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Resiliência no supply chain: lições aprendidas com os terremotos de 2011 no Japão


Em 11 de março de 2011, o Japão foi atingido pelo terremoto mais devastador da história do país, considerada a pior crise enfrentada desde a Segunda Guerra Mundial. Com magnitude de 9 graus na escala Richter, o sismo provocou um desastre nuclear em Fukushima e desencadeou tsunamis que devastaram cidades. A catástrofe resultou em mais de 15 mil mortes, 3 mil desaparecidos, destruição de cidades, estradas, pontes e barragens, falta de água e eletricidade em milhões de residências, incêndios, alagamento de plantações e centenas de milhares de pessoas foram deslocadas de suas casas. O Banco Mundial estimou um custo econômico de US$ 235 bilhões, tornando-o o desastre natural mais caro da história.

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Figura: Japoneses iniciaram trabalho de parceria com seus fornecedores para evitar rupturas da cadeia como aconteceram após o terremoto de 2011. Fonte: Fabrizio Chiagano no Unsplash

Na época do desastre, diversas multinacionais sentiram na pele o preço a se pagar por fragilidades em suas cadeias de suprimento. Apesar de muitas terem sido capazes de avaliar o impacto em seus fornecedores de 1º nível (fornecedores diretos), foram pegas de surpresa pelos efeitos nos fornecedores de seus fornecedores (aqueles de 2º e 3º nível).

Hoje, em meio ao caos da pandemia do Covid-19, os times de supply chain passam por essa mesma dificuldade: profissionais de procurement lutam para disponibilizar matéria-prima e assegurar fontes de fornecimento. Porém, em muitas empresas, a falta de informação tem feito desse trabalho uma série de tarefas reativas e carentes de coordenação.

Durante esses dias difíceis em 2011, por exemplo, funcionários da Toyota trabalharam dia e noite por três semanas para conseguir estimar o tamanho do estrago na cadeia. A produção foi interrompida por duas semanas, e reduzida por um período de mais seis meses. De lá para cá, a resiliência no supply chain tem sido trabalhada pela empresa, e em busca de mitigar os riscos associados a possíveis novos desastres.

O valor da visibilidade

O episódio de 2011 fez com que, em 2013, a Toyota iniciasse um trabalho com seus fornecedores para desenvolver o que chama de sistema “Rescue”: uma grande base de dados com o mapeamento de fornecedores de cada componente utilizado para montar um carro (são necessários cerca de 30 mil componentes para tal). A base, com 650 mil plantas de fornecedores mapeadas, permite que a empresa seja capaz de rapidamente identificar riscos de interrupção de abastecimento para gerar planos de contingência.

E esse esforço de mapeamento tem se mostrado valioso. Tempos depois, quando novos terremotos ocorreram, a empresa foi capaz de medir o impacto na cadeia com agilidade; em alguns casos, em apenas metade de um dia. Ao ter visibilidade da estrutura de sua cadeia, a Toyota é capaz de entender quais fornecedores de quais componentes, em quais locais, estão em risco, e agir o mais rápido possível para assegurar estoques e capacidades alternativas.

Por que as empresas não estão preparadas hoje?

É fato que ter o footprint de fornecimento mapeado é de vital importância para a resiliência do supply chain de uma empresa. É uma ação fundamental da mitigação de riscos na cadeia, e os gestores sabem disso. Então, por que as empresas não estão mais bem preparadas hoje?

Um dos motivos é o nível de recursos e tempo necessários para realizar esse mapeamento. Após o episódio de 2011, uma empresa japonesa de semicondutores conta que precisou empregar um time de 100 pessoas durante mais de um ano para concluir um mapeamento completo, incluindo os “subníveis” de fornecedores (fornecedores de fornecedores e assim por diante).

Um segundo motivo é o fato de que o papel de procurement é tradicionalmente medido por reduzir custos, o que é muito diferente de garantir receita. Pensando apenas no driver de custo, uma empresa pode acabar trabalhando com poucos, ou até mesmo com apenas um fornecedor para componentes relevantes. Isso pode ocorrer porque o preço de um dos fornecedores é mais atrativo, porque a empresa pode não ter volume suficiente para considerar mais fornecedores, ou quer concentrar todo o volume em um fornecedor para alcançar melhores negociações, porque quer reduzir o esforço de homologar novos fornecedores, e assim por diante. Esse raciocínio é plenamente compreensível, porém também é claro o seu trade-off de aumento de riscos.

Um terceiro motivo, que soa clichê, mas que talvez seja o mais relevante, pois permeia os outros dois, é a cultura da empresa. Um exemplo é a General Motors. Com os acontecimentos de 2011, a empresa percebeu que seu BCP (Business Continuity Planning, ou Planejamento de Continuidade de Negócio) era demasiado tático, então realizou mudanças estruturais e, hoje, a gestão de riscos no supply chain é uma função estratégica na companhia.

Um dos mecanismos utilizados pela GM são os “Blind Spot Workshops”. Nesses workshops, os executivos da empresa respondem a seguinte pergunta: “O que tira o seu sono à noite?”. Como resultado dessas reuniões de trabalho, são identificados os 30 riscos mais relevantes, e estes são delegados à líderes funcionais. Além de mudanças em processos e pessoas, a empresa também investiu em tecnologia e em ferramentas analíticas, e os esforços valeram a pena: quando um terremoto de grau 7 atingiu o Japão, a GM demorou apenas 6 horas para avaliar o impacto na cadeia.

A força da cultura na GM é tamanha que ultrapassou os processos internos, alcançando até mesmo seus fornecedores. A companhia relata que fornecedores diretos (de 1º nível) chegam a procurar a empresa quando estão preocupados com seus próprios fornecedores (fornecedores de 2º nível da GM).

Não existem atalhos

Realizar o mapeamento de fornecedores, incluindo seus subníveis, é trabalhoso, demanda tempo e recursos. Mais árduo do que o mapeamento em si, é criar o engajamento necessário com os fornecedores, e, antes de tudo, precisa partir de uma cultura interna para que tenha substância. As empresas que investem nesses tipos de esforço reforçam a continuidade do negócio, pois estão garantindo que, em algumas horas ou dias, possa-se entender como seu supply chain será impactado durante meses ou até mesmo anos. No momento em que vivemos, em que cadeias de suprimento estão dispersas globalmente, resiliência no supply chain é uma expressão que deve ser cultivada.

E a sua empresa? Como essa crise tem direcionado você e sua equipe em busca de maior resiliência no supply chain? Compartilhe conosco nas redes sociais do ILOS! Um abraço!

Referências:

Harvard Business Review – Coronavirus is a wake-up call for supply chain management

Automotive News – How Toyota applied the lessons of 2011 quake

Forbes – General Motors Embraces Supply Chain Resiliency

Reconstruction Agency – Great East Japan Earthquake

Resiliência no supply chain – lições da COVID-19


Costuma-se dizer que há duas maneiras de encarar um período conturbado: lamentando e culpando os acontecimentos pelos infortúnios trazidos ou aprendendo com os desafios. Dentre as muitas lições que esses tempos nos trarão, podemos destacar a importância da resiliência para as cadeias de suprimento. O tema não é exatamente novo, mas é mais importante do que nunca nesse momento adverso.

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Figura 1 – Resiliência no supply chain é fundamental em períodos de crise.
Imagem de Wokandapix por Pixabay

Como você, que lê, provavelmente sabe, o termo resiliência é emprestado da ciência de materiais e descreve, originalmente, a capacidade que um material tem de absorver energia mecânica em regime elástico, ou seja, a capacidade de deformar-se e retornar à forma original depois que o esforço mecânico cessa, sem prejuízo à integridade estrutural. De forma análoga, a resiliência, no nosso contexto, define a capacidade que as cadeias de suprimento possuem de “deformar-se” de acordo com forças externas sem rupturas. Com a COVID-19, temos uma força externa imensa atuando sobre as cadeias de suprimento globais, contudo não é incomum que muitas empresas não saibam como tornar suas cadeias realmente resilientes, o que faz esse termo se tornar apenas uma palavra repetida de forma vaga.

Uma cadeia de suprimentos resiliente passa necessariamente, mas não exclusivamente, por:

1) Flexibilidade;
2) Visibilidade;
3) Comunicação;

A flexibilidade de uma cadeia depende do quão maleável ela é, ou o quão facilmente pode ser modificada num curto período. No campo de suprimentos isso se traduz na necessidade de existirem estratégias de backup. Por exemplo, se a fábrica de um fornecedor de insumos é acometida por um surto da COVID-19 é praticamente certo que sua capacidade de atender aos prazos acordados será comprometida, a existência de um fornecedor backup permite um suprimento contínuo de insumos evitando que vendas sejam perdidas por falta de matéria prima. Outro exemplo refere-se aos serviços de transporte e armazenagem de produtos: é importante contar com fornecedores de backup ou com estratégias de mitigação com um mesmo fornecedor, nas quais os prestadores de serviço logístico se tornam parceiros importantíssimos na garantia do serviço. É essencial nesse momento que as equipes de suprimento não se prendam a dogmas de redução de custo, para tanto seus gestores, que têm a visão global da companhia, devem prezar pela última linha dos Demonstrativo de Resultado. De nada adianta ter o menor custo unitário se num momento de crise o fornecedor não é capaz de suportar os desafios enfrentados pela companhia fazendo com que ela perca vendas e prejudicando o seu bottom-line.

A visibilidade se refere às informações disponíveis para a tomada de decisão e passa por uma interface grande com sistemas de informação. A maior parte das médias e grandes empresas já conta com sistemas ERP, TMS e WMS, todavia a existência dos sistemas na companhia não é suficiente para garantir a visibilidade, os sistemas precisam estar bem integrados e implementados. Mais frequente do que se deseja vemos sistemas que fornecem informações desencontradas: o ERP aponta existência de estoque disponível para venda, mas o WMS não permite a venda, pois o estoque está reservado para outro cliente. O estoque existe ou não? Só indo até a fábrica para contar as caixas e saber ao certo. Outro exemplo, muito frequente no Inbound: a incapacidade de rastrear o trânsito de insumos fabris. Muitas companhias simplesmente não sabem aonde estão seus suprimentos e contam apenas com estoques de segurança para manter as vendas operantes. Porém, no cenário árduo em que nos encontramos isso não basta, o estoque de segurança é projetado para cobrir uma variação de alguns desvios padrões do lead-time de suprimento, deixando a empresa completamente à mercê da sua própria sorte, como alvo fácil de competidores mais bem preparados.

Por último, a comunicação, e aqui me restrinjo à comunicação entre os elos da cadeia. Esse tópico já está presente nas discussões no mundo de supply chain management desde os papers publicados por Hau Lee nos anos 1990 descrevendo e quantificando o efeito chicote em cadeias de suprimento, tópico de outros posts desse blog.

resiliência no supply chain - efeito chicote - ILOS Insights

Figura 2 – Ilustração do Efeito Chicote. Fonte: Slack at al (1999)

Não é incomum encontrar relações entre fornecedores e clientes com um teor de desconfiança de um em relação ao outro, quase como se fossem competidores. Em momentos de “disrupção”, esse não é o “approach” mais adequado. É essencial para a indústria ter a informação do sell-out do varejo que comercializa seus produtos, justamente para mitigar o efeito chicote causado pela percepção na variabilidade da demanda. O varejo não deve esconder essa informação para se alavancar sobre seu fornecedor, pois está sob risco de num momento posterior não haver disponibilidade dos produtos que estão efetivamente sendo vendidos e gerando receita.

No ambiente árido em que nos encontramos, como profissionais das cadeias de suprimento, devemos aproveitar a oportunidade e aprender com cada um dos sofrimentos que tivermos para sairmos disso mais fortes e preparados para um futuro certamente desafiador.