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O que os problemas com fornecedores nos clubes brasileiros podem nos ensinar?

O Fluminense apresentou hoje seus novos uniformes para a disputa do Campeonato Brasileiro, que dessa vez são confeccionados pela americana Under Armour. O que chama a atenção nessa notícia é que ela se assemelha a um acontecimento do ano passado, quando o tricolor carioca também apresentou uniformes de um então novo parceiro, a Dry World. Na ocasião, o clube deixava uma parceria de quase 20 anos com a Adidas para assinar com a jovem empresa canadense, em um acordo de cinco anos com valores que chegariam a R$ 110 milhões no total.

Figura 1 – Lançamentos dos uniformes do Fluminense da Dry World em 2016, e da Under Armour em 2017

Fonte: Globo Esporte / Extra

 

A realidade acabou sendo bem diferente do que parecia, no entanto, e a parceria foi marcada por diversos problemas. A Dry World atrasou pagamentos por diversos meses, teve dificuldades na distribuição dos produtos, a qualidade dos uniformes produzidos foi bastante questionada por torcedores e dirigentes, e as equipes das divisões de base e do time feminino de vôlei simplesmente não receberam o material apropriado, e seguiram usando os uniformes da Adidas. O resultado foi a rescisão de contrato muito antes de seu fim, o que levou ao já citado acordo com a Under Armour neste ano.

Figura 2 – Divisões de base e time de volêi tiveram que usar uniformes de fornecedora antiga.

Fonte: UOL /RBS

 

Casos como este mostram as dificuldades e leviandades que os clubes brasileiros possuem na escolha e no relacionamento com seus fornecedores de material esportivo. O próprio caso da Dry World não se limitou ao Fluminense. O Goiás e o Atlético-MG também assinaram com a fornecedora em 2016, tiveram os mesmos problemas, e ambos hoje já a substituíram pela Topper.

O clube mineiro, aliás, tem tido muitas complicações para manter um mesmo fornecedor nos últimos anos. Desde 2010, foram nada menos que 5 trocas de marca na camisa da agremiação, com escolhas duvidosas sendo recorrentes. Em 2013, o clube trocou a própria Topper pela Lupo Sports, visando um acordo de dois anos mais rentável, mas a empresa acabou tendo problemas de fornecimento, distribuição e até mesmo pôs à venda camisas defeituosas. Anos depois, com a Dry World, o clube volta a apostar em uma empresa nova que promete um grande pagamento, mas não consegue cumprir com requisitos básicos da prestação do serviço pelo qual foi contratada.

 

Figura 3 – Atlético-MG trocou 5 vezes de fornecedor em 7 anos

Fonte: Camisas e manias, Netshoes, Centauro, Camisetas de Futebol e UOL

 

Muitos devem achar que a relação com um fornecedor de material esportivo é diferente da de um fornecedor comum, como vemos em diversas atividades logísticas, afinal nesse caso é a empresa fornecedora quem paga pelo contrato. Isso não é exatamente verdade, pois grande parte dos valores que as fabricantes oferecem aos clubes são referentes exatamente ao fornecimento de materiais esportivos. O Flamengo, por exemplo, assinou no fim de 2012 um contrato de mais de R$ 35 milhões anuais com a Adidas. Mais de um quarto desse valor (R$ 9,8 milhões) era entregue através do fornecimento de mais de 90 mil peças para uso dos departamentos esportivos do clube. Ou seja, os clubes de fato compram as peças, só que o valor da aquisição é menor que o do licenciamento da marca do time por parte da fornecedora. Além disso, o fornecedor também tem a responsabilidade de entregar as camisas e outros produtos para os torcedores das agremiações, em troca de ganhar a maior parte do valor de venda.

Outros casos recentes de atrito entre times brasileiros e fornecedoras envolveram a Nike e outros três clubes. Em 2012, a empresa americana quis expandir suas parcerias no futebol brasileiro (antes restrita a Corinthians e CBF) e de uma vez só fechou acordos com Internacional, Bahia, Santos e Coritiba. Acontece que só com o primeiro a parceria foi firmada de forma direta. Com os outros a relação era feita pela Netshoes, a maior loja online de produtos esportivos, que produzia e distribuía os uniformes com material e desenho da Nike. Esse modelo de intermediação recebeu algumas críticas por parte desses clubes, principalmente por conta da distribuição a outros varejistas, e da falta de tratamento especial da Nike, que desenhava uniformes sem muita personalização, com grandes semelhanças a de outros clubes atendidos pela marca. Hoje a Nike possui ainda relações com a CBF, Corinthians e Internacional, mas não mais com os outros três. O Santos, aliás, devido a esses problemas, resolveu fazer por si mesmo a fabricação, distribuição e venda de suas peças (que são apenas desenhadas pela italiana Kappa). Este modelo inovador, no entanto, tem se mostrado muito pouco rentável ao Peixe, indicando que ainda é melhor possuir um fornecedor do que se arriscar em um negócio em que o clube não tem experiência.

 

Figura 4 – Anúncio da Nike das novas parcerias em 2012, com Internacional, Santos, Bahia e Coritiba. Só a com o clube gaúcho continua até hoje.

Fonte: Nike

 

O troca-troca de fornecedores parece de fato ser uma característica mais acentuada nos clubes brasileiros. Desde 2006, os 12 principais clubes do país (de RJ, SP, MG e RS) trocaram de marca 32 vezes e apenas o Corinthians não teve nenhuma mudança. Já os 12 clubes de maior faturamento no mundo no ano passado (todos europeus) fizeram apenas 15 câmbios de fornecedor no mesmo período, sendo que quatro dos seis maiores não os alteraram. É um indício da diferença que existe na forma como os clubes europeus gerenciam os seus contratos, e conseguem criar parcerias muito mais longas, capazes de gerar maiores frutos, tanto para a empresa quanto para o clube. Não é necessário nem mudar de continente para fazer a comparação, já que até mesmo na nossa vizinha Argentina, seus dois principais clubes, Boca Juniors e River Plate, seguem usando Nike e Adidas, respectivamente, desde o século passado.

 

Figura 5 – Comparação entre as trocas de fornecedores nos principais clubes do Brasil e da Europa

Fonte: Elaboração própria

 

O último caso que vale a pena mencionar é o do Vasco da Gama com a Champs em 2008 e 2009. O clube apostou na parceria com a empresa brasileira, nova no mercado, mas não teve sucesso. As primeiras camisas apresentadas foram criticadas publicamente pelo presidente do clube e por torcedores (pois não tinham a faixa transversal, que é símbolo do time) e novas tiveram que ser providenciadas, as peças eram de má qualidade, produtos prometidos não foram lançados, aconteceram diversos atrasos na entrega de material ao clube, a empresa não conseguia distribuir os uniformes para as lojas com um nível de serviço adequado (aliás, os problemas de distribuição de peças poderiam render um post por conta própria) e atrasou pagamentos do contrato. Houve ainda o envio de meiões com o nome do time a outro clube parceiro da empresa, o Vitória-BA, que até foram utilizados pelo goleiro do time baiano, pois eram os únicos disponíveis. Anos depois, a proprietária da empresa ainda seria presa, acusada de estelionato, e a fornecedora deixou de existir, e mesmo já não tendo envolvimento com o Vasco, a breve parceria com o clube carioca foi lembrada nas matérias jornalísticas do caso, o que não é exatamente bom para a imagem do cruzmaltino.

 

 Figura 6 – No topo, uniformes novos rejeitados pela torcida. Em baixo à esquerda, a confusão do envio de meiões a outros clubes. À direita, caso de polícia relembra a antiga parceria

Fonte: Netvasco, Globo Esporte, Lancenet

 

O que se vê nos clubes brasileiros é que muitas vezes os dirigentes parecem olhar apenas para as cifras do contrato apresentado e esquecem de todo o resto, como a capacidade da empresa que está propondo a oferta em atender as necessidades da equipe de material para treino e jogos, a experiência no mercado brasileiro para comércio e divulgação dos produtos oficiais do clube (que geram receitas de royalties), a expertise de design e tecnologia de uniformes para agradar jogadores e torcedores, os valores da marca que ficará ao lado do escudo do clube, a capacidade de gerenciar lojas oficiais, e de promover novas plataformas de vendas, promoção e relacionamento que potencializem os ganhos para ambos.

Estes acontecimentos do mundo do futebol podem trazer diversas lições sobre a gestão e relacionamento com os nossos fornecedores. Da mesma forma que os clubes devem atentar a diversos fatores para seleção de um parceiro, todas as empresas também têm que ser igualmente criteriosas e detalhistas ao negociar novas colaborações. É preciso olhar não apenas para os valores que estão sendo negociados, mas para tudo o que envolve os dois potenciais parceiros, como as condições de nível de serviço, meios de comunicação, outros custos que podem estar ocultos, situação financeira da empresa que quer ser contratada, experiências anteriores, garantias contratuais para cumprimento adequado do negociado, além de políticas de ética, compliance e sustentabilidade da empresa que irá se associar ao seu negócio. Essa visão completa da parceria é um tema muito abordado nos nossos cursos sobre compras e suprimentos, e é fundamental para construção de relacionamentos mais longínquos e valiosos, e para que se evitem traumas de rescisão, disputas judiciais e esforços e gastos desnecessários com trocas constantes de fornecedor.

E a sua empresa, bate um bolão com seus fornecedores ou tem marcado gols-contra?

 

Referências

http://www.lance.com.br/santos/fabricacao-propria-nao-rende-peixe-lucra-700-mil-com-uniformes.html

http://espn.uol.com.br/noticia/630333_dry-world-esgota-paciencia-e-atletico-mg-procura-nova-fornecedora-no-mercado

https://esporte.uol.com.br/futebol/ultimas-noticias/2016/07/27/ta-dificil-flu-sofre-com-atrasos-da-dryworld-e-usa-adidas-na-base.htm

http://maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/bahia-antecipa-fim-de-contrato-com-nike-e-avanca-em-negociacao-com-penalty_26982.html

http://espn.uol.com.br/noticia/397053_camisas-copias-de-europeus-da-nike-enfurecem-clubes

http://www.otempo.com.br/superfc/atl%C3%A9tico-reduz-contrato-com-lupo-para-um-ano-1.689246

http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Futebol/0,,MUL1116692-9825,00-CHAMPS+AFIRMA+QUE+MEIOES+DE+VASCO+E+VITORIA+SAO+PRATICAMENTE+IGUAIS.html

http://maquinadoesporte.uol.com.br/artigo/eurico-reclama-da-nova-camisa-do-vasco_6923.html

http://extra.globo.com/esporte/fluminense/flu-rescinde-com-adidas-assina-com-dry-world-no-total-de-110-milhoes-contrato-o-mais-valioso-da-historia-do-clube-18384908.html

http://globoesporte.globo.com/futebol/times/flamengo/noticia/2012/12/flamengo-aprova-parceria-com-adidas-veja-detalhes-do-contrato.html

https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/consumer-business/articles/Deloitte-Football-Money-League.html

https://ndonline.com.br/florianopolis/esportes/proprietaria-da-fornecedora-esportiva-champs-e-presa-em-sao-paulo?provider=facebook

https://extra.globo.com/esporte/fluminense/fluminense-lanca-os-novos-uniformes-com-slogan-veste-se-for-guerreiro-21615083.html

Teoria dos Grafos e Análise de Redes

Em um post anterior, comentei sobre as possibilidades da utilização de Análise Envoltória de Dados – DEA para a realização de comparações de produtividades combinadas. Hoje vou falar um pouco de mais um ramo da matemática que pode ter aplicabilidades na otimização de um negócio – a teoria dos grafos.

A teoria dos grafos estuda a relação entre indivíduos dentro de uma rede, através de estruturas denominadas grafos. Um grafo nada mais é que um conjunto de pontos (que podem ser indivíduos, instalações, países…) que contenham relações entre si. Por exemplo, em uma rede de pessoas, eu, Fernando, posso ser amigo do Jean e do Paulo, que também são amigos entre si, e o Jean pode ser o único amigo da Bruna. Esse é um exemplo de grafo, que pode ser representado graficamente como mostra a Figura 1.

Teoria dos Grafos - blog ILOS

Figura 1 – Representação de um exemplo de grafo de uma rede de indivíduos

Fonte: ILOS

O grafo também pode ser representado por uma matriz quadrada, chamada de matriz de correspondência, onde o número 0 representa ausência de relação, e o número 1 no caso (podem ser outros, caso haja pesos para as relações) representa a presença de uma ligação.

Teoria dos Grafos - Matriz de Correspondência - blog ILOS

Figura 2 – Representação do mesmo grafo através da Matriz de Correspondência

Fonte: ILOS

Um dos primeiros casos em que se tem registro do uso da teoria dos grafos é no problema das pontes de Königsberg, cidade que possuía quatro ilhas ligadas por sete pontes (como mostra a Figura 3). O matemático Leonhard Euller provou através da teoria dos grafos que era impossível passar uma única vez por todas as sete pontes e voltar à mesma ilha de origem sem repetir pelo menos um dos trajetos.

Pontes de Konigsberg - blog ILOS

Figura 3 – As Pontes de Königsberg

Fonte: ILOS

Verificar uma rede simples de amigos ou de ilhas ligadas por pontes pode não parecer tão interessante, mas pense que o mesmo tipo de representação pode ser aplicado a redes de centros de distribuição, aeroportos ou portos, redes de fornecimento, de clientes ou até mesmo de pessoas dentro de uma empresa.

A parte mais interessante da teoria dos grafos é poder entender quais são os indivíduos que são mais influentes dentro de uma rede, através de diversas medidas de centralidade. Estas podem aferir quais vértices (o nome técnico dado a cada indivíduo) do grafo são mais influentes, de variadas maneiras. Por exemplo, é possível determinar o indivíduo mais influente baseado no número total de relações (que são chamadas de arestas) que ele possui com outros vértices da rede, que seria a chamada centralidade de grau. É possível também analisar qual é o vértice mais presente nos caminhos mais curtos entre dois vértices quaisquer, através da medida de centralidade de intermediação. Esses são só alguns exemplos de medições que podem ser realizadas para entender a influência de indivíduos dentro de uma rede. Nas referências abaixo, você pode ver mais detalhadamente cada uma delas.

Existem alguns softwares gratuitos que podem gerar relatórios que calculam essas medidas e/ ou representam graficamente uma rede, com múltiplas opções de filtro e exibição. Um deles é o UCINET, que vem acompanhado do Net Draw (que exibe a representação gráfica do grafo) e é bastante simples de utilizar. Basta criar uma matriz de correspondência no próprio programa ou importar uma do Excel, e gerar as análises desejadas.

Com as análises corretas, a teoria dos grafos pode ser muito útil para problemas de roteamento e otimização de redes de forma geral, sendo um conhecimento muito agregador para o profissional da logística.

 

Referências

<http://www.ime.usp.br/~pf/teoriadosgrafos/texto/TeoriaDosGrafos.pdf>

<http://mathworld.wolfram.com/KoenigsbergBridgeProblem.html>

<http://objdig.ufrj.br/60/teses/coppe_m/LeandroQuintanilhaDeFreitas.pdf>

 

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PROBLEMA DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES EM REDES LOGÍSTIC

Localizar instalações ao longo de uma cadeia de suprimentos consiste numa importante decisão que dá forma, estrutura e conformidade ao sistema logístico. Normalmente os problemas de localização enquadram-se num número limitado de categorias que abrangem: a natureza dos fatores preponderantes, o número de instalações, o nível de agregação dos dados e o horizonte de tempo. A localização de instalações normalmente é determinada por um fator mais crítico que que os demais. Por exemplo, na localização de uma fábrica são preponderantes os aspectos econômicos, ao passo que no varejo a localização é determinada pelo potencial de receita de um determinado local. Localizar apenas uma instalação também é um problema consideravelmente diferente daquele de localizar diversas instalações de uma só vez. No primeiro, evita-se a necessidade de considerar forças competitivas, desagregação da demanda entre diversas instalações, efeitos na consolidação dos estoques e custos fixos de operação. Na realidade, os custos de transporte são o fator primordial a ser considerado. Finalmente, a natureza dos métodos de localização pode ser estática ou dinâmica, ou seja, determinando a localização baseado em dados para um único período ou para diversos períodos. Dependendo de cada caso, as instalações podem representar um elevado investimento em ativos fixos, de difícil reversão no curto e médio prazos, implicando em elevados custos para reposicionar a instalação em outro local.

De todas as decisões de localização enfrentadas pelos gerentes logísticos, àquelas referentes aos armazéns são as mais freqüentes, envolvendo as seguintes dimensões estratégicas:

  • número adequado de armazéns
  • localização de cada armazém
  • tamanho de cada armazém
  • alocação de espaço para cada produto em cada armazém
  • alocação de produtos-clientes por cada armazém.

O objetivo deve ser o desenho ou a configuração da rede logística de modo a minimizar os custos totais, para um ano de operação, de produção, compras, manutenção de produtos em estoque, instalações (armazenagem, manuseio e demais custos fixos) e transporte; sujeitos à um determinado nível de serviço (tempo de entrega) ao cliente final. Uma crença muito comum em diversos negócios é que uma empresa deve possuir vários armazéns locais próximos aos clientes para ser bem sucedida. Freqüentemente, acredita-se que os consumidores esperam que o fornecedor mantenha estoques em cada mercado local de modo a oferecer níveis de serviço adequados.

Esta percepção, conhecida como paradigma da presença local, resultou em posicionamentos logísticos nas quais os estoques eram pulverizados pela cade de suprimentos, para compensar deficiências nas atividades de transporte e processamento de pedidos. Duas grandes transformações estão motivando as empresas a reavaliarem o paradigma da presença local. Em primeiro lugar, os serviços de transporte experimentaram um grande salto qualitativo, sendo os horários de chegada e saída mais previsíveis e confiáveis. Segundo, o advento da tecnologia de informação reduziu o tempo associado à transmissão e processamento de informações, permitindo, além disto, monitorar continuamente os veículos e seus carregamentos. Avanços no transporte e na tecnologia de informação, além de motivações gerenciais para reduzir os níveis de estoque têm contribuído para o dimensionamento de um menor número de armazéns para atender os clientes numa determinada área de mercado.

Os trade-offs entre custos e entre custo e nível de serviço relativos a um aumento no número de armazéns geralmente referem-se à:

  • melhoria nos níveis de serviço em função de reduções no tempo de entrega ao cliente final;
  • aumento nos custos de manter estoques em função de aumentos nos níveis de estoque de segurança necessários para proteger cada armazém contra incertezas na demanda;
  • aumento nos gastos administrativos;
  • redução nos gastos com transporte de distribuição;
  • aumento nos gastos com transporte de suprimento.

Um princípio básico envolvendo a abertura de um novo armazém é a consolidação do transporte. Se os pedidos tendem a ser pequenos ou fracionados num determinado mercado, o potencial para consolidação pode justificar a abertura de um novo armazém naquela região. A relação geral entre o custo total de transporte (suprimento e distribuição) e abertura de um novo armazém para consolidação é ilustrada na figura a seguir. O custo total de transporte cai na medida que armazéns são adicionados na rede logística. A redução resulta de carregamentos consolidados até o armazém, no suprimento, paralelamente à pequenos carregamentos enviados por curtas distâncias na distribuição ao cliente final. Se o número de armazéns aumenta muito, o custo total de transporte volta a crescer por que o volume de capaz de ser consolidado no suprimento de cada instalação tende a diminuir pelo efeito de pulverização dos carregamentos.

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Os custos de armazenagem normalmente incluem três componentes principais:

  • custos de manuseio: abrangem mão-de-obra e equipamentos num montante proporcional (variável) ao fluxo annual de produtos através do armazém.
  • Custos fixos: capturam todos os componentes de custo que não são proporcionais ao fluxo de produtos através do armazém. Os custos fixos variam na forma de um degrau com o tamanho dos armazéns ou com a abertura deles.
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  • Custos de manutenção de estoques: incluem os custos de oportunidade de manter estoques, sendo proporcionais aos níveis de estoque em cada armazém.

O giro e o nível de estoque estão diretamente relacionados ao número de armazéns numa rede logística. A alocação dos estoques por diversos armazéns pode oferecer o potencial para disponibilizar elevados níveis de serviço. Para os cliente, isto também pode significar ressuprimentos mais freqüentes de menores quantidades, implicando em menores níveis de estoque. Por outro lado, um maior número de armazéns no sistema logístico acarreta impactos substanciais no estoque em trânsito e no estoque de segurança, ainda que o impacto no estoque básico ou de ciclo seja desprezível. Quanto maior o número de armazéns, menores são os níveis de estoque em trânsito, por que o tempo total de produtos em trânsito para atender o cliente é reduzido. O mesmo não se aplica aos estoques de segurança, pois a incerteza na operação aumenta em função da desagregação da demanda por diferentes áreas geográficas. Isto é, a introdução de um novo armazém para atender um determinado mercado implica na desagregação da base de dados sobre a demanda utilizada para determinar os níveis de estoque de segurança. Como conseqüência, o mercado atendido pelo novo armazém apresenta uma demanda média menor, mas não necessariamente um nível de incerteza menor, já que não é possível agregá-la por uma área maior.

Os custos de produção e processamento de pedidos também são afetados por estes trade-offs de custo. O objetivo primordial na localização de instalações consiste na identificação da configuração de armazéns/fábricas que resulte no menor custo total relevante para a cadeia de suprimentos, sujeito à restrições de serviço ou qualquer outro fator considerado importante. A figura a seguir ilustra os diversos trade-offs de custos presentes no problema de localização de instalações.

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Normalmente, os problemas de localização caracterizam-se por serem bastante complexos e intensivos no uso de base de dados. A complexidade deriva da multiplicação do número de diferentes localidades alternativas peleas estratágias de estocagem em cada uma destas instalações e pelos diferentes modais de transporte. A intensidade no uso de informação é gerada pela necessidade de analisar detalhadamente dados sobre demandas e transporte, dentre outros. De maneira geral, as informações relevantes a um estudo de localização, não havendo a pretensão da exaustão, envolvem os seguintes tópicos:

  • localização de clientes, de varejstas, de armazéns existentes, de centros de distribuição, de fábricas e de fornecedores;
  • todos os produtos movimentados, incluindo os respectivos volumes/pesos e características especiais;
  • demanda anual por cada produto em cada localidade;
  • fretes por cada modal de transporte relevante;
  • custos de armazenagem, incluindo mão-de-obra, gastos fixos com instalações, espaço e impostos;
  • tamanho e freqüência dos carregamentos de uma instalação à outra;
  • custos de processamento de pedidos;
  • metas e exigências de serviço.

A localização de vários armazéns é um problema mais realista, ainda que mais complexo, enfrentado por diversas empresas. A complexidade decorre do fato dos diversos armazéns não poderem ser tratados razoavelmente como economicamente independentes, além das possíveis combinações para localização serem enormes. É importante identificar localizações potenciais para novos armazéns. Normalmente estas localidades devem satisfazer uma ampla variedade de condições:

  • infraestrutura e aspectos geográficos;
  • recursos naturais e mão de obra;
  • indústria local e impostos;
  • interesse público.

Provavelmente a mais promissora técnica para a localização de vários armazéns seja a programação inteira-mista, além de ser definitivamente a mais freqüentemente encontrada nos softwares comerciais.  Entretanto, ainda que os modelos de localização forneçam resultados ótimos, deve ser considerado que a solução ótima para problemas reais não são necessariamente melhores que uma descrição detalhada do problema. Além disto, modelos de otimização são normalmente de difícil compreensão e exigem habilidades técnicas específicas. Defensores de uma maior precisão na descrição e modelagem são favoráveis à utilização da simulação para determinação da localização de instalações, ainda que a solução encontrada não seja ótima.

Enquanto algorítimos buscam o melhor número, localização e capacidade dos armazéns, técnicas de simulação tentam determinar a melhor configuração da rede através de repetidas replicações de um modelo com diferentes padrões de armazenagem e alocação. A qualidade dos resultados obtidos depende diretamente da capacidade de síntese do tomador de decisão na seleção das escolhas a serem avaliadas. Uma característica importante nos modelos de simulação é sua capacidade de relacionar aspectos temporais de políticas de estoque com aspectos geográficos da localização.

De maneira mais ampla, o problema do projeto da rede logística envolve aspectos espaciais e temporais. Os aspectos espaciais ou geográficos referem-se à localização, numa determinada região de mercado, de fábricas, armazéns e lojas varejistas. O número, tamanho e localização destas instalações é determinado, conforme vimos, pelo balanceamento dos custos de produção/compras, manutenção de estoque, instalações (custo variável de armazenagem, manuseio e cuto fixo de operações), transporte (suprimento e distribuição) com o nível de serviço que se deseja prestar.

Os aspctos temporais referem-se à manutenção de uma determinada disponibilidade de produto para atender objetivos de nível de serviço. A criação da disponibilidade de produto pode ser obtida através de resposta rápida às ordens de produção/compras colocadas, ou através da alocação de estoque próximo ao cliente. O tempo necessário para disponibilizar o produto ao consumidor é a maior preocupação deste aspecto. O balanceamento dos custos de capital, processamento de pedidos e transporte também apontará como será o acionamento do processamento do fluxo de produtos através da rede de instalações (decisão entre puxar ou empurrar, determinação de tamanhos de lote, pontos de pedido, níveis de reposição) e a alocação dos mesmos. Estas decisões afetam a localização das instalações.

A maior parte dos modelos matemáticos, entretanto, falha ao não incluir os custos de estoque como um componente de sua função objetivo, assumindo a escolha antecipada de determinados modais de transporte.  A avaliação de mudanças estratégicas no projeto da rede logística deve envolver a estimativa de diversos custos e benefícios, incluindo seu impacto nos níveis totais de estoque. Dentre as tendências que emergem do advento de novas tecnologias de informação, diversas empresas estão se convencendo a não considerar apenas um único modal de transporte na avaliação de localizações alternativas, ou considerar as decisões de estoque relacionadas apenas ao número e à localização de armazéns, independentemente das decisões de transporte. Decisões integradas de estoque e transporte podem ser quantificadas através da freqüência de envios e do tamanho médio de cada carregamento.

BIBLIOGRAFIA

BALLOU, R.H., 1992, Business Logistics Management, 4 ed, Prentice Hall.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. 1996, Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process, 1 ed, McGraw-Hill.

JAYARAMAN, V., 1998, “Transportation, Facility Location and Inventory Issues in Distribution Network Design”, International Journal of Operations & Production Management, Vol.18, No.5, pp.- 471-494.

SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P., 2000, Designing and Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case Studies, 1 ed, New York, McGraw-Hill.