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O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/

 

Operações RTM

No post de ontem, a consultora Beatris Huber discutiu sobre como a implementação de uma estratégia de Routes-To-Market (RTM) pode proporcionar significativa vantagem competitiva para empresas de bens de consumo, apresentando diretrizes gerais para a definição de “rotas” eficientes e eficazes.

Além dos níveis tático e estratégico, é necessário olhar com atenção para a operação de RTM, cujos custos relacionados com as atividades de venda e merchandising, em alguns casos, chegam a ser maiores do que os custos de distribuição. Por operação de RTM pode-se entender a definição de rotas de atendimento para cada perfil de cliente e a gestão subsequente da operação de vendas, reposição de gôndola e comunicação no PDV dentro desta “rota”.

Por exemplo, uma “rota” poderia ser formada por clientes de pequeno porte em centros urbanos, uma segunda “rota” formada por grandes clientes, uma terceira “rota” poderia ser definida geograficamente para atender clientes de uma região específica no interior do estado, e assim sucessivamente.

Cada “rota” exige recursos específicos (perfil de vendedor, ter ou não repositores, tipo de veículo, material e forma de comunicação, entre outros), conforme características operacionais, como distância entre clientes e possíveis restrições de horário, e definições de atendimento, como frequência de visitas e canal de comunicação.

Existem, entretanto, enormes desafios para a gestão da produtividade em cada “rota”. Diferentemente da operação de distribuição de mercadorias, os parâmetros de produtividade das “rotas” de venda são muito mais difíceis de serem estabelecidos. Na distribuição dos produtos, quase sempre quanto maior o número de entregas por veículo, maior a taxa de ocupação deste e menor o tempo de entrega, mais eficiente é a operação. No caso da “rota” de venda, quanto mais visitas um vendedor é capaz de fazer, melhor é para o volume/mix de vendas? O que é melhor: gastar mais ou menos tempo por visita em cada cliente? Qual é o tempo ótimo? Para todos os vendedores é o mesmo?

Além desta dificuldade de estabelecer parâmetros de produtividade, grande parte das empresas contrata suas equipes de venda sem controle da jornada de trabalho, prática que é herança de um período onde os mecanismos de controle da jornada de equipes externas eram incipientes, o que protegeria a empresa do pagamento de horas extras.

Atualmente, com a tecnologia embarcada em qualquer smartphone, é possível controlar detalhadamente os passos da equipe de vendas, colocando a seguinte questão: é melhor controlar a jornada da equipe de venda, estabelecendo métricas de produtividade, e arcar com possíveis horas extras ou evitar o controle da jornada, e acreditar que a meta comercial é suficiente estímulo à produtividade, e não ter custos com horas extras (talvez com alguns processos na Justiça do Trabalho)?

Muitas perguntas aqui colocadas não têm respostas definitivas, mas certamente existe muito espaço na gestão das operações de RTM para ganhos de produtividade. Encontrar o balanceamento dos fatores que levam a otimização das vendas, considerando volume, rentabilidade, mix e penetração geográfica é um enorme desafio que precisa ser encarado com o uso de técnicas sofisticadas, sobretudo por empresas de bens de consumo com elevado grau de pulverização nas vendas.

 

Routes-to-market como vantagem competitiva para empresas de bens de consumo

Você pode ter o melhor produto ou serviço do mundo, mas não terá resultados se não colocar à disposição dos clientes certos. A implementação de routes-to-maket (RTM) efetivos é fundamental para o sucesso de empresas de bens de consumo. O RTM pode determinar seus volumes de venda, sua habilidade de entregar o serviço certo ao cliente, sua eficiência de custos e a garantia do espaço em gôndola no PDV para seus produtos.

Routes-to-market pode ser definido, do ponto de vista do cliente, como: “o processo distinto pelo qual o produto/serviço em questão é selecionado, encomendado, comprado e recebido pelo consumidor” (Franzier&Shervani, 1992) ou, do ponto de vista da empresa, como “a combinação de recursos selecionados pela empresa para fazer com que o produto/serviço em questão chegue ao cliente” (Raulerson et al, 2009).

No artigo Getting Routes to Market Right, a Booz & Company apresenta quatro qualidades para alcançar rotas eficientes e eficazes: Orientação para o Mercado; Coerência; Balanceamento e Flexibilidade.

Orientação para o mercado

Muitas empresas desenham suas rotas de dentro para fora, ou seja, consideram aspectos internos como facilidade de implementação, processos existentes de vendas e distribuição e custo de servir ao invés de focar nas necessidades e desejos dos seus clientes. O RTM, no entanto, deveria estar fundamentado em características qualitativas e quantitativas dos clientes como: volume de vendas, rentabilidade, potencial de crescimento, necessidades explícitas e implícitas, localização e alcance geográficos, etc. Para isso, é fundamental a classificação dos seus clientes em segmentos.

Fonte: ILOS

Coerência

Além do alinhamento com a necessidade do cliente, modelos eficazes de RTM precisam estar alinhados e integrados com a estratégia geral de serviço ao cliente da companhia. É preciso garantir que as rotas estabelecidas suportam o alcance das metas estratégicas e que receberão o suporte que precisam para alcançar o sucesso na operação.

Balanceamento

Uma plataforma efetiva de RTM precisa contemplar o balanceamento de prioridades concorrentes, que acabam gerando trade-offs. Podemos destacar três conjuntos de prioridades que precisam ser consideradas nas análises: (1) necessidades e preferências do cliente, que determinam satisfação e afetam o potencial de crescimento; (2) potencial de crescimento, que determinam market-share e volume; (3) custo de servir, que determina a viabilidade econômica e a rentabilidade do cliente e do segmento. O balanceamento dessas três variáveis é fundamental para atender o cliente, sendo eficiente em custo.

Fonte: ILOS

Flexibilidade

Para gerenciar a crescente variedade de clientes e rotas, é preciso ter flexibilidade no desenho das rotas e, uma vez escolhidas e implementadas, é preciso haver maneiras de melhorar e adaptar as rotas já estabelecidas.

 

A construção de routes-to-market leva a empresa a redistribuir seus recursos de vendas e distribuição para servir o cliente de forma diferencial e efetiva, controlando custos e complexidade. Esse esforço pode trazer vantagens competitivas, principalmente para o setor de bens de consumo, que é reconhecido por sua intensa competição. As vantagens incluem aumento de faturamento, redução de custos, maior satisfação do cliente e melhora na experiência do consumidor final.

 

Referências

<http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Getting_Routes_to_Market_Right.pdf>

Frazier, G. L., & Shervani, T. A. (1992). Multiple channels of distribution and their impact on retailing. In R. A. Peterson (Ed.), The future of U.S. retailing: An agenda for the 21st century (pp. 217−237). Westport, CT: Quorum Books.

Raulerson, P., Malraison, J-C. and Leboyer, A. (2009) Building Routes to Customers Proven Strategies for Profitable Growth. New York: Springer.