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Fatores críticos no desenho dos planos de S&OP

Concebido com o objetivo principal de alinhar as áreas funcionais da empresa, garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum, o S&OP tem ganhado importância relativa com o tempo. Atualmente, discute-se uma evolução deste conceito para o IBP (Integrated Business Planning), cuja maior maturidade processual e ferramental habilitaria uma maior abrangência do escopo de atuação, em paralelo a uma melhor clareza financeira dos trade-offs. Este aumento da participação de áreas estratégicas da empresa (como o financeiro) fez, inclusive, com que algumas empresas já tenham substituído o processo orçamentário anual pelo rolling natural de seus IBPs.

Sem entrar na discussão do mérito conceitual desta evolução e se este realmente deve ser o caminho natural do S&OP, o que se torna inegável é a importância e o protagonismo crescente do planejamento de vendas e operações na vida das empresas. Até por isso, já vemos muitas empresas com um processo mensal relativamente estruturado e disciplinado, com calendário e responsáveis bem definidos. Mesmo assim, é bastante frequente ver empresas insatisfeitas em relação ao valor efetivamente entregue pelo processo de S&OP frente às expectativas. Não são poucas as vezes que empresas se mostram queixosas, pois apesar do processo S&OP correr segundo o previsto, os problemas não são adequadamente antecipados e a execução acaba completamente descolada do plano acordado.

Isto ocorre, muitas vezes, porque os riscos e restrições presentes na execução não ficaram evidenciados no momento de confrontação dos planos de supply. Por algum motivo, os problemas não ficam claros e sequer são discutidos nas reuniões mensais, obrigando a grandes desvios de percurso em relação ao planejado. Assim, a execução ocorre com tomadas de decisões de maneira sub-ótimas, locais, olhando apenas o curto prazo, quando o horizonte de tempo é mais curto, a capacidade de resposta é menor e os recursos são mais caros. Fica evidente, portanto, que a qualidade dos planos é determinante para o sucesso do S&OP.

Ocorre que, diversas vezes, ao aplicarmos um olhar mais aprofundado, estes mesmos planos de operações elaborados se mostram bastante deficientes. Seja por estarem estruturados inadequadamente, sendo ineficazes para o objetivo proposto; ou mesmo por já conterem capacidades ampliadas (e não nominais) após as áreas já terem manejado alterações locais como, por exemplo, o plano de distribuição já contar com fretes spot de terceiros, o plano de produção contar com horas extras das turmas de produção, o plano de armazenagem contar com locação de espaços adicionais, que procuram acomodar a demanda a qualquer custo.

Desta feita, duas decisões fundamentais a serem tomadas, visando dar a qualidade adequada aos planos são: o horizonte de planejamento e o grau de agregação das informações.

Horizonte de planejamento

As definições do horizonte de planejamento são essenciais para a coerência do plano em si e fluidez do processo, devendo levar em consideração as particularidades de cada uma das áreas funcionais da empresa.

Uma restrição preliminar que deve ser considerada na definição do horizonte de cada plano é o lead time de resposta. Caso o horizonte de planejamento seja muito próximo ou inferior a tal referência, qualquer deliberação não terá capacidade de reação suficiente. Por isso, é natural que planos de suprimentos, que trabalham com prazos mais longos e capacidade de reação menor devido a negociações com fornecedores, necessitem de horizontes de planejamento substancialmente maiores que o plano de transporte, que têm capacidade de resposta suficiente para horizontes mais curtos.

Ocorre que planejamentos de horizontes muito alargados, no entanto, prejudicam consideravelmente a qualidade do plano desenhado. Até seria possível dizer com uma grande antecedência o plano de produção otimizado de uma semana longínqua no futuro, mas será que valeria a pena fazê-lo? Se considerarmos que o plano seria radicalmente na semana anterior à execução, dadas as necessidades da nova realidade, a resposta seria negativa.

Trade-offs planejamento - Planos de S&OP - blog ILOS

Figura 1 – Trade-offs do horizonte de planejamento

Fonte: ILOS

 

Até aqui, já deve ter ficado claro, que a escolha do horizonte do plano passa por um trade-off claro entre a capacidade de reação e a capacidade preditiva. Horizontes mais dilatados permitem uma maior capacidade de reação, otimizando consideravelmente os recursos necessários, entretanto levam a uma baixa acurácia do plano, muitas vezes não aproveitando a economia nos recursos proposta. Não obstante, horizontes mais encurtados até sinalizam uma maior capacidade preditiva, mas quanto mais próximo da execução, mais caros e flexíveis deverão ser seus recursos de atendimento. Deste modo, as empresas devem balancear o custo do erro, característico de horizontes mais longos, com os custos da flexibilidade presentes nos horizontes mais curtos.

Grau de agregação das informações

A decisão do nível de organização da informação para cada plano deve ser desenhada em três dimensões: tempo, local e produto. A dimensão “tempo” é referente a qual organização temporal as informações estão agrupadas, se a visão será por ano, por mês, por semana ou até por dia; a dimensão “local” é ao grau de agregação geográfico das informações, se a visão será total da empresa, por Estado, por Regional ou por CD; a dimensão “produto” é referente ao grau de agregação do portfólio, se a visão será em volume total, por marca, por categoria, por família de produtos ou até por SKU.

É fácil compreender que as diferentes áreas da empresa têm preferências por graus de agregação diferentes. O Comercial é mais inclinado a querer ver as informações por regional de vendas, volume total (ou marca) e mês; Produção prefere ver as informações por fábrica, SKU e semana; Armazenagem precisa analisar as informações em CD; Pallet e dia, por exemplo. Não é novidade para ninguém que se cada área quiser colaborar conforme lhe convém, o alinhamento dos planos será completamente disfuncional, dificultando o processo decisório.

Faz-se mister, portanto, escolher níveis de organização da informação para os planos que sejam conversíveis a uma língua comum, pela qual deve haver a comunicação uma área compartilha os planos com outras. A escolha deste nível de agregação da informação deve basear-se em três questões: utilidade; previsibilidade e esforço.

Quando olhamos o critério de utilidade, quanto mais desagregada a informação maior será sua utilidade. Por exemplo, num Plano de Distribuição, ao se olhar os volumes totais movimentados no mês chega-se à conclusão que há viabilidade de entrega, contudo, se este mesmo plano for desagregado considerando a variabilidade diária, possivelmente serão encontradas restrições outrora ocultas: dias que o volume está abaixo da média, gerando ociosidade de ativos, e dias que o volume está acima da média, resultando em falta de capacidade (a clássica concentração de demanda). Os planos devem ser desenhados de modo que a organização da informação manejada seja suficiente para ser útil, deixando claras as restrições.

Sob o ponto de vista da previsibilidade, quanto mais desagregada a informação, menor é a acurácia da previsão. Intuitivamente, é natural que quanto mais detalhada a informação estiver, menor será a capacidade preditiva. Por exemplo, costuma ser muito mais fácil, no Plano de Demanda, prever o volume total da empresa, do que o volume de cada SKU. Isto ocorre, pois ao desagregarmos as informações passa a existir correlação negativa entre os itens, indicando uma canibalização e maiores oscilações, o que dificulta o processo de previsão.

Contudo, não é possível tomar a decisão apenas levando em conta a capacidade preditiva e a utilidade. Assim fosse, as empresas optariam por usar ferramentas ultrassofisticadas e equipe ultra qualificada sempre. Quando na verdade, é preciso pesar se os esforços correlatos para entregar a utilidade e previsibilidade adequada estão compatíveis com os recursos disponíveis e a realidade da empresa.

Trade-offs agregação de informação - Planos de S&OP - blog ILOS

Figura 2 – Trade-offs do grau de agregação da informação

Fonte: ILOS

 

O que se observa, em muitos casos, é que não foi realizada uma correta crítica de utilidade, previsibilidade e esforço no nível de organização das informações; de modo que nem durante o processo de S&OP nem durante as reuniões ficam claras as restrições e, por conseguinte, os trade-offs a serem realizados. Assim sendo, quando os problemas são percebidos, já não há capacidade de reação suficiente e cada área acaba por tomar a decisão que está sob sua governabilidade localmente se sobrepondo ao que seria o ótimo global da empresa e ao que foi previamente alinhado no S&OP, cujo corpo decisório é hierarquicamente superior, por conta do encurtamento do horizonte de planejamento.

No Brasil de hoje, dado o cenário de depressão econômica, há um viés negativo muito forte na demanda, causando uma considerável ociosidade dos ativos. Esta abundância de recursos, por sua vez, dá a falsa impressão que há capacidade ilimitada e, quando isso se conjuga com o sentimento de urgência para com toda e qualquer venda (dado o cenário de baixos volumes), qualquer oscilação de demanda acaba sendo atendida através de flexibilidade operacional, o que tende a ser mais custoso para a empresa. Com a retomada da economia estas práticas precisarão necessariamente ser revistas. Considerando isto, a garantia de um alinhamento no plano tático e operacional deverá se dar através de um processo de S&OP bem estruturado e conduzido.

 

Referências

BOWER, PATRICK. Integrated Business Planning: Is It a Hoax or Here to Stay?, Journal of Business Forecasting, 2012.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro, 2006.

WANKE, P.; SALIBY, E. Top-down or bottom-up forecasting? Pesquisa Operacional. v. 27, n3, p.591-605, set/dez 2007.

<https://www.ilos.com.br/web/quais-sao-as-caracteristicas-de-um-planejamento-da-demanda-eficiente-analise-das-definicoes-fundamentais-e-estruturais-do-processo/>

<https://supplychaintrend.com/2015/02/28/the-rise-and-fall-of-sop/>

<https://supplychaintrends.files.wordpress.com/2015/12/supply-chain-trend-sop-pulse-check-2015.pdf>

Traduzindo o S&OP para execução

O maior desafio do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) é a tradução dos resultados e decisões do processo de planejamento mensal para a vida real de programação e execução. Um dos motivos dessa dificuldade é a natureza resumida e agregada das informações tratadas no processo de S&OP. Outro motivo, que impacta principalmente empresas do Fast Moving Consumer Goods, é o dinamismo do mercado que pode tornar o planejamento obsoleto no momento da execução. Os parágrafos a seguir têm o objetivo de debater sobre essas duas questões e propor soluções que viabilizem a execução do planejamento.

Nível de agregação dos dados

Dados agregados são ótimos para análises de trade-off e tomada de decisão, características fundamentais para as reuniões de S&OP. Essa visão resumida, no entanto, dificulta a tradução das decisões em execução. Como perceber que a produção terá sua capacidade excedida no final do mês por causa da concentração da demanda na última semana se o planejamento olha o mês de forma agregada? Para antecipar este problema de capacidade, é necessário enxergar o plano de vendas por semana, e, se for o caso, considerar a formação de um estoque pulmão com a capacidade ociosa no início do mês para atender o pico do final do mês. Outro exemplo é o abastecimento do CD com um produto de baixo giro. Se o plano de abastecimento avalia a transferência em família de produtos por mês, como irá perceber qual o dia certo de transferir determinado SKU?

Os planos de venda e de capacidade devem estar em níveis de desagregação que permita que pontos críticos de capacidade sejam percebidos durante o planejamento. Cada operação precisa avaliar o plano com um nível de agregação diferente dependendo de sua natureza. Enquanto o plano de estoque precisa avaliar a demanda diária de cada SKU, o plano de transferência basta ter a visão do volume em pallets a ser transportado por dia e o plano de compra de insumos por semana. Apesar de cada função de planejamento fazer seus planos no nível de agregação da informação mais útil para o seu objetivo, as análises apresentadas nas reuniões precisam estar em uma única língua para que todos compreendam as interfaces e impactos entre os planos. Essa língua única deve ser mais agregada, mas pode ser aberta quando for necessário maior nível de detalhe para uma discussão específica.

SOP - Ciclos do Planejamento - blog ILOS

Figura 1 – Nível de agregação da informação no S&OP

Fonte: ILOS

A abertura da informação é fundamental para que os pontos críticos de capacidade sejam antecipados e resolvidos durante o processo de planejamento. Caso contrário, esses problemas só serão identificados e solucionados no processo de execução tornando inúteis as decisões tomadas durante o planejamento.

Dinamismo do mercado

Em mercados mais dinâmicos, a acurácia da previsão feita para o mês seguinte pode não ser a melhor possível, pois o nervosismo da demanda torna o forecasting rapidamente obsoleto. Um dos efeitos dessa baixa acurácia é que na hora de executar o plano a demanda é tão diferente do planejado que as áreas operacionais são tentadas a ignorar o planejamento e reagir ao mercado.

Para empresas inseridas em mercados altamente competitivos e dinâmicos, as Fast Moving Consumer Goods, a solução tem sido o acréscimo do ciclo semanal de planejamento ao processo, chamado de Sales and Operations Execution (S&OE). Esse ciclo mais curto de planejamento foi descrito pelo Sócio Executivo Leonardo Julianelli no post sobre o tema e pode ser resumido como o processo de desdobramento do S&OP que busca detalhar os planos de venda atualizados semanalmente para os planos de produção, recebimento e expedição semanais, permitindo ajustes e a melhor alocação de recursos possível frente as variações da demanda. Dessa forma, as mudanças previstas no curto prazo da semana podem ser consideradas no planejamento por meio de pequenas adaptações.

S&OP - Ciclos do Planejamento - blog ILOS

Figura 2 – Ciclos de Planejamento Mensal (S&OP) e Semanal (S&OE)

Fonte: ILOS

É muito importante que o planejamento da demanda seja feito em um nível de agregação da informação que antecipe os problemas que serão enfrentados durante a execução assim como reaja de forma adequada às mudanças mercadológicas por meio de revisões do planejamento em um ciclo mais curto de previsão. Caso contrário, as funções operacionais terão que tomar decisões durante a execução, podendo trazer resultados descolados do planejamento. Afinal de contas, se a execução não reflete o planejamento, para que perder tempo planejando?

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/sales-operations-execution/>

<http://www.logility.com/blog/chris-russell/january-2014/translate-sales-and-operations-planning>

S&OE: Sales & Operations Execution

No post de 17/02/2016, comentei sobre a importância do desdobramento do plano tático, alinhado no processo de S&OP, em planos operacionais semanais, que garantam a correta execução do que foi planejado. Recebi uma série de solicitações de informações sobre como isto deveria ocorrer, o que me motivou a escrever este novo post.

O processo de desdobramento do S&OP em planos operacionais é comumente conhecido como Sales and Operations Execution, S&OE,  e busca detalhar os planos de vendas para a elaboração dos planos de produção, recebimento e expedição semanais, permitindo ajustes e a melhor alocação de recursos possível frente as variações da demanda.

Em um cenário onde é cada vez mais difícil estimar a demanda e seu comportamento ao longo do mês, o alinhamento no nível tático, com um número mensal, por família de produto e para a empresa como um todo, discutido e acordado no processo de S&OP, não parece ser suficiente para evitar o desalinhamento das decisões das diferentes áreas organizacionais.

É preciso garantir, por exemplo, que um produto de baixo giro, que só é produzido uma vez por mês, entrará no scheduling de produção na semana mais adequada para recomposição de estoques, e não apenas na última semana do mês. Ou ainda que o plano de recebimento semanal está adequado para garantir a disponibilidade dos insumos que serão usados na produção daquela semana.

Na prática, o S&OE é um ciclo de planejamento mais curto, que tem início com a revisão da previsão de vendas para a semana seguinte, análise das necessidades líquidas de estoque decorrentes desta revisão e, a partir daí, a elaboração dos planos de recebimento, produção e expedição da próxima semana. Toda sexta-feira, como conclusão do processo de S&OE, ocorre uma reunião em que os números são discutidos e publicados.

Empresas de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), inseridas em mercados altamente competitivos e dinâmicos, são as que mais sentem necessidade de desdobrar seus planos mensais. Já para empresas de setores industriais mais estáveis, com demanda mais previsível ao longo do tempo, e com portfólio de produtos mais restrito, o número do S&OP pode ser suficiente para o desdobramento dos planos operacionais por cada área, sem a necessidade de novos alinhamentos ao longo do mês.

COMO DETECTAR PROBLEMAS NO PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA DEMANDA COM MÉTRICAS SIMPLES

Por que planejar? Para que tentar antever o futuro, se o mercado é tão volúvel e imprevisível? Por que não apenas atender aos pedidos à medida que aparecem em nosso sistema? Se nem os clientes sabem o que vão pedir, como nós vamos saber? Deparamo-nos constantemente com perguntas como estas ao implantar processos de planejamento, principalmente das áreas comerciais. E não poderia ser diferente – tempo é um recurso escasso, e é de se esperar questionamento quando pedimos algumas horas por mês para ajudar a equipe de planejamento integrado (ou S&OP, IBP, POVE, etc.) a montar um plano de demanda.

A resposta curta é: planejar é importante porque reduz a incerteza. Incerteza gera tempo de espera na cadeia de suprimentos, e tempo de espera gera custos. Para citar apenas alguns: um produto esperando para ser vendido (estoque) tem custo de oportunidade do capital investido e risco de obsolescência/perecibilidade; uma máquina aguardando uma ordem de produção tem custo de ociosidade; um cliente desistindo de esperar por um produto e comprando o da concorrência tem o custo da margem perdida.

Figura 1. Pizza da Incerteza

Figura 1. Pizza da Incerteza

Um bom processo de planejamento integrado tenta, entre outras coisas, reduzir a incerteza e balancear os custos associados, equilibrando serviço ao cliente, nível de estoque, e produtividade da cadeia de suprimentos. E como todo processo precisa de boas métricas para guia-lo na direção da melhoria contínua, vamos explorar neste artigo algumas formas de medir o processo de planejamento da demanda (vamos deixar de fora métricas de nível de serviço e planejamento operacional), associando-as a problemas comuns enfrentados pela equipe de planejamento.

O PROCESSO

Em processos de planejamento integrado de operações e vendas (S&OP), o planejamento da demanda é o primeiro e mais importante input. A divisão das diversas etapas do processo e seus nomes variam de autor para autor. Para este artigo, adotaremos os nomes da figura abaixo.

Figura 2. Etapas do Planejamento Integrado

Figura 2. Etapas do Planejamento Integrado

Adotamos um processo que divide a etapa da Demanda em quatro fases: Estatística, Plano do Analista, Colaborações e Demanda Irrestrita. Existem outras formas igualmente válidas de organizar o processo, como a previsão base zero e bottom-up dos vendedores até os gerentes regionais, mas, em nossa experiência, estas quatro etapas trazem um bom balanço entre precisão, esforço investido e utilidade do plano.

Estatística

Nesta etapa, modelos matemáticos são aplicados para tentar detectar padrões do passado e extrapolá-los para o futuro. Existem diversos modelos possíveis para diferentes casos, e esta etapa é facilmente agilizada através de mecanismos de seleção automática de modelos. Este primeiro número gera a base sobre a qual as próximas etapas serão discutidas.

Plano do Analista

Nem tudo é explicável por um modelo matemático. O papel do analista de demanda[1] é fundamental para enriquecer o plano com informações externas à série histórica de demanda – como um lançamento de novo produto ou a falta do produto concorrente no mercado – e para fazer ajustes na própria série, como é o caso com vendas fora do normal. Ele deve investir seu tempo com parcimônia, analisando os principais produtos e regiões e deixando a cargo da Estatística as demandas mais estáveis e menos importantes.

Colaborações

Coletar todas as informações relevantes ao plano de demanda dos próximos meses não é um trabalho simples, e dificilmente o analista conseguirá tê-las todas à mão para incluir no plano do analista. A colaboração das áreas mais próximas ao mercado é fundamental para garantir a inclusão de todas as premissas de planejamento, e para gerar comprometimento com o número. O analista monta o melhor plano que consegue com as informações que tem à mão, e sugere este plano aos colaboradores, que podem acatá-lo ou fazer ajustes de acordo com suas impressões do mercado.

Demanda Irrestrita

Com todas as colaborações em mãos, é necessário chegar a um consenso, um único número que será usado para o planejamento de todas as funções da operação e do financeiro. Este consenso é frequentemente alcançado em uma reunião, onde as principais divergências entre os planos são discutidas e um número final é alcançado.

Cada uma destas etapas traz um valor distinto ao processo, e enfrentam problemas distintos de implantação e manutenção, que podem ser detectados e prevenidos com as métricas certas.

MÉTRICAS BÁSICAS

Existem diversas métricas para medir a aderência de planos à realidade. Escolhemos três métricas básicas que, em nossa experiência, atendem perfeitamente às necessidades da esmagadora maioria das empresas. São relativamente fáceis de entender e implantar, livres de escala (o que quer dizer que podemos comparar um produto que vende mil unidades por mês com outro que vende cem mil) e facilmente agregáveis para níveis gerenciais.

A primeira é o MAPE – Mean Absolute Percentage Error, ou Erro Percentual Absoluto Médio. Ele nos diz quanto, em média, estamos errando no nível de agregação de cálculo[2], sem compensar erros negativos com erros positivos. Ou seja, se vendermos mil unidades acima do plano do produto A no Rio de Janeiro, e mil unidades abaixo do mesmo produto em Manaus, estes erros não são compensados. Afinal, uma falta de produtos no centro de distribuição do Rio de Janeiro dificilmente seria compensada por um excesso de estoque em Manaus. Como erramos duas vezes (pelo excesso de estoque em Manaus, e pela possível ruptura de estoque no Rio de Janeiro), temos que contabilizar os dois erros.

Produto Localidade Planejado Real Erro Absoluto MAPE
A RJ 9 10 10% 35%
B RJ 5.000 2.500 100%
C RJ 22 20 10%
A SP 3.000 4.500 33%
B SP 0 0
C SP 400 500 20%

 

A segunda é o WAPE, ou WMAPE – Weighted Mean Absolute Percentage Error, ou Erro Percentual Absoluto Médio Ponderado. Este nos diz algo parecido com o MAPE, porém leva em consideração a importância relativa de cada produto/local no cálculo. Esta importância (ou “peso”) pode ser o volume de vendas, a receita, a margem total de contribuição, ou até mesmo notas de 1 a 10. Isto ajuda a evitar, por exemplo, que produtos de baixo volume distorçam o indicador para cima ou para baixo. Um produto que tenha a venda planejada de 5 unidades e venda 10 unidades tem erro de 100%, mas o impacto operacional e financeiro deste erro é muito menor do que um erro de 20% em um produto que venda 5.000 unidades.

Produto Localidade Planejado Real Erro Absoluto Peso WMAPE
A RJ 9 10 10% 10 54%
B RJ 5.000 2.500 100% 2.500
C RJ 22 20 10% 20
A SP 3.000 4.500 33% 4.500
B SP 0 0
C SP 400 500 20% 500

Figura 4. Exemplo de Cálculo do WMAPE, usando a demanda real como peso

 

A terceira e última métrica deste artigo é o MPE – Mean Percentage Error, ou Erro Percentual Médio. Diferentemente dos dois anteriores, o MPE considera erros negativos e positivos, indicando se o plano tem um viés mais pessimista ou otimista. No exemplo abaixo, o MPE negativo indica que, em média, estamos sendo otimistas com nosso plano.

Produto Localidade Planejado Real Erro Perentual MPE
A RJ 9 10 10% -9%
B RJ 5.000 2.500 -100%
C RJ 22 20 -10%
A SP 3.000 4.500 33%
B SP 0 0
C SP 400 500 20%

Figura 5. Exemplo de Cálculo do MPE

 

Todas as análises que vamos mostrar se utilizam destes três indicadores simples, com pequenas variações de cálculo.

PROBLEMAS DE PROCESSO

Com estas três métricas simples implantadas, a empresa pode então medir a precisão de seu plano de demanda e saber se está acertando no mix de produtos, no balanceamento entre as regionais, se o erro está concentrado em produtos de grande importância, e se existe um viés geral de otimismo ou pessimismo. Mas o que fazer se o erro estiver muito alto, ou em tendência de crescimento? Obviamente, existe uma componente de aleatoriedade no erro que é impossível de controlar e inerente ao mercado em que a empresa opera, mas pode haver componentes do erro trazidas por falhas no próprio processo de planejamento.

Compilamos abaixo alguns dos principais problemas que já encontramos em processos que implantamos e acompanhamos. Estes exemplos podem ser encontrados em processos de planejamento com níveis de maturidade diversos, e em empresas de todos os portes.

Tempo de análise mal investido

Frequentemente, é inviável percorrer e analisar o plano para cada produto, local e mês do horizonte de planejamento. Por isso, é fundamental que o analista de demanda saiba priorizar seu caminho de análise e alocar seu tempo nos pontos mais frágeis do plano. Este problema normalmente tem duas facetas: ou o analista não prioriza e tenta abarcar todo o plano, o que o leva a análises rasas, ou prioriza pelos vetores errados, e acaba deixando de lado pontos críticos.

A primeira pergunta a se fazer é se o tempo do analista está sendo de fato investido para melhorar a Estatística, ou se estamos acabando com um Plano do Analista de precisão pior aos números gerados automaticamente pelos modelos. A resposta vem da simples comparação dos MAPEs e WAPEs destes dois planos contra a demanda nos últimos meses.

Figura 6. Análise Comparativa entre Estatística e Plano do Analista

Figura 6. Análise Comparativa entre Estatística e Plano do Analista

A segunda pergunta é se este problema é localizado, ou generalizado. A análise do MAPE por família e por regionais ajuda na busca da causa raiz do problema. Outra análise útil para este propósito é o gráfico de Pareto do erro absoluto do Plano do Analista comparado à demanda real, o que pode indicar uma concentração do erro em um produto ou local. Podemos encontrar grande concentração de erros em previsões baseada em premissas de ações de marketing que não se realizaram, ou não tiveram a performance esperada.

Finalmente, podemos comparar o WAPE com o MAPE para avaliar se o analista está acertando mais (e logo, provavelmente, investindo mais tempo de análise) nos produtos e regionais mais importantes para a empresa.

Falta de comprometimento com o plano

Como dissemos na introdução, conseguir o comprometimento das áreas comerciais com o processo de planejamento não costuma ser uma tarefa fácil. Raramente o erro de previsão figura entre as metas destas áreas, e quando está lá, é com um percentual pouco significativo. Os colaboradores normalmente investem pouco tempo na análise do plano, o que reflete diretamente na qualidade do mesmo.

Guardar os planos de cada colaborador separadamente e comparar seus MAPEs de alguns meses com os do Plano do Analista é uma excelente maneira de encontrar sintomas de baixo comprometimento. Com a análise em mãos, o analista de demanda pode conversar com os colaboradores individualmente, e tentar sensibilizá-los quanto à importância de um bom plano. Conectar o erro de planejamento com casos de baixo nível de serviço ao cliente é sempre um ótimo argumento. Em último caso, as análises podem também ser levadas para a reunião executiva para ganhar apoio político junto à diretoria.

Colaboradores otimistas ou pessimistas

Metas agressivas existem para desafiar e motivar a equipe comercial, e são uma ferramenta válida e eficaz para aumentar o volume de vendas. Entretanto, geralmente trazem um efeito colateral negativo no planejamento: é difícil separar o número que gostaríamos de vender do número que achamos que provavelmente vamos vender. Nenhum vendedor quer apresentar um plano abaixo do orçamento para sua diretoria, a tendência geral é que estes números venham praticamente iguais. Existe ainda o efeito contrário, quando as metas de vendas são derivadas do próprio plano, o que cria um incentivo para subestimar o plano.

A análise do MPE dos últimos meses dos planos dos colaboradores pode mostrar estes vieses.

Figura 8. Viés da Colaboração de Vendas que utiliza sua Meta como Plano

Obviamente, não estamos dizendo que o orçamento e as metas não devem ser perseguidos. Mas quando sabemos que o cenário mais provável é o não atingimento e aumentamos o plano mesmo assim, só estamos inflando os estoques e piorando o ciclo financeiro da companhia. Cabe à equipe de S&OP negociar os cenários de atendimento da meta com o comercial e a operação, para que os riscos sejam balanceados com os custos associados.

 

Influência hierárquica no processo

A equipe de planejamento integrado, incluindo o analista de demanda, frequentemente tem de cobrar prazos e planos de ação de pessoas com nível hierárquico acima dos deles próprios. Isto é mais evidente em empresas de médio porte, que raramente investem em uma vaga de gerente sênior ou diretor para a função de planejamento, mas acontece igualmente em empresas maiores. Muitas vezes vemos bons analistas de demanda simplesmente acatarem, sem questionamento, os planos de colaboradores na etapa de consenso (Demanda Irrestrita), por sentirem-se constrangidos em questionar os números de gerentes regionais de vendas e gerentes de canal, mesmo sabendo que a precisão destes planos não é boa.

O principal sintoma de que isto pode estar acontecendo é um WAPE da demanda irrestrita constantemente maior que o do plano do analista. Caso isto esteja ocorrendo, recomendamos duas análises. A primeira é a análise do MAPE comparativo entre todos os planos, que pode mostrar se o plano dos colaboradores de fato é menos preciso que o do Analista. Podemos usar o MAPE da Estatística como baliza de referência, e mostrar o MAPE relativo dos outros planos mês a mês no período de análise.

Figura 9. Análise de Influência e Comprometimento com o Processo

A segunda é a análise de influência da colaboração sobre a Demanda Irrestrita, ou seja, sobre o consenso final do processo. Para usar as mesmas métricas, podemos calcular o MAPE entre o plano dos colaboradores e a demanda irrestrita no lugar da demanda real. Um MAPE baixo indica que os dois planos estão bem próximos. Podemos ainda comparar este com o MAPE entre o plano do analista e a demanda irrestrita, comparando as influências.

Figura 10. MAPE Comparativo para Análise de Influência Hierárquica no Planejamento Colaborativo de Demanda

Figura 10. MAPE Comparativo para Análise de Influência Hierárquica no Planejamento Colaborativo de Demanda

CONCLUSÃO

Processos de planejamento integrado geralmente representam mudanças culturais significativas, e são consequentemente muito frágeis e suscetíveis ao fracasso. São muitas vezes vistos como apenas mais um conjunto de reuniões improdutivas, e um desperdício de tempo. Saber quais são os problemas mais comuns e como detectá-los rapidamente é fundamental para reagir antes que o processo perca credibilidade, e caia por terra.

Como a aleatoriedade do erro é, na média, igual para todos os planejadores, podemos descobrir muitas falhas de processo comparando os planos entre si. Para isto, manter as etapas de planejamento bem definidas e separadas é fundamental.

Finalmente, na busca pela melhoria do processo é importante evitar criar um clima de acusações. A mensagem principal deve ser sempre a da colaboração por um objetivo maior.

[1] Estamos usando o termo “analista de demanda” para designar a função de planejamento de demanda. Esta função pode ser exercida por mais pessoas, de diferentes níveis hierárquicos, dependendo da escala da empresa.

[2] O nível de agregação do cálculo é função do nível de detalhe que a operação precisa. Em nossas tabelas de exemplo, caso não fizesse diferença estocar/vender/produzir em SP ou no RJ, deveríamos ter calculado os erros de previsão para os produtos como se houvessem sido planejados para o mesmo local. Deve-se medir apenas no nível que impacta de forma significativa a operação da empresa. Lembre-se do trade-off Utilidade x Esforço x Recursos.

Autores:
Diego de Souza, sócio diretor da Plannera
Daniel Silveira, Especialista em Planejamento da Plannera

BIG DATA E S&OP – OS DOIS PODEM CONVIVER?

Há alguns anos um dos principais assuntos em pauta para os líderes de empresas é o S&OP, ou planejamento de vendas e operações, em português. Concebido nos anos 80, este processo nasceu com o objetivo principal de quebrar as barreiras entre as áreas funcionais, garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum. A evolução recente deste conceito, da tecnologia de suporte, e o aumento da maturidade do processo em diversas empresas no Brasil e no mundo fizeram surgir o conceito de IBP (Integrated Business Planning), com um escopo um pouco mais abrangente e, notadamente, com uma participação maior do financeiro.

Mas apesar de existir há quase três décadas e já ter sido estabelecido como uma ótima maneira de timonear uma grande companhia, a importância do S&OP ainda não é completamente enxergada no mercado brasileiro, mesmo em grandes empresas. O conceito atinge o mercado em ondas de interesse, e ultimamente temos sentido que o assunto voltou a ficar em alta. Entretanto, hoje um novo nome entra na competição pelos olhos e ouvidos dos executivos, aparecendo repetidamente em discussões de redes sociais e artigos especializados: o Big Data. Alardeada como a nova onda em geração de valor para negócios, a expressão resume as inúmeras novas formas de captura de dados extremamente granulares e geração de informações antes inalcançáveis. Como todas as outras tendências, esta entra agora na disputa pelo tempo e recursos das companhias, e começamos a ver as referências ao Big Data ultrapassarem consideravelmente as referências ao S&OP.

Como entusiastas do planejamento integrado, começamos a avaliar até que ponto estes dois conceitos são concorrentes, e em que pontos ambos convergem. O objetivo deste artigo é explorar as sinergias dos dois processos, mostrando como a chegada do Big Data pode criar novas maneiras de gerar valor no processo de planejamento integrado.

O QUE É BIG DATA

Segundo o McKinsey Global Institute[1], o Big Data é um conjunto de informações cujo tamanho é maior do que os típicos softwares de bancos de dados conseguem capturar, armazenar e analisar. A definição é propositalmente subjetiva e se altera ao longo do tempo, na medida em que a capacidade de processamento e armazenamento de dados evolui. De acordo com a Lei de Moore, a capacidade computacional que conhecemos dobra a cada dois anos. Assim, uma definição mais precisa, em termos de bytes, do que se enquadra no conceito, se perderia facilmente em um pequeno espaço de tempo. Além disso, há também as diferenças entre setores do mercado, já que as ferramentas comumente utilizadas e a quantidade de dados que cada mercado está acostumado a lidar são bastante diferentes.

No mundo de hoje, onde mais de 600 milhões de smartphones estão conectados à internet, 30 bilhões de unidades de informação são compartilhadas mensalmente no Facebook, e pontos de venda tem cada vez mais tecnologia embarcada, as fontes de coleta de informação são abundantes. Esta nova avalanche de dados pode ser tanto de natureza quantitativa como qualitativa. Como exemplos podemos listar as citações de produtos ou estabelecimentos em redes sociais, opiniões de consumidores sobre a qualidade dos produtos em blogs e fóruns, sites de avaliação de produtos, informações de geolocalização de celulares, informações transacionais em pontos de vendas e informações de programas de fidelidade, que podem gerar insights valiosos sobre o comportamento e as preferências do consumidor.

Para a IBM[2], existem quatro dimensões principais que definem o que é Big Data: Volume, variedade, velocidade e veracidade.

  • Volume: Mesmo não tendo um limiar preciso, começamos a falar de Big Data a partir de terabytes (1000 GB) e petabytes (1000 TB) de dados a serem analisados de uma única vez.
  • Variedade: O dado pode ser coletado de diversas formas, estruturadas ou não, como textos de blogs, sons de podcasts e imagens em redes sociais.
  • Velocidade: A informação é gerada em tempo real e deve ser analisada, idealmente, na mesma velocidade para que decisões possam ser tomadas em frações de segundos, como informações de trânsito para sistemas de GPS recalcularem as rotas mais rápidas para o usuário.
  • Veracidade: Na maioria dos casos, não existe filtro de quem está gerando a informação nem de qual é a fonte e a veracidade. Mecanismos de qualificação dos dados devem ser empregados para garantir consistência, completude, atualização e acurácia.

Figura 1 – As dimensões do Big Data

Figura 1 – As dimensões do Big Data
Fonte: IBM

 

Simultaneamente às novas fontes de dados apareceram as novas tecnologias de armazenagem e tratamento destas informações. Diversos provedores de software correram para desenvolver novas soluções que atendessem este novo nicho. Existem várias linhas de desenvolvimento, mas a maioria usa abordagens como bases de dados não-relacionais e processamento em paralelo. Como exemplo podemos citar o Hadoop, uma plataforma open-source originada na Yahoo!, que usa uma abordagem de MapReduce para viabilizar o processamento, armazenamento e análise de grandes volumes de dados em paralelo. Isto é feito basicamente quebrando os dados em pequenos lotes que podem ser processados em diversas máquinas “commodity” ao mesmo tempo. Esta tecnologia caminha de mãos dadas com o processamento em nuvem, que permite que várias máquinas simples funcionem em conjunto, processando grande volume de dados a baixo custo.

UTILIDADES NO S&OP

Fica claro o potencial de geração de valor dos insights que podem ser extraídos desta inédita massa de dados. Segundo o mesmo estudo da IBM citado anteriormente, aproximadamente 49% das empresas que trabalham com Big Data se concentram em trazer resultados direcionados a seus clientes. Podemos citar como exemplos de resultado alcançado os programas de fidelidade de compras em supermercados, que podem sugerir promoções específicas cliente a cliente dependendo da época do ano. Ou uma montadora, que têm acesso ao comportamento dos seus clientes ao volante e desenvolvem tecnologias que tragam mais segurança e melhorem a manutenção preventiva dos veículos.

Mas como o S&OP, um processo de planejamento tático que, por definição, deve analisar a empresa de forma relativamente agregada, pode se beneficiar de dados tão detalhados quanto as vendas diárias de um produto em um ponto de vendas, para um cliente específico? Será que precisamos de um novo paradigma de planejamento, mais adaptado à avalanche de dados que está chegando? O assunto ainda é muito novo e existem poucos relatos de empresas de fato começando a usar estas informações em seus processos de planejamento integrado. Arriscamo-nos então a sugerir algumas maneiras nas quais o Big Data pode ser usado a favor de um S&OP mais robusto.

Tanto nas definições estratégicas como no acompanhamento da execução dos planos, as análises trazem novos direcionamentos que antes seriam impossíveis. Enxergamos os principais benefícios em quatro grandes grupos: compreensão da demanda, lançamento de novos produtos, satisfação do cliente e acompanhamento da execução.

COMPREENSÃO DA DEMANDA: Todo bom processo de planejamento começa com uma boa previsão de vendas. Conhecer o comportamento do mercado e como as ações da empresa impactam a demanda é fundamental para um bom balanceamento das operações, e dados detalhados de consumo podem trazer insights valiosos. Com informações mais detalhadas de clientes, é possível elaborar novas classificações de canais, com maior segregação geográfica e de consumo, podendo haver classificações distintas para a definição de promoções, descontos, tempo de atendimento e de foco da equipe de vendas. Isto permite ações de marketing mais cirúrgicas, com uma abordagem mais científica na mensuração do impacto destas no comportamento do consumidor. A análise da reação dos consumidores a uma ação de marketing por dia, por SKU e por ponto de venda, somada às informações qualitativas das redes sociais, traz a valiosa informação do impacto de cada ação em cada praça, com uma clara análise de retorno do investimento para cada tipo de ação. Isto facilita a modelagem de novas iniciativas para o futuro e embasa premissas de aumento de demanda, mitigando os riscos da sub e super estocagem. Novas tendências de consumo e oportunidades de cross selling podem ser detectadas localmente e extrapoladas para seu mercado regional, indicando oportunidades de direcionamento da equipe de vendas para reforçar produtos específicos do portfólio nos próximos meses, alinhando com a distribuição e a produção para garantir disponibilidade.

LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS: Estimar as vendas no começo do ciclo de vida de um produto é um grande desafio para a equipe de planejamento. Por mais que tenhamos diversas pesquisas amostrais de aceitação do produto e projeções da área de marketing, a sua real aceitação no mercado é sempre um ponto de interrogação. Nestes casos, a melhor abordagem é planejar o melhor possível com os dados em mãos, e acompanhar de perto a execução para levantar os alertas certos para a operação quando as vendas desviarem do plano. Com informações em tempo real do consumo de novos produtos nos caixas do varejo, por exemplo, é possível responder de forma mais rápida às incertezas que rondam estes lançamentos e garantir a disponibilidade. Com a visão do que realmente está sendo consumido, evita-se o “efeito chicote” e é possível redirecionar de maneira rápida e eficaz a distribuição geográfica dos produtos (direcionando o abastecimento para mercados que tenham uma melhor aceitação dos novos SKUs), e acionar ações emergenciais de produção e compra de insumos.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE: O nível de serviço, junto à previsão de vendas e ao custo de atender o mercado, compõe um dos três principais grupos de indicadores estratégicos a serem acompanhados no S&OP. O monitoramento de redes sociais permite capturar diversas informações a respeito da satisfação dos clientes referente a um produto ou serviço. Números exatos são difíceis de estimar, mas é sabido que apenas uma pequena parte dos consumidores insatisfeitos fazem reclamações formais para a ouvidoria da empresa. Porém, é comum que muitos expressem sua opinião através das redes sociais, alardeando para quem quiser ouvir o quão insatisfeitos estão com um produto ou um serviço. O uso de ferramentas de text mining  para medir a incidência de palavras como “atraso” e “demora” junto à marca da empresa pode desencadear planos de ação específicos para melhorar o tempo de atendimento. Para ilustrar a força das redes sociais, segundo pesquisa da NM Incite [1](joint venture entre Nielsen e McKinsey, criada para estudar o impacto de medias sociais no consumo), no final de 2012, quase 60% dos americanos entre 18 e 24 anos buscam o serviço de atendimento ao cliente através das redes sociais e 71% daqueles que recebem um bom atendimento por este canal recomendam a marca a outras pessoas. O entendimento pleno das necessidades e expectativas dos clientes deve direcionar os custos de supply chain, e o estudo deste “sentimento” do mercado é uma das áreas mais pujantes que se forma em torno do Big Data.

Figura 2 - Resumo dos benefícios do Big Data

Figura 2 – Resumo dos benefícios do Big Data
Fonte: análise McKinsey Global Institute

 

ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO: Como falamos anteriormente, informações mais detalhadas de consumo do cliente final permitem aumentar a visibilidade da cadeia e planejar de maneira mais rápida e assertiva o quanto manter em estoque em cada localidade, sem depender da política de estoques ou da qualidade dos sistemas de armazenagem do varejista. Um bom exemplo são produtos que faltam nas gôndolas de supermercadistas e que aparecem em estoque mas estão com problemas de cadastro. Análises de diferenças entre sell in e sell out nestes varejos podem levantar alertas quanto a riscos de ruptura de estoque ou de vencimento de produtos. Quando o fornecedor do produto tiver a visibilidade do consumo do cliente final e não somente dos pedidos do varejista, será possível diagnosticar esse tipo de problema em tempo real, no momento que acontecer, por exemplo, uma queda inesperada das vendas. Isto embasa as análises de riscos e oportunidades que são o fundamento do processo de tomada de decisão no S&OP.

O RISCO DA ANALYSIS PARALYSIS

Mesmo com o aumento da capacidade de análise, é importante lembrar que os recursos continuam limitados, como a capacidade de investimentos em TI, a quantidade de pessoas para traduzir o resultado das análises, e os curtos prazos para as tomadas de decisão. Há ainda a imensa escassez de profissionais qualificados em análise de dados no mercado. Desta forma, um dos perigos do Big data – e mais especificamente para os processos de planejamento que começarem a utilizar as informações – é o de gastar muito tempo gerando análises e informações, sem conseguir chegar a nenhuma conclusão em tempo de se tomar de fato uma ação que agregue valor.

Dentro do período de análise do processo de S&OP, que geralmente ocorre em ciclos mensais, é preciso entender o que aconteceu na operação no passado e planejar o futuro, incluindo a avaliação dos impactos dos desvios de planejamento atuais. Se a quantidade de dados começa a crescer muito, e a possibilidade de análises se abre demais, é muito comum que a equipe do S&OP, responsável por apoiar as decisões dos gestores, não consiga gerar todas as análises em tempo, ou se perca com a “curiosidade” de entender melhor todas as novidades que começam a aparecer.

Por isso, é necessário foco no momento de estruturar como será o trabalho com o Big data dentro da companhia. O investimento em TI não é a única solução para alavancar os resultados da sua empresa com o uso do Big data. Algumas vezes o investimento excessivo em TI pode, inclusive, atrapalhar a evolução dos processos do entendimento do mercado e das suas operações. O ideal é uma combinação de equipe, tecnologia, processos e foco.

CONCLUSÃO

A utilização de Big Data pode trazer um valor expressivo para diversas áreas de companhias nas mais variadas indústrias, desde serviços financeiros até serviços de saúde. Segundo o estudo da McKinsey já citado anteriormente, o bom uso dessas novas informações corresponderia a um acréscimo de 300 bilhões de dólares para o sistema médico americano, 250 bilhões de euros para a administração pública da União Europeia ou de até 60% de aumento de margem dos varejistas americanos.

Exhibit 2

Exhibit 1

Figura 3 – Setores e tipos de benefícios obtidos com o Big Data
Fonte: análise McKinsey Global Institute

 

O processo analítico e decisório do S&OP é um ótimo meio para converter informações em ações e aprimorar significativamente o balanceamento entre vendas e operações, garantindo o alinhamento de toda a empresa a uma meta comum. Isto o torna um grande cliente da implantação de tecnologias de Big Data e, como todo grande cliente, deve estar incluído no levantamento de requisitos do projeto.

Porém é preciso cautela para conseguir transformar estas informações em valor real para o negócio e direcionar a tomada de decisões e planos de ações baseados nos novos insights. Esta mudança deve ser vista como uma virada de chave e não apenas como uma melhoria orgânica do processo. É necessário definir o objetivo a ser atingido com as novas informações, quais tipos de novas análises devem ser possíveis e como gerá-las. Deve-se buscar pessoas que tenham capacidade analítica para transformar terabytes de dados em informações de negócios, dimensionar investimentos em tecnologias de captura, analisar e armazenar  dados e repensar os processos da companhia. Será preciso transmitir a confiança necessária para o time gestor, que terá que cada vez mais que embasar suas decisões em dados do presente ao invés de olhar apenas para informações históricas.

Sobretudo, é preciso avaliar o nível atual de maturidade do processo de planejamento antes de incluir dimensões de Big Data, e garantir que já estamos extraindo tudo que podemos do cenário atual antes de dar o próximo passo. É preciso andar antes de correr.

[1] “Big data: The Next for innovation, competition, and productivity”, McKinsey Global Institute, 2011

[2] “Analytics: The Real-World Use of Big Data; how innovative enterprises extract value from uncertain data”, IBM Institute for Business Value, 2012

[3] “2012 NM Incite Social Care Survey”, NM Incite, 2012

Autor:
Diego de Souza, sócio diretor da Plannera – Soluções em Planejamento
Caio Rodrigues, gerente de projetos do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain

ANÁLISE ESTRUTURAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Este artigo procura apresentar o processo de planejamento da demanda de forma holística, refletindo sobre os fatores que permitem analisar adequadamente o mercado e as capacidades internas da empresa e levam, consequentemente, a melhores decisões no atendimento da demanda. Para isso, vamos nos concentrar nas definições fundamentais e na estrutura do processo, que preparam e facilitam as etapas sequenciais de análise das vendas passadas, cenário comercial atual e futuro, capacidades operacionais, resultado financeiro e visão de marketing e estratégica, fundamentais para um planejamento eficiente.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA

O planejamento da demanda é responsável pela coordenação entre os fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing e comercial, no suprimento de produtos e matérias-primas, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Influencia, portanto, o nível de serviço percebido pelos clientes e os principais centros de custos de uma empresa. Planejar a demanda de maneira eficiente é muito mais do que simplesmente realizar uma previsão de vendas acurada. É, sim, alocar corretamente os recursos disponíveis na empresa para maximizar os resultados financeiros, considerando concomitantemente os cenários de mercado e a estratégia de longo prazo.

Um ambiente cada vez mais complexo, com aumento do número de itens para planejar, da concorrência e da cobertura geográfica de atendimento, aliado ao crescimento do mercado consumidor brasileiro, que torna os erros de planejamento mais custosos, fizeram com que as empresas procurassem, nos últimos anos, aprimorar seus mecanismos de planejamento da demanda. Contudo, apesar dos grandes esforços e investimentos para adotar ferramentas sofisticadas, como os Sistemas Avançados de Planejamento (APS), e/ou criar processos de Sales and Operations Planning (S&OP), muitas vezes os resultados pretendidos não são alcançados simplesmente porque não se reconhece a importância de algumas definições fundamentais para a correta realização do ciclo de planejamento mensal. Algumas dessas definições são feitas de forma casuística, sem análise e reflexão adequadas, e algumas etapas do processo são menosprezadas, ou simplesmente suprimidas.

Para resultar em melhores decisões no atendimento da demanda, o processo de planejamento deve ser precedido de duas definições fundamentais que servirão para nortear as etapas seguintes: o nível de agrupamento das informações e o horizonte de planejamento. Além disso, o processo de planejamento deve ser composto por etapas que permitam levar em consideração a demanda passada, o cenário comercial presente e futuro e as restrições de capacidade de suprimentos, produção e distribuição para, então, resolver os potenciais conflitos a partir da análise financeira das alternativas e, também, da visão de marketing e da estratégia global da empresa. Por fim, é importante identificar as razões dos erros e desvios de planejamento, sejam eles causados por razões comerciais ou operacionais, possibilitando a melhoria das decisões nos ciclos seguintes.

Figura 1 –Estrutura do Planejamento da Demanda

Figura 1 – Estrutura do planejamento da demanda
Fonte: ILOS

NÍVEL DE AGRUPAMENTO DAS INFORMAÇÕES

Definir como as informações serão analisadas ao longo do processo é um passo importante para o sucesso do planejamento da demanda. Existem três dimensões para organização da informação que precisam ser consideradas: tempo, produto e local. As áreas organizacionais das empresas, no cumprimento de suas funções, trabalham a informação de demanda em níveis de agrupamento diferente. Por exemplo, enquanto o gestor de produção pensa na ordem de produção semanal (tempo) do sistema MRP por item (produto) em sua fábrica (local), o gestor comercial está preocupado com o atingimento da cota de venda mensal (tempo) de seu portfólio (produto) para sua região de atuação (local). O gestor de marketing, por sua vez, analisa as vendas trimestrais (tempo) da família de produtos sob sua responsabilidade (produto) para a empresa como um todo (local), enquanto o gerente de transportes está programando as entregas diárias (tempo) dos pedidos (produto) para cada cliente a partir de um Centro de Distribuição (local). Ou seja, é como se cada área falasse uma língua diferente, o que dificulta a análise das informações e o processo decisório. É preciso, pois, escolher uma língua única para o processo de planejamento e que esta possa, posteriormente, ser “traduzida” para a tomada das decisões específicas de cada área.

De forma resumida, a empresa precisa escolher um nível de agrupamento das informações que está entre o fracionamento máximo destas, que seriam as vendas diárias (tempo) de cada item (produto) por ponto de entrega (local), e a consolidação extrema, representada pelas vendas anuais (tempo) de todos os itens (produto) da empresa (local). Em linhas gerais, quanto maior o fracionamento da informação, maior é sua utilidade para a tomada de decisão, mas pior é a capacidade preditiva. Por exemplo, é mais fácil planejar acertadamente o quanto será vendido de coca-cola em um mês no Brasil do que o quanto será vendido de latas de coca-cola na próxima segunda-feira em São Paulo, apesar desta última informação ter mais utilidade para a tomada de decisão operacional de atendimento da demanda.

Figura 2 – Nível de Agrupamento da Informação

Figura 2 – Nível de agrupamento da informação
Fonte: ILOS

Além disso, quanto mais desagregadas estiverem as informações, mais tempo será exigido para as análises, ou seja, maior o número de homens-horas necessário para a realização do processo de planejamento, encarecendo-o. Assim, é fundamental agrupar as informações de forma que seja possível realizar previsões razoavelmente confiáveis, analisá-las nos planos operacional, tático e estratégico e com investimento de tempo compatível. É interessante notar que o planejamento com a informação muito agregada ou muito desagregada leva aos mesmos problemas de atendimento da demanda, mas por caminhos diferentes. Enquanto a ambição em realizar o planejamento em um nível de fracionamento elevado leva a problemas de atendimento pela dificuldade de previsão, o planejamento agregado leva ao erro pela dificuldade de quebra da informação para as decisões operacionais e de mix de produtos. Uma boa prática de organização da informação, que funciona bem para um grande número de empresas, é trabalhar no nível de família de produto (características de consumo semelhante – Ex.: “família Omo”, “família Coca-Cola”), com vendas mensais por instalação que atende ao cliente (Ex.: centros de distribuição, armazéns de fábrica).

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

Outra definição preliminar muito importante é o horizonte de planejamento que será analisado. Mais uma vez, as áreas funcionais de uma empresa lidam com restrições e características próprias que as obrigam a antecipar suas ações em um determinado período de tempo. Por exemplo: o tempo para importação de alguns itens pela área de suprimentos pode ser superior a três meses, o que obriga o gestor da área a planejar com bastante antecedência os volumes importados. A área de produção, por sua vez, programa a produção semanalmente, mas como tem um mix muito diversificado, não consegue produzir todos os itens em todas as semanas, sendo obrigada a fazer o planejamento fechado do mês. Já o gestor de transportes não precisa planejar a operação com tanta antecedência, pois as programações de entrega são diárias. Assim, planejar o mês seguinte (M+1) pode ser suficiente para a área de produção e logística, mas não permite que a área de suprimentos possa reagir a uma mudança abrupta nos volumes já comprados.

É necessário, pois, reconhecer que a definição de “para qual período no futuro a empresa colocará esforços para planejar” não pode ser casuística e deve considerar a criticidade dos processos de suprimentos, produção e distribuição e, também, a dificuldade de antecipar as necessidades do mercado. Para esta escolha, a empresa deve considerar que quanto mais curto for o horizonte de planejamento, maior é a capacidade preditiva, mas mais caros e flexíveis deverão ser seus recursos de atendimento. Aproveitando o exemplo do parágrafo anterior, caso a empresa planejasse apenas o período M+1, ela precisaria ter mais estoque de insumos para poder lidar com a variabilidade da demanda ou ter custos maiores com ordens de importação emergencial e uso intensivo de transporte aéreo, uma vez que com o processo regular de 3 meses para importação não haveria tempo hábil para reagir as mudanças de mercado. Por outro lado, se ela fizesse o planejamento para M+3, dando tempo de reação para a área de suprimentos, seu erro de planejamento seria maior. As empresas devem, pois, para decidir qual será seu horizonte de planejamento, colocar na balança o custo do erro e os custos adicionais para encurtar este horizonte.

Figura 3 – Horizonte de Planejamento

Figura 3 – Horizonte de planejamento
Fonte: ILOS

Apesar de cada empresa ter características operacionais próprias, uma boa prática na definição do horizonte de planejamento é realizar uma previsão estatística para os próximos 12 meses e, depois, concentrar os esforços de planejamento nos primeiros três meses. A previsão estatística dos próximos 12 meses é importante para empresas que lidam com intensa sazonalidade, pois permite antecipar a necessidade de recursos nos períodos de pico de demanda, preparando adequadamente estoques-pulmão e contratando prestadores de serviços logísticos. O esforço de planejamento se dá, no entanto, para os três próximos meses. Para M+3, basta que as áreas comerciais e de marketing sinalizem se ocorrerá alguma mudança significativa no mercado que exija uma reação imediata. Não há a necessidade de discutir os números em profundidade. Para M+2, a capacidade de reação de algumas áreas, sobretudo suprimentos importados, já começa a ficar limitada e, portanto, é necessário que ocorra uma análise dos números na tentativa de evitar custos desnecessários posteriormente. O próximo mês, M+1, é o período que se chama de congelado, no qual as decisões tomadas no mês corrente (M) serão executadas. Nele serão concentrados os esforços de planejamento e análise, pois a inadequação nas decisões tomadas significa perdas de oportunidades comerciais e/ou levam a necessidade de reprogramações no planejamento, muitas vezes com custos significativos.

ETAPAS DO PROCESSO

Definidos o nível de agrupamento da informação e o horizonte de planejamento, a empresa está preparada para iniciar seu ciclo de planejamento da demanda mensal.

Etapa 1 – Análise da Demanda Passada (Baseline Forecasting)

A primeira etapa do ciclo mensal de planejamento da demanda é a realização da previsão de vendas com base na análise das séries históricas. Resumidamente, a previsão de vendas com o objetivo de projetar o comportamento passado da demanda para o futuro consiste na aplicação de um modelo matemático extrapolativo, que pode ir de uma simples média aritmética até mesmo modelos bastante complexos, como algoritmos genéticos ou redes neurais.

Esta etapa é muito importante, pois permite que as características regulares das séries de vendas, como nível, tendência, ciclo econômico e sazonalidade, sejam compreendidas e replicadas. Além disso, o uso de modelos quantitativos, seja em ferramentas específicas ou planilhas eletrônicas, permite um aumento na agilidade e acuracidade desta atividade. Considerando que a empresa pode ter centenas ou milhares de séries de vendas para prever, sem o uso dos modelos quantitativos o tempo que os analistas demorariam para compreender o padrão de comportamento de cada série com o mesmo grau de acerto (na maioria das vezes seria menor!) inviabilizaria o processo.

Figura 4 – Pesquisa ILOS sobre a previsão de vendas em grandes empresas brasileiras

Figura 4 – Pesquisa ILOS sobre a previsão de vendas em grandes empresas brasileiras
Fonte: ILOS

Algumas empresas se frustram quando, poucos meses após comprarem uma ferramenta de previsão de vendas sofisticada, percebem que o resultado do modelo começa a apresentar um erro muito alto. Isto ocorre porque os modelos de previsão de vendas são incapazes de compreender toda a dinâmica do mercado, com suas promoções, lançamentos de produtos, ações de mídia, entre outros. É necessário, pois, manter a série de vendas “limpa” ou em “baseline”, expurgando os efeitos de promoções, lançamento de produtos ou qualquer outro fator comercial, da empresa e da concorrência, para que os modelos matemáticos possam continuar reconhecendo o “padrão” das séries e replicando-os corretamente. Entregando, com isso, bons números-base para o restante do processo de planejamento. Este é verdadeiramente o trabalho do analista de previsão de vendas.

Etapa 2 – Cenários Comerciais (Plano de Vendas Irrestrito)

Na primeira etapa, o que fizemos foi simplesmente utilizar o passado para tentar antecipar a necessidade do mercado no futuro. Apesar do passado nos dar pistas do que pode vir a ocorrer, isto é insuficiente, pois sabemos que quase sempre o futuro é diferente e inesperado, sobretudo com a complexidade do mercado atual. Assim, necessitamos de um esforço de reflexão para tentarmos definir o que será diferente e considerar isto em nosso planejamento.

A segunda etapa do processo de planejamento da demanda consiste justamente em incorporar ao número “frio” da previsão matemática, que reflete o passado, todas as informações comerciais e de mercado que possam influenciar o comportamento da demanda no período futuro que está sendo planejado. Promoções, lançamentos de produtos, novos concorrentes, novos mercados, participações em concorrências públicas, campanhas na mídia e quaisquer outras ações que possam influenciar a demanda devem ser analisadas para “esquentar” os números-base previstos.

Figura 5 – Incorporando informações comerciais e de mercado

Figura 5 – Incorporando informações comerciais e de mercado
Fonte: ILOS

Para que estas análises sejam realizadas com sucesso, é fundamental que a empresa, além de possuir uma equipe comercial experiente e comprometida, registre todas as suas ações comerciais e de mercado, bem como seus respectivos impactos na demanda. Por exemplo: “foi praticado um preço 10% inferior a média e isto resultou em um crescimento de 15% nas vendas do período”. Estes registros garantem que a informação fique disponível na empresa, e não somente “na cabeça” das pessoas que participaram destas ações, permitindo melhorar as decisões em ciclos de planejamento futuro, manter o “baseline” da série histórica e, também, usar modelos causais para estimar mais precisamente os impactos das ações comerciais e de marketing da empresa.

Etapa 3 – Restrições de Capacidade (Plano Operacional)

Após a análise dos cenários pelas áreas comercial e de marketing, obtêm-se o Plano de Vendas Irrestrito, isto é, um plano que considerou apenas o mercado sem verificar a capacidade existente para executá-lo. Como os custos adicionais com horas-extras, transporte emergencial, compras fracionadas ou quaisquer ações para aumentar momentaneamente a capacidade podem ser mais altos do que a margem obtida com as vendas realizadas acima da capacidade instalada, as empresas devem analisar cuidadosamente todas as restrições operacionais que se impõe para a realização dos planos.

Figura 6 – Análise das restrições de atendimento

Figura 6 – Análise das restrições de atendimento
Fonte: ILOS

Para aumentar a agilidade desta etapa, ela deve ser realizada separadamente pelas áreas de suprimentos, produção e logística da empresa, que respondem pelos recursos usados para o atendimento da demanda. Como, em geral, não há tempo suficiente para uma análise detalhada, sugere-se que a área de planejamento transforme o plano de vendas irrestrito em necessidades de estoque e, a partir destes números, as áreas avaliem se serão capazes de atender a estas necessidades. É fundamental que, a partir desta análise, seja montado um plano realista e sejam apontados os pontos críticos para seu cumprimento. Isto é, deve ser destacado o que não será possível realizar do plano de vendas irrestrito, o que pode ser feito com custos adicionais e que produtos poderiam ser disponibilizados em maior quantidade, mas não possuem demanda prevista. São justamente estes os pontos que deverão ser alinhados entre as áreas.

Etapa 4 – Conciliação dos Planos (Análise Financeira)

O Plano de Vendas Irrestrito e o Plano de Capacidade elaborados nas etapas anteriores precisam ser alinhados, pois foram construídos de forma independente por áreas que possuem indicadores potencialmente conflitantes. Este alinhamento ocorre em geral em uma ou mais reuniões, das quais tomam parte os gerentes e analistas das áreas funcionais envolvidas, para discutir, idealmente com base na análise financeira das alternativas, o que deve ser feito em cada um dos pontos de atrito. Por exemplo: o plano de vendas irrestrito apontou a necessidade de 300.000 itens de uma determinada família de produtos no centro de distribuição de São Paulo, mas o plano de capacidade indicou que não será possível disponibilizar mais do que 280.000 unidades, a menos que a diferença seja transportada emergencialmente de avião. A discussão neste caso hipotético deveria se dar a partir da análise da margem de lucro obtida com a venda destas 20.000 unidades adicionais e a diferença de custo entre os fretes marítimo e aéreo para trazê-las.

Figura 7 – Conciliação dos Planos (Análise Financeira)

Figura 7 – Conciliação dos planos (Análise financeira)
Fonte: ILOS

Estas reuniões precisam ser previamente estruturadas pelo líder do processo de planejamento, que identificará os pontos conflitantes nos planos e, junto com um analista financeiro da empresa, calculará o valor das alternativas. Sem este trabalho prévio, a reunião de alinhamento corre o risco de resultar em desentendimento entre as áreas, que passam a proteger seus indicadores com a omissão ou falsificação de informações ao longo do processo.

Etapa 5 – Visão Holística para Melhores Decisões (Estratégia de Marketing e Empresarial)

Não existe a obrigatoriedade de que os planos sejam perfeitamente alinhados na etapa anterior, pois muitas vezes a análise financeira é inconclusiva sobre o que é melhor a ser feito em uma situação. Isto ocorre porque ela considera apenas valores financeiros mensuráveis, mas não os intangíveis relacionados com a estratégia de longo prazo da empresa. Por exemplo, chega-se a conclusão de que não vale a pena, seguindo a análise anterior, transportar emergencialmente 20.000 unidades adicionais, pois a diferença do valor do frete é maior do que a margem que seria obtida com a venda destas unidades. No entanto, a área comercial argumenta que estas unidades adicionais seriam usadas para ganhar um importante contrato e impedir a entrada de um forte concorrente no mercado. Quem pode, ou deve, decidir sobre isto? A área comercial, que certamente terá seus indicadores beneficiados por esta venda adicional? Ou a área de suprimentos que perderá parte do seu resultado com esta contratação emergencial? Provavelmente, se deixarmos as decisões serem tomadas livremente pelas áreas, a venda irá ocorrer e o cliente não receberá o produto no prazo prometido, ficando insatisfeito com a empresa.

Figura 8 – Conciliação dos Planos (Análise Estratégica)

Figura 8 – Conciliação dos planos (Análise estratégica)
Fonte: ILOS

É necessário, pois, uma etapa adicional no processo de planejamento que sirva para mediar e decidir, a partir da visão estratégica de longo prazo, o que é melhor a ser feito nestes pontos de conflitos que não puderam ser resolvidos na etapa anterior. Para isso, ninguém melhor do que a alta direção da empresa para fazer esta análise e ter sua decisão respeitada na execução do planejamento. Esta etapa consiste em uma reunião executiva, na qual devem tomar parte o presidente da empresa, que é o guardião natural da estratégia, os diretores e gerentes das áreas funcionais participantes das etapas anteriores, para análise e tomada de decisão referente aos conflitos. Como os indicadores das áreas são afetados por estas decisões, os executivos de topo da empresa devem compreender estes impactos e, eventualmente, realizar correções nos indicadores. Seguindo o exemplo anterior, o presidente da empresa poderia concordar com o ponto de vista da diretoria comercial e decidir que naquele momento era importante para a estratégia da empresa “comprar” market share e impedir a entrada do concorrente. Como esta ação beneficiaria o indicador da área comercial, ele poderia definir que o custo adicional de frete seria debitado do centro de custos do comercial, ao invés de colocar como custo adicional da área de suprimentos. A melhor decisão para a empresa teria sido tomada da maneira mais justa para todos.

ANÁLISE DOS ERROS (MELHORIA CONTÍNUA)

Como todo processo, espera-se que o planejamento da demanda possa ser aprimorado a partir da detecção das não conformidades, ou erros, entre o planejado e o realizado. A análise dos erros permite que a empresa faça as correções necessárias e tome decisões mais adequadas para o ciclo de planejamento seguinte. Os erros podem ser resultados de falhas operacionais, como quebras não previstas de equipamentos ou atrasos, ou comerciais, como erros no plano de vendas.

Medir e identificar as causas dos erros deve ser, portanto, um dos principais objetivos dos responsáveis pelo processo de planejamento. Para medir o erro do planejamento comercial, a empresa pode se valer de indicadores como a média do erro percentual absoluto (MAPE) e a média do erro percentual (MPE), calculados com os números do planejamento fechado e as vendas realizadas (e faturadas) no período. Identificar as suas causas não é tão simples e exigirá uma observação permanente das condições de mercado. A participação da área comercial para isto é muito importante. Medir os desvios operacionais não é prática corrente na maioria das empresas, mas precisa ser exercitado. Toda quebra de equipamentos, manutenções emergenciais, atrasos deveriam ser medidos em horas e transformados em números de produtos. Por exemplo, em uma hora esta máquina é capaz de produzir 500 itens. Se ela ficou parada por 3 horas por conta de uma quebra e reparo, foi perdida uma capacidade de 1.500 itens. Assim, a empresa conseguiria estimar o quanto da demanda não foi atendida por problemas operacionais e o quanto foi por erros de planejamento comercial. Esta medição sistemática permite que a empresa identifique potenciais problemas na operação e corrija-os.

Em geral, estes indicadores são apresentados e discutidos nas reuniões de conciliação de planos e na executiva. Isto permite que os pontos críticos para a realização dos planos futuros sejam identificados e postos em evidência, favorecendo a execução destes planos.

CONCLUSÕES

Este artigo procurou apresentar o processo de planejamento da demanda de forma holística, destacando algumas boas práticas empresariais para ajudar executivos envolvidos nesta atividade a aperfeiçoar a preparação e execução das etapas que levam a melhores decisões, reduzindo custos e aumentando a satisfação dos clientes.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wanke, P.; Julianelli, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro

ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, Pesquisa: Análise do Processo de Planejamento da Demanda e S&OP em Empresas Brasileiras, 2009/2010.

 

Autor: Leonardo Julianelli

SALES AND OPERATIONS PLANNING – UMA MANEIRA SIMPLES DE OBTER GANHOS COM A INTEGRAÇÃO INTERNA

A quebra dos silos funcionais e a integração entre as diversas áreas das empresas, bem como a adoção de uma visão por processos, são assuntos há anos largamente divulgados e encorajados. Entretanto, mesmo com a adoção de sistemas integrados de gestão e reestruturações organizacionais, a obtenção de resultados tangíveis e quantificáveis através da integração interna continua sendo um desafio para grande parte das empresas.

Dentro deste cenário, a adoção do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) vem crescendo ao longo dos últimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Através de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade de produto).

Estes resultados gerais são alcançados por meio da melhora no processo de planejamento de vendas e produção, baseando-se no balanceamento não apenas entre demanda e disponibilidade de produto (englobando produção e suprimentos) de forma macro, mas também entre volume e mix de produtos. O processo então busca não apenas disponibilizar o correto volume agregado de produtos para atender à demanda, mas também atingir a quantidade certa de cada tipo de produto para o atendimento de sua respectiva demanda.

Segundo CORREA, o processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo. São eles:

  1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;
  2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa;
  3. Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa;
  4. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);
  5. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle;
  6. Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Descrição do processo de S&OP

O processo padrão de S&OP consiste em cinco etapas básicas, conforme pode ser visto na Figura 1. Cada uma delas será sucintamente descrita a seguir.

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Atualização de dados

Esta etapa deve ocorrer logo após o fechamento de vendas de cada mês ou período de planejamento. Consiste em três atividades:

  • Atualização dos arquivos com os dados do mês anterior – vendas reais, volumes de produção, níveis de estoque, etc.
  • Geração das informações necessárias para que as equipes das áreas Comercial e Marketing possam calcular a previsão de vendas. Isso pode incluir análises dos dados de vendas, relatórios de previsão estatística e planilhas para o preenchimento por parte da equipe comercial de campo.
  • Disseminação das informações para as pessoas apropriadas.


Planejamento da demanda

Esta etapa consiste basicamente no processo de previsão de vendas da empresa. Seu objetivo é a elaboração de um plano de vendas tentativo que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado.

Como todo processo de previsão de vendas, espera-se uma combinação de previsões estatísticas obtidas através do tratamento de dados históricos, informações qualitativas de mercado (obtidas através da equipe comercial) e planejamento de ações promocionais.

As necessidades adicionais desta atividade no processo de S&OP dizem respeito ao atendimento dos requisitos das outras áreas usuárias da previsão de vendas. Estes requisitos se refletem na imposição de um prazo para a passagem da informação, de forma a possibilitar o uso da previsão ao longo das outras etapas do planejamento, e também a passagem da previsão na linguagem utilizada pelos outros usuários, além das áreas Comercial e de Marketing. É comum, por exemplo, empresas com distintas formas de segmentação de produtos entre as áreas comercial e industrial.


Planejamento de produção e suprimentos

Esta etapa consiste na elaboração de um ou mais planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior, e na geração dos níveis desejados de estoques, expressos pela política de cobertura para cada família de produtos.

Também faz parte desta etapa o monitoramento das capacidades de produção e suprimentos, buscando a identificação de falta da capacidade e, conseqüentemente, da necessidade de ações corretivas. Estas ações podem ser tanto de balanceamento da demanda (através de alteração no mix ou do gerenciamento de atrasos dentro da carteira de pedidos) quanto da aquisição de recursos adicionais, tais como: ampliação de capacidade por meio de horas extras; aquisição de materiais críticos em tempos menores do que os normais; e desenvolvimento de novos fornecedores para fazer frente às limitações de fornecimento.


Reunião prévia de S&OP

O principal objetivo da reunião prévia é a discussão de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. Espera-se que os participantes cheguem à reunião já ciente destes pontos e, se possível, munidos de algumas alternativas. Esta é tipicamente uma reunião de trabalho, da qual participam os integrantes da média gerência das áreas envolvidas no processo de planejamento de materiais.

A discussão dos pontos de incompatibilidade entre os planos gera dois tipos de resultado: o consenso sobre os pontos em que é possível se chegar a uma solução sem a necessidade do envolvimento da alta gerência/direção da empresa, e também a definição das possíveis alternativas acerca das questões pendentes que serão apresentadas na reunião executiva de S&OP.

Vale ressaltar que o fato de ainda existirem questões pendentes mesmo após esta reunião normalmente não se deve à incapacidade da média gerência de chegar a um acordo, e sim ao fato de muitas alternativas requererem mudanças nas estratégias de vendas e produção – típicas decisões que cabem à alta gerência/direção da empresa. Outro aspecto relevante é que, devido à curva de aprendizado, é comum que a quantidade de questões pendentes diminua à medida que o processo entre em regime.


Reunião executiva de S&OP

Etapa final do processo, a reunião executiva de S&OP deve se encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a reunião prévia é um fórum de discussão e trabalho, a executiva é uma reunião de aprovações, decisões e acompanhamento. Participam desta reunião as pessoas presentes na anterior, mais um comitê executivo formado pela alta gerência/direção da empresa.

As aprovações são referentes a todas as decisões de consenso tiradas durante a reunião prévia, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comitê executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decisões referentes a questões ainda em aberto são tomadas após a apresentação das possíveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade, receita ou qualquer outra conseqüência envolvida.

O aspecto de monitoramento desta reunião é devido à oportunidade que existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o direcionamento de esforços de melhoria, principalmente no que tange à atividade de planejamento. Como exemplo podemos citar o acompanhamento, de maneira integrada, do cumprimento do orçamento de vendas bem como da incidência de rupturas de estoque.


Fatores críticos de sucesso

Apesar de ser um processo aparentemente bastante simples, englobando basicamente duas atividades já realizadas pelas empresas (previsão de vendas e planejamento da produção) e duas rodadas de reuniões, o processo de S&OP necessita de uma conjunção de fatores para que seja implementado com êxito. Estes requisitos se devem principalmente à necessidade de as diferentes áreas funcionais da empresa trabalharem de forma integrada. A seguir serão descritos estes requisitos, chamados daqui por diante de fatores críticos de sucesso.


Comprometimento da empresa

O primeiro aspecto deste tópico, relacionado ao grau de legitimação do processo, diz respeito ao grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no processo de S&OP. Com que assiduidade está presente nas reuniões e qual o grau de interação das decisões tomadas?

O segundo aspecto diz respeito ao envolvimento de todas as áreas afetadas direta ou indiretamente pelo processo de planejamento de materiais. Como exemplo de área com relação indireta podemos citar o caso da manutenção ou engenharia. Em alguns casos, alterações de paradas programadas de produção para manutenção podem ser necessárias a fim de tornar factível o planejamento de materiais. Com base neste exemplo, é possível identificar a importância não só da presença de todas as áreas com alguma relação com o planejamento de materiais, mas também que os representantes destas áreas tenham poder de decisão.


Planejamento das reuniões

Em função dos inúmeros desdobramentos e impactos provenientes do planejamento de vendas e de produção, as reuniões de S&OP estão constantemente sujeitas à perda de foco e discussões sobre pontos específicos e de menor relevância. Assim, o planejamento das reuniões deve ser feito de forma a definir uma pauta voltada para os principais pontos de discussão e evitar que questões menores ganhem importância indevida.

É importante também a comunicação prévia da pauta da reunião para os que estarão presentes. Desta forma, todas as áreas que estarão envolvidas em algum tipo de decisão a ser tomada poderão se preparar previamente, traçando cenários e identificando alternativas.


Definição de responsabilidades

Além de se deixar claras as responsabilidades dos representantes de cada área dentro do processo, é aconselhável a definição de um sponsor e de um responsável pelo processo de S&OP como um todo. É de responsabilidade do sponsor a manutenção da atenção de toda a empresa ao processo, a remoção de possíveis impedimentos, a incorporação de recursos adicionais necessários (participação de novas pessoas, aquisição de alguma ferramenta) e, finalmente, o suporte geral ao processo. Em função dessas responsabilidades, principalmente a necessidade de gerenciar conflitos entre diferentes áreas e manter a empresa comprometida com o processo, é importante que o sponsor esteja nos principais níveis hierárquicos da empresa.

Com relação ao responsável pelo processo, sua principal responsabilidade é a de gerenciar a execução de cada uma das etapas do processo, incluindo o cumprimento dos prazos definidos, e conduzir as reuniões de planejamento.


Horizonte de planejamento

Está relacionado não só ao período total de planejamento, mas também ao momento a partir do qual o planejamento se torna mais detalhado (pode-se, por exemplo, planejar para cinco meses, mas detalhar o mix de produção apenas para o mês seguinte) e à presença ou não de um período congelado de planejamento.

A importância destas definições está fundamentada na necessidade específica de planejamento por parte de cada área envolvida. Se, por um lado, a área de suprimentos necessitar de uma previsão de consumo de matéria-prima de, por exemplo, três meses, devido a restrições de compra, mas que não seja afetada pelo mix de produtos, a área de produção pode ser indiferente à previsão de longo prazo, mas exigir que a previsão para o mês seguinte seja fixa, de forma a evitar alterações na programação e seqüenciamento da produção.


Ferramentas de apoio

Em todo processo de planejamento complexo, a utilização de ferramentas de apoio à decisão é um forte indicativo de que as decisões tomadas consideram de forma adequada todos os trade-offs envolvidos no problema. No caso do S&OP, há espaço para o uso deste tipo de ferramenta, tanto nas atividades isoladas do planejamento, como nas etapas de previsão de vendas e de planejamento da produção, quanto na etapa de resolução de possíveis conflitos entre estes planos.

Neste último caso, o ideal é a empresa dispor de alguma ferramenta que propicie uma visão de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento integrado. Esta ferramenta deve avaliar o impacto das possíveis alterações em cada uma das áreas envolvidas, bem como de toda a empresa; por exemplo, estimando o resultado do período que está sendo planejado.

Vale ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio para cada uma das atividades de planejamento não depende da existência de um processo de S&OP, podendo se dar prévia ou posteriormente à implantação do processo de S&OP. A utilização das mesmas, em conjunto com o processo de S&OP, tem como efeito a amplificação de suas potencialidades, migrando da obtenção de ganhos locais para um ganho integrado de eficácia no planejamento.


Grau de agregação

Este talvez seja um dos pontos mais polêmicos com relação ao processo de S&OP: até que ponto de desagregação de produtos deve-se chegar às discussões de planejamento? Se, por um lado, uma discussão de planejamento baseada apenas em famílias de produtos pode tornar as reuniões muito mais objetivas e concentradas em grandes tópicos, esta abordagem deixa margens ao surgimento de inviabilidades no plano definido em função de detalhes não considerados.

Por sua vez, uma abordagem de planejamento por SKU elimina esta possibilidade de inviabilidades em função do mix de vendas e produção, tendo como ponto negativo, entretanto, um aumento exponencial na carga necessária de trabalho para o planejamento, podendo inclusive tornar inviável o processo de discussão entre as diversas áreas.

A sugestão para este dilema é identificar previamente a real necessidade de fragmentação de planejamento de cada área ao longo de cada etapa do horizonte de planejamento. O processo de discussão do S&OP deve se basear sempre no grau de informações o mais agregadas possível, mas que ao mesmo tempo atenda a todas as necessidades de planejamento do negócio. Qualquer atividade de planejamento com foco desagregado, mas que afete apenas uma área, deve ser mantida fora do processo de S&OP.


Acompanhamento financeiro

As reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e revisão do orçamento geral da empresa, não só do ponto de vista de volumes como também de receita e lucratividade. Esta influência no aspecto financeiro se dá através das possíveis mudanças de planejamento do mix de vendas resultantes do S&OP.

Desta forma, é aconselhável que seja avaliado o impacto de todas as alternativas de planejamento discutidas ao longo das reuniões. Esta avaliação pode ser realizada antes da reunião em si, ou mesmo durante a reunião, o que confere uma maior flexibilidade e dinâmica ao processo, requerendo, entretanto, um maior suporte de ferramentas de apoio à decisão.


Documentação do processo

Usualmente, o grau de formalização de um processo S&OP possui forte relação com o nível de documentação do mesmo. Dessa forma, espera-se que processos de S&OP de sucesso tenham documentados a política detalhada de planejamento, os participantes, responsabilidades, prazos e objetivos de cada etapa do processo.

Dinâmica das reuniões

As reuniões de S&OP, ao invés de desempenharem papel informativo, com a comunicação dos planos de produção e vendas, possuem o objetivo fundamental de serem fóruns de discussão e de tomada de decisão. É esperada a participação ativa de todas as áreas presentes, com questionamentos e validação por parte de todos da alternativa de planejamento escolhida.


Monitoramento de desempenho

Em sintonia com o aspecto de acompanhamento financeiro, o monitoramento do processo de S&OP deve abordar tanto o desempenho como um todo quanto também o das atividades de cada área envolvida no processo que possam ter impacto no desempenho final do mesmo.

Do ponto de vista do resultado final do processo, é importante monitorar a disponibilidade de produtos para vendas e os níveis de estoque, além, é claro, do resultado financeiro da empresa como um todo, já discutido anteriormente. Com relação às atividades específicas de cada área participante do processo de planejamento, podemos citar a acurácia da previsão de vendas, o cumprimento do plano de produção e a produtividade final do período. A Figura 2 mostra exemplos de indicadores utilizados em um processo de S&OP.

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Fluxo de informações – comunicação

A fim de tornar o processo de S&OP um planejamento integrado por toda a empresa, é necessário um eficiente fluxo de informações entre todas as áreas envolvidas no processo, tanto durante as etapas de elaboração do planejamento quanto após sua realização.

O fluxo de informações durante o planejamento consiste no envio da previsão de vendas para a área responsável pelo planejamento de produção e, posteriormente, destes dois planos para o responsável pelo planejamento da reunião prévia de S&OP. Também está incluída neste fluxo a comunicação da pauta da reunião para que todos os participantes estejam preparados para as discussões. A comunicação do plano, após sua finalização, é essencial para que o mesmo seja efetivamente utilizado por todos na empresa.


CONCLUSÃO

Com base nesta relação de fatores críticos de sucesso, pode-se chegar à conclusão de que, apesar de aparentemente simples, o S&OP pode se tornar um processo de difícil implementação. Dentro deste contexto, surge a seguinte questão: “Até que ponto é necessária a efetiva consideração de todos os fatores críticos de sucesso para que o S&OP atinja seus objetivos? Será possível um processo que englobe apenas uma combinação parcial destes fatores e que, mesmo assim, seja efetivo?”

Com base nesta pergunta, Larry Lapide, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), estruturou um modelo de evolução para o processo de S&OP composto por quatro estágios:

Estágio 1 – Processo Marginal: empresas que possuem algum tipo de processo de planejamento, que tende a ser não formalizado e esporádico, freqüentemente apresentando uma natureza caótica.

Estágio 2 – Processo Rudimentar: empresas que possuem processos formais de planejamento, mas não totalmente participativos ou integrados, possuindo apenas elementos básicos e rudimentares do processo de S&OP.

Estágio 3 – Processo Clássico: empresas que possuem processos formais de planejamento e que seguem a maioria das diretrizes do processo de S&OP.

Estágio 4 – Processo ideal: estágio que dificilmente é totalmente atingido por uma empresa, englobando todos os fatores críticos de sucesso em seu mais alto nível. Este estágio deve ser usado como benchmark para o direcionamento de melhorias do processo utilizado.

Entretanto, quais são as combinações de fatores críticos de sucesso que posicionam uma empresa em cada um dos estágios descritos, mais particularmente no estágio 3?

A fim de responder a esta pergunta, a equipe do CEL/Coppead conduziu uma série de entrevistas com cinco empresas que já possuem processos de S&OP operando em regime, e que são considerados casos de sucesso no Brasil. O processo de cada uma delas foi avaliado em função de cada fator crítico de sucesso. De forma a tornar a avaliação mais estruturada, ela foi baseada em uma escala de três níveis, a saber:

  • Verde: fator de sucesso presente e atendendo plenamente às necessidades da empresa. (2 pontos)
  • Amarelo: Fator de sucesso presente, mas atendendo apenas parcialmente às necessidades da empresa. (1 ponto)
  • Vermelho: Fator de sucesso ausente. (0 ponto)

O resultado da avaliação pode ser visto no quadro.

A análise dos resultados nos leva aos seguintes pontos:

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  • Apesar de haver distinções entre as empresas no que diz respeito à pontuação atribuída a cada fator, o desempenho final das mesmas é bastante semelhante. Isto já era esperado, uma vez que foram entrevistadas empresas que reconhecidamente possuem processos eficientes.
  • Quatro fatores obtiveram pontuação máxima em todas as empresas (comprometimento da empresa, definição de responsabilidades, grau de agregação e fluxo de informações), podendo ser considerados como ponto de partida para a implantação do processo de S&OP. Sua ausência se torna um forte indicador de falta de efetividade do processo. Analisando as características destes três fatores, nota-se que todos são facilmente implementáveis e de baixo nível de investimento.
  • Outros três fatores obtiveram, no geral, as menores notas (ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro e documentação do processo). Estes fatores podem ser considerados como importantes para a maximização dos resultados do S&OP; entretanto, é possível atingir resultados satisfatórios, mesmo que estes atendam apenas parcialmente às necessidades.

Avaliando um pouco mais a fundo o fator referente a ferramentas de apoio, podemos dizer que, apesar de atualmente existirem disponíveis no mercado pacotes desenvolvidos especificamente para S&OP, sua utilização não é essencial para a obtenção de resultados. O processo de S&OP não é fortemente dependente da adoção de tecnologia específica, podendo esta ser adotada posteriormente ao processo entrar em regime.

De forma geral, os resultados da pesquisa comprovam o modelo do Prof. Lapide. Podemos concluir que as empresas analisadas se encontram todas no estágio 3, com processos que não atendem totalmente a todos os requisitos de sucesso, mas que suprem as necessidades de planejamento suficientemente bem.

Entretanto, a conclusão mais importante é que, considerando a implantação de S&OP como um processo evolutivo, as ações necessárias para se atingir um estágio satisfatório do ponto de vista de resultados não são complexas. Não há, portanto, motivos de receio para a implantação desta prática, podendo a mesma ser iniciada de forma bastante simples e evoluir, em termos de complexidade e investimentos, à medida que os resultados forem sendo atingidos e a confiança da empresa no processo como um todo for aumentando.


BIBLIOGRAFIA

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001

LAPIDE, LARRY. Sales and Operations Planning Part III: A Diagnostic Model. The Journal of Business Forecasting, Spring, 2005