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RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE II)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I tratou dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II, aqui apresentada, trata dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Como foi visto na primeira parte deste artigo, a intensidade do relacionamento entre um prestador de serviços logísticos e seu cliente depende da confiança, do comprometimento e da dependência entre os parceiros. Estes fatores, no entanto, são influenciados por alguns elementos, que são frequentemente encontrados em relacionamentos colaborativos ou acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Os chamados elementos do relacionamento colaborativo são: alinhamento de objetivos estratégicos; medidas de desempenho em conjunto; compartilhamento de riscos e benefícios; compartilhamento de informação; flexibilidade; investimentos dedicados; expectativa de continuidade; frequência de interação; especificação de funções e regras; planejamento conjunto; solução de problemas em conjunto; equipe conjunta; envolvimento da alta gerência; conhecimento do operador sobre o cliente; e conhecimento do cliente sobre o operador.

No entanto, os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas através dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também por causa dos resultados esperados. A parceria entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos pode trazer benefícios econômicos, gerenciais e estratégicos para ambas as partes. Por outro lado, esse tipo de relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento e dependência dos parceiros. Este artigo apresenta a continuação da pesquisa realizada com 83 operadores logísticos brasileiros, introduzida na Parte I, focando nos resultados positivos e negativos percebidos pelos participantes. Os benefícios e riscos esperados no relacionamento colaborativo do ponto de vista do operador logístico são descritos a seguir.

 

Benefícios


Os benefícios associados à colaboração não são visíveis de forma imediata, mas atraem potenciais recompensas de longo prazo e podem ser classificados como eficiência operacional, melhora no desempenho e melhores resultados financeiros.

 

Eficiência operacional


Armazéns e transportadoras podem conseguir melhor utilização das instalações e equipamentos concentrando os serviços em alguns clientes mais próximos, o que gera especialização, alavancando os efeitos de potenciais sinergias, recursos e habilidades. Além disso, relacionamentos de longo prazo também proporcionam um nível básico de transações esperadas, o que permite o planejamento de investimentos e comprometimento de recurso humano com mais confiança. Por meio da melhor utilização dos recursos e racionalização do processo, é possível aumentar a eficiência e reduzir custos.

 

Desempenho


Os esforços colaborativos podem melhorar a capacidade do operador logístico de reduzir o tempo de entrega ao cliente, de antecipar as datas de entrega, de responder às necessidades e desejos dos clientes chave e de aumentar a flexibilidade.

Além do desempenho operacional, o relacionamento mais próximo pode ajudar na recuperação de serviço, uma vez que os erros sejam prováveis de acontecer em qualquer relação.

Outras possibilidades da colaboração para o operador logístico são o desenvolvimento de novos produtos, a prestação de serviços customizados e a alavancagem de expertises através do know-how adquirido no relacionamento que pode ser transferido para outros clientes.

 

Resultados financeiros


Maiores resultados financeiros também são esperados com a adoção desse tipo de relacionamento, pois a retenção do cliente pode trazer o aumento de receita, através da contratação de novos serviços, e o aumento da rentabilidade, à medida que fica mais fácil atende-lo e não há necessidade de dedicar-lhe esforços de marketing. Além disso, o cliente pode se tornar um defensor do prestador de serviços, promovendo-o para outros embarcadores, trazendo novos clientes para o operador e aumentando sua participação no mercado.

Os benefícios esperados da colaboração estão resumidos em 17 itens na Figura 1.

Figura 1 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

Figura 1 – Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

 

Na pesquisa realizada (mais informações sobre a pesquisa encontram-se na parte I deste artigo), os operadores logísticos avaliaram a existência destes 17 benefícios no relacionamento com o cliente escolhido, considerado importante para a empresa. A Figura 2 apresenta o nível médio de concordância dos respondentes sobre a existência de cada benefício.

Figura 2 - Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 2 – Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De acordo com a Figura 2, os benefícios mais observados nas relações da amostra foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado.

O benefício menos encontrado nos relacionamentos investigados foi a redução de custos. Talvez porque o relacionamento mais próximo com o cliente possa trazer custos que não existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos especializados, maior dedicação de recursos humanos e financeiros, maior planejamento etc. Dessa forma, justifica-se o baixo índice de percepção de redução de custos nos relacionamentos escolhidos pelos respondentes.

A redução do tempo de entrega também foi um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode ser justificado pela relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da colaboração, o próprio cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante a ponto de compensar os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o relacionamento entre o embarcador e cliente é próximo, a avaliação desse trade-off é feita de forma mais consciente e a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada frente ao custo que isso possa trazer.

 

Riscos


As potenciais vantagens da parceria podem ser desafiadas pelos potenciais riscos associados ao relacionamento de longo prazo com um limitado número de parceiros. A especificidade do ativo, por exemplo, é um custo da aliança colaborativa. Em determinadas operações, podem ser necessários investimentos adicionais em sistemas de informação e equipamentos especializados. Além disso, essas instalações ou equipamentos podem não ser transferíveis para outros clientes, tornando o alto investimento inicial um risco para o prestador de serviços logísticos. No entanto, é possível compartilhar a responsabilidade e a amortização desses investimentos com o embarcador por meio de acordos de longo prazo, ajudando a mitigar os riscos do investimento dedicado.

Outro risco é a absorção pelo embarcador de algumas ou até de todas as funções terceirizadas. Isso pode ser feito através da aquisição do prestador de serviço logístico pelo cliente, o cliente pode simplesmente passar a desempenhar as funções internamente na sua própria operação sem usar o terceiro de nenhuma forma ou até mesmo transferir o know how para outro operador. Para evitar esse risco, podem ser feitos acordos de longo prazo que posterguem essa decisão do embarcador ou o fornecimento de serviços de maior valor agregado de forma mais eficiente na tentativa de manter a relação.

Por último, é preciso destacar o risco de imagem. Caso aconteça alguma falha na parceria, o cliente possui grande poder de deteriorar a imagem do operador logístico frente a outros potenciais clientes por causa da proximidade que o embarcador possui com a empresa.

Portanto, os relacionamentos mais próximos possuem três potenciais riscos caso a relação não transcorra como previsto: os altos investimentos em ativos específicos, a transferência de know how para o cliente e o risco de imagem.

A Figura 3 apresenta o nível médio da percepção dos operadores logísticos sobre a existência desses riscos no relacionamento escolhido para análise.

Figura 3 - Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 3 – Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De forma geral, os respondentes perceberam baixos níveis de risco no relacionamento. Dentre os riscos listados, os mais evidentes foram o de investimento específico e o risco de imagem. O risco menos percebido foi o de transferência de know how.

Uma possível explicação para este resultado pode ser o baixo nível de intensidade do relacionamento entre os parceiros brasileiros. O risco de investimento específico é algo inerente a qualquer tipo de relacionamento em que o prestador de serviço deva fazer investimentos dedicados à prestação daquele serviço específico, ou seja, o investimento não é necessariamente consequência de um relacionamento colaborativo. Também não é necessário alto grau de relacionamento do cliente com o operador para se ter o risco de imagem, pois basta ter sido cliente para o embarcador poder prejudicar a imagem do terceiro frente a outros potenciais clientes. Portanto, independentemente da intensidade do relacionamento, estes riscos podem estar presente.

Já o risco menos percebido na pesquisa, o risco de transferência de know how, só está presente em relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros.

 

Conclusões


Na primeira parte deste artigo foram identificados os elementos do relacionamento colaborativo e os fatores que aumentam a sua intensidade. A parte II trouxe potenciais resultados do relacionamento mais próximo, de longo prazo, que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico. A Figura 4 apresenta a relação entre as variáveis apresentadas nas duas partes do artigo, completando o modelo conceitual.

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

 

Os benefícios do relacionamento colaborativo podem ser muitos, classificados entre benefícios de eficiência operacional, desempenho e resultado financeiro. Nesse contexto, foi investigada a presença de 17 potenciais benefícios do relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os benefícios mais presentes foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado. Já os menos encontrados foram redução de custos e redução do tempo de entrega.

Em relação aos potenciais riscos advindos da possibilidade do término da relação, de forma geral, foram pouco percebidos na pesquisa. Os riscos mais identificados foram risco de imagem e risco de investimento específico. Estes riscos, no entanto, estão inerentes a qualquer relacionamento, independentemente da sua intensidade.

Por outro lado, o risco de transferência de know how, que só está presente em relações de muita confiança, onde é intenso o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências, foi o risco menos percebido na pesquisa. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros, confirmando as evidências já encontradas na Parte I deste artigo: os relacionamentos entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximos de ser uma prestação de serviços comum do que de uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil, Parte I. Revista Tecnologística, Junho de 2015.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n.2 , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 236, p. 50-54, jul. 2015.

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE I)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I, aqui apresentada, trata dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II tratará dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Uma das formas de se alcançar o desempenho financeiro em uma estratégia de supply chain é através da colaboração. Ela consiste em fornecedores e clientes trabalhando juntos para alcançar melhorias mútuas. Existem muitos benefícios decorrentes do relacionamento colaborativo entre o prestador de serviço logístico e seu cliente como aumento da receita, redução de custos e flexibilidade operacional para lidar com incertezas da demanda. Esses benefícios, no entanto, não são visíveis de forma imediata, mas implicam potenciais recompensas de longo prazo.

Mas o que é colaboração? Quando o relacionamento é considerado uma parceria? A terceirização logística pode tomar diferentes formas e condições, desde um contrato de transporte de curto prazo até acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Para avaliar a força ou magnitude do relacionamento entre o prestador de serviço e o embarcador, é preciso avaliar três características: a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros.

 

Confiança


Para que uma parceria funcione, é preciso, dentre outras coisas, construir confiança entre as organizações, ou seja, cada parceiro precisa acreditar que o outro está totalmente comprometido com o seu sucesso a longo prazo. A confiança, portanto, é a vontade de contar com um parceiro em que se acredita na sua honestidade e benevolência.

 

Compromisso


A confiança, no entanto, não basta para a gestão do relacionamento, o compromisso também é um componente fundamental. O compromisso é o desejo de continuar o relacionamento e de trabalhar para garantir sua continuidade. Ele implica que as partes sejam tolerantes em relação às deficiências do outro, que cada um coopere e que não aja de forma oportunista.

 

Dependência


O terceiro fator que leva a maior colaboração é um alto nível de dependência. Desequilíbrio de poder acontece quando um parceiro possui a capacidade de prover o outro com algo que ele não teria normalmente, ou seja, está diretamente relacionado com o grau que um parceiro depende do outro. A dependência é a percepção da necessidade de manter o relacionamento para atingir os objetivos e está associada à magnitude da relação.

Quanto maior a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros, maior é a magnitude, a força ou qualidade do relacionamento. Mas quais são os fatores que influenciam a confiança, o comprometimento e a dependência desses parceiros? Este artigo apresenta 14 fatores que impactam a magnitude do relacionamento. Estes fatores serão chamados de elementos do relacionamento colaborativo.

 

Elementos do relacionamento colaborativo


Os elementos do relacionamento colaborativo são componentes de gestão da parceria como atividades em conjunto e processos usados para construir e sustentar uma parceria. A forma que os parceiros irão colocar os componentes em prática e a sua gestão vão determinar como a parceria opera. As parcerias podem falhar se os componentes não são implementados apropriadamente. A seguir, será apresentada uma lista de 14 elementos envolvidos no desenvolvimento de uma relação colaborativa, essa lista, no entanto, não se esgota e novas variáveis podem ser adicionadas por executivos ou outros pesquisadores.

  1. Alinhamento de objetivos estratégicos

Alinhamento e compartilhamento de objetivos estratégicos comuns, proporcionando foco para o relacionamento e forte razão para a continuação da relação.

 

  1. Medidas de desempenho definidas em conjunto

Definição de medidas de desempenho ou fatores críticos de sucesso em cooperação entre o embarcador e o operador logístico, que devem ser expressas, medidas, monitoradas e concordadas por ambas as partes para evitar desavenças.

 

  1. Compartilhamento de riscos e benefícios

Programa de incentivo que envolve a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o cliente em qualquer esforço de cooperação. Tanto a escassez como o excedente devem ser compartilhados para reforçar o senso de justiça de longo prazo, impactando no nível de comprometimento dos parceiros.

 

  1. Compartilhamento de informação

Compartilhamento de informações relevantes, ou seja, que possam ajudar ou afetar a outra parte, nos dois sentidos do relacionamento, de maneira formal ou informal, em tempo real ou sob demanda, através de sistemas de informação, procedimentos e reuniões.

 

  1. Flexibilidade

Grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio comportamento para atender as necessidades do outro frente a nova conjuntura. Na prática, a flexibilidade pode ser entendida como a reação dos parceiros aos pedidos de ajustes de última hora.

 

  1. Investimentos dedicados

Colaborações sustentáveis são suportadas por investimentos como instalações, recursos humanos, tempo, treinamento, atualização de tecnologia, equipamentos. Ativos dedicados demonstram compromisso. Uma empresa só investirá no relacionamento, através de ativos dedicados, se estiver convencida de que a parceria será de longo prazo, que ambos os parceiros terão vantagens e que o cliente não atuará de forma oportunista.

 

  1. Expectativa de continuidade

É a crença de que a relação continuará no futuro sem prazo para terminar, com expectativas de longo prazo e gerando negócios repetidos. Os relacionamentos de longo prazo não são necessariamente permanentes, o que mantém cada um motivado para fazer o melhor para o outro e confirma que cada parceiro tem mais a ganhar com o relacionamento do que com seu término.

 

  1. Especificação de funções e regras

Formalização de regras básicas e responsabilidades, que definem expectativas e estabelecem procedimentos para lidar com a rotina e com o inesperado, ajudando a evitar ou a resolver conflitos.

 

  1. Planejamento conjunto

O planejamento conjunto deve definir como as atividades logísticas serão integradas e deve especificar como os requisitos de capacidade e nível de serviço serão atendidos, sendo necessário para co-alinhar as operações.

 

  1. Solução de problemas em conjunto

Solucionar problemas em conjunto pode melhorar o processo de desenvolvimento de ideias e quebrar barreiras entre os parceiros. O surgimento de problemas é uma oportunidade de explorar questões como confiança, sucesso compartilhado e expectativas de longo prazo.

 

  1. Equipe conjunta

Formação de equipes multifuncionais e interorganizacionais responsáveis por identificar problemas e tomar decisões para resolvê-los.

 

  1. Envolvimento da alta gerência

Compromisso, aprovação e atenção da alta gerência para o relacionamento no que diz respeito a planejamentos, investimentos e decisões.

 

  1. Frequência de interação

Frequência de comunicação e volume de negócios realizados que levam a expectativas de interações futuras.

 

  1. Conhecimento sobre o parceiro

Entendimento das capacidades, limitações, dificuldades e estratégias que cada parte possui, incluindo vistas técnicas às instalações.

Figura 1 - Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

Figura 1 – Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

 

A Pesquisa


Realizou-se uma pesquisa com 83 operadores logísticos brasileiros para identificar se os elementos do relacionamento colaborativo eram encontrados nessas organizações. O perfil dos respondentes foi basicamente composto por Gerentes e Diretores (76%) das áreas de Operações/Logística e Comercial/Vendas (82%), considerados os mais aptos a responder questões sobre o relacionamento colaborativo com o cliente.

Figura 2 - Perfil dos Respondentes

Figura 2 – Perfil dos Respondentes

 

Logo no início do questionário, o operador logístico foi convidado a escolher um cliente considerado importante para os negócios da empresa, por ser um cliente parceiro ou um cliente com alta representatividade no faturamento. A maioria das perguntas referia-se ao cliente escolhido e o operador deveria respondê-las baseado no relacionamento com este cliente.

Figura 3 - Importância do Cliente Escolhido

Figura 3 – Importância do Cliente Escolhido

 

As primeiras perguntas do questionário referiam-se aos primeiros 12 elementos do relacionamento colaborativo listados anteriormente. Já os outros dois itens que completam a lista dos 14 elementos que caracterizam o relacionamento colaborativo foram questionados em perguntas adicionais.

Nas primeiras 12 questões, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, concordava com a presença daquele elemento no relacionamento com o cliente escolhido. O gráfico a seguir apresenta a média das respostas.

Figura 4 - Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 4 – Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Observa-se que os elementos mais presentes nas relações de colaboração entre operadores logísticos e embarcadores no Brasil são medidas de desempenho em conjunto, envolvimento da alta gerência e investimentos dedicados. Por outro lado, o compartilhamento de informação e o compartilhamento de riscos e benefícios foram os menos encontrados nas relações de parcerias na terceirização logística. Este resultado é uma consequência do baixo nível de confiança existente entre operadores e clientes, mesmo entre aqueles que se consideram parceiros.

Para avaliar o décimo terceiro elemento de relacionamento, questionou-se ao operador qual a frequência de interação com seu cliente. Este é um importante indicador sobre a magnitude do relacionamento, pois uma grande frequência de contato leva a maior expectativa de interações futuras, por isso, é de se esperar que a frequência de interação tenha um efeito positivo na cooperação. O sucesso na relação cliente-fornecedor está baseado na frequência relativa em que as partes interagem e do volume de negócios realizados. O gráfico a seguir mostra que 80% dos respondentes interagem com o cliente escolhido pelo menos uma vez ao dia.

Figura 5 - Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente.

Figura 5 – Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente

 

Por último, o décimo quarto elemento trata do conhecimento do operador logístico sobre as operações do cliente e vice-versa, sendo este um fator determinante para o sucesso do relacionamento. O conhecimento sobre dificuldades e estratégias do parceiro, além de visitas técnicas às plantas e centros de distribuição, são essenciais para esclarecer cada um sobre políticas, culturas, sistemas e padrões, sendo um dos elementos da integração estratégica. Na pesquisa realizada, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, ele conhecia a estratégia, limitações/dificuldades, capacidade e instalações do cliente, assim como, qual o nível de conhecimento que o operador considerava que o cliente tinha sobre ele.

Figura 6 - Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 6 – Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Em média, os operadores logísticos têm a percepção que conhecem pouco sobre as estratégias dos clientes e suas limitações/dificuldades se comparado ao conhecimento sobre suas instalações e capacidades. Ele tem uma percepção parecida sobre o conhecimento que o embarcador tem sobre o operador, ou seja, o conhecimento sobre questões operacionais é maior do que o conhecimento sobre estratégias e dificuldades. Este é um indicador fundamental para uma parceria, pois quanto mais o operador conhece sobre o cliente, mais ele confia informações estratégicas a esse embarcador. Por isso, se o operador logístico e o cliente querem alcançar altos níveis de colaboração, antes de tudo é preciso conhecer ou deixar que o parceiro conheça suas instalações, capacidades, limitações e estratégias.

 

Conclusões


A colaboração entre operadores logísticos e seus clientes traz benefícios mútuos para ambas as partes. Para tanto, o relacionamento precisa estar baseado em confiança, compromisso e dependência.

Alguns elementos são importantes para alcançar altos níveis de confiança, compromisso e dependência entre o operador logístico e o embarcador. Nesse contexto, foi investigada a presença de 14 elementos no relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os elementos mais presentes foram medidas de desempenho em conjunto, investimentos dedicados, especificações de funções e regras e envolvimento da alta gerência. Esses elementos muitas vezes também estão presentes em relacionamentos de menor magnitude. Ou seja, o relacionamento não precisa ser de longo prazo ou colaborativo para que haja a especificação de funções e regras ou investimentos dedicados.

Já os elementos menos encontrados nos relacionamentos brasileiros são exatamente os mais importantes para caracterizar uma colaboração, são eles o compartilhamento de riscos e benefícios, conhecimento das limitações e estratégias do cliente por parte do operador e conhecimento das limitações e estratégias do operador por parte do cliente.

Assim, os resultados encontrados mostram evidências de que os relacionamentos brasileiros mais próximos não atingem níveis de colaboração plena que envolva o compartilhamento de riscos e informações estratégicas. Isto indica que a relação existente entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximas de ser uma prestação de serviços comum, e menos uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n. , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 1. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 235, p. 154-158, jun. 2015.

LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES NA TERCEIRIZAÇÃO

Durante décadas, a indústria farmacêutica foi marcada por altas margens de lucro e taxas de crescimento estáveis, advindas das patentes e produtos inovadores. Ao longo dos últimos anos, no entanto, a dinâmica do mercado vem mudando consideravelmente. A popularização dos medicamentos genéricos e a expiração de patentes impulsionam um cenário competitivo mais agressivo, marcado pela necessidade de reposição de portfólio, ao mesmo tempo em que há crescente pressão sobre a formação de preços no setor.

Com isso, o segmento busca novas maneiras de aumentar a margem melhorando a eficiência em toda a supply chain. Neste contexto, o operador logístico assume um papel importante para atender todas as demandas deste setor, que tem exigências próprias e requer alto nível de serviço.

O artigo tem o objetivo de apresentar a oportunidade de terceirização da logística na indústria farmacêutica e os desafios encontrados na seleção de parceiros para a operação. O conteúdo do artigo reúne experiências do ILOS, advindas de projetos e pesquisas realizados pelo subsegmento de consultoria do instituto voltado exclusivamente para o setor de saúde.

 

Panorama Geral Da Indústria Farmacêutica No Brasil


A indústria farmacêutica brasileira vem sendo influenciada por dois principais fatores: importantes marcos regulatórios, a partir da segunda metade de década de 1990, e o elevado crescimento da demanda doméstica, a partir de 2004.

Com a criação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) em 1999, as exigências por regulação em todos os processos da cadeia se intensificaram, aumentando a complexidade das operações e promovendo significativas mudanças.

O crescimento da demanda doméstica impulsionou a indústria farmacêutica e os motivadores foram:

  • Aumento do poder de compra da população durante a última década;
  • Maior conscientização, por parte dos indivíduos, de que devem se cuidar melhor;
  • Maior disponibilidade de recursos tecnológicos;
  • Elevação da expectativa de vida;
  • Investimentos do governo.

Segundo o Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo (Sindusfarma), a indústria farmacêutica deve finalizar o ano de 2014 com um índice de crescimento de 10% a 12%, próximo às taxas dos anos anteriores.

Somando-se a isso, a expiração de patentes de medicamentos de referência e a participação dos medicamentos genéricos são fatores que pressionam a indústria farmacêutica por reduções de custos. O novo cenário de concorrência e as altas exigências de nível de serviço trazem a necessidade de evolução da cadeia de suprimentos de maneira integrada, a fim de que a indústria possa obter ganhos de eficiência das operações.

O histórico desapego da indústria farmacêutica para com a logística cria oportunidades para os operadores logísticos, que despontam como detentores do know-how logístico de que o setor necessita no curto prazo.

 

Terceirização Na Indústria Farmacêutica


A indústria farmacêutica exerce um papel importante na cadeia de suprimentos do setor de saúde. A relação com os elos da cadeia envolve alta complexidade, que decorre de fatores como o grande fracionamento e a quantidade de SKUs.

Busca por atuação de forma integrada na cadeia, exigências de elevado nível de serviço e presença de questões regulatórias são as principais características atuais do setor, que também trabalha com produtos de alto valor agregado, estoques de produtos acabados elevados e mal posicionados nos canais de distribuição, além de dar significativa atenção aos lead times de transporte.

A Figura 1 apresenta, de maneira simplificada, a localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde.

Figura 1 – Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde

Figura 1 – Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde

Fonte: Logística Reversa para o Setor de Medicamentos – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI

 

Como podemos observar na Figura 1, a cadeia de suprimentos do setor abrange diversos players. Em geral, os distribuidores atuam com estrutura logística própria, de forma que há pouco espaço neste mercado para a atuação de operadores logísticos. Em contrapartida, os hospitais e planos de saúde mostram um movimento de introdução do conceito de logística nas suas operações, potencializando oportunidades de mercado para os prestadores de serviços logísticos (PSL).

A indústria farmacêutica ainda possui gaps operacionais quanto à automação e às soluções de armazenagem, além de restrições específicas no que diz respeito à movimentação e ao transporte de medicamentos. Tais buscas por melhorias e desenvolvimento abrem um grande potencial para a terceirização.

Além da possibilidade de redução de custos, os principais motivadores para a terceirização na indústria farmacêutica estão ligados a:

  • Know-how para otimização das operações;
  • Dificuldades em equilibrar as exigências específicas: carga delicada, rastreabilidade, rapidez e controle de temperatura;
  • Visibilidade no inventário (localização, movimentação e controle);
  • Ambiente regulatório complexo; e outros.

 

Seleção Dos Psls Na Indústria Farmacêutica


Diante da decisão de terceirizar as operações logísticas, a primeira dificuldade surge para montar a equipe do projeto de Strategic Sourcing. Em alguns casos, consultorias especializadas apoiam a empresa com processos estruturados e com benchmarking. Dadas as características singulares do setor, alguns pontos importantes devem ser abordados:

  • Critérios para a seleção de PSL;
  • Forma de remuneração dos serviços de transporte (R$/kg, % da Nota Fiscal ou R$/viagem), e de armazenagem (R$/palete, R$/unidade, R$/atividade, e outros);
  • Requisitos contratuais quanto à melhoria da operação, preço e nível de serviço.

O processo de seleção é extremamente estratégico e crítico para a indústria. As principais etapas envolvidas no processo de Strategic Sourcing são mostradas na Figura 2.

Figura 2 – Processo de Strategic Sourcing

Figura 2 – Processo de Strategic Sourcing

Fonte: ILOS

 

A etapa de RFI (Request for Information) tem um papel fundamental, principalmente na seleção de operadores para a indústria farmacêutica, uma vez que levanta características importantes para a identificação da capacidade do prestador logístico na operação de medicamentos. Há, inclusive, a possibilidade de visitas técnicas aos operadores para validar a capacidade de realização e confirmação dos pontos mencionados na RFI.

Dentre os pontos que se podem identificar nesta etapa e que são impactantes no processo da indústria farmacêutica, temos:

  • Experiência na atividade com operações nos setores de higiene, saúde e farmacêutico;
  • Capacidade de investimento dos operadores, dado que há empresas com medicamentos refrigerados e controlados, que exigem uma infraestrutura específica. Além disso, há um movimento grande em questões de aumento de nível de automação, ciclo do pedido e sistemas de controle, o que requer investimento de ambas as partes;
  • A percepção e satisfação dos atuais clientes dos operadores.

O processo de avaliação dos PSL abre discussão para uma série de dúvidas específicas sobre a operação da empresa farmacêutica em questão. As mais recorrentes estão ligadas a:

  • Detalhamento de responsabilidades da contratante e da contratada, no que diz respeito a seguro, condições financeiras, investimentos, licenças e pagamentos dos serviços de transporte e armazenagem;
  • Informações sobre os produtos comercializados pela empresa que são classificados como controlados e perigosos;
  • Restrições na manipulação de produtos perecíveis, dado que cada empresa farmacêutica pode ter procedimentos específicos, além dos padrões exigidos;
  • Perfil, pontos e frequência das entregas e canais de atendimento;
  • Quantidade de SKUs e volumetria detalhadas;
  • Detalhamento das etapas das operações de transporte e/ou armazenagem;
  • Características da operação, no que diz respeito à alocação de mão de obra, turnos de funcionamento, processo de carregamento das coletas e processo de devolução;
  • Autorizações e procedimentos da empresa contratante;
  • Informações sobre os fluxos fiscais da empresa;
  • Interfaces de sistema e informações que devem ser geradas;
  • Prazo de contratação dos serviços;
  • Detalhes sobre equipamentos de rastreamento do veículo e envio de informações necessárias de transporte;
  • Detalhamento dos SLAs e KPIs envolvidos.

As exigências e particularidades do mercado farmacêutico fazem com que as indústrias sejam conservadoras e cuidadosas na terceirização. Assim, testes operacionais, transparência na relação e qualidade do serviço são essenciais para a criação de um relacionamento de confiança e segurança de ambas as partes.

Além disso, as eventuais ineficiências na operação devem ser de conhecimento de ambas as partes e planos de ação para preencher estas lacunas devem ser construídos de comum acordo, a fim de garantir a confiança, o bom relacionamento e o sucesso na terceirização.

 

Desafios Aos Operadores Logísticos


A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização e a atratividade dos preços no transporte de remédios está mobilizando os prestadores de serviços logísticos a cumprir as exigências necessárias para entrar neste mercado, como a aquisição de licenças e certificados. Todavia, estas legalizações são o ponto de partida para outras exigências que são determinantes para a operação.

Algumas das principais especificações da indústria farmacêutica são:

 

Nível de serviço

  • Cumprimento dos lead times acordados;
  • Pessoas treinadas e aptas para a manipulação de medicamentos
  • Flexibilidade e agilidade;
  • Alta performance operacional.

 

Qualidade

  • Elevados padrões de qualidade, que são controlados;
  • Atendimento às licenças e certificados exigidos: Anvisa, agências regionais, conselhos de farmácia (Federal e Regionais); autorização para produtos controlados, seguindo portarias e resoluções instituídas pela lei, certificado do Exército, das Polícias Civil e Federal, licenças da Cetesb e do Ibama (quando aplicáveis), responsável técnico com registro no Conselho Regional de Farmácia e adoção das “Boas Práticas de Transporte e Armazenagem”;
  • Baixo nível de não conformidades;
  • Áreas segregadas/climatizadas para acondicionamento de produtos com esta exigência específica, como refrigerados e vacinas;
  • Áreas higienizadas que atendam às normas e procedimentos da indústria, com locais climatizados e exigências de higienização adequadas;
  • Áreas segregadas de quarentena para os produtos;
  • Áreas segregadas para produtos de natureza controlada.

 

Serviços

  • Experiência em operações do setor de higiene, saúde e farmacêutico e/ou boas recomendações dos atuais clientes;
  • Sistema de WMS para armazéns;
  • Boa saúde financeira;
  • Conhecimento fiscal e tributário, importante para algumas especificidades da operação com outros elos da cadeia do setor de saúde.

 

Infraestrutura

  • Investimento em infraestrutura, como câmaras frias, climatização de ambientes, sistemas de gerenciamento do armazém, sistemas para roteirização e equipamentos necessários para movimentação dos produtos;
  • Informações via EDI;
  • Veículos com controle e monitoramento da temperatura;
  • Rastreamento 24 horas;
  • Planos de Gerenciamento de Risco mais complexos e críticos no processo.

A entrada em vigor da Resolução nº 54, de 10 de dezembro de 2013, da Anvisa, traz uma nova sistemática para a padronização do sistema de rastreamento de todos os medicamentos produzidos. Medida inovadora que gera impactos na maneira como cada unidade é produzida, controlada e rastreada, com vantagens de ganhos em redução do número de desvios e maior controle unitário de cada medicamento produzido, a resolução legislativa aumenta a complexidade de especificações do setor.

A gama de exigências, muitas delas particulares do setor farmacêutico, é um desafio para os operadores logísticos e transportadoras de médio a grande porte, dificultando a aproximação da indústria farmacêutica com o mercado de autônomos, os quais têm a maior representatividade no transporte brasileiro.

Por muito tempo, houve um grupo de operadores logísticos muito seleto atuante no setor. Trata-se de renomados operadores que atendiam às exigências do mercado farmacêutico, aptos a operar com excelência e qualidade. Havia, assim, uma tendência das empresas de buscar operadores logísticos que já tinham know-how e estrutura capazes de responder às expectativas da armazenagem e transporte de medicamentos. Entretanto, nos últimos anos, houve um movimento de adequação de operadores e transportadoras que estão em busca de ganhar espaço neste mercado. Dentre os transportadores e operadores logísticos registrados no Brasil, estima-se que 30% possuam licenças e certificados perante a Anvisa para o transporte de medicamentos. Este número ilustra que já existe uma mobilização do mercado na legalização sanitária, mesmo que predomine o número de transportadoras que não estão habilitadas ao transporte de medicamentos.

A Figura 3 mostra dados levantados em pesquisa realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain com transportadores de médio a grande porte, atuantes no segmento de saúde, com relação às tecnologias empregadas no transporte para o setor.

Figura 3 - Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde

Figura 3 – Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde

Fonte: ILOS

 

É possível observar que as transportadoras deste segmento são cada vez mais exigidas no que se refere às tecnologias, principalmente as de rastreamento dos veículos e das cargas. Mesmo assim, há necessidade de investimentos e melhorias por parte das transportadoras já atuantes no setor.

O aumento, ainda que tímido, dos players neste segmento permitiu que a indústria começasse a questionar a própria forma com que os contratos com os PSL são firmados. O modelo de contratação de fretes é um exemplo claro disso.

Muitas empresas do setor de saúde adotam um modelo de pagamento de fretes por percentual da nota fiscal. Neste modelo, não há ganho algum em produtividade ou eficiência da operação, já que o frete cobrado independe do tipo de transporte (fracionado ou frechado) e das distâncias percorridas. Há um movimento da indústria farmacêutica visando alterar a forma de contratação para um formato em R$/kg, R$/t ou R$/m3.

Outra tendência do segmento é o desenvolvimento interno da inteligência do transporte. A criação de uma área própria de gerenciamento de transporte abre espaço na indústria para um modelo de contratação de várias transportadoras para realizar o transporte, prática atualmente bem desenvolvida no setor de bens de consumo, mas que, para o de saúde, é algo novo e que vem sendo visto como oportunidade de redução de custos e aprimoramento das operações de transporte.

 

Conclusões


Anteriormente, a indústria farmacêutica, dotada de altas margens de lucro, não era impactada pelas questões logísticas. As mudanças e a evolução do mercado, porém, foram motivadores para o surgimento da preocupação com operações logísticas interligadas, eficientes e otimizadas no setor.

As mudanças no ambiente regulatório envolvem restrições importantes e frequentes, com crescentes requerimentos tecnológicos e de rastreabilidade da cadeia de medicamentos. A Resolução 54/2013 é um exemplo claro do desafio da indústria farmacêutica. Neste contexto, os prestadores de serviços logísticos surgem como opção de suporte e provedores de soluções diante de um cenário turbulento de mudanças.

A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização provocou uma movimentação por parte de operadores e transportadoras na direção da adequação no transporte de medicamentos. O mercado tem se especializado e houve um aumento de opções de operadores aptos a transportar medicamentos.

Ainda assim, é um desafio tanto para a indústria quanto para os prestadores de serviços logísticos garantir que a parceria seja benéfica para ambos os lados e marcada por uma relação ganha-ganha nos serviços prestados. A confiança e o conhecimento do serviço prestado fazem com que, hoje, ainda haja predominância de parcerias entre grandes operadores com a indústria farmacêutica.

À medida que novos PSL se especializam e oferecem um serviço de qualidade e transparência, eles despontam como fortes concorrentes dos players tradicionalmente estabelecidos no setor farmacêutico.

O sucesso da empresa na terceirização depende da relação entre custo e qualidade e da eficiência da cadeia de fornecimento, além da estratégia definida para lidar com o trade-off entre oportunidades de terceirização, seja em estoques e/ou transporte, levando em consideração a complexidade do setor.

 

Referências bibliográficas

 http://portal.anvisa.gov.br/

– Logística Reversa para o Setor de Medicamentos – 2013 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI

http://bvsms.saude.gov.br/

http://www.sindusfarma.org.br/

http://conselho.saude.gov.br/

– Panorama ILOS 2014

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.

ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Neste artigo serão discutidas as principais decisões relacionadas à definição de uma estratégia de contratação de prestadores de serviço logístico (PSL).  Como veremos, existem escolhas que uma empresa deve fazer antes mesmo de iniciar o processo de seleção e contratação que irão determinar desde o esforço dedicado à seleção do PSL a até mesmo a forma de remuneração a ser utilizada.

Neste contexto estamos definindo PSL, a partir do conceito desenvolvido pela ABML, como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.”. Estamos consideramos também que os PSL podem assumir operações de escopo bastante restrito, limitadas, por exemplo, a um tipo de serviço apenas.

As decisões estratégicas sobre as quais trataremos se referem, portanto, tanto à contratação de prestadores de serviço especializados quanto a prestadores de serviços integrados. Inclusive, algumas das decisões estratégicas levam justamente à definição de qual tipo de prestador de serviço contratar. Além disto, algumas das “discussões” aqui apresentadas podem ser aplicadas também na definição de estratégia de contratação de transportadores, se os considerarmos prestadores de serviço especializados em transportes.

As escolhas a que nos referimos podem ser classificadas em 2 grupos:

  • Decisões relacionadas ao escopo do processo a ser terceirizado e ao tipo de prestadores de serviço• Decisões relacionadas ao tamanho da base de prestadores de serviço que serão contratados.

Como veremos, estas escolhas devem ser feitas considerando-se, principalmente, os seguintes aspectos principais:

  • As capacitações internas da empresa em relação aos processos logísticos que se deseja terceirizar;• O nível de risco (exposição) e dependência em relação ao prestador de serviço;• As características da oferta do mercado de prestadores de serviço logístico, ou seja, as capacitações disponíveis no mercado.

Nosso principal objetivo aqui é auxiliar na organização de uma parte do processo decisório típico da terceirização de atividades logísticas, identificando os fatores que favorecem um ou outro caminho.

Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticos

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Figura 1 – Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticas 

A necessidade de um processo estruturado de seleção e contratação de prestadores de serviço logístico é motivada pela complexidade, relevância e abrangência cada vez maior das atividades sendo terceirizadas. É preciso, portanto, adotar procedimentos mais sofisticados de identificação e seleção de prestadores de serviço de forma a minimizar as chances de insucesso e seus impactos negativos sobre toda a operação. Estes procedimentos são idealmente organizados segundo o diagrama ilustrado na figura 1 acima.

O objeto de nossa discussão, a definição da estratégia de terceirização, está posicionado como uma das etapas iniciais de um processo típico de terceirização. A partir da decisão de terceirizar atividades logísticas, ponto de partida de todo o processo, deverão ser definidos os direcionamentos sobre o escopo das atividades a serem terceirizadas, o tipo e número de prestadores de serviço que poderão vir a ser contratados.

Estas definições são de fundamental importância e irão balizar todo o processo subseqüente. Por exemplo, irão determinar os critérios de seleção a partir dos quais os potenciais prestadores de serviço serão avaliados, tais como porte, áreas de atuação, experiências e competências necessárias dentre outros critérios. Enfim, irão determinar para onde dirigir o “foco” da busca por prestadores de serviço adequados.

A estratégia de terceirização irá determinar também o esforço necessário na condução de todo o processo. Pode levar a um processo de menor duração, baseado em cotações de preços de um conjunto de atividades específicas. Ou poderá levar a um processo longo, onde são discutidas em conjunto com os potenciais prestadores de serviço modificações profundas no sistema logístico. Como exemplo, pode-se citar aqueles processos de terceirização que envolvem o redesenho da malha logística e até a redefinição dos sistemas de informação a serem utilizados entre o prestador de serviço e o embarcador.

Referências sobre a organização das fases subseqüentes do processo típico de terceirização podem ser encontradas em Nazário (2001), Ribeiro (2002), Gould (2003) e Lynch (1998).

A Definição do Escopo dos Contratos de Terceirização e do Tipo de PSL

Toda a discussão sobre as definições da estratégia de terceirização está subordinada aos motivadores da terceirização. Estes motivadores podem ser a redução de custos, a melhoria do nível de serviço aos clientes, maior foco no core business, aumento de flexibilidade, redução de ativos, dentre outros. As definições estratégicas se referem à formatação do caminho pelos quais estes objetivos deverão ser alcançados. E uma das principais definições se refere à abrangência do escopo dos contratos de terceirização.

Uma forma de medir a abrangência do escopo é medir o número de atividades logísticas sob um mesmo contrato de prestação de serviço. As empresas que adotam contratos mais abrangentes estão buscando dar mais visibilidade e mais liberdade para que o prestador de serviço possa propor soluções inovadoras, buscar sinergias operacionais internas e externas etc.

Por trás desta decisão estratégica está a expectativa de que existem vantagens ao se adotar uma operação com coordenação única sob a maior parte possível do processo logístico. Está expectativa está alinhada aos conceitos amplamente difundidos da logística integrada, onde se busca reduzir o custo total da operação e não os custos específicos de determinada atividade.

Por exemplo, um prestador de serviço que seja responsável pela operação de armazenagem e expedição e também pela operação de transporte pode optar por ter uma capacidade extra de carregamento dos veículos, por que isso pode reduzir os tempos de carga e descarga e aumentar o giro da frota. Esta configuração pode levar a custos de armazenagem e expedição mais elevados, mas em compensação poderia reduzir em maior proporção os custos de transporte, levando a uma redução do custo total.

É também verdade que as expectativas de redução de custo e melhoria do nível de serviço são maiores quando os contratos de terceirização mais abrangentes são aplicados a sistemas logísticos mais complexos. Estes sistemas se caracterizam por grande número de produtos, grande número de pontos de fornecimento e de demanda, altos níveis de exigência por parte dos clientes e baixa previsibilidade da demanda. Pois são nestes casos em que maior visibilidade sobre todo o processo, uso intensivo da informação e capacidade de planejamento e otimização são fundamentais ao prestador de serviço. Nos sistemas menos complexos, ao contrário, o atributo mais importante por parte do prestador de serviço é a especialização, onde a vantagem está em desempenhar com eficiência atividades específicas.

A figura 2 abaixo ilustra a relação que existe entre a abrangência do escopo da terceirização e o perfil dos prestadores de serviço mais adequados. À medida que aumenta a amplitude ou escopo da terceirização o perfil adequado para um PSL passa de um prestador de serviço tradicional, especialista em determinada atividade funcional, para um operador com grande capacidade de integração. Este prestador de serviço logístico é fortemente baseado em informação em oposição ao prestador de serviço tradicional que é fortemente baseado em ativos, pois as capacitações daquele estão relacionadas à coordenação, monitoramento e controle da operação.

Por outro lado, este movimento tende a ocorrer em sistemas logísticos relativamente complexos, que exigem estas competências. Em sistemas logísticos poucos complexos, ao contrário, o que se busca é a excelência operacional, seja em transportes ou armazenagem, o que é compatível com o perfil de um prestador de serviço tradicional. Neste caso, o papel de coordenação tende a ser de responsabilidade do próprio embarcador, sem a necessidade de um “integrador”.

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Figura 2 – Relação entre amplitude do escopo da terceirização e perfil do PSL

Até aqui falamos de forma genérica sobre contratos de terceirização com maior ou menor abrangência de escopo e vimos que existem situações com vantagens potenciais com a adoção de contratos mais abrangentes.

Mas, mesmo nestes casos, algumas atividades ainda são comumente mantidas fora do escopo de atuação do PSL. Na tabela 1 abaixo são mostradas as atividades que comumente são executadas pelos PSL, sejam elas integradas em um mesmo contrato ou não. Também são mostradas as atividades que comumente NÃO são executadas pelos PSL.

Atividades comumente executados por PSL (*) Atividades comumente fora do escopo do PSL (**)
Gerenciamento de armazém; Serviço ao cliente
Consolidação de carga; Planejamento de Estoques
Operação ou gerenciamento de frota;
Negociação de frete;
Seleção de transportadora;
Retorno de produtos;
Processamento de pedido;
Montagem ou instalação de produtos;
Reposição de estoque.
Tabela 1

A definição do tamanho da base de prestadores de serviço

O tamanho da base de prestadores de serviço é influenciada por diversos fatores, uns agindo no sentido de ampliá-la e outros, no sentido contrário. Abaixo são discutidos cada um destes fatores;

Fatores que favorecem a ampliação da base de prestadores

  • Bases de fornecedores ampliadas tendem a levar a uma maior competiçãoentre os prestadores de serviço. Esta competição pode ocorrer mesmo entre uma base relativamente pequena de PSL’s e seus efeitos não se manifestam somente em preços mais competitivos. Cria-se também a possibilidade de comparação de desempenho entre os PSL e até a troca de melhores práticas.
  • Vantagens no uso de PSL com alta expertizefuncional fazem com que a empresa contrate vários prestadores de serviço, dedicados a funções específicas dentro do processo logístico.
  • Vantagens no uso de PSL com expertizeregional levam à contratação de PSL dedicados a regiões do país. Geralmente estas vantagens estão associadas à existência de uma base de clientes pré-existente e que gera escala e eficiência nas operações transporte ou armazenagem de um determinado PSL. As vantagens podem também ser devidas à necessidade de conhecimento profundo das especificidades regionais.
  • Quando o risco por disponibilidadedo PSL for alto e as conseqüências muito graves, ampliar a base traz segurança. Por isso, medidas como limitar o volume de faturamento de cada PSL a um determinado percentual do seu faturamento total são comuns.
  • Sazonalidade intensaou a concentração da produção ou da demanda em determinados períodos curtos de tempo levam à necessidade de dividir o volume movimentado entre diversos PSL. A concentração da base de fornecedores, neste caso, poderia levar a uma ociosidade muito grande nos períodos de “vale” e conseqüentemente altos custos operacionais.

Fatores que favorecem a redução da base de Prestadores de Serviço

  • Uma base de fornecedores reduzida possibilita um relacionamento mais estreito, cooperativo e estável. Como conseqüência tem-se um ambiente propício para a busca de melhorias contínuas e a confiança necessária para realizar investimentos de mais longo prazo.
  • Ganhos de escalasão esperados quando se concentra maiores volumes em um número menor de PSL. Como conseqüência, tem-se, por exemplo, maiores centros de distribuição ou veículos girando com menor ociosidade.
  • Os embarcadores têm também  maior poder de barganhaquando dedicam um volume considerável a um número reduzido de PSL.

A figura 4 abaixo ilustra de forma esquemática estes dois últimos fatores. A passagem de 1 para 2 , conforme mostrado na figura, representa uma redução de custo devido a um ganho de escala. Este pode ter sido resultado, por exemplo, de uma maior diluição de custos fixos de uma operação de armazenagem que passa a movimentar um volume maior. O movimento de 2 para 3 representa um mudança nos parâmetros da curva, resultado, por exemplo, da redução da margem do prestador de serviço em contrapartida a um maior faturamento total.

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Figura 3 – Curvas de Escala

A definição do número de prestadores de serviço logístico a serem contratados guarda grande dependência em relação à estratégia de adotar contratos de escopo mais ou menos ampliados. Pois quanto maior for o escopo contratado, menor tenderá a ser o número de prestadores de serviço na base de fornecedores.

Conclusão

Ao longo do texto buscamos identificar os elementos que favorecem uma ou outra estratégia relacionada à abrangência do contrato de prestação de serviço, à escolha do perfil do prestador de serviço e à definição do tamanho da base de fornecedores.

Discutimos os motivadores para se adotar contratos de prestação de serviço mais ampliados e o perfil mais adequado para o prestador de serviço. Vimos também que estratégias opostas, de redução do escopo do contrato e que buscam maior especialização por parte do prestador de serviço, podem também ser bem sucedidas quando aplicadas em sistemas logísticos com nível de complexidade relativamente baixo.

Devemos ressaltar que a definição da estratégia de contratação é apenas uma das etapas iniciais do processo de terceirização, mas que baliza todo o processo seguinte através da definição dos critérios a serem seguidos. Somente com o prosseguimento deste processo, com as etapas de seleção e negociação encaminhadas, é que se poderá avaliar com maior grau de certeza se o caminho predefinido poderá ser implementado. Isto porque é neste momento que se conhecerá as restrições de mercado de prestadores de serviço e se saberá se as capacitações desejadas estão disponíveis.

Discutimos também os fatores que influenciam o tamanho da base de fornecedores cobrindo assim alguns dos principais aspectos da formulação de uma estratégia de contração.
Bibliografia Sugerida

GOULD, Stephen, How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

LACERDA, Leonardo, RIBEIRO , Aline, Formas de remuneração de Prestadores de Serviço Logístico – das tabelas de preço ao compartilhamento de ganhos, Revista Tecnologística, 2002

RAZZAQUE, Mohammed Abdur, SHENG, Chang Chen, Logistics Outsourcing – Literature Review,  International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28,  No. 2, 1998 pp. 89-107

LIEB, Robert C., RANDALL, Hugh L. A Comparison of the User of Third-Party Logistics Services by Large American Manufactures, 1991, 1994 e 1995. Journal of Business Logistics, vol.17, n.1, p.55-62. 1996.

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

O objetivo deste artigo é estudar a dinâmica do relacionamento de parcerias entre clientes e operadores logísticos, através da utilização de um modelo conceitual que contemple não somente os estágios sucessivos no desenvolvimento deste tipo de relacionamento, mas também suas motivações iniciais à formação de parcerias, seus facilitadores e as diferentes perspectivas com as quais pode se medir o grau de sucesso neste relacionamento.

Na primeira parte do artigo introduz-se a questão da parceria entre duas organizações dentro do atual ambiente de mundialização dos mercados e revolução tecnológica. Na segunda parte deste artigo, a parceria (confiança) é posicionada como alternativa à integração vertical (hierarquia) e às transações de mercado (preço). Já na terceira seção é abordada a relevância e a atualidade do tema para as empresas brasileiras. A quarta seção é dedicada a comentários sobre alguns modelos existentes no que diz respeito à formação de parcerias logísticas, bem como ao detalhamento do modelo proposto utilizado como ferramenta no estudo de caso. Na quinta seção é apresentado o estudo de caso realizado sobre a formação, implementação e administração de uma relação de parceria entre uma empresa do setor fonográfico e um operador logístico. Finalmente, a sexta seção é dedicada as conclusões do trabalho.

ÁREA TEMÁTICA: PRODUÇÃO INDUSTRIAL E SERVIÇOS

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

  1. INTRODUÇÃO 

Ao longo da década de 80, várias transformações influenciaram as relações de compra e venda entre várias organizações que operam no mesmo canal de distribuição . A reestruturação das corporações em busca de maiores níveis de qualidade e produtividade, a mundialização dos mercados e o surgimento de novas tecnologias de processamento e transmissão de dados desempenharam e vêm desempenhando papel chave na mudança nas relações de negócios entre empresas. A penetração cada vez mais rápida em novos mercados, ou a consolidação de uma certa posição em outros, passam muitas vezes pela adoção de novas estratégias gerenciais do processo de distribuição física na cadeia de suprimentos. Através da expansão das fronteiras organizacionais, empresas têm se mostrado capazes de eliminar ineficiências e duplicidade de atividades nas interfaces da cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo que aumentam os níveis de serviço ao cliente final, seja ele fabricante, atacadista, varejista ou o consumidor final.

Particularmente, a mundialização dos mercados está levando diversas organizações a buscarem alternativas para as suas atuais fontes de suprimentos de bens e serviços, para a localização de suas instalações de produção e distribuição, bem como para seus mercados consumidores. Esta crescente pressão deriva de diversas condições mercadológicas como, por exemplo, o deslocamento da balança de poder da indústria para o varejo, a dispersão dos padrões de demanda por diversos nichos de consumo, e também pelo desenvolvimento de arranjos alternativos nos canais de distribuição.

Em segundo lugar, o contínuo desenvolvimento e difusão de tecnologias de processamento e transmissão de dados mais velozes e acessíveis permite a coleta e a troca de informações em tempo real nos canais de distribuição. Esta característica agiliza o processo de avaliação e tomada de decisão, tornando-os viáveis em relações contratuais, visto que estende o alcance de controle de cada um dos membros do canal às atividades subseqüentes do processo de distribuição física (LA LONDE et al., 1989). Por exemplo, sistemas de informação em tempo real permitem atualizações imediatas sobre o nível dos produtos em estoque num varejista, permitindo aos seus fornecedores reprogramar os cronogramas de produção e distribuição em tempo hábil, caso seja necessário, de modo a maximizar a produtividade dos recursos alocados.

É neste cenário de profundas transformações, onde as organizações voltam-se cada vez mais para suas capacitações chave, que surge a demanda pela aquisição externa de determinadas atividades ou processos logísticos num prestador de serviços. Desta forma, o propósito básico destas novas relações contratuais é aumentar a eficiência e a eficácia das práticas de negócios na cadeia de suprimentos, via criação de vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Especificamente, o desenvolvimento de parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade das fontes de suprimento) sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evita a perda de flexbilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Mais especificamente, os benefícios e limitações da integração vertical são complexos e as organizações, em diferentes circunstâncias com diferentes objetivos, têm probabilidade de tomar diferentes decisões. A questão de integração vertical que todas as organizações devem responder é relativamente simples, mesmo se a decisão em si não o for (SLACK et al., 1997). As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de um organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para ela competir mais efetivamente em seus mercados? A decisão deve refletir as prioridade competitivas da organização. Por exemplo, se os pricipais objetivos de desempenho de uma operação são confiabilidade de entrega e atendimento a mudanças de curto prazo nas necessidades de fornecimento dos clientes, a questão-chave a ser perguntada é como a integração vertical melhora a confiabilidade e a flexibilidade da entrega? Neste sentido, diversos autores como DEVLIN et al. (1988) apresentam as relações de parceria inseridas no contexto do planejamento estratégico das organizações,
como uma possível alternativa de aquisição de serviços logísticos as opções integração vertical, livre mercado, consórcios, joint-ventures, etc

  1. TIPOLOGIA DOS RELACIONAMENTOS DE COMPRA E VENDA: SITUANDO AS RELACÕES DE PARCERIA DENTRE AS ABORDAGENS TRADICIONAIS DE SUPRIMENTO

KOTLER (1972) aponta como foco principal de debate na área de marketing as relações de compra e venda (troca), tendo por base quatro conceitos fundamentais. Primeiramente, o ato de troca serve como evento focal entre duas ou mais partes envolvidas. Em segundo lugar, o ato de troca é uma excelente oportunidade de serem identificadas redes de relacionamento entre indivíduos e organizações que participam do mesmo. Em terceiro lugar, é oferecida a oportunidade de serem compreendidas as regras que regem a transferência de bens e/ou a prestação de serviço entre a entidade compradora e a entidade vendedora. Finalmente, e mais importante, há a oportunidade de serem estudados minuciosamente as condições ambientais e processos que permeiam o ato de compra e venda. Por condições ambientais, segundo LANDEROS et al. (1995), devemos entender o conjunto de pressões econômicas (depressão, recessão, tendência inflacionária ou deflacionária, etc), sociais (valores e crenças dos atores de compra e venda), tecnológicas (uso de novas tecnologias de informação, como EDI , que comprimam o tempo de entrega de um produto ou prestação de um serviço), governamentais (regulamentação de modais de transporte) e competitivas (entrada de novos competidores).

Apesar da importância reconhecida e associada às relações de troca, algumas linhas de pesquisa conduzidas pelos acadêmicos de marketing não abordam o exaustivamente o comportamento das organizações envolvidas, ao estudarem o processo de compra e venda como um evento pontual (DWYER et al., 1987). Em trocas pontuais, as partes não apresentam qualquer envolvimento passado e futuro, limitando-se o contato presente à simples transferência de propriedade de um produto ou serviço (FRANKEL, 1995). Temos, portanto, que uma troca discreta é baseada exclusivamente no preço, havendo pequena ou quase inexistente comunicação entre as partes. A aquisição uma única vez de um serviço de frete de um transportador independente, feita à vista, seria exemplo de uma relação pontual entre um cliente e um operador logístico.

MACNEIL (1980, apud. DWYER et al., 1987) apresenta o extremo oposto, diferenciando as transações pontuais das transações contratuais (do inglês relational exchanges) em diversas perspectivas de relacionamento. A mais importante delas é o tempo: enquanto que em trocas discretas não há noção de passado e futuro entre as entidades, em trocas contratuais deve ser observada a história pregressa entre os atores de compra e venda. A tabela 1 resume as principais diferenças entre as transações e as transações contratuais.

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Percebe-se conforme a tabela acima que a integração vertical  situa-se no extremo das transações contratuais (COOPER, 1993, FRANKEL, 1995), em oposição ao extremo das transações discretas, as quais guardam muitas semelhanças com o funcionamento dos livres mercados descritos pela teoria microeconômica. Cabe lembrar que entre estes extremos podem ser definidos inúmeros outros arranjos de compra e venda entre duas ou mais entidades. Entretanto, não é nossa intenção discutir todo um continuum de possíveis relacionamentos de troca, limitando-nos a uma discussão, a seguir, mais ilustrativa que exaustiva, sobre a possibilidade de formação de diversos arranjos de compra e venda.

A teoria das organizações se propõe basicamente a responder três questões: a natureza das organizações, seu desenvolvimento e seu funcionamento (regras e procedimentos) em um dado instante de tempo (AERTSEN, 1993). A análise dos custos de transação proposta por WILLIAMSON (1975) constitui uma ferramenta bastante útil para posicionar o relacionamento de troca entre duas organizações ao longo do continuum definido pelos extremos de integração vertical e livre mercado (HEIDE et al., 1990, COOPER, 1993, AERTSEN, 1993). De acordo com WILLIAMSON (1975), as transações de compra e venda entre duas empresas podem ser regidas por mecanismos completamente hierárquicos (integração vertical), ou por mecanismos completamente baseados em preço (livre mercado) ou por qualquer arranjo alternativo que maximize a eficiência da troca, vide a figura 1. É assumido que o modo de transação mais eficiente irá prevalecer, levando-se em consideração três determinantes fundamentais da magnitude dos custos de transação: a existência de ativos específicos para viabilizar a troca, a incerteza do ambiente externo e a frequência de transação.

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Transações de mercado devem prevalecer quando a especificade dos ativos envolvidos é baixa: vários operadores logísticos competem no mercado oferecendo serviços satisfatórios. Quando a especificidade dos ativos é elevada, a escolha por mecanismos hierárquicos depende do nível de incerteza e do caráter recorrente da transação (AUBERT et al., 1996). A integração vertical deve prevalecer quando a incerteza na aquisição do suprimento ou na mensuração dos indicadores de performance ocorrer paralelamente a uma elevada frequência de transação. Por outro lado, quando os níveis de incerteza não são tão elevados, há espaço ao desenvolvimento de relações contratuais de longo prazo, como as parcerias.

BOWERSOX et al. (1992) sugerem que o grau de dependência mútua entre as organizações envolvidas é elemento básico para classificação não apenas de transações regidas por mecanismos de mercado ou integradas verticalmente, mas também para uma diversa gama de relacionamentos híbridos (parcerias, joint ventures, consórcios, etc). Devemos lembrar que o grau de dependência mútua é resultado direto de como são combinados os determinantes dos custos de transação propostos por WILLIAMSON (1975). A seguir, descreveremos brevemente outros relacionamentos tradicionais de compra e venda.

  • Joint Ventures: são relacionamentos que envolvem alguma forma de propriedade ou de equivalência patrimonial entre as empresas. Dentre as principais motivações encontradas na literatura para formação de joint ventures destacamos a sinergia associada na troca rápida de informações, economias de escala e maior facilidade para penetração em novos mercados (COOPER, 1993).
  • Fornecedores Exclusivos/Consórcio de Fornecedores: relacionamento entre organizações onde uma das partes dedica a totalidade de seus recursos para um único comprador. Este comprador poderia, por exemplo, obter a exclusividade no uso da frota do fornecedor (transportador), exercendo maior ou menor grau de controle sobre a operação de distribuição (programação de embarque, emissão de romaneios, roteirização, etc). Em casos mais extremos, os veículos do fornecedor apresentariam o nome do comprador, o padrão de cores da corporação contratante e/ou alguns anúncios (AERTSEN, 1993).
  • Parcerias: relacionamento formado entre duas entidades independentes na cadeia logística a fim de serem atingidos objetivos e benefícios em comum. Vantagens logísticas como economias de escala na distribuição (via consolidação de cargas) e redução de volume de produtos e/ou partes em estoque nas interfaces da cadeia de suprimentos são apontadas como os principais benefícios para formação de parcerias (BOWERSOX, 1990). Busca-se manter uma frequência de transação e grau de controle característicos de situações de integração vertical, sem entretanto incorrer num mesmo volume de investimento (SCHMITZ et al., 1994).

Dos relacionamentos descritos acima, fornecedores exclusivos/consórcio de fornecedores e joint ventures, especificam formal e claramente o grau de cooperação, conformidade de padrões, procedimentos operacionais a e integração interorganizacional necessária através do uso de documentos escritos com valor legal. Ambas as partes retêm a individualidade de suas propriedades, contrariamente à integração vertical, onde a propriedade individual cede lugar ao poder da autoridade total (FRANKEL, 1995). Fornecedores exclusivos/consórcios de fornecedores, entretanto, são regidos por contratos legais elaborados de maneira unilateral, ao contrário das joint-ventures regidas por contratos legais elaborados de maneira bilateral entre as partes envolvidas.

Por outro lado, as parcerias são relacionamentos contratuais que podem depender ou não de complexos documentos legais que formalizem o papel de cada organização, isto porque parte-se do pressuposto que a confiança direcionará esforços com ênfase no longo prazo para a consecução de objetivos comuns (BOWERSOX, 1990). Confiança, portanto, é um desejo ou vontade existente numa organização de depender, ao longo de uma série de transações, de uma outra organização na qual se acredita (MOORMAN et al., 1992). Um importante aspecto desta definição é a noção de confiança como uma crença, um sentimento, ou uma expectativa interna da organização sobre seu parceiro de troca, expectativa esta resultante de experiências pregressas com relação ao seu expertise, à confiabilidade de seus processos e às suas verdadeiras intenções. GANESAN (1994) propõe a confiança como uma expectativa composta por dois elementos distintos. O primeiro diz respeito à credibilidade nas capacitações da organização que está se adquirindo o produto ou serviço. O foco é a capacidade do parceiro em executar uma determinada tarefa de modo eficiente e eficaz. O segundo elemento é a integridade (transparência) no que diz respeito as verdadeiras intenções de uma organização para outra, levando-se em consideração a crescente velocidade com que se processam as mudanças no ambiente externo.

Entretanto, qual argumento sustenta a hipótese de que relacionamentos governados pela confiança podem ser mais eficientes nos custos de transação que relacionamentos governados por hierarquias o preços?. Voltando a WILLIAMSON (1975), os custos de transação incluem os custos de elaboração de um arranjo contratual satisfatório para ambas as partes, adaptando o consenso à contingências não antecipadas e ratificando seus termos. Em virtude das limitações humanas de compreender e prever fenômenos cada vez mais complexos e seus desdobramentos subsequentes, os custos de elaboração, negociação e implementação de contratos visando relacionamentos de longo prazo são proibitivos. Deste modo, o que se dá na prática é a celebração de contratos incompletos, isto é, que não contemplam uma série de contingências.

Estabelecer um relacionamento contratual incompleto num ambiente de confiança significa que ambas as partes concordam a priori em reavaliar suas práticas e procedimentos, quando de uma contingência não antecipada, de modo que o resultado final seja mutuamente benéfico. Portanto, em relações baseadas na confiança, tanto compradores como vendedores se predispõem a corrigir desigualdades (por exemplo, redefinição de margens de lucro) através de soluções adotadas ao longo do tempo, ao invés de adotar uma postura oportunista. Isto sugere que a confiança reduz, portanto, o risco de um comportamento oportunista em relacionamentos de longo prazo.

Entretanto, antes de prosseguirmos deve-se atentar para a seguinte questão: para qual perfil de corporações a parceria é realmente uma opção estratégica viável? RAMSAY (1996) em artigo que revê a formação deste tipo de relação entre duas organizações sugere que, apesar do reconhecido sucesso quando a iniciativa é tomada por uma grande corporação, relacionamentos de parceria não são alternativas estratégicas viáveis para pequenas corporações. Isto porque pequenas empresas, ainda que possuam relativamente maior poder de barganha que seus parceiros, não conseguirão dispor de recursos suficientes para formar e manter relacionamentos de parceria; processos caros que muitas vezes demandam mudanças comportamentais e nos procedimentos de administração e controle em ambas as partes. Por outro lado, o maior risco associado a uma menor base de compradores ou fornecedores vem geralmente acompanhado de aporte financeiro para treinamento e capacitação dos parceiros. Deve ser avaliado, portanto, o breakeven point do relacionamento de parceria. Ainda que seu benefício potencial líquido seja atraente, o volume de investimentos necessários à sua formação, implementação e administração é proibitivo para pequenas organizações.

Em resumo, vimos nesta seção que as relações de troca entre comprador e fornecedor de um produto ou serviço podem ser governadas por mecanismos distintos: preço em situações de livre mercado, autoridade ou hierarquia quando da integração vertical e confiança em relacionamentos contratuais alternativos como é o caso das parcerias. Portanto, o mecanismo que irá prevalecer será aquele que dado determinadas condições de especificidade de ativos, incerteza nas fontes de suprimento e frequência de transação, minimizar os custos de transação.

  1. RELEVÂNCIA DO TEMA PARA O BRASIL

Levantamentos realizados pelo Centro de Estudos em Logística (COPPEAD/UFRJ) em diversas empresas brasileiras de distribuição de combustíveis, lubrificantes e bebidas determinaram um elevado padrão de ineficiência no transporte rodoviário de carga, sobretudo nas atividades de carregamento e descarregamento, onde os tempos de espera geralmente ultrapassam seis horas (FLEURY et al., 1997). O desinteresse por monitorar estes tempos de carregamento, descarregamento e viagem pode ser muitas vezes explicado pelo fato dos responsáveis pela gestão logística não os associarem a uma parcela significativa dos custos de frete, e desta forma não direcionarem esforços no sentido de sua redução. Já os elevados tempos de permanência em fornecedores e clientes são muitas vezes determinados por métodos burocráticos ineficientes de controle e processamento de informações relevantes às atividades de carregamento e descarregamento, por um gerenciamento interno de tráfego ineficaz, etc.

Os autores propõe a formação de parcerias entre embarcadores e operadores logísticos, baseada numa estrutura racional para determinação de custos de frete, margens e preços. A premissa envolvida é que uma vez conhecido o benefício potencial líquido da parceria, ambas as partes trabalhariam conjuntamente para obtenção de vantagens mútuas, buscando a redução dos tempos de carregamento e descarregamento via reprojeto das atividades de recepção e expedição de produtos, bem como da arquitetura vigente de troca de informações. A existência destas oportunidades a serem exploradas torna o estudo sobre a formação de parcerias com operadores logísticos bastante oportuno e adequado a realidade do momento. Acrescente-se a isto o fato que o transporte representa o elemento mais visível e importante do custo logístico na maior parte das empresas. O frete costuma absorver aproximadamente 60% do gasto logístico e algo entre 9 e 10% do Produto Nacional Bruto (PNB) num país relativamente desenvolvido (BALLOU, 1992).

  1.  MODELOS ENCONTRADOS NA LITERATURA DE MARKETING E LOGÍSTICA

Os modelos conceituais que descrevem o processo de formação de parcerias logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) em geral convergem para cinco estágios principais, a saber: (1) motivação incial, (2) análise do ambiente externo, (3) seleção, (4) implementação e administração e (5) avaliação. Ainda que a representação de um processo evolutivo organizacional por estágios seja de certa forma incapaz de distinguir claramente seus pontos de ínicio, término e fases de transição (BENNIS, 1987), bem como incapaz de prever eventos futuros; seu poder descritivo e sua capacidade de explicação e articulação de eventos passados superam estas deficiências (SCHMITZ et al., 1994).

Estes modelos conceituais estruturam-se em alguns componentes responsáveis pela evolução do relacionamento de parceria ao longo dos sucessivos estágios. Os componentes em questão dividem-se basicamente em processos, motivações e facilitadores ou restrições logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996). A seguir temos a descrição de cada um destes componentes.

Processos são conjuntos de atividades ou tarefas desempenhadas conjuntamente em alguns estágios com o objetivo de viabilizar o relacionamento de parceria, através da formalização de procedimentos operacionais, políticas para compartilhamento de riscos e benefícios, troca de informações, etc. Já as motivações são formadas por desejos ou expectativas internas, bem como por fatores ou características do ambiente externo os quais levam uma organização a repensar suas práticas atuais de distribuição física via à vis a possibilidade de formação de parceria com um operador logístico. Finalmente, os facilitadores ou restrições são elementos que determinam a habilidade de uma organização em descobrir e identificar oportunidades internas e no ambiente externo no que diz respeito à tomada de decisão e seleção de parceiros. Os parágrafos a seguir descrevem o modelo proposto na figura 2 levando em consideração os processos, motivações e facilitadores ou restrições presentes em cada um de seus cinco estágios.

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4.1 Motivação Inicial

Nesta etapa inicial a organização reconhece a necessidade por mudanças, vislumbrando a parceria como elemento viável a melhoria das práticas correntes de negócio. Algumas das possíveis motivações são uma ruptura com o passado ou a evolução natural de uma relação já existente, associada a obtenção de benefícios estratégicos, administrativos e econômicos/operacionais (ELLRAM et al., 1990). A tabela 2 contempla uma lista não exaustiva destas três categorias de benefícios e suas respectivas citações na literatura.

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4.2 Análise do Ambiente Externo

Etapa caracterizada pela motivação organizacional e alocação de recursos na obtenção de informações mais detalhadas sobre o processo de formação de parcerias. A informação coletada geralmente envolve questões como benefícios potenciais e oportunidades momentâneas para formação de parcerias com operadores logísticos. As principais fontes para coleta e análise de dados neste estágio são histórias de sucesso, análise de relacionamentos em curso com outras empresas, etc. Neste estágio, as  crenças pessoais  e organizacionais desempenham um importante papel como facilitadores ou restrições na percepção da parceria como uma alternativa estratégica viável à verticalização das operações logísticas ou à aquisição via livre mercado.

As crenças pessoais e organizacionais constituem as percepções e valores mais profundos compartilhados pelos diversos membros de uma organização, operando inconscientemente e afetando não somente a maneira com a qual as pessoas se comunicam, seus procedimentos e rotinas, mas também o processo estratégico de tomada de decisão (SCHEIN, 1985). Em outras palavras, a percepção do ambiente externo e a decisão de formar parceria ou não com um operador logístico são fortemente influenciadas pela experiência acumulada dos tomadores de decisão e por processos político-sociais bem que permeiam a organização.

4.3 Seleção do Parceiro

Na etapa de seleção os candidatos em potencial são examinados em maiores detalhes com respeito à factibilidade para formação de parcerias. Forças e fraquezas entre empresas são comparadas, problemas em potencial que porventura surjam são identificados e os benefícios mais prováveis de serem obtidos são considerados.

Neste momento são considerados diversos critérios para seleção de parceiros, os quais, dependendo de sua amplitude e complexidade podem tornar esta etapa mais ou menos lenta Em outras palavras, podem funcionar como facilitadores ou restrições à seleção de um parceiro. Estes critérios dividem-se em dois grandes grupos principais: critérios operacionais, cujo foco são as tarefas executoras que compõem o processo de distribuição física e critérios gerenciais que abrangem questões como compatibilidade cultural, técnica e a posição competitiva do parceiro potencial em sua respectiva indústria. A tabela 3 contempla uma lista não exaustiva destas duas categorias de critérios e suas respectivas citações na literatura.

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4.4 Implementação e Administração

Neste estágio se dá a concretização da parceria ou da superorganização. Informações operacionais, técnicas, sociais e estratégicas são trocadas. Mudanças em procedimentos que haviam sido identificadas como eficientes e eficazes são implementadas. Geralmente as partes identificam e implementam planos para obter melhorias incrementais. Desta forma cria-se confiança acerca das capacitações do parceiro. Na fase de implementação há o início de processos que envolvem o projeto de sistemas operacionais e o projeto de sistemas gerenciais. O projeto de sistemas operacionais, conforme a figura abaixo, apóia-se basicamente na definição binômio meta-método como base para avaliação da discrepência entre a qualidade de serviço efetivemente prestada pelo operador logístico e qualidade de serviço esperada pelo cliente . Quanto menor está discrepância, maior será o sucesso operacional.

O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apóia-se na definição de quatro políticas básicas para a relação de parceria: troca de informações, investimentos em ativos diferidos, compartilhamento de riscos e benefícios e formalização contratual. A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. A política de investimentos deve refletir o grau de envolvimento de cada parte na aquisição e operação de ativos (armazéns, veículos, etc) e no treinamento intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. O nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros, etc (BUCKLIN et al., 1993)

Finalmente, a administração do relacionamento refere-se a contínua gestão da parceria em termos de pessoal, tecnologia, instalações e outros recursos alocados que viabilizam seu funcionamento. Desta forma constantemente são feitos ajustes identificados como necessários na etapa seguinte de Avaliação.

4.5 Avaliação

No estágio de avaliação analisa-se o sucesso da parceria numa perspectiva tanto gerencial como operacional. O processo de avaliação é um mecanismo contínuo que proporciona feedback aos estágios anteriores, fazendo considerações explícitas no que diz respeito à viabilidade da parceria no futuro. Há três possíveis direcionamentos futuros nesta etapa: manutenção do status quo, modificação ou término, sendo que o grau com que os objetivos iniciais, investimentos, benefícios são alcançados pelos resultados obtidos determina o escopo das mudanças necessárias. O sucesso gerencial da parceria é avaliado como o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas (ANDERSON et al., 1984; BUCKLIN et al., 1993). Leva em consideração diversas dimensões como: indicadores de performance do negócio, afinidade, existência de salvaguardas contratuais, custos de transação, etc. Já o sucesso operacional, conforme vimos, está relacionado diretamente ao gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do embarcador e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo (meta).

  1. ESTUDO DE CASO: RELAÇÃO DE PARCERIA ENTRE EMPRESA DO SETOR FONOGRÁFICO (ESF) E OPERADOR LOGÍSTICO (OL)

A ESF passou nos últimos quatro anos por uma profunda reformulação nos seus processos logísticos. A empresa encarregada da distribuição física de seus produtos (CDs, LPs e fitas cassetes), a qual localizava-se no Rio de Janeiro e era uma joint-venture entre a ESF com outra congênere do setor fonográfico, havia falido em 1993. Apesar das vantagens de um centro de distribuição único, onde a ESF e sua congênere rateavam os custos fixos de armazenagem, bem como exploravam economias de escala na consolidação das peças transportadas para diversos varejistas da grande São Paulo e restante do Brasil, as desvantagens mostraram-se maiores ao longo do tempo. Os conflitos de autoridade e poder entre a ESF e sua congênere, duas grandes multinacionais do setor fonográfico, no que dizia respeito expedição de cargas tornavam constantes questões como “qual o produto que sai primeiro?”. Some-se a isto a falta de controle contábil e físico sobre a entrada e saída de peças de cada empresa no centro de distribuição único, bem como a baixa precisão no rateio do frete por cada título transportado, prejudicando em muito o controle de cada empresa sobre seu fluxo de caixa.

Esta ruptura abrupta com o passado levou a ESF a repensar sua distribuição física com base em três alternativas elaboradas por seu conselho diretor. A primeira seria injetar recusos na falida joint-venture, modernizando-a e preparando-a para aumentos futuros de demanda. A segunda seria ampliar o leque de associados na operação do centro de distribuição, mudando-o da Grande Rio de Janeiro para a Grande São Paulo, onde o mercado é substancialmente maior. Finalmente, a última alternativa era a terceirização completa da distribuição física de ESF via contralação de um operador logístico. Terceirizar, entretanto, era um termo completamente desconhecido no setor fonográfico até então, haja visto que na Europa, EUA e Ásia a quase totalidade dos centros de distribuição eram próprios.

As resistências internas na ESF a última alternativa não foram pequenas, colocações como “se não é feito lá fora, como vai funcionar aqui no Brasil?”eram contantemente feitas. A ESF solicitou, então, apoio à matriz norte-americana, que enviou uma equipe de consultores logísitcos ao Brasil. Seu relatório final afirmava que “tecnicamente a idéia de terceirizar a distribuição física de produtos fonográficos é viável, entretanto pouco aconselhável”. Apesar das resistências, a terceirização foi levada adiante e o processo de seleção de um operador logístico (OL) iniciado. No processo de seleção questões como certificação ISO 9002, competência reconhecida pelo mercado de OLs e sugestões de alguns grandes clientes varejistas foram fortemente levadas em consideração.

O OL escolhido é uma subsidiária da uma grande multinacional européia de eletro-eletrônicos instalada Brasil. O OL inicialmente foi criado em 1974 como uma divisão interna, atendendo a todas as unidades de negócio desta multinacional. A partir de 1991 o OL se tornou uma unidade autonoma, oferecendo serviços de distribuição física para todo o mercado nacional. Com relação à infra-estrutura, o OL conta com dois depósitos na Grande São Paulo e um no Nordestefe que totalizam 102.000 m2 de área construída, 820 funcionários, 200 equipamentos para movimentação de materiais (entre empilhadeiras, esteiras, etc), configurando uma capacidade para armazenagem de mais de 70.000 paletes.

A estrutura organizacional do OL é orientada para processos sendo constituída por células de operação totalmente dedicadas a clientes individuais ou a grupos de produtos (cosméticos, fonográfico, eletro-domésticos). Até o início de 1996, a estrutura era departamentalizada, sendo que em março do mesmo ano, a estrutura mudou para a de process management onde há um gerente responsável para cada célula. Dependo do volume de peças movimentado a célula pode englobar um cliente específico ou um grupo de clientes. A célula fonográfica contém atualmente dois clientes: a ESF e sua antiga sócia na joint-venture de distribuição.

No segundo semestre de 1993 as equipes da ESF e do OL começaram a trabalhar em conjunto no projeto de distribuição física, o qual contemplou várias etapas conforme descritas a seguir. Incialmente houve a definição do modelo fiscal, ou seja, da característica fiscal do negócio: filial, armazém, centro de distribuição ou negócio fechado. Posteriormente a definição do modelo fiscal, o OL ficou encarregado da localização do novo centro de distribuição, bem como da construção do espaço físico e montagem da infra-estrutura. O local escolhido como novo centro de distribuição da ESF foi um dos dépositos do OL na Grande São Paulo, onde a proximidade com o mercado consumidor da Grande São Paulo e a exploração de economias de escala na armazengem, manuseio de materiais e administração de frota via ampliação da infra-estrutura logística existente foram os fatores determinantes na escolha, Posteriormente a localização o OL e uma terceira empresa especializada em sistemas iniciaram os preparativos para configuração de hardware e software, visando garantir a conectividade entre os sistemas de faturamento e emissão de notas fiscais entre a ESF e o OL. Neste etapa a ESF e OL escolheram dentre diversas alternativas como RENPAC, STM 400, Linha Discada, Linha Direta, Linha Privada, o tipo de ligação mais adequada ao negócio.

Paralelamente a isto o OL definiu internamente com sua equipe o projeto de divervas atividades operacionais como o recebimento e a estocagem de matérias-primas; a recepção eletrônica de pedidos (notas fiscais); a roteirização e a geração de picking; a separação e conferência de produtos; a chamada e carregamento dos veículos; a geração da nota fiscal e expedição; e a definição da escolta, a qual vai depender do valor das mercadorias e dos locais de entrega. Neste caso, houve a possiblidade da ESF optar pela implantação de esolta virtural onde o veículo é rastreado em tempo real, além de já ser equipado com rádio-frequência. O processo de distribuição física termina com o recebimento eletrônico de informações, a partir do transportador contratado pelo OL, sobre o status da entrega no cliente. O OL ficou responsável também pela administração e pagamento de frete às transportadoras contratadas, bem como pelo recolhimento de impostos como ICMS, etc.

Finalmente, a ESF e o OL definiram conjuntamente a metodologia para apuração dos níveis de serviço e a prestação de contas. O nível de serviço foi estabelecido em contrato renovável a cada dois anos e refere-se a um volume de produtos a ser movimentado durante um certo horizonte de tempo. Desta forma, uma vez definido o nível de serviço foi possível dimensionar a capacidade do sistema de distribuição física em termos de espaço para armazenagem, empilhadeiras, operadores, conferentes, veículos a serem contratados, equipamentos de informática etc. O monitoramento do nível de serviço se dá basicamente na comparação diária da capacidade contratada para recepção e expedição versus a capacidade utilizada naquele dia. Outro indicador de performance do sistema de distribuição física é número de peças avariadas no transporte que o OL mede junto às transportadoras contratadas. Além disto é mesurado o nível de serviço de entrega que é a razão entre o tempo real de viagem até o cliente e o tempo de viagem estipulado em contrato. Este indicador, mede apenas a confiabilidade do transportador na entrega, ignorando eventual espera para descarregamento no cliente final (varejista). Os dados que alimentam este indicador são obtidos via sistemas EDI, os quais informam a data e hora do despacho de veículos no OL. Por outro lado, as transportadoras informam via rádio-frequência a data e a hora de chegada ao cliente e de descarregamento do veículo.

O teste inicial do sistema de distribuição física ocorreu em julho de 1994 com o lançamento de um título de uma grande cantora nacional. A fase de ajuste durou até novembro do mesmo ano, época na qual foram superados problemas como baixa confiabilidade nas linhas telefônicas ligadas ao EDI, determinação de estoques de segurança para cada produto e reconcialiação de estoques. Na prática, ao final de 1994, havia sido criada uma “filial” da ESF dentro do depósito do OL, sendo que um funcionário da ESF trabalha diariamente neste depósito, atuando como “comissão de frente” para solução dos mais variados problemas: avarias em produtos, devoluções de clientes varejistas, cancelamento de notas fiscais, ressuprimentos de emergência em caso de picos de demanda, contato entre o OL e os clientes da ESF, etc.

Do final de 1994 até hoje a ESF passou de quinto lugar em market-share para terceiro lugar, sendo que a diferença para o segundo colocado é inferior a um ponto percentual. A empresa credita este sucesso ao fato de conseguir entregar seus produtos para clientes varejistas situados em São Paulo em até 24 horas, no Rio de Janeiro em até 48 horas e nas demais regiões do país em prazo não superior a uma semana, sendo que a região norte á suprida pelo modal aéreo. Estes prazos são contados a partir da visita do vendedor no varejista.

  1. CONCLUSÃO

A relação entre a ESF e o OL apresenta diversas dimensões que caracterizam-na como uma parceria, diferenciando-a dos demais tipos de relacionamento. Entre elas destacamos o intercâmbio de recursos humanos, a elevada padronização e frequência diária do fluxo de informações entre ambas as partes, e a possibilidade de modificar o processo de distribuição física sem comunicação prévia a outra parte em função de circunstâncias anormais (queda de linha telefônica, roubo de carga, solicitação de cliente, etc).

Devemos ressaltar, entretanto, que algumas dimensões continuam muito próximas a de um relacionamento regido pelas regras de livre mercado como o fato do contrato apresentar-se limitado a um horizonte de tempo de dois anos e ser bastante detalhado no que diz respeito a capacidade contratada e ao número de peças a serem movimentadas por dia. O contrato é regulado por salvaguardas que prevêm duas situações distintas: a primeira, no caso da ESF reduzir drasticamente o volume de peças a ser movimentado diariamente, estabelece ressarcimento proporcional a capacidade contratada incialmente e em comum acordo. A segunda situção, no caso do volume movimentado tornar-se muito superior a capacidade contratada (explosão de demanda), permite a contratação de capacidade extra pelo período que for necessário. Outro dimensão próxima a relacionamentos de livre mercado é a definição de indicadores de desempenho, limitada apenas a monitorar o volume de peças movimentado diariamente, a quantidade de avarias e ao tempo de descarregamento excedente ao previsto. Diversos outros indicadores como os propostos por HOPKINS et al. (1993) não são empregados para avaliar as demais variáveis de qualidade de serviço de entrega. Por outro lado, a elevada sofisticação e precisão de informações sobre itens estocados, manuseados, transportados e faturados permitiria o cálculo de indicadores de rentabilidade por produto ou tipo de produto num cliente específico, o que atualmente não é feito.

Finalmente, este trabalho apresenta como contribuição um modelo que permita decompor um relacionamento de parceria logística em suas diversas dimensões, permintindo analisar individualmente seu grau de sofisticação, comparativamente aos relacionamentos regidos pelas forças de mercado.

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Paulo Fleury
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A IMPORTÂNCIA DAS ALIANÇAS LOGÍSTICAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

The main objective of this paper is to explore the differences between logistics alliances (win-win relationship) and traditional business practices (win-loose relationship) within two or more organizations of the same value added chanel. Also, a brief framework for a best practice implementation, check and control for such partnership is detailed, as well as we describe the most important organizational changes for the sucess of a logistic alliance.

As práticas tradicionais de negócios entre duas ou mais empresas, geralmente do tipo ganha-perde, vêm sendo progressivamente substituídas pelo desenvolvimento de alianças interorganizacionais sofisticadas, conhecidas muitas vezes por alianças logísticas. Atualmente, há pouca dúvida que as alianças logísticas têm se tornado um importante meio para conduzir diversos negócios em ambientes permeados por constantes mudanças. Todavia, a experiência nos diz que este tipo de relação interorganizacional de parceria é tão difícil de se estabelecer quanto de se manter. Enquanto inúmeros exemplos de alianças entre diversas empresas vêm sendo discutidos exaustivamente na mídia e em periódicos especializados, até agora pouco se fez no sentido de se levar a acadêmicos ou empresas interessadas os procedimentos e problemas básicos para implementação, manutenção e reavaliação dessas alianças logísticas. Este é o foco deste artigo.

  1. O QUE SÃO ALIANÇAS LOGÍSTICAS? COMO AFETAM A INTERFACE ENTRE DUAS OU MAIS ORGANIZAÇÕES?

Entretanto, antes de prosseguirmos devemos levar em consideração a definição de alianças logísticas. Segundo Donald J. Bowersox, “uma aliança reflete um desejo existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis desperdícios de recursos de produção, transporte e distribuição”. Temos aí três características básicas que distinguem alianças logísticas das demais estratégias de integração e/ou cooperação entre duas ou mais empresas.

  1. O desejo traduz-se num vínculo mais estreito entre duas ou mais empresas, abrangendo seus objetivos, valores, regras, comportamentos e procedimentos. Se numa transação tradicional de compra e vende, por exemplo, os preços são o principal critério de decisão e escolha, no relacionamento logístico são exploradas possibilidades de ganhos e benefícios mútuos, advindos da sinergia de se trabalhar em conjunto. Isto é algo não trivial visto a necessidade de serem vencidas barreiras comportamentais e desconfianças mútuas entre duas empresas.
  2. A modificação das práticas atuais de negócio é conseqüência direta de não mais se praticarem transações pontuais de compra e venda, mas sim um relacionamento contínuo focado na lealdade/confiabilidade entre as empresas do canal e na satisfação ao cliente. Um exemplo comum neste caso é o alinhamento vertical entre entre produtores e varejistas, usualmente marcado pela transferência/consignação de estoques. É o conhecido elo de distribuição existente entre Procter&Gamble e Wal-Mart
  3. A redução de posíveis desperdícios decorre da otimização de recursos de produção, armazenagem e distribuição, onde para isto talvez seja necessário efetuar investimentos em ativos especializados para atender as necessidades da empresa parceira. Entretanto, a exploração de oportunidades de ganhos vai depender diretamente do estágio de desenvolvimento dos dois itens anteriores.
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  1. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO

O processo de implementação e manutenção de alianças logísticas passa necessariamente pela criação de um mecanismo comum para gerenciamento de seus objetivos e estabelecimento de canais para feedback. Isto é obtido através de quatro definições principais:

  1. Papéis e responsabilidades de cada parceiro
  2. Medidas de performance usadas para auditar metas estratégicas e aderência aos padrões operacionais
  3. Tipo de informação a ser compartilhado
  4. Freqüência e forma de comunicação.

Uma vez determinadas entre os parceiros as expectactivas estratégicas e os padrões comuns de operação de diversas atividades logísticas (mensuração do serviço ao cliente, processamento de pedidos, controle de estoques, previsão de demanda, transporte e distribuição, armazenagem e estocagem, localização de depósitos/armazéns, etc), foi implementada a aliança. Não devemos esquecer que todas estas etapas envolvem basicamente o gerenciamento do medo às mudanças e da incompatibilidade de sistemas existentes entre duas organizações.

Já o processo de manutenção constitui-se de diversas visitas às instalações da empresa parceira, a fim do desenvolvimento de uma melhor compreensão de ambas operações. Aí está o ponto chave para que uma aliança logística seja bem sucedida: visitas contínuas facilitam a identificação de oportunidades de ganhos, bem como auxiliam a criação de um canal de comunicação informal e extra-organizacional entre as duas empresas, flexibilizando e agilizando possíveis correções de rumo decorrentes de mudanças no ambiente competitivo. Estas correções de rumo também podem envolver a dissolução da aliança, caso tenha sido inviável atingir os padrões operacionais pré-estabelecidos.

  1. CONCLUSÃO

Resumidamente, vimos que o surgimento de alianças logísticas decorre basicamente da exploração do relacionamento de compra e venda entre duas empresas por outros ângulos, em virtude do acirramento de pressões competitivas, desregulamentação de transportes, necessidade de melhorar os níveis de serviço ao cliente, etc. O número de alianças logísticas cresce a cada ano nos Estados Unidos e Europa, em virtude do reconhecimento por parte das empresas dos benefícios mútuos que podem ser compartilhados. Tudo indica o crescimento desta tendência no curto e médio prazos.

BIBLIOGRAFIA

* Bowersox, Donald J., “The Strategic Benefits of Logistics Alliances”, Harvard Business Review, July-August 1990, pp.36-45

* Michigan State University Global Logistics Research in Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Lioy M. Rinehart & David J. Frayer, “Adapting to the Global Environment”, Proceedings of the Council of Logistics Management, 1990, p.361

* ECR Alliances