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A importância e o desafio de medir a ruptura no varejo

Alguma vez já lhe perguntaram, ao finalizar suas compras em algum estabelecimento varejista, se você não havia encontrado algum item que você desejava?! Pois é, esta é uma das formas, nem sempre a melhor, de tentar estimar o nível de rupturas no varejo, algo fundamental em um cenário de intensa competição entre empresas.

Em primeiro lugar, precisamos destacar que, não obstante a dificuldade de medir a ruptura, também conhecida pela sigla OOS (out of stock), o esforço de estimá-la deve ser encorajado, sobretudo no varejo, onde efetivamente ocorre a “entrada de caixa” da cadeia de suprimentos.

Infelizmente, é justamente neste ponto da cadeia, onde a manutenção de estoques é mais “custosa” e mais difícil é controlar as vendas perdidas, que a ruptura é mais impactante para uma cadeia de suprimentos, quer seja pela perda de receita imediata ou de receita futura, resultante da insatisfação de clientes que passam a buscar outras cadeias que possam atendê-los com melhor nível de serviço.

Existem algumas formas de tentar estimar as vendas perdidas e, com isso, adequar os volumes de estoque para mitigar perdas futuras. Os mecanismos mais comuns são:

  • Pesquisa com consumidores no checkout das lojas;
  • Contabilização de tempo em ruptura a partir de alertas de estoque zero, que pode ser mais ou menos automatizado;
  • Auditorias realizadas em campo para medição das rupturas.

A pesquisa com consumidores no checkout tem como pontos positivos o baixo custo para registro das faltas e a simplicidade de sua quantificação. No entanto, são comuns a falta de padronização dos registros feitos pelos profissionais que trabalham nos checkouts e, em alguns casos, a duplicidade de registro, uma vez que o consumidor pode entrar na loja mais de uma vez no período da ruptura, aumentando a ruptura registrada.

Já o dimensionamento da falta pela estimativa de tempo em que o produto entrou em ruptura possui hoje, nos mecanismos de controle eletrônico dos estoques em tempo real, como prateleiras eletrônicas e beacons, um importante aliado. No entanto, a necessidade de estimar a demanda perdida para um período de tempo relativamente curto representa ainda um desafio significativo.

Por fim, as auditorias realizadas por equipes de campo são excessivamente caras e apenas indicam o percentual de lojas/produtos em ruptura, na maioria das vezes sem serem capazes de estimar efetivamente a perda total de vendas. Apesar disto, este mecanismo é bastante utilizado em processos de benchmarking, quando se espera uma avaliação neutra da ruptura em um mercado.

Novas tecnologias de rastreamento de produtos e monitoramento de consumo final abrem a possibilidade de mapear com mais precisão a perda de vendas em uma cadeia, o que será fundamental em um cenário de maior complexidade no varejo, como no caso do OmniChannel.

 

 

Visibilidade do estoque no omnichannel – O caso da Macy’s

Nas últimas duas décadas os hábitos e anseios dos consumidores se transformaram enormemente, obrigando o varejo a evoluir também. No início da década de 90 os brasileiros estavam acostumados a ter uma gama limitada de marcas e produtos no mercado. Entretanto, com a estabilização econômica ocorrida em 1994 e a queda das barreiras alfandegárias no Brasil, o panorama mudou. O mercado automobilismo nacional é exemplo disso. Se no passado Ford, GM, Volkswagen e Fiat eram responsáveis pela quase totalidade dos veículos vendidos no país, já é comum ver nas ruas automóveis de mais de 20 marcas diferentes.

Toda esta globalização e a revolução trazida pelo advento da internet empoderaram o consumidor que, diante de novas opções e com a informação na palma da mão, tornou-se mais esclarecido e exigente. Para acompanhá-lo, o varejo teve que se reinventar. De apenas um canal disponível para contato com o cliente – a loja física, hoje em dia é possível interagir com as empresas pelo site, aplicativo, telefone, e-mail e redes sociais, entre outros. É só escolher.

O consumidor moderno, no entanto, anseia que esta relação seja fluida entre todos os canais e a experiência de compra seja única, ou seja, se ao pesquisar na internet um produto e depois resolver adquiri-lo no app, é de se esperar que o item já esteja lá na cesta de compras esperando por ele. Se ao chegar o produto na casa dele o tamanho estiver incorreto, ele poderá ir na loja mais perto e trocar por um outro número. Esta situação ilustra a realidade hoje almejada e buscada pelos varejistas de vanguarda mundial: o omnichannel, uma integração sem barreiras de todos os canais que a loja possui, sendo o cliente o centro de tudo.

Para se alcançar esse estágio, um dos principais desafios do varejo é obter visibilidade total e integrada do seu estoque, ou seja, enxergar a quantidade de cada produto existente tanto nos CDs quanto nas lojas. Além de facilitar a gestão de estoques da empresa, a visibilidade dos produtos na cadeia permite melhor atendimento da demanda e reduz o risco de promoções e perda de margem em SKUs inadequados.

Um caso de sucesso entre os varejistas que já conseguiram obter a visibilidade do estoque é a loja de departamentos norte-americana Macy’s. Conhecido como Pick to the Last Unit ou P2LU, o programa permite ao varejista listar os produtos para venda online mesmo quando há apenas um único item disponível em uma loja. Isso é possível graças a etiquetas RFID (Figura 1) inseridas nos produtos pelos próprios fornecedores, que permitem que as peças sejam rastreadas e monitoradas não só ao longo da cadeia, mas também na própria loja com o uso de leitores de mão.

Para os consumidores a vantagem também é enorme. Através do site da Macy’s, o cliente pode visualizar em quais lojas, num raio de 5 até 100 milhas, ele poderá encontrar o produto desejado, na cor e tamanho preferidos (Figura 2). Isto possibilita a ele experimentar a peça desejada antes de comprar ou até ganhar tempo no recebimento comprando no site e retirando na loja, requisitos importantíssimos para garantir uma experiência de compra única ao consumidor.

Figura 1 – Exemplo de visualização de disponibilidade de produtos nas lojas da Macy’s pelo cliente

Fonte: Macy’s

 

O programa, que teve início a partir de um piloto em pequena escala no ano de 2008, hoje já está implementado em centenas de lojas e contempla diferentes segmentos de produtos da empresa. Além de aumentar as vendas, a empresa alega ter reduzido em mais de um bilhão de dólares o seu estoque, resultado, principalmente, da venda dos produtos até a sua última unidade. Estes itens correspondem a cerca de 15 a 20% do estoque da Macy’s e geralmente não são comercializados pelas empresas em razão da falta de confiança na contagem do inventário. Com o programa P2LU, entretanto, a história mudou.

Alcançar essa visibilidade do estoque não é tarefa fácil. Além do investimento em tecnologia, é preciso um processo bem estruturado para garantir que, por exemplo, não haverá problemas de venda online de uma peça de roupa que estava na mão de uma consumidora, mas ainda não tinha recebido baixa no estoque ou sido feita uma pré-reserva. Estes, no entanto, são desafios que precisam ser vencidos se o desejo da empresa for se tornar omnichannel. E, cada vez mais, esse desejo caminha para se tornar uma obrigação. Portanto, varejistas, mãos à obra!

Para saber mais destes e de outros desafios do omnichannel e ver como grandes empresas estão endereçando essas dificuldades, participe do Fórum Internacional Supply Chain 2017, que terá como uma de suas verticais o tema “Execução da Estratégia de Omnichannel”.

 

Referências

<http://www.ezcommerce.com.br/blog/ez-school-2/os-10-desafios-de-uma-estrategia-omnichannel/>

<http://www.rfidjournal.com/articles/view?13990/>

<http://www.fierceretail.com/operations/macy-s-finds-omnichannel-success-rfid>

<http://www.clearspider.com/rfid-action-macys-inc/>

A previsão de vendas como ferramenta de melhoria da produtividade

Com o advento do pensamento lean e iniciativas de produção just in time, chegou-se a pensar que atividades ligadas à previsão de demanda estavam com os dias contados. Todavia, a necessidade de disparar toda uma cadeia de suprimentos para matérias-prima é um processo que normalmente exige tempo considerável e dificilmente encaixa-se dentro das expectativas de atendimento de um mercado cada vez mais exigente. Diante desse cenário ainda há espaços no mercado para áreas de previsão de demanda e consequentemente gestão de estoques, e junto com elas formas de se aumentar a produtividade operacional da empresa.

Figura 1 – Exemplo de aplicação de técnicas de previsão em uma série real

Fonte: ILOS

 

O Leonardo Julianelli já comentou a respeito das diferentes técnicas de previsão existentes e em que casos elas são melhor aplicadas. Mas os benefícios da boa aplicação dessas técnicas vão muito além da diminuição dos erros de previsão. Diante de uma previsão com boa acurácia, a área de compras consegue realizar pedidos eficientes de matérias prima, que não irão gerar estoques excedentes e/ou obsoletos, nem carregamentos desnecessários e nem utilizarão espaços de armazém dispensáveis. Há casos de simulações realizadas mostrando que em cada 1% de diminuição do erro de previsão, o estoque total de componentes da empresa diminuiu também em 1%, sem contar os ganhos em obsolescência de material e movimentação de armazém.

Outra consequência importante de uma boa previsão está no nível de serviço oferecido aos clientes na forma de fill rate, ou percentual de pedidos completos. Grandes empresas normalmente lidam com um alto número de SKUs e não é incomum encontrar itens em falta no momento do pedido do cliente. Nesse ponto a previsão colabora no aumento do faturamento geral da empresa, uma vez que vendas perdidas por falta de estoque dificilmente são recuperadas diante do acirrado mercado competitivo que a maioria das empresas se situa.

Dessa forma, considerando a produtividade operacional das empresas uma razão entre seu faturamento e seus esforços (ou de forma mensurável, seus custos) a previsão de demanda colabora para a melhoria desse indicador tanto no numerador, aumentando a receita com menos vendas perdidas, quanto no denominador, diminuindo os custos de estoque, armazenagem e colocação de pedidos.

E a sua empresa, tem uma área de previsão de demanda eficiente? Sua produtividade geral pode estar sendo prejudicada por erros de previsão excessivos.

 

Referências:

<http://www.scdigest.com/experts/Logility_17-05-11.php?cid=12384>

<https://www.ilos.com.br/web/impacto-da-crise-economica-na-demanda-como-melhorar-a-previsao-de-vendas/>

É o mesmo preço

Estava eu na farmácia, aguardando na fila do caixa para pagar minhas compras.

A moça na minha frente comprava vários produtos, inclusive fraldas. Pegou, por engano, um pacote de fraldas indicado para Meninos, mas na verdade queria um para Meninas. Apenas percebeu a troca após já ter registrado todos os seus outros produtos para pagamento. Faltava apenas registrar as fraldas.

A fila estava longa, e a farmácia era grande. Voltar para trocar o pacote de fraldas deixaria todos na fila esperando.

Inocentemente, a moça falou com a senhora responsável pelo registro dos produtos no caixa: “Você pode registrar essas fraldas para Meninos, eu pago as compras, e depois eu volto lá na prateleira e troco o pacote pelo de Meninas”. “É o mesmo preço, não vai fazer diferença”.

Eu fiquei apreensiva. “Não faça isso”, pensei comigo mesma. Será que a senhora do caixa sabe que ela não pode registrar produtos diferentes como se fossem os mesmos? Será que ela foi treinada para isso? O código de barras não é o mesmo nas duas fraldas. O estoque em sistema não vai bater com o estoque físico. Isso pode gerar rupturas….

Para meu alívio, a senhora do caixa respondeu “Eu não posso fazer isso, vai dar divergência no estoque”.

“Ufa”, pensei eu aliviada, me colocando no lugar dos gestores da farmácia.

Neste exemplo, a senhora do caixa foi perfeita em sua decisão, mas no Brasil cerca de 18% dos produtos que aparecem como disponíveis nos sistemas dos varejistas, na realidade não existem fisicamente no estoque. As principais causas são os furtos e as quebras, mas os erros de registro também são motivadores.

Essas divergências fazem com que os produtos não sejam repostos nas gôndolas, pois os gestores responsáveis pelo suprimento das lojas analisam os dados do sistema e pensam que esses itens não estão sendo procurados pelos consumidores. Mas, na realidade, eles estão em ruptura.

Para sanar as divergências, não há outro jeito além de se realizar um inventário físico. Para facilitar este inventário, uma saída é criar rotinas nos sistemas, fazendo com que indiquem quais os produtos estão sem vendas há mais tempo do que o seu giro médio. Dessa forma, não é necessário aguardar meses para que um novo inventário completo seja realizado.

E, é claro, treinamento das senhoras e senhores que ficam no caixa das lojas faz toda a diferença.

 

Referências

<http://www.sm.com.br/detalhe/estoque-virtual>

 

Ruptura: por que faltam produtos nas prateleiras?

Em tempos de crise, quando os volumes de vendas das empresas caem e as metas não são atingidas, o clima nas organizações é de extrema frustração e preocupação. Mas esses momentos geram grandes oportunidades de mudanças na direção de ganhos sustentáveis no longo prazo. São nos ambientes desafiadores que as empresas precisam se fortalecer. Nos períodos de bonança, o barco se move rapidamente, sem que se tenha que cuidar de suas velas, mas o cessar dos ventos expõe a necessidade de mudanças nas empresas, também evidenciando os erros cometidos na época de ventos favoráveis.

Neste cenário, os executivos das empresas precisam assumir a missão extremamente desafiadora de formular alternativas que possam levar ao volume de vendas desejado, com um sólido controle de custos. Gerar demanda num cenário de crise é um trabalho extremamente árduo e difícil que, na maioria das vezes, exige um enorme esforço. Assim, por que não aproveitar uma demanda existente, que foi reprimida pela indisponibilidade de produtos, para gerar mais vendas?

Causas do Out of Stock

Estudos dão conta que cerca de 60% ou mais das decisões de compra são tomadas no ponto de venda, mostrando a importância de se ter disponibilidade de produtos para o shopper. Deste modo, a falta de produtos gera prejuízos tanto para os fabricantes quanto para o varejo que revende. Apesar disto, as rupturas são mais frequentes do que o desejado. A média global de out of stock do varejo é de cerca de 8,3%. No Brasil, a situação é um pouco pior: em pesquisa realizada com varejistas brasileiros, o índice de rupturas em prateleiras alcança patamares de 10% em média, ou seja, um em cada dez produtos estão em falta nas gôndolas dos mercados.

Considerando a máxima que diz: “produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido”, é necessário que as empresas fabricantes e o varejo busquem, conjuntamente, identificar as razões deste valor elevado de stockout nos pontos de venda para poderem mitigá-lo.

Nesta direção, um estudo conduzido pela AC Nielsen em parceria com a NeoGrid e ilustrado na Figura 1, concluiu que:

  • em 32,7% dos casos, a causa da ruptura era a existência de um estoque virtual, ou seja, o sistema do varejista apontava que havia estoque disponível quando na realidade não havia;
  • em 32,8% dos casos, apesar de haver estoque em loja, as gôndolas estavam desbastecidas por problemas de reposição; e
  • em 16,1% dos casos havia ruptura no estoque da loja, de fato, causado por problemas de suprimento.

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Figura 1 – Motivos para a falta de produtos nas gôndolas

Fonte: AC Nielsen e Neogrid

 

Vale ressaltar que este nível médio de 10% de ruptura não tem a mesma criticidade para todas as categorias de produtos. Em algumas, 10% de ruptura pode ser considerado um valor baixo, enquanto que em outras pode ser considerado um valor elevado. Esta diferença se deve, principalmente, a fatores como a previsibilidade de vendas e a dificuldade de movimentação dos produtos. Bebidas alcoólicas, por exemplo, que apresentam os maiores graus de ruptura, sofrem influência direta das oscilações de temperatura (o clima mais quente propicia maiores vendas). Outro fator que influencia a ruptura em gôndola é o excesso de manipulação de preços e promoções pelo varejista para alavancar vendas. A Tabela 1 ajuda a ilustrar estas diferenças:

 

Cesta de Produtos

Ruptura de Gôndola Estoque Virtual

Bebidas Alcoólicas

20,2%

10,8%

Alimentos Perecíveis

13,5% 5,1%

Bebidas Não Alcoólicas

11,9%

7,3%

Limpeza 9,4%

5,6%

Mercearia Doce

9,2% 5,5%
Mercearia Salgada 8,8%

5,7%

Higiene, Saúde e Beleza 8,0%

4,5%

Tabela 1 – Percentual de ruptura em gôndola por categoria

Fonte: Pesquisa SuperHiper (Abras)

 

Para minimizar a falta de produtos, de maneira simplista, bastaria concentrar os estoques nas pontas das cadeias (onde ocorre o consumo), ou seja, nos varejistas. Mas a realidade é bem mais complexa que isso. Não seria justo creditar a culpa das rupturas à indisposição do varejista de manter estoques, sobretudo porque esta indisposição é da própria natureza do varejo.

Para compreender isto, é importante lembrar que os maiores custos do varejo estão associados à aquisição de mercadorias (custos variáveis). Além disso, por ser o elo da cadeia que trabalha com as margens mais apertadas (entre 2% e 4%), sua rentabilidade é baseada no giro dos estoques. Deste modo, manter capital na forma de estoques pode ser considerado uma ineficiência. É imperativo, portanto, que a solução dos problemas de ruptura seja construída de maneira conjunta, observando as particularidades do negócio.

Recomendações

Empresas fabricantes de bens de consumo não podem encarar a ruptura no PDV como um problema exclusivo do varejo. É necessário um trabalho em conjunto para desenhar iniciativas que podem mitigar o problema de ruptura, como, por exemplo:

  • otimização do sortimento de produtos a ser comprado pelo varejo, de modo que não haja excesso de estoque acumulado em produtos de baixo giro, ou, em outras palavras, que não haja capital empatado em um produto que não gera venda recorrente;
  • aprimoramento da gestão da distribuição, alinhando a frequência mais adequada de entregas e evitando atrasos e devoluções que geram rupturas de loja;
  • planejamento adequado de visitas de repositores nas lojas, de modo que haja a garantia do abastecimento da gôndola enquanto houver estoque disponível na loja;
  • revisão da política de gestão de estoques para garantir a disponibilidade de produtos nos CDs.

Por fim, acima foram mencionados somente alguns poucos exemplos, mas há uma série de iniciativas de gestão, sobretudo em relação ao desenho dos modelos de atendimento, operações logísticas e serviço ao cliente que, se devidamente estruturadas e implementadas com o apoio de tecnologia da informação e processos robustos, poderiam trazer aumento de produtividade nas operações e redução de out-of-stock nos pontos de venda.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

P&G – A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry: <http://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf>

<http://www.copapa.com.br/noticias-setor/ruptura-inimigo-invisivel-das-vendas/>

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

Percentual de entregas de produtos não perecíveis com atraso está muito elevado!

A equipe do ILOS realiza desde 1994 a Pesquisa de Customer Service, na qual avalia a percepção dos supermercadistas com relação a um conjunto de dimensões do serviço logístico, como disponibilidade, frequência de entrega, pontualidade, entre outras, da indústria de bens de consumo.

O resultado da pesquisa de 2015 mostra uma situação preocupante no que se refere ao cumprimento do prazo de entrega acordado para produtos não perecíveis: a prática média do mercado fornecedor é atrasar entre 18% e 34% dos pedidos, dependendo da região do país, muito longe da expectativa dos supermercadistas, como mostra a Figura 1.

CS1

Figura 1 – % de entregas com atraso

Fonte: Panorama ILOS – Customer Service 2015

 

Este desempenho resulta em elevados índices de insatisfação dos supermercadistas, conforme pode ser observado na Figura 2. Mesmo considerando os fornecedores tidos como benchmarks do mercado, ainda encontramos um percentual de supermercadistas insatisfeitos muito elevado. Isto porque o atraso na entrega influencia diretamente na disponibilidade de produtos, resultando em rupturas no varejo ou em níveis de estoques mais elevados.

CS2

Figura 2 – % de supermercadistas insatisfeitos

Fonte: Panorama ILOS – Customer Service 2015

 

Além disso, este padrão de serviço dificulta a implementação de estratégias mais sofisticadas, como Omni-channel. Como imaginar a integração das múltiplas plataformas de vendas e distribuição, que exigem grande velocidade de reação da cadeia, com quase um terço dos pedidos chegando com atraso?

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/customer-service-alimentos-nao-pereciveis/

 

Análise de rupturas na cadeia farmacêutica

Este ano, o ILOS realizou uma extensa pesquisa, em parceria e com patrocínio da Aché, ABRAFARMA, BD, Fidelize e Plannera, sobre a gestão da cadeia de suprimentos de fármacos no Brasil. Uma das análises mais interessantes foi sobre o nível de ruptura ao longo da cadeia.

O diagnóstico sobre a falta de produtos nos diferentes elos foi realizado de três formas diferentes:

  • Em primeiro lugar, uma pesquisa com executivos dos diferentes elos avaliou a percepção deles sobre o percentual de rupturas existente na sua empresa, que permitiu capturar uma primeira visão abrangente sobre a falta de produtos na cadeia;
  • Depois, foram realizadas 1.245 simulações de compra de uma lista de medicamentos, de alto e baixo giro, em estabelecimentos das cinco regiões do país, que ofereceu uma visão da ruptura na ponta da cadeia e o quanto esta pode ser diferente da visão dos executivos;
  • Por fim, com apoio da Fidelize e da Plannera, foi possível analisar 3.000.000 de pedidos das farmácias aos distribuidores para medir quantos deles não puderam ser atendidos plenamente por falta de produtos e o quanto esta ruptura representa em receita.

Percepção dos Executivos

Em resposta à pergunta: “Qual é o percentual de ruptura de estoque em sua empresa?”, os executivos da cadeia de fármacos apresentaram uma visão de que a ruptura aumenta conforme a cadeia se aproxima do consumidor final, chegando a 11,5% no caso de farmácias que são atendidas por distribuidores. Já no caso de grandes redes de farmácias, que possuem CD próprio, a maior ruptura da cadeia encontra-se no CD, que possui na visão dos executivos uma ruptura média de 9%. A Figura 1 ilustra estes resultados.

Figura 1 – Percepção dos executivos sobre a ruptura na cadeia de fármacos no Brasil - ILOS

Figura 1 – Percepção dos executivos sobre a ruptura na cadeia de fármacos no Brasil

Fonte: ILOS

 

Simulação de Compras no Varejo

Nossa equipe passou quase dois meses ligando para 1.245 farmácias, espalhadas por todo o Brasil, para simular a compra de uma lista de 12 medicamentos, 6 de alto giro e 6 de baixo giro, para tentar mensurar a ruptura de estoque no varejo. Os resultados apontam para imensas oportunidades na cadeia de fármacos. O índice de ruptura geral foi de 31%, ou seja, em quase um terço das simulações realizadas não havia pelo menos um produto da lista, conforme figura 2.

rupturas na cadeia farmacêutica

Figura 2 – Análise da ruptura no varejo por simulação de compra

Fonte: ILOS

 

Mesmo quando separamos a ruptura em produtos de alto giro e baixo giro, encontramos uma situação bem pior do que aquela percebida pelos executivos, com 19% de ruptura nos produtos de alto giro e 43% de ruptura nos produtos de baixo giro, conforme figura 3.

 

Figura 3 – Análise da ruptura no varejo por giro de produto - ILOS

Figura 3 – Análise da ruptura no varejo por giro de produto

Fonte: ILOS

 

Análise de 3.000.000 de pedidos das farmácias

A análise dos mais de 3.000.000 de pedidos das farmácias para os distribuidores mostrou que 14% dos pedidos apresentavam algum tipo de ruptura, fazendo com que 8,2% do valor do pedido não fosse faturado, o que gera uma perda anual no faturamento de R$ 2 bilhões, conforme ilustrado na figura 4.

rupturas na cadeia farmacêutica

Figura 4 – Análise de pedidos das farmácias para os distribuidores farmacêuticos

Fonte: ILOS

 

Apesar destes números impressionantes sobre rupturas, quando perguntados sobre “Qual é a cobertura média de estoque de sua empresa (em dias)?, os executivos apontaram uma cobertura total da cadeia de 162 dias, em média, ou seja, quase 6 meses de estoque na cadeia, conforme figura 5.

Figura 5 – Cobertura média de estoque (em dias) da cadeia farmacêutica - ILOS

Figura 5 – Cobertura média de estoque (em dias) da cadeia farmacêutica

Fonte: ILOS

 

Os resultados deste estudo apontam para as enormes oportunidades existentes a partir de uma melhor gestão de estoques na cadeia, sobretudo quando olhamos para medicamentos de baixo giro e para o interior do país, mercado que crescerá em ritmo mais intenso nos próximos anos. Indica, também, que o problema parece ser maior do que o percebido pelos executivos do setor, que devem estar atentos a estas oportunidades.

 

Referências

Pesquisa ILOS 2015 sobre a gestão da cadeia de suprimentos de fármacos no Brasil

Ruptura: o consumidor não perdoa

Sempre que as organizações se deparam com uma nova tendência no mercado há o risco de haver uma interpretação equivocada do verdadeiro significado deste novo conceito, gerando um gap entre as práticas e iniciativas desenvolvidas nas empresas e o real aproveitamento das oportunidades. O surgimento do Omni-channel é um desses casos. Omni-channel não pode ser erroneamente tratado como uma migração dos canais tradicionais para os canais virtuais, decretando o sepultamento das lojas físicas clássicas; mas sim como a gestão sinérgica dos canais de venda, de forma a prover a melhor experiência possível aos clientes.

As fronteiras entre o físico e o digital estão esvaecendo, mas isso não significa que os canais tradicionais morreram. Estes apenas integraram-se para potencializar a experiência de compra! Isso fica ainda mais evidente quando surge o hábito do comprador de pesquisar o produto na internet e posteriormente experimentar e comprar nas lojas. Olhando sob este ângulo, apesar das tendências de migração para canais virtuais, as lojas brick and mortar continuarão vivas, principalmente para empresas de fast-moving consumer goods (FMCG), que baseiam seu negócio na disponibilidade instantânea de produtos para o consumidor final.

Todo esse novo contexto de evolução dos costumes de compra faz com que o varejo não possa ser encarado da mesma forma. O varejo é a vitrine para um shopper cada vez mais conectado e exigente em relação à qualidade da experiência de consumo. O novo consumidor é implacável em relação à falta de produtos: ir à loja e não encontrar o que se busca inevitavelmente gera frustação, o que é prejudicial tanto para fabricantes quanto para varejistas.

Consequências do Out of stock

O custo associado à falta de produtos nas prateleiras ou “out of stock” é difícil de mensurar, porque difere em função da resposta do consumidor. Gruen, Corsten e Bharadwaj têm um estudo referência na literatura que buscou medir a resposta do consumidor à ruptura a partir das seguintes possibilidades: substituir o item dentro da mesma marca, comprar o item em outra marca, comprar o item em outra loja, adiar a compra ou simplesmente não comprar item nenhum.

Atitude Varejista Fabricante
Substituir o item pela mesma marca Risco do consumo de produtos de menor valor Sem prejuízos financeiros, risco do consumo de produtos de menor valor
Compra o item por outra marca Risco do consumo de produtos de menor valor Perda de receita, desgaste da marca e risco de fidelização ao concorrente
Compra o item em outra loja Perda de receita, desgaste da imagem da loja Desgaste da imagem da marca
Desistir Perda da receita e desgaste da imagem Degaste da marca, perda da receita e de fidelidade
Adiar a Compra Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem da marca

Independente da reação do consumidor, a falta de produtos nas prateleiras é negativa para o fabricante. A compra no concorrente ou a desistência da compra são graves, sendo o primeiro ainda pior, porque uma vez seduzido pela concorrência, o cliente fica ainda mais difícil de se reconquistar. Se por ventura há substituição por um item de mesma marca, o consumidor tende a buscar opções mais baratas, gerando uma redução de margem. Até quando, a princípio, não haveria prejuízos financeiros como o caso de adiamento da compra ou a compra do item em outra loja, o consumidor fica com a sensação de não poder contar com a disponibilidade da sua marca de preferência, e pode enfraquecer sua propensão a continuar buscando essa marca.

Assim, numa escala de gravidade, teríamos a compra em concorrente e a desistência da compra no topo, e a substituição por produtos de mesma marca, a busca em outra loja e o adiamento da compra num segundo patamar.

O resultado da pesquisa (Figura 1) evidencia que em apenas 37% dos casos não há grandes prejuízos financeiros nem para o fabricante nem para o varejista (adiar compra e substituir por item de mesma marca), em 31% dos casos há prejuízo para o fabricante (substituir o item por outra marca e desistir da compra), em 43% dos casos há prejuízo para o varejista (comprar item em outra loja e desistir da compra) e em 11% dos casos há prejuízo para ambos (desistir da compra).

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 1 – Respostas do consumidor à ruptura

Fonte: Gruen, Corsten e Bharadwaj

Naturalmente, as relações de consumo com o produto interferem na resposta do consumidor à ruptura no ponto de venda, como por exemplo: o tipo de produto, a compra ser planejada, por impulso ou por urgência, e a fidelização do cliente à marca. Mais recentemente, pesquisa similar realizada pela AC Nielsen e publicada pela revista Mundo Logística observou que o comportamento do consumidor em relação à falta de produtos depende muito do segmento no qual o produto estava inserido.

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 2 – Comportamento do consumidor em relação à falta de produtos por segmento

Fonte: AC Nielsen

Para produtos como óleos de cozinha há pouquíssima fidelização à marca: em 69% dos casos o consumidor opta por outra marca. Comportamento inverso vemos para produtos de higiene pessoal, que, quando o consumidor não encontra a marca desejada, em 51% dos casos busca o mesmo produto em outro estabelecimento. Também é importante ressaltar a importância de ter na loja disponível produtos caracterizados por compra de impulso, como o chocolate, que, em caso de ruptura, acabam levando prejuízo tanto para o fabricante quanto para o varejista (em 17% dos casos há a desistência da compra).

Conclusão

Apesar das novas tecnologias e tendências de migração para o comércio virtual, a disponibilidade de produtos em lojas físicas ainda é de suma importância para o negócio de empresas de FMCG. Além disso, a nova realidade de um consumidor ainda mais rigoroso, exigindo os produtos sempre quando e onde quiser, gera a necessidade de controles mais assertivos de abastecimento e dos estoques nas gôndolas.

Como observado, apesar deste cenário e de todos os malefícios associados à falta de produtos, a média global de out of stock do varejo ainda é alta, de cerca de 8,3%, o que significa que, para uma compra de 10 itens, o consumidor terá uma chance de 58% de não encontrar pelo menos um produto, gerando prejuízos a todos os envolvidos.

Considerando isso, há enormes oportunidades para as empresas de bens de consumo aumentarem suas vendas, aproveitando uma demanda reprimida através da redução do out of stock.  Para tal, é necessário detectar as principais razões e mensurar em termos financeiros as perdas e os investimentos, de modo a se analisar a relação custo-benefício de um abastecimento mais assertivo dos estoques de loja. Só assim, seria possível desenvolver iniciativas considerando esforços compatíveis aos benefícios potenciais a serem capturados.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

Ruptura no varejo: sempre um grande desafio!

Os consumidores que aguardam anualmente o aniversário de uma grande rede de supermercados não imaginam que por traz dos preços baixos, existe uma grande equipe logística que planeja e trabalha horas incansáveis para que as mercadorias estejam disponíveis nas gôndolas.

São necessários esforços dos fabricantes, distribuidores, atacadistas, transportadoras, operadores logísticos e varejistas para assegurar que os produtos estejam disponíveis no momento em que o consumidor vai às compras.

Promoções como esta mobilizam famílias de diversas classes sociais, que passam horas em filas para aproveitar os preços mais baixos, obrigando uma reposição eficiente dos itens para evitar a insatisfação destes clientes e uma exposição negativa na mídia para outros potenciais compradores.

Na Pesquisa Customer Service – Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015, realizada bianualmente pelo Instituto ILOS, com supermercadistas de diversas regiões do Brasil, foi possível constatar que o nível de ruptura chega a 12% do mix de produtos oferecidos.

Além de problemas de planejamento e na operação de abastecimento de loja, diversos estudos constataram que a ruptura ocorre muitas vezes por falhas na reposição da gôndola. A falta de mercadoria na gôndola é uma das principais causas de irritação e frustração do cliente, que pode desistir da compra, trocar de marca ou procurar outra rede varejista. As consequências deste problema são, portanto, compartilhadas pelo varejo e indústria, que precisam, pois, unir esforços para melhorar seus sistemas de abastecimento.

Para que o trabalho de reposição possa ser realizado de forma satisfatória, a associação ECR Brasil recomenda:

  • Ter uma estrutura operacional bastante eficiente, uma vez que o estoque da gôndola pode ser totalmente consumido a qualquer instante;
  • Organizar a retaguarda de loja, para encontrar, separar e repor no menor prazo possível os itens vendidos, mantendo os registros atualizados para que não sejam geradas faltas;
  • Garantir a presença de repositores em número suficiente para as necessidades de reabastecimento ao longo de todo o período de operação da loja, com qualificação adequada e, principalmente, trabalhando de forma integrada com as demais equipes que atuam na loja.

Na Pesquisa Customer Service – Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015, dos 304 supermercadistas entrevistados, a disponibilidade de produtos e a consistência no prazo de entregas foram apontadas como as dimensões de serviço logístico mais importantes, reforçando a importância do tema.

Ruptura no Varejo - ILOS

Figura 2 – Importância das Dimensões de Serviço

Fonte: Customer Service – Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015

Entretanto, os resultados da pesquisa indicam também que as indústrias não estão tão atentas ao tema como deveriam, visto que dos supermercadistas entrevistados no Rio de Janeiro e em São Paulo, em 2012, 40% estavam insatisfeitos com a disponibilidade da indústria, percentual que cresceu para 44% na pesquisa de 2014.

 

Referências

Campanha para reduzir rupturas em R$ 1 Bi, 1º Fascículo – Como resolver/atacar o problema em sua loja. ECR Brasi.

Panorama ILOS – Customer Service Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias de Bens de Consumo 2014/2015