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Eficiência, eficácia e o conflito entre Comercial e Operações

Não é novidade para nenhum executivo que em empresas vibrantes é natural a deflagração de conflitos devido às divergências de ideias e objetivos entre pessoas e setores da companhia. O mais curioso é que estas divergências não são exclusivas de um nível hierárquico, pois ocorrem tanto no plano estratégico, entre os diretores, quanto na ponta das operações, entre vendedores e motoristas entregadores.

Chiavenato (2004) e Berg (2012) analisam em seus estudos as mais diversas causas dos conflitos nas organizações, dentre estas destacam-se:

  • Escassez de recursos: por conta da limitação dos capitais financeiros, estruturais e humanos distribuídos entre os diversos setores da empresa, há uma “disputa” pelos recursos simultaneamente a uma interdependência entre as diversas áreas;
  • Incongruência entre as metas: devido ao nível de especialização das diversas áreas funcionais da empresa (resultado do crescimento das organizações), é comum ver cada área priorizando ações isoladas (e emergenciais) para atingir suas metas, em detrimento dos objetivos globais da organização.

Em outras palavras, se houvesse recursos ilimitados e num estalar de dedos fosse possível atingir os objetivos sem impacto algum nos de outros, os conflitos cessariam. A realidade, no entanto, é que nenhum acionista dará aos executivos recursos ilimitados, tampouco existem áreas completamente independentes umas das outras. Assim, decisões simples tomadas no dia-a-dia inevitavelmente impactam outras áreas de negócio, gerando potenciais conflitos. Por exemplo: o aumento do portfólio (Marketing) prejudica a otimização do chão-de-fábrica (Produção); as negociações dos lotes de compra minimizando custos unitários (Suprimentos) dificultam o controle dos volumes em estoque (Materiais); a fragmentação de pedidos e oscilações nas vendas (Comercial) impactam o processamento de pedidos (Armazenagem) e a gestão da frota (Distribuição). O próprio mindset de cada área é uma dificultador para uma coordenação efetiva

Figura 1_Áreas comerciais

Figura 1 – Mindset das Áreas Comerciais

Fonte: ILOS

 

A área Comercial, por exemplo, é muito direcionada por valor e se foca nos indicadores de eficácia, pois cabe a ela olhar para o mundo e buscar as oportunidades virtualmente ilimitadas do mercado. A grande pergunta para o Comercial é: “O quanto posso vender a mais? ”. Assim, a orientação preferencial para a equipe comercial é o volume de vendas e o número de pedidos, mesmo que estes não sejam atendidos da forma mais austera.

Além disso, como as equipes de vendas estão no fronte da negociação, ter senso de urgência para às necessidades, anseios e desejos dos clientes é fundamental. Por isso, frequentemente o Comercial se põe numa situação incomoda ao olhar para as outras áreas e não ver a celeridade desejada no atendimento de seus clientes. Esta sensação faz nascer a natureza mais perdulária de Vendas em relação ao uso dos recursos: tudo é permitido desde que o volume necessário para atingir a meta seja gerado, mesmo que os descontos e bonificações sejam impróprios, que 50% do faturamento se concentre na última semana do mês ou que 30% dos pedidos atendidos não tenham sido planejados anteriormente, entre outras decisões comerciais com grande impacto operacional.

Figura 2_Áreas operacionais

Figura 2 – Mindset das Áreas de Operações

Fonte: ILOS

 

As áreas de operações, por outro lado, são muito direcionadas para custos e se focam nos indicadores de eficiência, pois cabe a estas áreas buscar a racionalização no uso dos recursos existentes. A grande pergunta para Operações é: “O quanto ainda consigo economizar? ”. Assim, os esforços são mobilizados para um encadeamento otimizado das atividades, de modo que mudanças de prioridade (frequentes nas urgências comerciais) são consideradas nocivas, capazes de ameaçar a racionalidade no uso dos recursos disponíveis. Assim, é comum em diversas vezes Logística e Produção concluírem não valer a pena atender a tempo e a hora as demandas da área Comercial. Isto ocorre, também por conta da natureza dos indicadores comumente controlados pela Logística, nos quais o nível das vendas é pouco relevante. Em geral, essa área é medida pelo uso parcimonioso dos recursos, pela acurácia e rapidez no processamento dos pedidos, pela ocupação dos veículos, pela proximidade dos níveis de estoque da cobertura alvo, pela quantidade de retorno/devoluções, entre tantos outros indicadores.

O problema, no entanto, é que as figuras com maior proximidade do cliente e da concorrência não estão em Operações, mas na equipe de vendas. As áreas de Operações não têm a clareza devida para avaliar o risco associado a negar o atendimento a algumas demandas do cliente. Ao entregar à concorrência a possibilidade de atende-lo, levando a uma perda de parcela do mercado, tornar-se-á ainda mais difícil e caro reconquistar este mesmo cliente posteriormente.

O dilema central é que não se pode direcionar as organizações só para os resultados, desconsiderando os esforços correlatos; nem buscar a eficiência locativa máxima dos recursos sem levar em conta se as metas, objetivos e missões estão sendo alcançadas. Deste modo, apesar de as visões Comerciais e Operacionais serem meritórias em si, do ponto de observação da empresa ambas estão equivocadas. Não basta maximizar vendas ou minimizar custos, o mais importante é a relação entre os resultados e os recursos utilizados. Trata-se da produtividade: o quociente que pavimenta o caminho para a empresa atingir a sua razão de ser.

Figura 3_Produtividade

Figura 3 – Produtividade quociente de resultados e esforços

Fonte: ILOS

 

No mundo de hoje, entretanto, com a velocidade dos acontecimentos e complexidade dos sistemas, frequentemente as decisões têm de ser tomadas depressa e sem haver um corpo de informações preciso sobre a questão. Não dispondo de clareza nas relações, eficácia e eficiência entram em conflito entre si, e mediá-las mantendo as noções de prioridades é um baita desafio (COSTA & JARDIM, 2010).

No dia-a-dia, há uma imensa quantidade de decisões tomadas localmente e de forma imprudente, voltadas apenas para o curto prazo. Por exemplo: esforços comerciais e de merchandising promovem pontualmente um incremento de custo local, mas será que o benefício global auferido não compensa? Ou por descoordenação não há capacidade operacional (produção/logística) para captura dos benefícios pretendidos? Da mesma forma, uma redução de custos pode tornar o sistema mais econômico, mas será que esta redução significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente, gerando perdas de vendas futuras? Estas perguntas são extremamente difíceis de responder e exigem um alinhamento no nível estratégico, tático e operacional entre as diversas áreas funcionais da empresa.

É verdade que as empresas têm feito um esforço notável nos seus ciclos mensais do processo de S&OP para definir um plano de vendas que contemple o alinhamento tático supracitado. Mas torna-se cada vez mais imperativo o desdobramento do planejamento de vendas para o plano operacional (S&OE – Sales and Operations Execution), viabilizando uma melhor alocação operacional dos recursos através de uma coordenação clara e precisa de prioridades.

Por fim, o desafio de avaliar o impacto da decisão local no resultado global é o que obriga a intensa interlocução das áreas no pós S&OP, mesmo depois do plano tático ter sido consensado. Vislumbram-se grandes oportunidades na correta tomada de decisão no dia-a-dia. A chave está na conciliação da eficiência e da eficácia para se sustentar ganhos de produtividade. Afinal, o que disse para as nações Paul Krugman, Nobel de Economia de 2008, também vale para as empresas: “se produtividade não é tudo, no longo prazo, é quase tudo”.

 

Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything.

(Paul Krugman)

 

Referências

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

 

O monitoramento da frota como solução para redução de custo

Devido à conjuntura político-econômica que assola o Brasil, temos percebido que as grandes empresas, como forma de atenuar o efeito da crise, têm investido em soluções e estudos para minimizar as ineficiências de suas operações logísticas, geralmente através de ganho com produtividade, seja na operação in house ou, principalmente, nas operações de transporte.

O que temos notado a partir dos projetos que desenvolvemos em empresas dos mais variados setores é que poucas realizam o monitoramento da sua frota. É comum que a frota seja rastreada, seja por questões patrimoniais no caso de setores cujos produtos possuem maior valor agregado ou simplesmente como uma forma de baratear o custo do seguro do veículo. De acordo com a pesquisa publicada no Panorama ILOS Operadores Logísticos e Ferrovias (2016) a partir do levantamento realizado pela Tecnologística, 91% transportadoras analisadas possuem algum tipo de rastreamento da frota, seja ela própria ou terceirizada. Contudo, o conceito de rastreamento é diferente do monitoramento, sobre o qual estamos falando neste post.

O rastreamento puro apenas informará a localização do veículo quando for desejado, de forma passiva. Dessa forma, não é possível tomar medidas que possam evitar acidentes ou atrasos das entregas daquela viagem. O conceito de monitoramento é mais amplo; ele se utiliza do rastreamento para fazer uma gestão ativa da frota. Ele traz benefícios para a companhia tanto em termos de segurança do motorista e de roubo da carga quanto de ganhos logísticos.

Aprofundando mais na questão Logística, o monitoramento pode auxiliar as empresas em tempos de crise. Com a correta parametrização do sistema e input de informações de pedidos e viagens, o sistema dispara alertas para os operadores da Central de Controle, informando quando um motorista desvia da rota, quando inverte a entrega de clientes, permanece mais tempo parado em um local do que o devido ou esperado. Quando um evento é disparado, o operador entra em contato com o preposto da transportadora ou dispara automaticamente um alerta para o motorista para que siga a viagem programada. Dessa forma, reduz-se o tempo de ciclo da viagem, impactando, consequentemente, na produtividade da frota.

Figura 1_Monitoramento da frota

Figura 1 – Central de Monitoramento – Quando um evento dispara, os operadores da Central entram em contato com a transportadora

 

O que observamos é que os motoristas modificam sua condução apenas por saberem que estão sendo monitorados, mesmo que não sejam contatados por nenhum desvio inicialmente. Esse comportamento por si só já reduz o tempo de ciclo da viagem. Outro ganho de performance proporcionado é advindo do aumento da confiabilidade da informação sobre a localização do veículo. Quando se tem uma maior previsibilidade de quando o caminhão retornará à base, torna-se plausível programar uma segunda viagem. Outros benefícios também são proporcionados pela Central, relacionados à segurança da carga e do condutor, como a redução da velocidade média, de paradas ou passagens por vias não seguras etc, e até mesmo uma melhor gestão da jornada dos motoristas e da utilização e disponibilidade da frota.

Figura 2_Monitoramento da frota

Figura 2 – O Monitoramento como meio de redução de custos

 

Uma Central de Programação e Controle com monitoramento da frota pode ser montada dentro da própria empresa, com funcionários e inteligência logística desenvolvida internamente, ou terceirizada para empresas especializadas neste tipo de serviço. Cada modelo possui seus prós e contras. A operação interna garante a confidencialidade da operação da companhia e pode permitir sinergia com operações de outros setores da empresa, com aproveitamento de ociosidade da frota, por exemplo. Porém, pode sair mais cara do que a terceirizada. Esta possui escala, pois monitora veículos de diversas outras empresas também, além de possuir a expertise de como operar esse modelo de atuação, enquanto a companhia precisaria desenvolvê-la. Contudo, certas customizações seriam interessantes para algumas empresas, incluindo o intercâmbio de dados com outros softwares da companhia, como de auditoria de fretes e controle de status de pedidos online, e elas seriam bem mais complexas se tivessem que ser feitas a partir do software de uma empresa terceirizada. Por fim, dependendo do porte da empresa terceirizada, ela pode ser mais engessada em termos de variedade de dispositivos de rastreamentos identificados e cujas informações são lidas por seu software. Essa barreira poderia ser quebrada caso o software da companhia fosse customizado para suportar as tecnologias que optar por adotar.

 

O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/

 

Crise econômica e logística: é hora de reavaliar os ativos, as equipes, indicadores e a malha!

A partir do início dos anos 2000, aproveitando um cenário externo favorável, vimos a economia brasileira crescer, expandindo seu mercado interno e aumentando o faturamento das empresas de diversos setores. Este período de relativa bonança econômica parece ter chegado ao fim, advindo uma crise econômica severa e prolongada, como sinalizam todos os indicadores divulgados diuturnamente pela imprensa.

Além do claro desafio de lidar com uma queda acentuada na demanda, as empresas precisam também “calibrar” suas estruturas operacionais para este novo cenário. É natural que, em períodos de rápida expansão da demanda, as empresas tenham que tomar decisões de contratação, aquisição de ativos e ampliação de malha logística com uma preocupação menor em relação aos custos. No desafiador cenário que se apresenta, entretanto, é fundamental revisar algumas destas escolhas.

Ativos

Muitas empresas, frente ao desafio de atender a um número maior de clientes, com aumento dos volumes e com a farta oferta de crédito do BNDES e isenções fiscais para compra de veículos automotores, aumentaram e modificaram o perfil de suas frotas. Este movimento, aparentemente adequado para enfrentar o desafio de manter o nível de serviço e diminuir o impacto do aumento do frete ocasionado pelo crescimento da demanda sem um crescimento proporcional da capacidade de distribuição do país, pode significar uma perda de eficiência fundamental no cenário de crise.

O aumento do custo de capital, resultante da escalada das taxas de juros, é outro fator crítico que potencialmente muda a decisão sobre a propriedade dos ativos. Além disso, o excesso de capacidade é um perigoso indutor de ineficiências, na medida em que cria a ilusão de que os planos de curto prazo podem ser “acomodados” pela capacidade ociosa existente, como se o replanejamento não tivesse custo algum, uma vez que os ativos já estão disponíveis. Um grave erro!

Equipes

Em um cenário de competição por recursos humanos, as empresas costumam aumentar o pacote de valor para atrair e reter seus funcionários, como também diminuem o nível de exigência na qualificação de seus quadros mais operacionais. É notório, também, que a velocidade de qualificação profissional no Brasil ficou aquém do necessário para acompanhar o crescimento do mercado. Não à toa, figuramos nas últimas colocações nos rankings internacionais de produtividade da mão-de-obra, que piorou ao longo da primeira década dos anos 2000, período de maior crescimento da economia brasileira.

É natural, neste momento de crise, que ocorra algum enxugamento do quadro de funcionários da área de operações das empresas, privilegiando-se os recursos mais capacitados e “produtivos”. Será possível também observar uma “dança das cadeiras” nos níveis executivos, com enxugamento dos benefícios e salários oferecidos. No entanto, ao invés de simplesmente demitir seus colaboradores, tendo elevados custos trabalhistas para o desligamento e posterior recontratação, as empresas deveriam avaliar com seriedade a possibilidade de aproveitar este momento para qualificação de seus quadros.

Indicadores

Os indicadores de desempenho são importantes para mensurar o desempenho da operação e apontar os rumos e correções necessárias. No entanto, indicadores que são adequados para um cenário podem não fazer sentido quando mudanças significativas ocorrem. Por exemplo, em um cenário de expansão da demanda, a empresa poderia medir o percentual de pedidos completos que consegue atender no prazo acordado com o cliente ou, reconhecendo uma grave limitação de capacidade, o volume total vendido ou o número de pedidos. Com isso, comunicaria para suas equipes que o importante é a eficácia do processo, buscando o máximo de sua capacidade, mesmo que de forma ineficiente.

Com a crise, o balanceamento entre capacidade e demanda é invertido, e talvez não seja difícil atender os pedidos no prazo com os recursos disponíveis. Mas isto indica que está tudo bem? Assim, ao invés de medir a eficácia, é mais importante medir a eficiência do processo de atendimento, medindo o custo por pedido ou cliente atendido. A palavra passa a ser eficiência!

Malha Logística

O aumento da demanda obrigou muitas empresas a ampliarem suas malhas logísticas, sobretudo porque o crescimento não foi uniforme em todas as regiões do país. Historicamente, a demanda sempre foi muito concentrada nas regiões Sudeste e Sul do Brasil, onde as empresas construíram a maior parte de suas instalações fabris e de distribuição. Com o crescimento mais acentuado nas regiões Nordeste e Centro-Oeste, houve a necessidade de abrir novas instalações mais próximas destes clientes, que se tornaram representativos.

O problema é que o crescimento da malha logística se dá, muitas vezes, de forma orgânica, sem o devido cuidado na elaboração dos projetos e orientado apenas pela obtenção de benefícios tributários. Obviamente, a questão tributária deve fazer parte de qualquer estudo sério de malha logística no Brasil, mas a decisão não deve ser casuística. Assim, este período de crise exige uma revisão no número, tamanho e localização das instalações para validar, ou alterar, as decisões tomadas no cenário de crescimento. É provável que a alteração de algumas premissas estruturais do modelo possa alterar significativamente a solução ótima.

Assim, a crise nos empurra inexoravelmente para uma revisão da estrutura e práticas na área de logística, exigindo soluções criativas e uma busca ainda mais intensa pelo aumento da produtividade e eficiência de nossas operações. Não é tempo apenas de esperar, é tempo de agir e tomar boas decisões para superar este momento e construir um caminho de crescimento!

 

Análise Envoltória de Dados – Comparando a Eficiência em Operações

É praticamente impossível ignorar a importância de indicadores que meçam a performance da empresa. É preciso medir o quanto foi produzido, vendido, quantos clientes foram atendidos, ou seja, a eficácia das suas operações. Porém, precisamos entender também quais foram os recursos utilizados para alcançar os objetivos, para garantir a saúde e competitividade da organização. É preciso avaliar também a eficiência dos processos.

Uma prática comum no mercado são as comparações que as empresas, ou unidades produtivas e operacionais destas, fazem entre si para saber se estão sendo mais, ou menos, eficientes do que as demais. Ou ainda, se existe um caminho a ser percorrido para a máxima eficiência. Teoricamente, seria fácil fazer essa análise com cálculos simples, mas as diferenças nas características operacionais das unidades analisadas dificultam enormemente uma comparação justa. Por exemplo, pode-se pensar em calcular a produtividade pela área de cobertura de uma operação, mas poderíamos também pensar em medi-la pelo número de clientes que foram atendidos. Cada uma dessas opções poderia indicar uma ou outra operação como a mais eficiente, mas qual seria o critério correto? Como combinar, então, essas diferentes formas de mensuração para fazer comparações justas entre as unidades?

A Análise Envoltória de Dados (DEA, na sigla em inglês) é um método matemático baseado na lógica de programação linear que permite essa comparação de eficiência entre diferentes unidades produtivas (chamadas de DMU), utilizando múltiplos critérios de entradas, que seriam os recursos (inputs); e de saídas ou resultados alcançados (outputs). Através desse modelo, é possível chegar a um percentual de eficiência único para cada uma das unidades analisadas na comparação, e assim entender quais delas são parâmetros (benchmarks) e quais ainda possuem pontos de melhoria.

Diferente de modelos paramétricos, como regressão linear e o AHP, o DEA permite atribuição de pesos diferentes para cada critério de entrada e saída de forma a maximizar a eficiência de cada DMU, o que propicia uma comparação justa entre operações diferentes. Os modelos de DEA podem ser orientados tanto a inputs quanto a outputs. Em outras palavras, podemos pensar “quanto dos meus recursos eu deveria estar gastando para atingir um resultado” ou “quanto eu deveria estar produzindo com os recursos que eu tenho”. É importante escolher o modelo apropriado, baseando-se nas variáveis que são controláveis pelos gestores das operações analisadas.

Escolhido o modelo de orientação, cria-se um problema de programação linear (PPL), que atribuirá pesos diferentes aos inputs e outputs de cada unidade, buscando maximizar a eficiência da mesma. Assim, chegamos à eficiência de cada DMU. De posse desses valores, ainda podemos calcular o quanto as DMUs menos eficientes deveriam melhorar, traçando uma meta de redução de inputs ou aumento de outputs, dependendo do modelo de orientação escolhido. Assim, podemos em alguns casos mostrar a DEA graficamente, construindo as chamadas fronteiras de eficiência. As empresas que são 100% eficientes se encontram no limite desta, e as empresas que não são 100% eficientes estão no “interior” da região, como mostra a Figura 1.

Figura 1-DEA-ILOS

Figura 1 – Fonteira de eficiência do DEA

Fonte: ILOS

 

Essa foi uma breve introdução à Análise Envoltória de Dados, muito útil na área de logística para comparar operações com características diferentes (ex.: CDs e Operadores Logísticos atuando em diferentes regiões do país) e, de maneira justa e adequada, identificar oportunidades de melhoria operacional no caminho para a fronteira de eficiência. Nas referências abaixo, você pode conferir uma apresentação mais detalhada, além da formulação dos problemas lógicos e ferramentas que auxiliam a resolvê-los.

 

Referências

SOARES DE MELLO, J.C.C.B et al. CURSO DE ANÁLISE DE ENVOLTÓRIA DE DADOS. XXXVIII Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional, 2005

ANGULO MEZA, L.; BIONDI NETO, L.; SOARES DE MELLO, J.C.C.B.; GOMES, E.G. ISYDS – Integrated System for Decision Support (SIAD – Sistema Integrado de Apoio à Decisão): a software package for data envelopment analysis model. Pesquisa Operacional, v. 25, (3), p. 493-503, 2005

ANGULO MEZA, L.; BIONDI NETO, L.; SOARES DE MELLO, J.C.C.B.; GOMES, E.G.; COELHO, P.H.G. Free software for decision analysis: a software package for data envelopment models. In: 7th International Conference on Enterprise Information Systems – ICEIS 2005, v. 2, p. 207-212.