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A INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: ANALISANDO OFERTA E DEMANDA DE SERVIÇOS

A indústria de Provedores de Serviços Logísticos – PSLs no Brasil vem crescendo de forma acelerada nos últimos anos. Entre 2000 e 2003, a receita total dos PSLs pulou de R$ 1,56 bilhões para R$ 6,02 bilhões, em termos nominais, o que corresponde a um crescimento médio de 57% ao ano, ou 286% em três anos. Como conseqüência, a receita média dos PSLs saltou de R$ 16 milhões para R$ 53 milhões, o equivalente a um crescimento médio anual de 49%, ou de 231% em três anos. Por outro lado, o número de PSLs cadastrados como operadores logísticos, cresceu apenas 16% no período, ou 5% ao ano, em média. Interessante observar que no último ano, ou seja, entre 2002 e 2003 o número de PSLs sofreu uma redução, passando de 124 para 114. Este fato está a indicar o início de um processo de concentração do setor, fato já amplamente observado nos mercados mais desenvolvidos da Europa e América do Norte. Nos últimos 12 meses ocorreram algumas aquisições de PSLs nacionais por empresas estrangeiras, assim como o encerramento de operações de provedores nacionais, o que reforça a hipótese da concentração do setor.

O desenvolvimento desta indústria no Brasil parece ser um fenômeno ancorado em bases sólidas. São vários os indícios neste sentido. Recente pesquisa junto a uma amostra de 93 empresas industriais brasileiras, pertencentes ao conjunto das 500 maiores, indicou que 45% pretendem aumentar, 48% manter, e apenas 7% reduzir a participação dos PSLs no total de suas despesas logísticas. Por outro lado 81% destas mesmas empresas se dizem satisfeitas ou muito satisfeitas com a decisão de contratação de PSLs. Este é um percentual bastante elevado, que se encontra em um patamar equivalente a de países com tradição em terceirização logística muito maior do que a nossa. Apenas como exemplo vale ressaltar que o percentual de satisfeitos ou muito satisfeitos com a decisão de terceirização logística é de 89% na América do Norte, 81% na Europa e 89% na Ásia.

Para melhor entender a dinâmica desta indústria no país este artigo se propõe analisar os perfis de oferta e demanda, envolvendo tipos de serviço, setores industriais envolvidos, e tecnologias de informação utilizadas.

Tipos de serviços: comparação entre oferta e demanda

A análise do portfólio de serviços oferecidos pelos PSLs ao mercado brasileiro revela convergências e desencontros quando confrontados com as necessidades e prioridades de seus atuais e potenciais clientes. A figura acima apresenta o percentual de PSLs que oferecem um determinado tipo de serviço.

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O exame da figura mostra a existência de 15 diferentes tipos de serviços ofertados por mais da metade dos PSLs brasileiros. Nove dentre os 15 são oferecidos por 90% ou mais dos provedores. Destes, se destacam as atividades de armazenagem, controle de estoques, e transportes de distribuição e transferência, ofertados por quase todos os provedores, e que compõem o núcleo central da gestão integrada da logística. Dentre os itens com menor índice de oferta se destacam atividades mais sofisticadas como milk run, JIT, gerenciamento intermodal, logística reversa e montagem de kits. Chama atenção o fato de 92% dos PSLs ofertarem o serviço de desenvolvimento de projetos e soluções, uma das atividades mais sofisticadas dentro do portfólio de serviços logísticos e ainda muito pouco terceirizado no Brasil.

Uma comparação com alguns indicadores obtidos junto às 500 maiores, mostra fortes indícios de que existem claros descompassos entre oferta e demanda, ou seja, a oferta de serviços parece ser excessiva quando comparada com os requisitos e necessidades dos embarcadores. Perguntados sobre a importância relativa de 13 diferentes critérios utilizados para a seleção de PSLs, os executivos de logística consideraram a variedade de serviços oferecidos o menos importante de todos, com uma pontuação de 2,8 numa escala de 1 a 5 conforme pode ser observado na figura abaixo. Entre os três critérios considerados mais importantes, destacam-se o preço, a experiência anterior na atividade a ser terceirizada, e a qualidade técnica do quadro de pessoal do PSL. Estes dados estão a indicar que os embarcadores estão buscando provedores focados e experientes, ao invés de fornecedores que ofereçam uma ampla gama de serviços.

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Um exame mais detalhado de algumas atividades ofertadas é ainda mais revelador do descompasso entre oferta e demanda. Vejamos por exemplo as atividades de montagem de kits, e milk run. No caso da montagem de kits, embora 90% dos PSLs ofereçam este serviço, apenas 58% dos grandes embarcadores possuem este tipo de atividade. Entre aqueles que possuem esta atividade apenas 18% já terceirizaram a totalidade de suas necessidades, enquanto 22% terceirizaram apenas parte de suas necessidades. Restam, portanto, 18% dos embarcadores que possuem esta atividade, mas ainda não se decidiram pela terceirização. No caso do milk run, embora 69% dos PSLs ofertem este serviço, apenas 20% dos embarcadores possuem este tipo de atividade. Entre aqueles que praticam o milk run,15% já terceirizaram a totalidade de suas necessidades, enquanto 3% terceirizaram apenas parte de suas necessidades. Restam portanto, 2% dos embarcadores, que embora possuam esta atividade ainda não se decidiram pela terceirização.

Uma outra maneira de comparar oferta e demanda é examinar sua evolução ao longo do tempo. A figura a seguir mostra a evolução da demanda por certos serviços num período de 5 anos, que vai de 1998 a 2003.

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O exame da figura acima indica de forma clara que as atividades que mais tem crescido em termos de demanda são as mais sofisticadas, tais como,  desenvolvimento de projetos, gestão de estoques, montagem de kits e milk run. É importante lembrar que embora estas atividades sejam as de maior taxa de crescimento, ainda possuem os mais baixos índices de terceirização, no conjunto de todas as atividades terceirizadas. O exemplo mais marcante é o desenvolvimento de projetos, que embora tenha crescido 335%, é terceirizado por apenas 29% das empresas, assim mesmo de forma parcial. O fato de que 92% dos PSLs ofertam este serviço está a indicar uma antecipação da oferta em relação a demanda.

Quando se examina a evolução da oferta de serviços pelos PSLs, se verifica que as atividades que mais tem crescido são também as mais sofisticadas, tais como a logística reversa, serviços JIT, montagem de kits e gerenciamento intermodal, como mostram os dados da figura a seguir.

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A comparação da evolução da oferta, com a evolução da demanda, indica convergências e divergências. A montagem de kits e o gerenciamento intermodal são classes de serviços com crescimentos relevantes tanto de demanda quanto de oferta. Por outro lado, a armazenagem e o controle de estoques tiveram forte crescimento da demanda, mas praticamente nenhum crescimento da oferta, conseqüência do fato de que estes serviços já eram há bastante tempo oferecidos pela quase totalidade dos PSLs.

Examinando o futuro próximo, e levando em consideração o percentual de empresas que pretendem terceirizar ou aumentar o grau de terceirização de determinadas atividades nos próximos dois anos, verifica-se as maiores oportunidades para os operadores logísticos, no que diz respeito aos serviços a serem oferecidos. A tabela a seguir apresenta a lista das atividades que representam as maiores perspectivas de crescimento da terceirização nos próximos dois anos.

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Verifica-se pela análise da tabela acima que das quatro atividades com maiores oportunidades de crescimento para os PSLs, três são atividades sofisticadas e uma intermediária, ou seja a atividade de armazenagem que apresenta a maior perspectiva de crescimento nos próximos dois anos.

Dimensionamento da demanda potencial: os setores mais atrativos

Existem diversas alternativas para classificar os setores em função de sua atratividade com base no tamanho da demanda.

Uma primeira alternativa é utilizar o percentual de PSLs que prestam serviços para  um determinado setor. Segundo esta alternativa, os cinco setores mais atrativos seriam: químico e pretroquímico, automotivo, alimentos, higiene e limpeza, eletroeletrônico.

Uma segunda alternativa é considerar o gasto total com logística, ou seja, a soma dos gastos internos com os gastos incorridos com os provedores de serviços logísticos. Segundo este critério os cinco principais setores seriam químico e petroquímico, alimentos, automotivo, papel e celulose, e siderurgia e metalurgia.

A terceira alternativa, e provavelmente a mais objetiva, é considerar o valor gasto com terceiros na execução das atividades logísticas. Com base neste critério os setores mais atrativos seriam química e petroquímica, alimentos, automotivo, siderurgia e metalurgia, e papel e celulose. A comparação dos 3 critérios indica uma razoável consistência entre eles. Química e petroquímica, alimentos, e automotivo aparecem como os três principais setores independentemente do critério considerado. Além disso, os setores de papel e celulose, e siderurgia e metalurgia aparecem entre os maiores, em dois dos três critérios considerados A figura abaixo indica os setores industriais que são, atualmente, os maiores usuários de PSLs, medido pelo percentual de provedores que prestam serviços a eles. A tabela a seguir indica o tamanho dos principais setores, medidos tanto em relação às despesas totais com logística, quanto às despesas com Provedores de Serviços Logísticos.

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Gastos totais com Logística e gastos com PSLs das 500 maiores
empresas industriais agrupadas por setor (em R$ bilhões)
Setores Gastos totais Setores Gastos PSLs
(R$ bilhões) (R$ bilhões)
Químico e Petroquímico 11,7 Químico e Petroquímico 7,6
Alimentos 5,53 Alimentos 4,16
Automotivo e auto peças 3,85 Automotivo e auto peças 2,35
Papel & celulose 1,34 Siderurgia e metalurgia 1,29
Siderurgia e metalurgia 1,59 Papel & celulose 1,27
Bebidas 1,26 Higiene & Limpeza 0,64
Tecnologia e Telecom 1,13 Tecnologia e Telecom 0,56
Eletro eletrônico 0,75 Bebidas 0,52
Higiene e Limpeza 0,73 Eletro eletrônico 0,5
Fontes:Terceirização Logística no Brasil: CEL – Coppead, 2003;
Revista Valor 1000, 2003

A análise da tabela acima revela algumas informações interessantes. O setor de química e petroquímica responde, sozinho, por 43% dos gastos logísticos e 41% dos gastos com provedores de serviços logísticos. Além disso, é o setor que tem o maior número de PSLs trabalhando para ele, ou seja, um em cada 3 PSLs presta serviço para alguma empresa do setor. Em conjunto os setores químico e petroquímico, alimentício e automotivo são responsáveis por 77% do total das despesas logísticas e 76% dos gastos com provedores de serviços logísticos. Estes dados estão a indicar uma forte concentração da demanda por serviços logísticos nestes 3 setores.

Uso de Tecnologia de Informação, e a contribuição dos PSLs

Segundo a literatura internacional, uma das mais importantes contribuições dos PSLs, é a capacidade de aportar modernas ferramentas de TI voltadas para o aperfeiçoamento das operações de seus clientes. De fato em países mais desenvolvidos na Europa e na América do Norte a capacitação em soluções de TI é considerada um dos principais requisitos para um PSL se manter competitivo no mercado. No caso do Brasil, o quadro parece ser bastante diferente. A grande maioria das empresas não enxerga o PSL como fonte de capacitação em tecnologia de informação. Perguntados sobre o papel dos PSLs em relação a TI, 75% das empresas responderam que os vêem como usuários, 20% como implementadores, e apenas 12% como desenvolvedores de tecnologia de informação. Como conseqüência, apenas 30% dos embarcadores tem como um dos motivadores para a contratação de PSL o objetivo de melhorar a utilização de TI. Importante destacar que 85% dos embarcadores tem como motivador a redução de custos.

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A baixa expectativa em relação ao PSL no que diz respeito à melhor utilização de TI parece se justificar pela pequena contribuição que tem sido dada ao longo do tempo. A tabela anterior mostra o percentual de empresas que utilizam determinadas TIs, assim como de quem é a propriedade / licença das tecnologias utilizadas. Chama atenção, antes de tudo, o grau relativamente modesto de utilização de TI voltada para a logística. Dentre as ferramentas de transporte, o rastreamento de veículos é a mais utilizada, com um percentual de apenas 60%. Ferramentas de roteirização e de auditoria de frete são utilizadas por pouco mais da metade das empresas pesquisadas. O uso de ferramentas voltadas para a gestão de armazenagem também deixa a desejar. Tecnologia de rádio freqüência é utilizada por 44% das empresas, separação / picking por 54%, código de barras por 56% e endereçamento por 63%. Verifica-se apenas duas exceções ao limitado uso de TI voltada para logística: sistemas de processamento de pedidos e sistemas ERP, que são utilizados por 96% e 81% das empresas, respectivamente.

Este quadro está a indicar claras oportunidades de implementação de soluções de TI nos embarcadores. Estas oportunidades poderão ser capturadas pelos PSLs no futuro, desde que estejam atentos e preparados para tanto. No entanto, os dados da tabela anterior indicam que até o presente momento estas oportunidades têem sido pouco exploradas por eles. Basta examinar o que vem acontecendo com as soluções voltadas para atividades de armazenagem. Nos 62% dos casos onde se utilizam soluções de TI para endereçamento, em apenas 13% das situações a propriedade / licença da tecnologia pertence ao PSL. Situação semelhante ocorre para os casos de rádio frequência, código de barras, e separação / picking. Nas aplicações em transporte a situação é um pouco diferente. Embora nos casos de auditoria de fretes e programação de embarques o quadro anterior se repita, o mesmo não acontece para a roteirização e rastreamento de veículos, onde a participação dos PSLs é superior a dos embarcadores.

Conclusões

Após uma fase de desenvolvimento e rápido crescimento, a indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil parece estar evoluindo para uma fase de consolidação. Esta evolução costuma ter importantes implicações sobre a dinâmica do mercado. Clientes se tornam mais exigentes e seletivos, PSLs  buscam foco e segmentação do mercado, margens tendem a ficar mais apertadas, e aumentos de produtividade tornam-se uma necessidade. Os dados da pesquisa, mostrados anteriormente, indicam claras necessidades de adaptação das estratégias comerciais utilizadas atualmente pelos PSLs. Existe um claro descompasso entre oferta e demanda por serviços.

Enquanto os embarcadores buscam provedores focados e eficientes, os PSLs buscam oferecer uma ampla gama de serviços para um grande conjunto de setores.

O uso de tecnologias de informação ainda deixa muito a desejar, principalmente quando se considera sua importância vital para o aumento da produtividade e redução de custos.

A contribuição dos PSLs para a implementação de TI ainda é muito limitada.

Tudo isto está a indicar um ambiente de ameaças e oportunidades para os provedores de serviços logísticos atuando no Brasil. Aqueles que conseguirem entender as novas exigências e estiverem dispostos a investir nas mudanças aumentarão sua chance de sobrevivência e crescimento. Os que se mantiveram estáticos correrão sérios riscos de serem atropelados pela dinâmica do mercado.
Referências Bibliográficas

Gordon, Benjamin H.; The Changing Face of 3rd Party Logistics. Supply Chain Management Review – March / April 2003, pp 50 – 58

Chapman, Paul; Broken dream. Logistics Europe – September 2003, pp 34 – 42

Coppead UFRJ – Centro de Estudos em Logística; Panorama Logístico: Terceirização Logística no Brasil – Julho 2203

A INDÚSTRIA DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: CARACTERIZANDO OS PRINCIPAIS OPERADORES

Este trabalho teve como principal objetivo analisar as características do setor de operadores logísticos no Brasil. De forma a também obtermos uma avaliação comparativa do mercado brasileiro com o dos Estados Unidos – país mais desenvolvido no que diz respeito à logística -, os resultados também foram comparados com os de pesquisas semelhantes realizadas nos Estados Unidos, assim como com a literatura recomendada. A pesquisa constou de entrevistas realizadas com 8 empresas prestadoras de serviços logísticos que se encaixavam dentro do que foi considerado, pelo presente trabalho, como operador logístico. Parte dos resultados é coincidente com o que a literatura prega e com o que está ocorrendo nos Estados Unidos. Há, no entanto, algumas discrepâncias importantes, principalmente no que diz respeito aos problemas, como a complexidade dos impostos e a péssima infraestrutura dos modais no Brasil, e ao que está ocorrendo dentro do setor, como as melhorias apontadas nos sistemas de informação brasileiros.

INTRODUÇÃO

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo e, por conseqüência, também no Brasil. São várias as evidências deste fenômeno. Boyson (1999) mostrou que, na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, Sink (1997) mostrou que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores prestadores de serviços logísticos norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas confiáveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de US$ 60 bilhões. Os grande prestadores de serviços logísticos internacionais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1997 empresas como Ryder, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, Mc Lane (do grupo Wall Mart) -, Mark VII, Emery Worldwide, Hellmann Logistics, Danzas e Mosolf passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Embora bastante recente, a indústria de Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) vem evoluindo rapidamente no  Brasil. Uma das conseqüências desta evolução, tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas no Brasil.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSL estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características dos prestadores de serviços logísticos, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas.(Berglund, 1999). Este trabalho busca contribuir para um maior entendimento desta indústria, e sua situação no Brasil, a partir de estudo de 8 casos, selecionados dentre os maiores e mais conhecidos prestadores de serviços logísticos integrados, com operação no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DOS PSL

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para as empresas prestadoras de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos comumente usados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviços. Imporante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.” Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para que seja classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de projeto, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

AS DIFERENTES ORIGENS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Uma análise histórica dos 3PLs indica que são várias as origens destas empresas. Basta examinar alguns dos mais conhecidos operadores internacionais: a Exel Logistics teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa (Gardner, 1994).

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de operadores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos de indústrias que atendem, infraestrutura disponível (propriedade dos ativos), atividade de origem.

Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos, em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:
A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de empresas contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos 3PLs integrados. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos 3PLs integrados: o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento no aspecto conceptual, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos.

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No que se refere ao escopo geográfico, percebe-se claramente uma tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação internacional (Lieb, 1997).

A política de segmentação por tipos de clientes é uma outra tendência identificada pelo mesmo autor. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Exemplos típicos de indústrias prioritárias para segmentação são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à segmentação com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), o mais geral de todos os tipos de segmentação é aquele que divide os operadores em baseados ou não em ativos – o que Sink(1996) chamou de propriedade dos ativos. Um outro tipo de operador identificado por Africk (1994) são os híbridos, isto é, aqueles que possuem ativos próprios mas também se utilizam da subcontratação de ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, um grupo onde as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação, e as “empresas-mães” os ativos físicos. Nesta situação, encaixam-se empresas como a Ryder e a Exel, por exemplo. Ainda quanto à propriedade dos ativos, segundo Africk (1994), os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pela contratante, mas utilizará os ativos para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza seus ativos para um único cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994)
Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de operador melhor do que o outro; o que há são tipos de operadores mais adequados às necessidades de empresas específicas.
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PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Um dos principais entraves ao crescimento dos provedores de serviços logísticos é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e, concordando com Laarhoven (1994), as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.(Lieb, 1998)

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de um contrato recém fechado. Um CEO descreveu a situação para Lieb (1998): “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” (p.75). Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, segundo Lieb (1998), são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problema.

A questão do treinamento é vista por Lieb (1998) como outra grande geradora de problemas. Segundo ele, devido à necessidade de rápida entrada em operação, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos operadores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a variedade de denominações e definições a respeito dos 3PLs, e a necessidade de defini-las claramente, tomou-se a decisão de adotar a denominação operadores logísticos, amplamente utilizada no Brasil, para caracterizar os prestadores de serviços logísticos integrados, ou seja, os Integradores, segundo Berglund (1999). Para fins deste estudo, operadores logísticos são os provedores de serviços logísticos capacitados a realizar, no mínimo, a execução e o gerenciamento, de forma integrada, da armazenagem, do transporte, assim como o controle de estoques.

METODOLOGIA

Este trabalho teve como objetivo principal responder à seguinte pergunta geral de pesquisa: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?

Com o fim de operacionalização da pesquisa, a pergunta geral foi dividida em quatro perguntas secundárias, apresentadas a seguir:

  • Quais as características gerais das empresas pesquisadas?
  • Quais os serviços oferecidos e sua relação com os requisitos atuais do mercado?
  • Qual a infraestrutura existente nas empresas ?
  • Quais as barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no país?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um questionário de pesquisa semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. As entrevistas tiveram uma duração média de 3,5 horas, variando entre 2 e 5 horas.

Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto levantar hipóteses que poderão ser testadas numa pesquisa mais ampla, cuja amostra seja representativa da indústria como um todo.

ANALISE DOS DADOS COLETADOS

Características gerais das empresas

As empresas analisadas nesta pesquisa têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil. O tempo médio de operação no país é de cinco anos, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as duas mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega rápida (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 30 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas. A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de
transporte rodoviário de veículos.

Examinando a origem das empresas, pode-se concluir que, com uma única exceção, todas os operadores examinados devem sua origem a empresas de transportes e armazenagem.

Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 se vêem atuando globalmente. Esta atuação global, se deve ao fato de que 3 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo uma única de origem nacional.

Serviços ofertados e clientes atendidos

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 8 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, disponibilização de recursos dedicados, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas 2 empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias automotiva, eletro-eletrônica, computadores, bens de consumo, e química como focos da especialização. Estas quatro indústrias são, juntamente com os setores bancário, gráfico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo.

Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma clara miopia a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

Infraestrutura disponível nos operadores

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e / ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar. Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de Internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotado em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador.

O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

Barreiras e oportunidades para desenvolvimento da indústria

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão-de-obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite levantar uma série de hipóteses sobre as características do mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil.

  1. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e nos Estados Unidos.
    Comparando a receita média dos operadores logísticos entrevistados com aqueles pesquisados por Lieb (1999) constata-se uma grande diferença. Enquanto os operadores brasileiros alcançaram um faturamento médio de R$ 57,6 milhões em 1999, no caso dos EUA este valor alcançou US$ 610 milhões em 1998.
  2. Existe uma forte concentração dos operadores logísticos na região Sudeste do país
    O estudo identificou uma forte concentração de armazéns dos operadores na região Sudeste, e mais especificamente no estado de São Paulo, onde todas as empresas entrevistadas possuem pelo menos um armazém. Esta forte concentração parece estar resultando em problemas de distribuição nas regiões mais distantes, e por esta razão diversas empresas estão procurando expandir seus armazéns para outras regiões.
  3. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores.
    O transporte e a armazenagem, tanto no Brasil, como nos Estados Unidos, são os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos. Apesar deste resultado sugerir uma grande importância para estes dois tipos de serviços, executivos norte-americanos afirmam que os serviços mais lucrativos são os de maior valor agregado como por exemplo o gerenciamento da cadeia de suprimento. Além disso, são os serviços de maior valor agregado que melhor diferenciam os operadores logísticos dos prestadores de serviços especializados, como os transportadores e as empresas de armazenagem.
  4. Os atuais operadores logísticos brasileiros parecem sofrer de miopia no que diz respeito às necessidades de diferenciação dos serviços por região e por indústria.
    A pesquisa sobre o perfil da demanda indicou que a maioria dos entrevistados não percebem variações regionais no tipo de serviço demandado pelos clientes. Como grande parte dos clientes tem sua sede e a maior parte das instalações em São Paulo, os tipos de serviços prestados são os mesmos para a maioria das filiais espalhadas pelo país. Segundo os entrevistados é impossível traçar um perfil por região ou mesmo indústria do cliente. As variações de serviço, quando ocorrem, são caso a caso.
  5. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
    Quando perguntados sobre a variável que mais influenciava a escolha de um dado operador logístico por parte dos clientes, sete dos oito entrevistados apontaram o preço. De acordo com eles, o aumento das exigências em termos de desempenho fez com que o serviço se tornasse um fator qualificador, ficando o preço como variável decisiva para identificação do operador a ser selecionado.
  6. Os serviços prestados para os clientes de e-commerce não se diferenciam daqueles prestados para os demais clientes.
    O baixo volume de negócios de e-commerce parece não estimular os investimentos em estruturas específicas para este novo canal. Todos os entrevistados afirmaram não haver diferenciação na prestação de serviços para o e-commerce. O que vem ocorrendo é uma melhoria operacional para toda a empresa, com o objetivo de acelerar os processos e melhorar os níveis de serviço.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros.
    Todos os operadores entrevistados operavam algum ativo próprio, seja armazéns ou veículos. A pequena experiência e capacitação no desenvolvimento de projetos logísticos torna quase inviável a sobrevivência de operadores baseados unicamente em gestão. Por outro lado, a propriedade e operação de ativos não impede que haja um alto grau de subcontratação, conforme constatado por Berglund (1999) e confirmado por esta pesquisa. Sem exceção, todas as 8 empresas entrevistadas, se utilizam de terceiros, sendo os transportes rodoviário e aéreo aqueles com maior grau de terceirização. Segundo os entrevistados, a tendência é na direção de aumentar a subcontratação, uma vez que as estratégias de crescimento são fortemente baseadas em alianças com terceiros.
  8. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
    Enquanto os operadores norte-americanos não consideram a TI como um fator de grande oportunidade, no Brasil os entrevistados a classificam como  a de maior importância para o aperfeiçoamento do setor. Muito provavelmente, a adoção de TI tenha sido muito importante para os operadores norte-americanos há alguns anos atrás. Foi constatado um alto índice de utilização de sistemas como WMS, EDI e gerenciamento de pedidos pela Internet. As respostas referentes a utilização roteirizadores, sistemas ERP, e GIS sugerem uma baixa utilização destes sistemas.
  9. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
    A qualidade da mão de obra no setor, problema reconhecido pela maioria dos entrevistados, é agravada pelo processo de recrutamento e pelo pequeno investimento em treinamento por parte dos operadores. A grande maioria das empresas recrutam seus profissionais no próprio setor, recorrendo muito pouco a universidades e empresas de consultoria, como é o caso nos EUA. Somente 3 das 8 empresas entrevistadas possuem programas de formais de treinamento para seus funcionários. Nos Estados Unidos, a maioria dos operadores possui programas formais de treinamento.
  10. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos.
    Tanto na pesquisa realizada por Lieb (1999) nos Estados Unidos, quanto nesta pesquisa verificou-se a existência de fortes pressões por parte dos clientes para redução de preço e melhoria dos serviços, simultaneamente
  11. Estrutura tributária e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no país.
    Os dois maiores problemas para os operadores logísticos brasileiros continuam sendo a complexidade e o custo dos impostos, e a infraestrutura de transporte e armazenagem. Estas não são preocupações nos EUA. Lá, as maiores preocupações dizem respeito aos custos de desenvolvimento e implementação de novos sistemas de informação, baixa lucratividade e dificuldades em recrutar e reter mão de obra qualificada. A falta de discernimento dos clientes entre um operador logístico e um transportador, assim como o pouco conhecimento de logística pelos clientes são fontes de constantes problemas na negociação de contratos.
  12. O e-commerce, assim como a oferta de serviços integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro
    Sete dos oito operadores entrevistados percebem o e-commerce  como uma das mais promissoras oportunidades para o crescimento dos operadores logísticos. Este mesmo resultado foi obtido por Lieb (1999), que verificou ser o e-commerce a maior oportunidade para o crescimento, segundo a visão dos operadores norte-americanos. No entanto, existe um consenso de que o volume atual no Brasil ainda não justifica grandes investimentos, principalmente no que diz respeito à tecnologias de armazenagem e separação. A oferta de serviços de logística integrada, principalmente para dar suporte à gestão de cadeias de suprimento é a segunda maior oportunidade segundo a visão dos entrevistados.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

BIBLIOGRAFIA

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A INDÚSTRIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL: UMA ANÁLISE DOS PRINCIPAIS OPERADORES

A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante recente. Pode-se mesmo afirmar que este é um fenômeno que começou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo plano real. O crescimento vem se dando tanto pelo surgimento de operadores genuinamente nacionais, quanto pela entrada no país de alguns dos mais importantes e conhecidos  provedores globais.

Como em toda indústria nascente, o setor apresenta problemas e oportunidades. As oportunidades tem a ver com o enorme potencial do mercado brasileiro, conseqüência da privatização da infraestrutura de transportes, e da crescente adoção do conceito de logística integrada e Supply Chain Management pelas maiores empresas do país. Os problemas derivam da má qualidade da infraestrutura física, da inadequação do aparato regalório, da falta generalizada de padrões, do pouco conhecimento que se tem da indústria, e da conseqüente dificuldade das empresas contratantes para identificar e selecionar os operadores mais adequados às suas reais necessidades.

No caso específico da contratação de operadores logísticos, esta dificuldade se torna ainda mais aguda devido às inúmeras alternativas de atuação, incluindo dimensões tais como: tipos de serviços oferecidos; escopo geográfico de atuação; tipos de indústria atendidas; características dos ativos utilizados; e atividade de origem.

Em artigo anterior, Fleury e Ribeiro (2001), buscaram caracterizar os prestadores de serviços logísticos – PSLs, com base na literatura internacional. Questões como diferentes denominação dos PSLs, formatos de atuação, dimensões de segmentação, e problemas e oportunidades para o desenvolvimento da indústria foram abordados. Este trabalho dá prosseguimento ao artigo anterior buscando caracterizar os principais operadores logísticos atuando no Brasil, com base numa pesquisa de campo que buscou compara-los com os padrões descritos na literatura internacional.

Com o objetivo de estruturar o trabalho, a pesquisa de campo foi organizada em torno de uma pergunta principal, desdobrada em quatro perguntas operacionais. A pergunta principal, reflete o objetivo geral da pesquisa, ou seja: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?  As perguntas operacionais detalham a pergunta principal, como indicado a seguir:

– Quais as características gerais das empresas pesquisadas?

– Quais os serviços oferecidos e os clientes atendidos?

– Qual a infraestrutura existente nas empresas?

– Quais as principais barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no Brasil?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um roteiro de entrevista, semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto fazer algumas proposições que poderão servir de orientação para pesquisas mais amplas, cujas amostras sejam representativa da indústria como um todo.

CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

As empresas pesquisadas têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil, como pode ser visto na figura 1 a seguir.

2001_08.2_imagem 01

O tempo médio de operação no país é de apenas cinco anos e meio, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega expressa (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 50 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas, como pode ser visto na figura 2 a seguir A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de transporte rodoviário.

2001_08.2_imagem 02

Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 possuem atuação internacional. Esta atuação internacional, se deve ao fato de que 3 das 4 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo que apenas uma tem origem nacional.

SERVIÇOS OFERTADOS E CLIENTES ATENDIDOS

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 7 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas duas empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias eletroeletrônica, incluindo computadores, bens de consumo, automobilística, bancária, gráfica e química como focos da especialização. Estas cinco indústrias são, juntamente com os setores, químico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo, conforme pode ser visto na figura 3 a seguir.

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Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado, de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma falta visão a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL NOS OPERADORES

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e/ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar, como pode ser observado na tabela 1 a seguir.

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Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotados   em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador. A figura 4 a seguir indica o grau de utilização das diferentes tecnologias de informação.

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O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o curso superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

BARREIRAS E OPORTUNIDADES PARA DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão de obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite fazer uma série de proposições sobre as características da indústria de operadores logísticos no Brasil.

  1. A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante jovem e composta por empresas nacionais e estrangeiras originárias das atividades de transporte, armazenagem, e entrega expressa.
  2. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e no Exterior.
  3. Os operadores logísticos no Brasil, oferecem uma ampla gama de tipos de serviços, mas poucos são aqueles que oferecem serviços de transporte ferroviário ou marítimo.
  4. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à enorme maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos mesmos.
  5. Os operadores logísticos brasileiros parecem não dar muita atenção às oportunidades de  segmentação dos serviços, tanto  por região quanto por indústria do cliente.
  6. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros
  8. Os operadores logísticos se encontram fortemente concentrados na região Sudeste do país, no que diz respeito a seus ativos logísticos.
  9. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
  10. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
  11. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos brasileiros.
  12. O sistema tributário e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no Brasil.
  13. O e-commerce e a oferta de serviços logísticos integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro próximo.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

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Autores: Paulo Fleury e Aline Ribeiro

A INDÚSTRIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO EXTERIOR

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo. São várias as evidências deste fenômeno. Na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, verificou-se que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos – PSLs, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores PSLs norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

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No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas disponíveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de R$ 100 bilhões. Os grandes PSLs globais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1996 empresas como Ryder, Danzas, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, McLane, Mark VII, Emery Worldwide, e Hellmann Logistics passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Uma das conseqüências desta evolução tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSLs estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob a perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características PSLs, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas. Este trabalho busca contribuir para um melhor entendimento desta indústria, a partir de  uma análise detalhada da bibliografia internacional. Num segundo trabalho, tendo como base numa pesquisa de campo junto a um conjunto dos principais operadores logísticos brasileiros, se fará uma análise do estágio de evolução desta indústria no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DE ATUAÇÃO DOS PSLS

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para os prestadores de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos normalmente utilizados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer no mínimo, dois tipos de serviços. Importante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador”. Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para ser classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de análise, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

DIMENSÕES DE SEGMENTAÇÃO DOS 3PLS

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de provedores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas, conforme a tabela 1 a seguir:

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Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados, numa primeira fase, em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:

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A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de 3PLs contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos integradores. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos integradores; o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento nos aspectos conceituais, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos. Estes dois grupos básicos podem ser subdivididos em sub-grupos com base em outras dimensões de segmentação como escopo geográfico, indústrias atendidas e propriedade dos ativos.

No que se refere ao escopo geográfico, os PSLs podem ser classificados em regionais, nacionais, ou globais. Atualmente percebe-se uma forte tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço geográfico de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação nacional ou internacional.

A política de especialização em certos tipos de clientes é uma outra tendência clara. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Nos países mais desenvolvidos, exemplos típicos de indústrias prioritárias para especialização são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à especialização com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), a mais geral de todas as dimensões de segmentação é aquela que divide os operadores com base nas características dos ativos. Uma primeira característica diz respeito a propriedade dos mesmos, ou seja, a que divide os PSLs entre os baseados em ativos e os não baseados em ativos. Os primeiros possuem ou operam ativos de transporte ou armazenagem, e os segundos sub-contratam os ativos e sua operação com terceiros . Segundo Africk (1994), existem também os PSLs híbridos, isto é, aqueles que apesar de possuírem ativos físicos também contratam ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, partes de um grupo onde as “empresas-mães” possuem os ativos logísticos, e as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação.

Os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pelo contratante, mas utilizará o mesmo ativo para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza certos ativos exclusivamente para um determinado cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994).

Uma última dimensão de segmentação dos PSLs tem a ver com sua origem. Uma análise histórica indica que são várias as origens: a Exel Logistics, por exemplo, teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa.

Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de PSL melhor do que o outro; o que há são tipos de PSLs mais adequados às necessidades de empresas específicas. Daí a importância de classificar os PSLs nas diversas dimensões identificadas.

PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PSLS

Um dos principais entraves ao crescimento dos PSLs é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de contratos recém fechado. Um CEO descreveu a situação da seguinte maneira: “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos norte-americanos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problemas.

A questão do treinamento é vista como outra grande geradora de problemas. Devido à necessidade de rápida entrada em operação quando da celebração de um novo contrato, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos provedores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas de TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a experiência relativamente recente dos operadores logísticos no Brasil, a variedade de denominações e definições a respeito dos PSLs, assim como as inúmeras possibilidades de atuação, fica clara a necessidade de estudar o mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil, com o objetivo de orientar as empresas no processo de seleção e contratação de operadores. Esta foi a motivação para uma pesquisa de campo com um grupo composto de oito dos mais conhecidos operadores logísticos no Brasil, cujo resultado será apresentado numa próxima edição da Tecnologística.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

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Autores: Paulo Fleury e Aline Ribeiro

PERCEPÇÃO DE SUCESSO E O GRAU DE SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS EM PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO NO BRASIL

As parcerias logísticas são relacionamentos cooperativos estabelecidos entre embarcadores e prestadores de serviço logístico. De maneira geral, desenvolvem-se parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade da distribuição física), sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evitando ainda a perda de flexibilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Neste sentido, diversos autores, como DEVLIN et al. (1988), apresentam as relações de parceria como alternativa à verticalização da distribuição física ou à contratação de prestadores de serviço logístico via livre mercado. Isto porque as parcerias logísticas têm se mostrado soluções mais eficientes e flexíveis em diversas situações concretas, sobretudo quando são levados em consideração os custos incorridos para o cumprimento de um determinado nível de serviço de entrega.. Apesar de membros secundários do canal, os prestadores de serviços logísticos vêm desempenhando um papel-chave para que os embarcadores (fabricantes e fornecedores) ofereçam a seus clientes não apenas o produto em si, mas também outras atividades ou serviços de valor agregado.

Este artigo apresenta as conclusões obtidas com relação ao processo de elaboração da percepção do sucesso em quatro parcerias logísticas no Brasil, além da determinação de como o nível de sofisticação destas parcerias afeta a percepção de sucesso. Os casos foram selecionados com base em embarcadores e prestadores de serviço logístico com reputação e imagem reconhecidas em seus respectivos mercados. Destes quatro estudos de caso, dois prestadores de serviço logístico têm sede em São Paulo, um no Rio de Janeiro e outro no Paraná. As entrevistas dos estudos de caso foram gravadas e conduzidas pessoalmente ao longo dos meses de setembro e outubro de 1997, contando com auxílio de um roteiro de entrevistas desenvolvido especificamente para tal finalidade. Os entrevistados são atualmente responsáveis pela distribuição física nos fabricantes (a totalidade ocupava cargos de gerência) e nos representantes dos prestadores de serviço logístico.

  1. REFERENCIAL TEÓRICO: A QUESTÃO DO SUCESSO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Trataremos nesta seção de duas questões básicas na bibliografia existente sobre parcerias. Apesar de interrelacionadas entre si, estas questões apresentam-se ainda pouco estruturadas e analisadas com maior profundidade na literatura. São elas:

* Qual a natureza do sucesso num relacionamento de parceria, ou seja, o que é uma parceria de sucesso?

* Dado que foi entendido e definido sucesso na parceria, como avaliar seu nível de sucesso?

O sucesso na parceria passa necessariamente pela colaboração conjunta e não mais por ações pontuais, as quais tradicionalmente eram a base de todas as relações comerciais (KANTER, 1994). Segundo BLEEKE et al. (1995), para que a colaboração conjunta seja a mais produtiva possível, é necessário que as empresas envolvidas possuam capacitações complementares. Em outras palavras, o potencial para ocorrência de conflitos será tão maior quanto menor for o grau de complementaridade entre os parceiros (p.ex. atuação geográfica, produtos e serviços oferecidos etc). Assim como BLEEKE et al. (1995), KANTER (1994) concorda que as parcerias entre empresas de um mesmo canal apresentam maiores chances de sucesso que as parcerias (alianças) entre empresas de um mesmo setor que atuam em canais logísticos distintos. As alianças são relacionamentos mais instáveis porque são formadas por organizações que competem diretamente entre si, possuindo as mesmas capacitações chave, atuando nos mesmos mercados geográficos e apresentando as mesmas habilidades funcionais.

A avaliação do nível de sucesso numa parceria pode ser decomposta em várias dimensões, que vão além da simples avaliação de resultados operacionais ou financeiros. A parceria, pela natureza de sua definição, é uma proposta de negócios de longo prazo e, como tal envolve, tanto fatores tangíveis (explícitos ou facilmente mensuráveis) quanto fatores intangíveis (implícitos ou de difícil mensuração). Os fatores tangíveis incluem, por exemplo, parcela de mercado, custos de maneira geral, retorno sobre o investimento, giro de estoques ou  nível de serviço. Já os fatores intangíveis dizem respeito, por exemplo, às condições para o acesso a novos canais de distribuição, ganho de reputação, novos clientes ou oportunidades de negócio, associação à imagem do parceiro, etc. Numa escala mais ampla, ambos os fatores contribuem para a formação de uma visão conjunta sobre o que seria uma relação de parceria bem sucedida.

Foram identificadas duas linhas de periódicos que exploram como estes fatores interagem entre si, determinando o nível de sucesso numa parceria. A primeira engloba publicações focadas em estratégia empresarial, como, por exemplo, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of General Management, Journal of Business Strategy etc. A segunda reúne publicações voltadas à pesquisa de marketing e logística, mais precisamente, ao estudo do comportamento dos atores envolvidos (indivíduos, organizações, etc) numa relação comercial: Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing Research, Journal of Retailing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, International Journal of Purchasing & Materials Management, Journal of Business Logistics etc.

De modo geral, o grupo das publicações em estratégia empresarial limita o estudo sobre o sucesso da parceria à perspectiva tangível, atribuindo-lhe maior relevância e reservando um papel secundário aos fatores intangíveis de sucesso. Por exemplo, segundo BLEEKE et al. (1995) “uma parceria é bem sucedida se ambas as partes alcançarem seus objetivos estratégicos e obtiverem um retorno igual ou superior ao seu custo de capital”. KANTER (1994) afirma que “o valor presente líquido (VPL) de um ‘projeto de parceria’ deve ser medido comparativamente ao VPL de outros processos da empresa”. Em outras palavras, a parceria de sucesso seria aquela cujo VPL é superior ao dos outros processos da organização. Esta escala comparativa limitaria de certa forma a abrangência das mudanças que uma organização estaria disposta a se submeter para se adequar a uma parceria, visto que este processo de mudança, conforme RAMSAY (1996), imobiliza recursos que poderiam ser alocados a outros atividades que trariam retorno mais rápido.

Mesmo que os níveis de serviço no cliente final ou da taxa de retorno sobre determinado investimento sejam fáceis de ser mensuradas, os fatores tangíveis não possuem poder suficiente para explicar totalmente a avaliação que é feita do sucesso de uma parceria. Isto ocorre por dois motivos básicos. Em primeiro lugar, é extremamente complexo separar os resultados (ou o retorno) decorrentes única e exclusivamente do esforço organizacional individual daqueles decorrentes do esforço conjunto. A dificuldade em isolar a contribuição de cada parceiro para o progresso da parceira faz com que sua avaliação de sucesso transcenda cálculos feitos a priori ou a posteriori com relação ao retorno financeiro de cada parte envolvida. Em segundo lugar, a dinâmica relativa a valores e percepções como confiança, cooperação, e comprometimento, pode influenciar positivamente a execução de diversas tarefas em conjunto e seus resultados tangíveis, uma vez que cria condições favoráveis ao planejamento conjunto, ao compartilhamento de informações, e a maneira pela qual um parceiro percebe a contribuição relativa do outro parceiro.

A linha de publicações de marketing e logística aborda em maior profundidade a problemática exposta nos dois parágrafos anteriores. São vários os trabalhos que relacionam o sucesso na parceria com um leque de diversos fatores tangíveis e intangíveis. Apesar dos estudos pioneiros de ANDERSON et al. (1984,1990) e FRAZIER et al. (1988); BUCKLIN et al. (1993) abordaram de modo mais conciso e melhor estruturado a questão da avaliação do nível de sucesso numa parceria e seus fatores determinantes. Dado que numa parceria o desempenho conjunto é o elemento-chave, os autores propuseram uma medida de benefício conjunto como indicador de sucesso, a qual chamaram de sucesso gerencial percebido. Os autores definem sucesso gerencial percebido como “a extensão do comprometimento mútuo e de avaliações positivas com relação à produtividade e demais benefícios (tangíveis ou intangíveis) do relacionamento”. Esta definição de sucesso gerencial percebido é bastante similar à definição de satisfação na parceria proposta por ANDERSON et al. (1984), isto é, “o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas”. A figura 1 ilustra os principais determinantes do sucesso gerencial percebido numa parceria. Os sinais positivos (+) indicam uma relação de crescimento direta (p.ex., quanto maior for a afinidade do relacionamento, maior será o sucesso gerencial percebido). Já os sinais negativos (-) indicam uma relação de crescimento inversa (p.ex., quanto maiores forem os custos de transação, menor será o sucesso gerencial percebido). Dois sinais simultaneamente (é o caso do (+) ou (-)) indicam que a relação de crescimento das variáveis pode ser direta ou inversa, dependendo da situação. Por exemplo, o impacto da formalização contratual sobre a afinidade da parceria não pode ser determinado a priori, e vai depender do estilo de contrato adotado.

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A formalização contratual não deveria ser excessiva, permitindo que além da troca rotineira de informações operacionais, a parceria seja capaz de desenvolver outros canais de comunicação para tratar de questões gerenciais ou até mesmo estratégicas (BUZZEL et al., 1993; DEVLIN et al., 1988; KANTER, 1994). Conforme verificado por OUCHI (1980), sólidas relações comerciais entre empresas fundamentam-se no nível de envolvimento e participação conjuntos, e quanto maior for este nível, mais as empresas tenderão a assumir uma postura de cobrança. A formalização excessiva pode inibir a proatividade com relação a esta postura de cobrar do parceiro maior empenho, engessando a relação comercial com o passar do tempo.

A seguir, a descrição dos três fatores determinantes do sucesso gerencial percebido da parceria.

  • Indicadores de Performance do Negócio: é um conjunto tangível de indicadores de performance da parceria. Este conjunto inclui indicadores financeiros e de posicionamento de mercado como ROI, market-share, pay-off, investimentos alocados, custos incorridos, etc.
  • Afinidade: É reflexo direto do grau de semelhança presente nas metas, objetivos, estilo gerencial, filosofia operacional e na cultura organizacional. SONNENBERG (1992), por exemplo, aponta a agilidade no processo decisório de ambas organizações como importante fator para o fortalecimento da relação. A afinidade é influenciada positivamente pela existência de uma história pregressa de relações comerciais estáveis.
  • Custos de Transação: são relevantes na medida que afetam o equilíbrio de poder entre as empresas (estabilidade da parceria). Por exemplo, segundo WILLIAMSON (1975), a maior necessidade por investimentos em ativos específicos por uma das partes num ambiente de elevada incerteza traduz-se numa expectativa da outra parte para o aumento do volume (freqüência) de transação. O desequilíbrio de poder surge no momento em que estas expectativas são frustradas e a parceria deixa de ser o posicionamento mais adequado para esta relação comercial (DWYER et al., 1981). Como na prática não existem parcerias ideais, ou seja, regidas plenamente pela confiança existente entre ambas as partes, a parte mais fraca precisará recorrer a salvaguardas contratuais (maior formalização contratual) para limitar sua vulnerabilidade (FRAZIER et al., 1988). Desta forma, temos o aumento nos custos de transação como fator desestabilizador do relacionamento e com impactos diretos no sucesso gerencial percebido.

Percebe-se que o conceito de sucesso gerencial percebido abrange a questão de como as organizações encaram o sucesso na parceria. A dificuldade de quantificar o montante de recursos alocados individualmente, paralelamente a outros aspectos como o desenvolvimento de canais de comunicação e da afinidade entre as partes, torna necessário ponderar os diversos fatores tangíveis e intangíveis relevantes à elaboração de uma perspectiva de sucesso na parceria. Também fica evidente que a formação de parcerias logísticas fundamenta-se na integração como forma de obter reduções de custos através da especialização de cada parceiro, do planejamento conjunto de tarefas via troca de informações, da melhoria no serviço ao cliente, da redução nos níveis de risco; enfim, ganhos de vantagem competitiva no mercado (BOWERSOX et al., 1992). A integração na parceria logística requer, pelo seu caráter particular, a consecução de várias atividades específicas a nível operacional, conforme proposto por GENTRY (1996). Daí surge a necessidade, característica nas parcerias logísticas, de serem definidas formas para avaliação de seu sucesso operacional. Em outras palavras, a avaliação do sucesso operacional de uma parceria é fundamentada na avaliação contínua do desempenho de atividades quotidianas como, por exemplo, a troca de informações, a programação conjunta, a definição de padrões de operação e mecanismos de controle etc.

Por sua vez, a avaliação da performance ou grau de eficiência com que são executadas estas atividades pode ser inferida através da avaliação da qualidade de serviço prestado ao cliente. Trocar informações, planejar em conjunto, definir procedimentos padrão de operação, nada mais são do que meios usados para tangibilizar ou traduzir as expectativas do cliente em especificações de qualidade de serviço logístico. Percebemos, então, que numa parceria logística o sucesso ocorre simultaneamente em dois níveis dependentes entre si: o operacional e o gerencial. O sucesso operacional depende diretamente do gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do fabricante e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo, conforme proposto por PARASURAMAN et al. (1988). Desta forma, quanto menor este gap, maior será o sucesso operacional da prestação de serviço e consequentemente maior o desejo do cliente em dar continuidade ao relacionamento.

  1. O PAPEL DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO DA PARCERIA

Conforme visto nos parágrafos anteriores, a implementação de uma parceria com prestadores de serviço logístico passa necessariamente pelo desenvolvimento de sistemas operacionais e gerenciais, que viabilizam não apenas a troca de informações operacionais, técnicas e estratégicas, mas também as mudanças necessárias nos processos existentes para sua efetiva realização no dia a dia do relacionamento.

O projeto dos sistemas operacionais, conforme mostra a figura 2, apoia-se basicamente na definição do binômio meta-método como base para avaliação do gap entre a qualidade de serviço efetivamente fornecida pelo prestador de serviço logístico e qualidade de serviço esperada pelo fabricante. Quanto menor este gap, maior será o sucesso operacional.

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O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apoia-se na definição de três políticas básicas para a gestão da parceria logística: troca de informações, investimentos, compartilhamento de riscos e benefícios. Estas políticas são reguladas pelo nível de formalização contratual do relacionamento entre o prestador de serviço logístico e seu cliente.

A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. Basicamente, esta política estabelece as bases nas quais as empresas compartilharão informações, definindo não somente os níveis hierárquicos envolvidos e quais informações serão compartilhadas, mas também sua sistemática de troca (programação e rotina) e seus sistemas (telefone, fax, EDI ou e-mail). A política para troca de informações também pode determinar os procedimentos a serem seguidos em situações de emergência ou não previstas inicialmente.

Já a política de investimentos (FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) deve refletir o grau de envolvimento de cada empresa na aquisição e operação de ativos específicos ou não e no treinamento ou intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada e complementada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. Estas duas políticas afetam diretamente os indicadores de performance do negócio, que por sua vez determinam maior ou menor necessidade para investimentos em ativos específicos.

Como o poder de barganha do fabricante é geralmente maior que o poder de barganha do prestador de serviço logístico, sua por maiores investimentos em ativos ou treinamento de recursos humanos pode desequilibrar a parceria. Neste sentido, o nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros etc (BUCKLIN et al., 1993). A figura 3 ilustra esta relação.

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Temos então que, quanto maior for a avaliação positiva das três políticas básicas que compõem o projeto do sistema gerencial de uma parceria, maior será o sucesso gerencial percebido do relacionamento de parceria.

  1. GRAU DE SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

Na implementação de uma parceria logística, a abrangência e a complexidade dos sistemas operacionais e gerenciais são determinadas por fatores ambientais (externos e internos) específicos de cada caso, os quais podem atuar como forças positivas ou negativas ao seu desenvolvimento. Em virtude disso, LAMBERT et al. (1996) afirmam que, conquanto muitas parcerias apresentem alguns elementos e características em comum, não há simplesmente uma relação ideal de características relativas aos sistemas gerenciais e operacionais que seja adequada para todas as situações. Dado que cada parceria possui seu próprio conjunto de motivações iniciais, bem como facilitadores, restrições e critérios de seleção; as arquiteturas dos sistemas operacionais e gerenciais vão variar caso a caso.

Desta forma, o autor classifica os componentes dos sistemas gerenciais e operacionais da parceria em três níveis de sofisticação. Por exemplo, vemos conforme a tabela 1, que o projeto dos sistemas operacionais da parceria é formado por duas componentes principais: procedimentos operacionais (método) e padrões de qualidade de serviço (meta). Cada uma destas componentes apresenta várias características, como por exemplo, os padrões de qualidade de serviço, que caracterizam-se pela estipulação dos indicadores de desempenho e por sua abrangência. Em parcerias pouco sofisticadas ou do tipo I, por exemplo, os indicadores de desempenho são determinados unilateralmente e não abrangem todo o processo. Já em parcerias muito sofisticadas, ou do tipo III, os indicadores de desempenho são elaborados conjuntamente, focam no desempenho do fabricante e do prestador de serviço, e abrangem todo o processo.

O mesmo ocorre com o projeto dos sistemas gerenciais, formado pelas componentes: troca de informações, política para divisão de riscos e benefícios, formalização contratual e política de investimentos. Por exemplo, a política de investimentos caracteriza-se em investimentos em ativos específicos e em pessoal. Parcerias logísticas pouco sofisticadas (tipo I) apresentam pequeno ou nenhum investimento em ativos específicos e treinamento de pessoal. Já em parcerias muito sofisticadas (tipo III) há aquisição conjunta de ativos de alto valor e há forte intercâmbio e/ou treinamento de pessoal.

De acordo com a tabela 1, é possível traçar um perfil padrão para a parceria, se todos os seus componentes gerenciais e operacionais pertencerem ao tipo I, II ou III.

  • Perfil padrão de parceria logística do tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Perfil padrão de parceria logística do tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (transportes, contabilidade, vendas, etc).
  • Perfil padrão de parceria logística do tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para a duração do relacionamento.
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Normalmente, as parcerias logísticas de sucesso apresentarão as dimensões de seus sistemas operacionais (planejamento e mecanismos de controle) e gerenciais (políticas para troca de informações, investimentos e compartilhamento de riscos e benefícios) variando entre estes três níveis. Dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de sofisticação (cf. figura 4).

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Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos sistemas operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para o fabricante no longo prazo.

  1. FATORES DETERMINANTES DO GRAU DE SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

A tabela 2 contém a classificação consolidada das parcerias documentadas nos quatro estudos de caso realizados por WANKE (1998). Esta classificação foi elaborada de acordo com as características de seus projetos de sistemas operacionais e gerenciais vis a vis a tabela 2.

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A tabela acima indica que o grau de sofisticação do sistema gerencial e do sistema operacional são dependentes entre si. Em outras palavras, parcerias com sistemas operacionais pouco (muito) sofisticados tendem a apresentar sistemas gerenciais pouco (muito) sofisticados. Especificamente, os quatro estudos de caso apontam que o grau de sofisticação dos sistemas operacionais e gerenciais de uma parceria com prestadores de serviço logístico vai depender da conjunção de quatro fatores básicos (cf. figura 5):

  • a abrangência da operação, isto é, se a operação é regional ou a nível nacional;
  • as características do produto a ser movimentado como, por exemplo: atratividade ao roubo, perecibilidade, fragilidade, peso, volume, valor agregado;
  • as exigências com relação aos níveis de serviço ao cliente;
  • a segmentação ou não da base de clientes, tornando mais complexo o atendimento de suas necessidades.
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Quanto mais intensos forem estes fatores, maior parece ser a probabilidade de serem estruturados sistemas operacionais sofisticados, que por sua vez demandam sistemas gerenciais sofisticados. Sistemas operacionais sofisticados e articulados com sistemas de informação são as bases para um melhor desempenho na distribuição física.

Ao se garantir a estabilidade e consistência dos indicadores de desempenho operacional, o fabricante e o prestador de serviço logístico podem direcionar sua atenção para questões gerenciais. Isto porque sistemas operacionais sofisticados geralmente são estruturados a partir de vultosos investimentos, levando à formulação das três políticas básicas do sistema gerencial: troca de informações, investimentos em ativos específicos e divisão de riscos e benefícios que regulem a parceria.

Ao contrário, em sistemas operacionais mais simples, geralmente não existem sistemas para remediação de falhas, rastreamento de veículos ou gerenciamento de risco. Operações mais simples praticamente não necessitam de políticas reguladoras de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios. Daí o fato dos sistemas gerenciais serem menos sofisticados nestas situações.

Devemos ressaltar, entretanto, que sistemas operacionais simples não implicam necessariamente ineficiência e ineficácia, apenas contam com um aparato menor de procedimentos e tecnologias tanto para o dia a dia, quanto para lidar com situações emergenciais.

  1. O IMPACTO DA SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS SOBRE A PERCEPÇÃO DE SUCESSO DA PARCERIA LOGÍSTICA

Conforme visto nestes quatro estudos de caso, a sofisticação dos sistemas operacionais de uma parceria geralmente tem como contrapartida a sofisticação de seus sistemas gerenciais. Operações sofisticadas são intensivas em capital e demandam consideráveis investimentos. Por sua vez, consideráveis investimentos requerem não apenas uma única política que os regule, mas também o apoio de uma política para compartilhamento de riscos e benefícios, tornando o gerenciamento da parceria mais sofisticado.

Desta forma, quando a sofisticação operacional é elevada, estas políticas gerenciais são articuladas e coordenadas por contrato de caráter específico, onde é praticamente estabelecido que o cumprimento de suas metas balizará o sucesso da parceria. Nas parcerias mais sofisticadas (primeiro e quarto casos) o contrato firma os parâmetros a partir dos quais será avaliado seu sucesso, do ponto de vista gerencial, assumindo um papel mais administrativo que estratégico, conforme proposto por LAMBERT et al. (1996).

Isto não implica necessariamente que os contratos não detalhem o acordo operacional da parceria, definindo, por exemplo, responsabilidades ou metas para indicadores de desempenho e prevendo cláusulas de escape. Em parcerias sofisticadas o detalhamento contratual da operação faz com que ambas as partes “se sintam mais protegidas” para formalizar questões com investimentos futuros vis a vis um dado nível de movimentação ou utilização de capacidade. Vemos que mesmo assim, a questão do sucesso permanece atrelada a sua perspectiva gerencial.

Por outro lado, em parcerias menos sofisticadas, o sucesso será avaliado sobretudo pela perspectiva operacional de atendimento aos indicadores de desempenho estipulados. Isto porque sistemas operacionais simples, conforme verificados no segundo e terceiro casos, apesar de não demandarem considerável aporte de capital e consequentemente sistemas gerenciais sofisticados, são mais vulneráveis a falhas. Nestas situações a parceria é regida por contratos informais ou “morais”, os quais dependem da palavra das pessoas, da tecnologia envolvida e sobretudo do desempenho operacional verificado no dia-a-dia. Percebe-se que o sucesso é, nestes casos, influenciado fortemente pela perspectiva operacional.

  1. CONCLUSÃO

Tanto o sucesso operacional quanto o sucesso gerencial são condições necessárias, porém não suficientes isoladamente, para se verificar a manutenção de uma parceria logística (cf. figura 4). É preciso que haja, por parte dos embarcadores, a percepção estratégica da distribuição física, através da consideração de seus prestadores de serviço logístico como extensão de suas próprias unidades de negócio. Esta visão engloba não somente a própria rede logística do fabricante, mas também seu posicionamento na cadeia logística perante seus clientes ou fornecedores (imagem, relacionamento, etc).

A ocorrência simultânea do sucesso operacional e do sucesso gerencial é favorecida por um contexto de cooperação e comprometimento no longo prazo. Assim, conforme proposto por ARKADER (1997), ao estudar as relações de fornecimento enxuto na indústria automobilística brasileira, a percepção estratégica do papel dos fornecedores é fundamental para a consecução da parceria, atuando como elemento complementar à integração operacional e gerencial. Na parceria logística, esta integração estratégica favorece o projeto conjunto da operação de distribuição física, ao passo que sedimenta os parâmetros que vão balizar seu sucesso gerencial percebido. Devemos ressaltar, entretanto, que a percepção estratégica de um prestador de serviço logístico como extensão da estrutura do fabricante não implica, a priori, elevado grau de afinidade, confiança, equilíbrio de poder e bons indicadores de desempenho. Todas estas dimensões serão verificadas ou não no decorrer do relacionamento, e dependerão não só da integração operacional (dia-a-dia), como também dos sistemas para troca de informações e das políticas de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios estabelecidas ao longo do relacionamento.

BURNES et al. (1997) corroboram esta perspectiva, afirmando que “numa parceria as empresas podem colaborar simultaneamente em diferentes níveis, que vão do operacional ao estratégico”. Ao nível operacional, a integração de atividades e processos é pré-condição para o aumento da eficiência na relação comercial. Já no nível gerencial, uma característica que fortalece a integração é a existência de uma estrutura clara para determinação de custos, preços e lucros para ambas as partes (política de compartilhamento de riscos e benefícios). Por fim, ao nível estratégico, a integração é verificada com a presença dos seguintes elementos: (a) comprometimento no longo prazo; (b) postura proativa de ambas as empresas; (c) filosofia de que a parceria deve ser boa para ambas as empresas. O autor também ressalta que, apesar da importância da integração estratégica como elemento para consolidação da parceria e minimização de conflitos e desconfiança, a parceria logística é desenvolvida no dia-a-dia (integração operacional) e pela criação de mecanismos que conciliem a operação com a estratégia da parceria (integração gerencial).

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    • WILLIAMSON, O.E., 1975, Markets and Hierarchies, Analysis and Anti-trust Implications. 1 ed, New York, The Free Press.

VANTAGENS COMPETITIVAS E ESTRATÉGICAS NO USO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida alguma, uma das mais importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto a nível global quanto a nível local. Segundo Bowersox (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos operadores logísticos entre 1990 e 1995. O mercado para estas empresas que em 1995 nos EUA era de US$ 7,0 bilhões, deve atingir um total de US$ 60 bilhões em 2002. Também na Europa este fenômeno parece estar ocorrendo. Segundo  o jornal inglês, Financial Times, um dos mais conceituados periódicos especializados em negócios em todo o mundo, “elos cada vez mais fortes e próximos estão sendo forjados entre as empresas produtoras e seus prestadores de serviços logísticos”. No Brasil, tal fenômeno é também uma realidade.

Mas o que é um operador logístico? Uma boa definição seria: “Um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”. Esta definição reflete uma série de características dos operadores logísticos, características estas que ficam mais evidentes quando comparadas com as dos prestadores de serviços especializados, ou seja transportadoras, armazenadores, gerenciadoras de recursos humanos e de informação, etc.. A tabela 1 a seguir procura confrontar as principais características de um operador logístico integrado com as de um prestador de serviços especializados.

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TIPOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS E SUAS ORIGENS

De uma maneira geral pode-se afirmar que, sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos se caracterizam por possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem, etc.. Os operadores baseados em gestão e informação não possuem ativos operacionais próprios. Eles vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. Existe uma controvérsia sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados que detém. Por outro lado, os defensores dos operadores baseados em informação afirmam que por não estarem comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor solução possível para atender um determinado cliente.

No que diz respeito à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de  operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades. No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem ou informação, que através de parcerias ou aquisições  ampliam sua atuação para oferecer um serviço ampliado e integrado de logística para seus clientes. No segundo caso encontram-se empresas industriais ou comerciais, que por terem  desenvolvido uma alta competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua atividade através de criação de empresa  prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros. A tabela 2 a seguir apresenta exemplos no Brasil e no exterior de empresas com os dois tipos de origem.

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O QUE CONSIDERAR NO MOMENTO DE DECIDIR SOBRE A UTILIZAÇÃO DE OPERADOR LOGÍSTICO

A decisão de utilização ou não de um operador logístico, pode ser qualificada como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as operações. Sobre esta questão existe uma ampla literatura que  pode ser considerada clássica. De uma maneira geral, o problema se concentra na análise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.

Os argumentos a favor da verticalização partem do pressuposto de que fazer internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operação. A  redução de custos seria obtida pela eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação. Considerando que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, a execução interna permitiria a apropriação deste lucro, ou seja, a eliminação da margem. Por outro lado, uma série de custos de transação, tais como impostos, comunicações, deslocamento e coordenação seriam eliminados se a tarefa fosse executada internamente. Por outro lado, ao decidir executar a operação com recursos próprios, a empresa teria maior controle sobre variáveis como qualidade, prazos,  disponibilidade, flexibilidade, devido à proximidade, exclusividade e facilidade de coordenação.

Embora pareçam lógicos, estes argumentos nem sempre se materializam na prática, devido a não ocorrência de alguns dos pressupostos. O argumento de que é possível obter menores custos através da eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação, só é verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma eficiência operacional semelhante à do operador logístico. Na verdade, na maioria da vezes tal fato não ocorre.

Por ser capaz de explorar melhor as economias de escala, por ser especializado e focado, e muitas vezes  por possuir menores custos de mão de obra, terceiros tendem a ter custos substancialmente inferiores aos de uma empresa não especializada. Por outro lado, o argumento de que numa operação interna é mais fácil garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade, não é também necessariamente verdadeiro. E o principal motivo é que a execução interna dos serviços tende a criar a síndrome do monopólio.. Ou seja, o fato de ter a garantia da exclusividade no fornecimento, não sofrer concorrência externa, e não ter que atender a exigências crescentes do mercado, tende a gerar um processo de acomodação e resistência a mudanças, que muitas vezes resulta na deterioração dos serviços e da eficiência com o passar do tempo. Por estas razões, em muitos casos, uma decisão de entregar a um terceiro a execução de parte da operação pode resultar numa combinação de menores custos e melhores serviços para o contratante.

FATORES QUE TEM FAVORECIDO A CONTRATAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Em todo o mundo, o ambiente econômico e empresarial tem passado por grandes transformações, que vem se acelerando nos últimos 15 anos. Como resultado, as operações logísticas tem se tornado mais complexas, (o que tende a gerar mais custos) mais sofisticadas tecnologicamente, (implicando em maiores e mais freqüentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico. (por permitir maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva), favorecendo a utilização de especialistas.

São cinco os principais fatores que tem pressionado a logística no sentido de maior complexidade, como mostra a figura 1 a seguir.

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O desenvolvimento tecnológico, assim como a difusão do conceito de diferenciação, tem induzido as empresas a um processo contínuo de lançamento de novos produtos, resultando daí numa proliferação de produtos. Para a logística, cujo papel é disponibilizar o produto certo, na hora certa, no local correto, a proliferação representa mais complexidade e maiores custos.

A globalização, que implica na compra e venda de produtos em qualquer local do planeta, resulta em maior número de clientes e fornecedores, maior número de locais para suprimento e distribuição, maiores distancias a serem percorridas, maior complexidade cultural e regulatória.

A política de segmentação de mercados, implica na necessidade de utilização de variados canais de distribuição para o mesmo produto, e no estabelecimento de diferentes padrões de serviço para diferentes segmentos. Para a logística isto significa a necessidade da criação de estruturas flexíveis, capazes de atender diferentes exigências sem implicar em aumentos significativos de custos.

As constantes inovações tecnológicas, combinadas com a política de lançamentos freqüentes de novos produtos, tem como uma de suas conseqüências a diminuição do ciclo de vida dos produtos. Exemplos marcantes deste fenômeno podem ser encontrados, por exemplo, nas indústrias de alta tecnologia como a informática e telecomunicações, e  nas indústrias de moda como vestuário e calçados. Ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de obsolescência do estoque, criando para a logística a necessidade de diminuir os tempos dos ciclos de produção e distribuição, assim como os níveis de estoque.

A crescente exigência por melhores serviços por parte dos clientes e consumidores é um outro fator que tem contribuído para aumentar a complexidade logística. No caso do clientes institucionais, sejam eles indústria ou comércio, a pressão é por maior consistência, freqüência, e velocidade de entrega. Os movimentos just-in-time na indústria, e ECR e QR no varejo são os sinais mais evidentes desta nova tendência por parte dos clientes institucionais. No caso dos consumidores finais, a demanda é pela facilidade de poder fazer compras remotas (telefone, internet, catálogo) e receber no local desejado, na hora conveniente.

Objetivando gerenciar eficazmente esta crescente complexidade, as organizações logísticas tem buscado uma maior sofisticação tecnológica. As maiores oportunidades se encontram nas tecnologias de informação, que envolvem tanto hardware quanto software, e tem aplicações tanto no fluxo de dados e informações, quanto nas operações de transporte e armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware são os códigos de barras, leitora ótica, rádio freqüência, EDI, GPS,  enquanto das tecnologias software são os data warehouse, roteirizadores, sistemas ERP, sistemas GIS, simuladores, e sistemas de planejamento de redes.

AS VANTAGENS COMPETITIVAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação tecnológica tem contribuído de forma decisiva  para aumentar a demanda por operadores logísticos.  Ao prestar serviços para um substancial número de terceiros, geram economias de escala, que viabilizam investimentos contínuos em ativos, tecnologias, e capacitação gerencial e operacional. Além disso, por estarem prestando serviços para um variado conjunto de empresas, pertencentes a diferentes setores, tem a oportunidade única de aprender com a experiência de terceiros, através de um processo contínuo de benchmarking. Como resultado, os operadores logísticos tem o potencial de operar com menores custos e oferecer melhores serviços do que operações executadas internamente.

Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio, e maior flexibilidade operacional.

Uma das principais tendências do atual ambiente empresarial é a busca pela maximização do retorno sobre os investimentos. Um número crescente de empresas tem implementado o conceito de EVA (economic value added), visando perseguir este objetivo. Ao transferir sua operação logística para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informação, e até mesmo estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento.

A inovação e o aprendizado permanentes são, cada dia mais, um requisito básico para que as empresas se mantenham vivas e competitivas. No atual ambiente, a competitividade passa a ser um alvo móvel, o que exige foco na atividade, e excelência operacional. Ao delegar a atividade logística para um operador externo competente, os executivos da empresa contratante liberam tempo e energia para se dedicar à difícil e estratégica missão de desenvolver e aperfeiçoar a competência central do seu negócio.

No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e demanda, e a diferentes exigências do mercado, é um requisito para a sobrevivência. Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, ganhando por conseqüência flexibilidade operacional.

PROBLEMAS POTENCIAIS NA UTILIZAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Apesar do potencial de vantagens competitivas, identificadas anteriormente, a utilização de operadores logísticos não está livre de problemas.

O primeiro deles é o risco de perder o acesso a informações chave do mercado. O envolvimento no dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades da operação, e  com as mudanças no ambiente do negócio. Ao delegar para um terceiro este tipo de contato a empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias.

Um segundo problema  potencial é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia a dia as empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por exemplo, custos, flexibilidade, consistência / confiabilidade, inovatividade, velocidade, etc. Estas escolhas deveriam ser feitas a partir de uma estratégia competitiva previamente definida, e modificadas a medida que mudam as condições de competição no mercado. Além disso, diferentes clientes em diferentes mercados, exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre  contratante e o operador contratado, tende a gerar um descompasso de percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando como conseqüência descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de responder a mudanças nas condições do negócio.

Um terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de conquistar o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do que é possível alcançar. Isto gera tensões que precisam ser monitoradas para evitar frustrações de ambos os lados.

Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança. Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logística e deixar nas mãos de um terceiro ativos, informações e know-how, a mudança de fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operação interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa contratante.

Para minimizar a possibilidade de ocorrência de problemas na contratação de operadores logísticos, o caminho natural é, portanto,  seguir um procedimento analítico estruturado que permita decidir, em bases mais objetivas possíveis, sobre a conveniência de terceirizar, e com quem terceirizar.

QUATRO PERGUNTAS BÁSICAS AO SE DECIDIR POR UM OPERADOR LOGÍSTICO

A  experiência acumulada por diversas empresas no processo de terceirização com operadores logísticos, aponta para as vantagens de um procedimento estruturado na análise da decisão. Este procedimento se baseia na busca de respostas a quatro perguntas básicas, conforme indicado na tabela 3 a seguir.

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O QUE SE DESEJA GANHAR? 

Delegar a um operador externo a responsabilidade pelas atividades logísticas envolve custos e riscos significativos, que precisam ser compensados por ganhos advindos da decisão de terceirizar. Portanto, um passo fundamental no processo decisório é definir o mais claramente possível quais os ganhos possíveis de serem alcançados com a contratação de um terceiro. Existem pelo menos quatro dimensões de ganhos potenciais: 1) redução de custos; 2) melhoria da qualidade dos serviços; 3) aumento da rentabilidade do negócio; 4) crescimento do market share.

A redução de custos pode se dar pela diminuição das despesas administrativas, pela redução de estoques, e pela diminuição dos custos de transporte, armazenagem e movimentação. A melhoria da qualidade dos serviços pode resultar, por exemplo, de maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior  pontualidade nas entregas. O aumento da rentabilidade do negócio pode ser obtido através de menores investimentos em ativos, economias de escala, e maior eficiência devido ao maior foco na competência central do negócio. Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos de mercado, ou expansão nos mercados já explorados, função da maior capilaridade e capacidade de distribuição do operador logístico contratado.

QUE CARACTERÍSTICAS DEVE TER O OPERADOR LOGÍSTICO?

Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo é identificar um operador logístico que tenha um conjunto de características necessárias para garantir que os resultados almejados sejam alcançados. Dada a importância estratégica da decisão, o relacionamento entre o contratante e o operador externo tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de compatibilidade entre as necessidades e características dos parceiros. Estas características de compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes: 1) atitudes gerenciais; 2) padrões de convivência; 3) filosofia empresarial; 4) estrutura / imagem

As atitudes gerenciais dizem respeito a postura das empresas em questões como o treinamento de empregados, valorização de trabalho em equipe, e cooperação técnica com terceiros. Os padrões de convivência envolvem a pré-disposição para fixação de objetivos comuns, para disponibilização de informações operacionais e estratégicas, e para repartição de ganhos e perdas. A filosofia empresarial se refere a estratégias de crescimento, políticas de investimentos e de inovação de produtos e processos. A estrutura e imagem se referem ao tamanho relativamente ao contratante, a solidez financeira e a sofisticação gerencial e tecnológica.

Estabelecer as características necessárias e encontrar um operador / parceiro com estas características, representa um passo fundamental para aumentar as chances de sucesso no uso de um operador logístico.

QUE INSTRUMENTOS GERENCIAIS DEVEM SER ESTABELECIDOS?

Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é de fundamental importância a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e controle para  monitorar a operação terceirizada. Estes instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicações inter-empresas, compartilhamento de custos e benefícios, características do contrato, e investimentos na operação e nas pessoas.

COMO AVALIAR OS RESULTADOS?

Com  base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas informações obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, torna-se possível avaliar os resultados da operação terceirizada, e utilizar esta avaliação como mecanismo de retro-alimentação para aperfeiçoar tanto operação quanto os mecanismos de planejamento e controle.

BIBLIOGRAFIA

1) Bowersox, D.; Closs, D.  Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process . McGraw Hill, 1996.

2) Lambert, D.; Emmelhainz, M.; Gardner, M. Developing and Implementing Supply    Chain Partnership. The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, Number 2, 1996

3) Caderno Especial ABML: O Conceito de Operador Logístico. Revista Tecnologística, ano IV, Número 39, fevereiro de 1999.

DESENVOLVENDO E IMPLEMENTANDO PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Este artigo aborda em detalhes o processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviços logísticos, abrangendo não apenas as principais etapas envolvidas, mas também o processo de determinação do nível de integração operacional e gerencial mais adequado para cada situação.

Antes de prosseguirmos, entretanto, temos que ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização no dia-a-dia. Desta forma, um fabricante ou um varejista não pode e não deve formar, a princípio, parceria com qualquer  transportador, armazenador ou prestador de serviço logístico no sentido mais amplo do termo. É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação benefício/custo no futuro. O Modelo do Processo de Parcerias, que apresentamos na figura 1, é um instrumento bastante útil neste sentido.

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Este modelo é formado por três componentes principais: Motivadores, Características do Parceiro e Instrumentos Gerenciais e Operacionais.

Os Motivadores (ou ganhos desejados) são as razões que levam um fabricante ou varejsta à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns etc), melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de entrega, percentual de pedidos corretos etc), obter vantagem competitiva por focar nas competências-chave do negócio ou estabilizar receitas e desepesas (fluxo de caixa) através de contratos de longo prazo.

Já as Características do Parceiro em potencial refletem diversos aspectos como suas atitudes gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e a capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de convivência no que diz respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização de informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia empresarial refletida na capacidade de planejar conjuntamente e a imagem da empresa do mercado.

Finalmente, os Instrumentos Gerenciais e Operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no curto e longo prazos do relacionamento. Definição indicadores de desempenho e de procedimentos e métodos constituem exemplos de instrumentos operacionais enquanto que a política para troca de informações, política de investimentos e o grau de formalização contratual constituem exemplos de instrumentos gerenciais.

Os próximos parágrafos discutem em maiores detalhes cada um destes três componentes.

MOTIVADORES

Uma questão crucial que deve ser colocada é como avaliar se os motivadores de uma empresa (por exemplo, reduzir estoques, melhorar níveis de serviço etc) são suficientes à formação de uma parceria com prestadores de serviço logístico.

Em primeiro lugar, os motivadores devem existir não apenas para o fabricante ou varejista mas também para o prestador de serviço. Devemos prestar atenção que os motivadores para formação de parcerias geralmente são diferentes entre os diversos membros da cadeia de suprimentos, variando da perspectiva do fornecedor, do varejista ou do prestador de serviço. Isto geralmente demanda a necessidade de extensas reuniões para conciliar interesses diversos em prol de objetivos comuns. Um exemplo muito freqüente é a negociação para a parceria entre um fabricante, cujas principais motivações geralmente são a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, e um prestador de serviço logístico, interessado em maior estabilidade de volume de frete no longo prazo. Se o negócio do fabricante for sazonal, provavelmente a expectativa do prestador de serviço não será integralmente atendida.

A tabela 1 contém um questionário de avaliação interna, que deve ser utilizado individualmente por ambas as empresas interessadas na parceria. Este questionário busca medir se a intensidade com que estão presentes diversas categorias de motivadores é suficiente para iniciar o processo de formação de parcerias.

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Percebemos que este questionário busca quantificar a subjetividade, tangibilizando em termos de probabilidades as reais chances destes motivadores se transformarem em reais benefícios no futuro. Ao ser marcada a alternativa 0%, indica-se que determinado motivador com certeza não vai se concretizar em benefício futuro. Por outro lado, 100% indica total certeza com relação a obtenção deste benefício.

A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 2.

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  • De ZERO até 8 pontos: não existem motivadores suficientes (o pay-off potencial do relacionamento é baixo), devendo a proposta de parceria ser descartada.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto as características de cada empresa devem ser analisadas em maiores detalhes.
  • Finalmente, de 16 a 24 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor, mais uma vez não se descartando análise detalhada das características do parceiro.

CARACTERÍSTICAS DO PARCEIRO

Por outro lado, uma vez avaliada a probabilidade de concretização dos motivadores em benefícios futuros, resta avaliar se o parceiro possui as características adequadas para a formação da parceria. Esta é a etapa mais crítica do processo de análise, pois as características do parceiro não podem ser mudadas ou desenvolvidas a curto prazo, limitação que compromete a possibilidade de sucesso no futuro caso seja feita a escolha equivocada do parceiro.

Contrariamente à avaliação dos motivadores, que deve ser feita individualmente em cada empresa, as características do parceiro devem ser avaliadas conjuntamente, visando quantificar o grau de compatibilidade de objetivos, valores, filosofia empresarial e competências operacionais. Também é utilizado, conforme ilustra a tabela 3, um questionário para avaliação das características do parceiro.

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A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 4.

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  • De ZERO até 8 pontos: ainda que haja elevadas chances dos motivadores se concretizarem no futuro, existe forte incompatibilidade entre as características de cada empresa.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto deve ser avaliado cuidadosamente o nível de integração adequado ao relacionamento.
  • Finalmente, de 16 a 20 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor.

NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Uma vez avaliadas a probabilidade de concretização dos motivadores esperados e as chances de sinergias futuras com a outra empresa, o passo seguinte é determinar o nível de integração adequado à parceria. Na realidade, o nível de integração de uma parceria depende basicamente da combinação de forças entre os motivadores para a parceria e as características das empresas em questão, conforme ilustra a tabela 5.

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A seguir a descrição de cada um destes níveis de integração da parceria logística.

  • Tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (produção, distribuição física, vendas etc).• Tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para o término do relacionamento.

Estes três níveis de integração vão estar refletidos no desenvolvimento e adoção de instrumentos gerenciais e operacionais mais ou menos sofisticados, conforme veremos a seguir.

INSTRUMENTOS GERENCIAIS E OPERACIONAIS

Visam a coordenação e controle das parceria logística seja no dia-a-dia das operações e no estabelecimento de diretrizes gerais para o relacionamento. São eles:

  • Estabelecimento procedimentos e métodos:  relativo ao projeto da operação em si, envolvendo questões como recebimento, expedição, armazenagem, embalagem e distribuição física de materiais.
  • Definição indicadores de desempenho: envolve a elaboração de indicadores de produtividade, qualidade, utilização e níveis de serviço, além da definição de parâmetros associados ao que são níveis de desempenho superiores ou inferiores na distribuição física.
  • Política para troca de informações: apóia-se na definição de quais informações serão trocadas, os níveis hierárquicos envolvidos, a rotina e o tipo de sistema (manual ou eletrônico).
  • Formalização contratual: reflete o nível de detalhamento do contrato, com a estipulação de barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, penalidades e horizonte de renovação.
  • Política de investimentos:  envolve a aquisição e operação de ativos dedicados à parceria (armazéns, veículos, sistemas de rastreamento e controle de cargas etc), além do treinamento e capacitação de recursos humanos (motoristas, conferentes, ajudantes de carregamento etc)

Normalmente, nas parcerias logísticas de sucesso apresentarão a sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais vai variar estes três níveis. Desta forma, dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de integração.

Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos instrumentos operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para a vantagem competitiva do fabricante ou varejista no longo prazo. A tabela 6 ilustra estas diferenças.

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ALGUNS EXEMPLOS

Nesta seção apresentamos casos reais de parcerias entre fabricantes e prestadores de serviço logístico, as quais em função das características e das motivações de cada empresa assumiram diferentes níveis de integração.

  • Exel Logistics & Nabisco (Reino Unido): A Nabisco no Reino Unido acredita que a melhor forma de se relacionar com seus parceiros consiste no estabelecimento de regras básicas logo no início do relacionamento. O contrato com a Exel Logistics (seu principal prestador de serviço logístico) tem renovação anual e contempla itens como procedimentos para dissolução da parceria e cláusulas prevendo alteração das circunstâncias iniciais. Este é um exemplo característico de parceria do Tipo I.
  • Robin Transport & General Motors (EUA): A Robin Transport foi pioneira no desenvolvimento de carretas com paredes de lona (siders), facilitando e agilizando o carregamento e descarregamento de peças nas instalações da GM em Michigan. Apesar da montadora não haver sido consultada previamente sobre a alteração nos veículos, beneficiou a Robin Transport com a condição de transportadora preferencial e bonificação no preço do frete.  Esta é uma situação característica do Tipo III, na qual o prestador de serviço teve recompensada sua compreensão a respeito das necessidades de entregas de peças à GM.

CONCLUSÃO

Este artigo apresentou um modelo para auxiliar as empresas no processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviço logístico. Foi visto como as características das empresas bem como suas motivações ao novo relacionamento podem influenciar o nível de integração da parceria e consequentemente o nível de sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais.

O questionários de avaliação interna ilustram que cada parceria pode apresentar um padrão específico de desenvolvimento, e que por isto buscar a integração do Tipo III não deve ser necessariamente o objetivo principal das empresas envolvidas.