.

Por fim, a robótica e a Internet of Things (IoT) são dois outros fatores apontados pelo estudo como tendências inexoráveis para a área, confirmando o que já havíamos discutido em outros posts. Para lidar com estas inovações, a IDC acredita que, até meados de 2020, 50% dos cargos operacionais em supply chain estarão envolvidos em atividades baseadas em conhecimento que apoiam novas tecnologias, como robótica e computação cognitiva.

Há algum tempo tenho comentado e discutido com meus alunos, clientes e parceiros sobre estas transformações e a nova onda de evolução pela qual a nossa área irá passar e para a qual precisamos estar preparados.

Estou bastante entusiasmado e otimista com o que virá!

Impacto do formalismo para o Supply Chain Management no Brasil

No Brasil, existe uma grande quantidade de leis, regras, normas e procedimentos que buscam reduzir riscos, ambiguidades e incertezas, aumentando o controle sobre o comportamento e ação das pessoas. Isto ocorre devido a característica cultural do formalismo, presente em nosso país. Aparentemente contrário ao personalismo, outra característica marcante de nossa cultura, estas duas parecem se compatibilizar através do “jeitinho”, conforme proposto por Roberto DaMatta. A consequência disso são discrepâncias entre o que está escrito e o que é feito de fato, resultando na criação de um sem número de atividades e mecanismos de controle nas organizações.

São muitas as evidências que sugerem o excesso de formalização exigido no Brasil na área de Supply Chain Management, como o exemplo recorrente da necessidade de transportar a mercadoria acompanhada de um documento para fiscalização in loco, que é emblemático por reunir as características do formalismo: exigência de documentação escrita e mecanismos de controle redundantes.

Inúmeros outros exemplos poderiam ser apresentados para ilustrar os entraves na área de SCM no Brasil causados pelo formalismo, como o excesso e a complexidade das regras tributárias, os procedimentos alfandegários absurdos… Este tipo de formalização burocrática é extremamente adversativo para a gestão integrada da cadeia de suprimentos, na medida em que dificulta a fluidez de recursos entre os elos e torna o processo mais lento e dispendioso.

Outra queixa recorrente dos executivos da área, o desperdício de tempo, está de um lado relacionado com o formalismo (suas ineficiências e duplas checagens), e de outro com a própria relação do brasileiro com a passagem do tempo e a baixa orientação ao cumprimento dos planos. Esta não é uma característica que afeta exclusivamente o SCM, mas especialmente, uma vez que a agilidade e a produtividade são benefícios almejados por suas práticas, sendo prejudicado diretamente por esta característica.

Também é evidente que o excesso de formalidades cria dificuldades que acabam por abrir espaço para a corrupção, que pode gerar desigualdade nos mecanismos competitivos, pois nem todos precisariam seguir as mesmas regras ou partem da mesma base de custos, o que desestimula a produtividade e a integração. Obviamente, a corrupção não é resultado exclusivo da burocracia, como tampouco pode-se descartar sua influência.

Por tudo isso, tão urgente quanto as questões de infraestrutura, a área de SCM, para se desenvolver em nosso país, precisa de uma reforma que desburocratize a operação, simplifique a tributação, elimine “atalhos”, evite a corrupção e favoreça a associação entre parceiros comerciais.

 

O ano ainda não acabou

O ano-novo chinês, também conhecido como Festival da Primavera, é uma referência à data de comemoração do início de um novo ano adotada por diversas nações do oriente que seguem o calendário tradicional chinês. As diferenças entre os dois calendários fazem com que a data de início da festividade caia a cada ano em um dia diferente do calendário ocidental, uma vez que o calendário chinês leva em consideração tanto as fases da lua quanto a posição do sol. Geralmente o ano-novo chinês ocorre em um dia entre o final de janeiro e o início de fevereiro. Em 2016, o evento ocorrerá no dia 8 de fevereiro.

Embora muita coisa venha mudando na China, essa tradição ainda permanece sólida. O ano-novo chinês é muito importante para a população, pois, para a grande maioria dos chineses, esse é o único período que eles têm no ano para voltarem às suas cidades de origem e se reunirem com suas famílias. Por conta disso, o funcionamento das empresas muda completamente nesse período, impactando muito as empresas que possuem fornecedores chineses.

Veja abaixo algumas das principais situações que ocorrem antes do feriado:

  • Para que o pedido seja entregue antes do feriado, as ordens de compra precisam ser colocadas até outubro, caso contrário, a chance de haver atrasos na entrega é enorme. Isto faz com que que as empresas trabalhem sobre grande pressão para entregar todos os pedidos antes do feriado e os trabalhadores façam jornadas mais longas, o que também acaba acarretando em uma queda significativa da qualidade dos produtos;
  • Mesmo sendo oficialmente um feriado de apenas uma semana, uma grande parte dos funcionários é liberada por mais tempo porque, por exemplo, negociaram horas extras durante o ano para aproveitar melhor o período ou porque emendam com as férias a que tem direito;
  • Muitas fábricas, sabendo do longo período em que irão ficar inoperantes, não compram matéria-prima, ou seja, queimam o estoque que já tem e passam a negar novos pedidos, principalmente para clientes novos;
  • O sistema de transporte fica praticamente indisponível devido ao fluxo gigantesco gerado, principalmente o terrestre. Isso ocorre porque compradores de todos os países, sabendo que irão ter problemas com a entrega, tentam fazer estoque desde dezembro. Além disso, complicações naturais do fim de ano ocidental e o fato de ser inverno na Ásia agravam a situação. Em razão desse aumento da demanda, os fretes cobrados costumam aumentar bastante também.

Se não bastassem os problemas antes do feriado, ainda existem os que irão ocorrer após o final do Festival da Primavera:

  • Existe diferença considerável entre o tempo que as fábricas voltam a operar e o início efetivo da produção, já que estão quase todas elas sem matérias-primas. O transporte interno fica um caos, porque precisa atender às milhares de fábricas chinesas fazendo pedidos “urgentes”;
  • Uma grande parte da mão de obra, principalmente imigrantes das zonas rurais chinesas, não voltam mais ao trabalho, decidindo ir para outras áreas ou buscar melhores oportunidades. Em alguns casos, cerca de 50% da força de trabalho não retorna às fábricas, o que significa contratações e capacitação dos novos funcionários em um curto espaço de tempo;
  • Todo o sistema de controle de qualidade da maioria dos fornecedores chineses fica bastante comprometido, dado os mais diversos problemas que surgem, tais como a total falta de técnicos para assegurar o funcionamento de determinado maquinário, falta de suprimentos e equipamentos e inexperiência dos novos profissionais, entre outros;
  • Muitas empresas chinesas, devido a estes impactos, e também das próprias dificuldades do país, aproveitam esse momento para fechar definitivamente suas fábricas.

Com todos estes impactos, fica claro que os clientes das empresas chinesas precisam se planejar com antecedência e de forma estruturada para evitar problemas de abastecimento no início do ano. A formação de estoque pulmão antes do ano-novo chinês é uma das principais medidas tomadas pelas organizações e é fundamental para garantir o funcionamento da operação nos períodos próximos à festividade chinesa, evento que está entrando na agenda de todos os profissionais de Supply Chain do planeta.

 

Referências

<http://blog.baumannconsultancy.com/ano-novo-chines/>

<http://www.thesourcingblog.com/effects-of-the-chinese-new-year-on-manufacturing-part-1/>

<http://www.thesourcingblog.com/how-does-the-chinese-new-year-impact-product-quality-production-time/>

<http://www.thesourcingblog.com/avoid-logistical-delays-shipment-chinese-new-year/>

<http://www.ibtimes.co.uk/chinese-new-year-2014-50-amazing-facts-about-lunar-new-year-infograph-1434511>

 

Fraldas, cerveja e efeito chicote

Há alguns anos atrás, a Procter & Gamble (P&G) identificou um fenômeno peculiar na série de demanda de um de seus principais produtos: as fraldas infantis Pampers. A empresa notou que, apesar da demanda por fraldas no varejo ser relativamente constante e ser prevista com elevado grau de acuracidade, os pedidos que chegavam até ela pelos distribuidores eram bastante irregulares e bem mais difíceis de serem previstos. Quando ela analisou a encomenda de fitas adesivas que fazia para a 3M, comprovou que a oscilação dos pedidos era ainda maior. A este fenômeno, no qual a variabilidade da demanda aumenta quanto mais distante se está do consumidor final, a P&G deu o nome de bullwhip effect, ou, como conhecemos em português, o efeito chicote.

Uma das primeiras pessoas a identificar esse efeito foi o professor do MIT Jay Forrester, enquanto estudava as dinâmicas industriais das cadeias de abastecimento nos Estados Unidos. Acreditando ser mais fácil demonstra-lo do que explica-lo, ele criou no final dos anos 50 o Beer Game. No jogo da cerveja, como também é conhecido no Brasil, os participantes são divididos em quatro elos de uma cadeia de suprimentos tradicional (fábrica, distribuidor, revendedor e varejo) e precisam gerenciar os estoques de um único produto, fazendo pedidos de ressuprimento aos seus fornecedores e atendendo a demanda de seus clientes. A competição se dá entre cadeias e ganha o jogo aquela que obtiver o menor custo total (somatório dos custos de pedido e excesso ou falta de produtos).

Figura 1 – Exemplo de aplicação do Beer Game

Fonte: ILOS

 

Após anos de estudos e observações, foi descoberto que o que gerava os estoques excessivos em certos períodos do tempo, altos gastos com horas extras, perda de capacidade com intensa reprogramação de máquinas e baixo nível de serviço por indisponibilidade de produtos – algumas das consequências do efeito chicote – eram fatores como a utilização de lotes de produção, promoções e longos tempos de resposta, além de causas comportamentais como percepções equivocadas dos tempos envolvidos no processo e medo quanto à falta de produtos. Para se reduzir o efeito chicote, já são utilizados hoje diversos mecanismos robustos e siglas famosas como VMI, JIT, EDI e ERP. Entretanto, o maior remédio para esse fenômeno é obtido através do aumento da integração e tomada de decisões sincronizadas entre os elos da cadeia, percepção que fica nítida após a realização do simples, porém poderoso, Beer Game.

Figura 2 – Exemplo de efeito chicote observado em uma aplicação do Beer Game

Fonte: ILOS

 

O Beer Game proporciona uma grande oportunidade para que profissionais de diferentes elos da cadeia de suprimentos, ou até mesmo de várias áreas da empresa, assumam papéis diferentes dos habituais e repensem a relação entre a sua função e as demais. Por meio do caráter lúdico, os participantes aprendem com os seus erros e acertos e, após vivenciado, nunca mais esquecem. Este é o segredo do Beer Game que, mesmo 50 anos depois e repaginado pela tecnologia, ainda é um grande sucesso em eventos corporativos e universitários.

 

Referências

<http://sloanreview.mit.edu/article/the-bullwhip-effect-in-supply-chains/>

<https://www.ilos.com.br/web/jogos-de-empresa-e-operacoes-logisticas/>