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Importância do planejamento na troca de operadores logísticos – O caso KFC

A terceirização tem sido uma alternativa buscada por empresas que querem focar em seu core business, reduzir seus custos e aumentar a qualidade de seus serviços. Possuir um parceiro na área de logística é prática comum no mercado, em áreas como transporte, armazenagem e outros serviços. A questão que deve estar sempre no radar dos gestores que buscam um parceiro deve ser: quais critérios e cuidados devem ser utilizados na seleção do parceiro ideal?

Dependendo das motivações que a empresa possui para terceirizar uma atividade, certos critérios de seleção podem obter maior ou menor relevância. De acordo com dados do Panorama ILOS de Terceirização Logística no Brasil de 2014, as principais razões pelas quais as empresas buscam a terceirização é a redução de custos, obter maior eficiência na execução das atividades operacionais e redução no investimento em ativos. De maneira geral, empresas que buscam redução de custos podem relevar algumas ineficiências do operador, enquanto aquelas que primam pela boa execução das atividades e um alto nível de serviço irão buscar operadores que ofereçam excelência nos serviços prestados.

Na mesma pesquisa, se observa que a principal razão que leva as empresas a substituir um provedor de serviços logísticos é a má qualidade dos serviços. Portanto, é de se esperar que, mesmo oferecendo um preço atrativo, é primordial que o terceiro cumpra o serviço ao qual ele se comprometeu a realizar.

Neste contexto, um caso que ocorreu em fevereiro de 2018 chama a atenção. Na Inglaterra, a famosa rede de fast-food KFC teve que fechar centenas das suas 900 lojas no Reino Unido porque estavam sem frangos, o principal ingrediente do restaurante. Isto ocorreu devido a um problema logístico: o parceiro logístico que havia acabado de ser contratado não conseguiu realizar as entregas no tempo esperado. Por conta de critérios de qualidade, o frango utilizado nos restaurantes tem que ser disponibilizado pelo supply chain da KFC, impedindo que os franqueados comprem frango em outros locais para abastecer suas lojas. Por conta disso, os restaurantes não tiveram outra saída a não ser fechar as portas.

A operação do novo prestador de serviço logístico da KFC havia começado uma semana antes do problema e, pelo que parece, a troca de parceria foi motivada, principalmente, pela redução de custos. Devido à falta de frangos, o KFC estima perdas de receita na ordem de 1 milhão de libras por dia.

Figura 1 – Loja do KFC fechada na Inglaterra por conta da falta de frangos.
Fonte: Darren Staples, Reuters

O que aconteceu no Reino Unido foi um descasamento entre o nível de serviço esperado e os processos utilizados para entregá-lo. Subestimou-se a operação necessária para atender o serviço proposto, por parte de todos os elos envolvidos no supply chain.

A troca de operadores logísticos em operações complexas de grande porte precisa ser muito cuidadosa e bem planejada, tanto pela empresa contratante quanto pela empresa prestadora de serviço, de forma e evitar imprevistos e rupturas como estas. Do lado de quem contrata, as dificuldades da operação e os níveis exatos de exigência de serviço devem estar bem claros e devem ser bem apresentados para os candidatos à operação. Por outro lado, os prestadores de serviço devem projetar as necessidades operacionais de forma realista. Os contratantes não podem cair na tentação de omitir complexidades com objetivo de conseguir melhores preços dos operadores, assim como os candidatos não podem cair na tentação de subestimar as necessidades operacionais para aumentar suas chances de ganhar o contrato.

Como o problema instalado, caberá aos gestores reavaliar as necessidades logísticas para a operação de distribuição nas lojas da KFC e rever os termos de contrato com os agentes envolvidos no suprimento dos restaurantes.

 

Referências:

‘https://www.thesun.co.uk/money/5610538/kfc-branches-stores-shut-chicken-delivery-reopen/

https://www.washingtonpost.com/news/worldviews/wp/2018/02/19/kfc-restaurants-in-the-u-k-have-a-problem-they-dont-have-chicken/?utm_term=.6c6c3bab0357

https://www.theguardian.com/business/2018/feb/20/kfc-was-warned-about-switching-uk-delivery-contractor-union-sayshttps://www.kfc.co.uk/crossed-the-road

TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA NO BRASIL

Este artigo tem por objetivo apresentar um pequeno panorama sobre a terceirização logística no Brasil. Os resultados foram extraídos da pesquisa “Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009”, realizada em 2008 com 118 empresas de diversos setores do grupo das maiores em faturamento no país.

Nos últimos anos, em todo o mundo, muitas empresas se reestruturaram para conduzir de forma mais eficiente suas operações logísticas, e uma das alternativas encontradas foi a terceirização. Hoje, pode-se dizer que a terceirização das atividades logísticas no Brasil é uma realidade. Diversas indústrias optaram por terceirizar suas atividades logísticas, entregando aos prestadores de serviços logísticos (PSLs) desde as atividades operacionais até as mais estratégicas e de gestão.

Neste cenário, não tardou muito para surgir no Brasil PSLs mais especializados em busca de embarcadores interessados em terceirizar suas atividades. Além disso, muitos PSLs internacionais vieram para o país atrás de oportunidades. Esse movimento estimulou o desenvolvimento dos operadores logísticos nacionais, proporcionando para a logística brasileira maior profissionalização e melhorias de eficiência, operação e gestão.

Com o mercado nacional aquecido dos últimos anos, a receita média por PSL aumentou consideravelmente, saindo de R$ 32 milhões, em 2000, para R$ 203 milhões em 2007. Nesse período obteve-se, portanto, um crescimento anual de quase 30%. Esse indicador pode ser explicado tanto por algumas fusões e aquisições, como pelo próprio crescimento da economia, que fez o volume dos serviços terceirizados aumentar naturalmente. Além do mais, com o passar do tempo, diversos foram os PSLs que souberam interpretar as necessidades de seus clientes, aumentando seu portfólio e, consequentemente, suas receitas.

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O mercado potencial brasileiro também pode ser constatado através do total gasto com logística pelas grandes empresas, nas quais os custos logísticos representam em média 9% do faturamento.

No Brasil, anualmente, são gastos cerca de R$ 192 bilhões, ou 11,7% do PIB nacional, com logística. Deste montante, aproximadamente 63% são direcionados para pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de serviços logísticos. Esse patamar é similar ao índice de terceirização europeu (65%) e asiático (62%), e superior ao norte-americano (47%).

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MOTIVOS PARA TERCEIRIZAR

A elevada participação dos custos logísticos no faturamento fez com que muitas empresas buscassem, na terceirização dos serviços dessa área, oportunidades de redução de custos. Aliás, quando questionadas sobre quais os principais motivos que as levaram a terceirizar, 81% das empresas afirmaram que a “redução de custos” seria o motivo prioritário.

Nesse ponto, o Brasil acompanha a tendência tanto dos EUA como da Europa. Nessas regiões, as empresas buscam também uma redução de custos logísticos ao terceirizarem suas atividades. Já na China, o principal motivador de terceirização seria “melhorar o nível de serviço ao cliente”. Para os chineses, a “redução de custos” aparece apenas em oitavo lugar, o que é compreensível, devido aos baixos custos envolvidos em suas operações.

Muitos embarcadores acreditam que, ao entregar suas atividades logísticas aos PSLs, estas empresas, por serem focadas em logística, poderiam com maior habilidade e conhecimento aperfeiçoar suas operações e, com isso, gerar alguma economia. Por exemplo, ao terceirizar a atividade de distribuição, os embarcadores esperam que seus PSLs, por agrupar suas cargas com outras empresas, consigam reduzir o custo da tonelada transportada. De fato, isso pode acontecer, principalmente quando a operação sem o PSL envolvido apresenta ociosidade. Em outros casos, como na terceirização da armazenagem, as empresas esperam transformar em custo variável o que antes era custo fixo e, desta forma, gastar mais apenas quando necessário, em períodos de alta demanda ou elevado estoque.

Com 73% de citações, outro motivo bastante mencionado pelas empresas para terceirizar as atividades logísticas foi “focar no core business”. Muitas indústrias acreditam que devem se concentrar exclusivamente em sua atividade-fim, terceirizando assim todo o resto, inclusive a logística.

Comparando a pesquisa realizada em 2003 com a de 2008, um motivo que aumentou de importância junto às indústrias foi “trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais”. Para os embarcadores, cresceu a percepção de que os PSLs devem ser eficientes no que se propõem a fazer. Em 2003, 44% das empresas citaram este como um dos principais motivadores para terceirizar. Já em 2008, 73% dos embarcadores mencionaram este item.

“Expandir mercados” foi o motivo menos citado pelos embarcadores como relevante na hora de decidir sobre terceirizar ou não. As empresas ainda não enxergam como oportunidade o fato de ter um PSL com forte presença de mercado.

Vale ressaltar, ainda, a baixa expectativa das empresas com relação ao motivo “trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas”. Pouco mais da metade das participantes da pesquisa citaram este motivo como um dos principais. Entretanto, ao comparar o resultado da pesquisa realizada em 2003 com a de 2008, constata-se que este item também cresceu consideravelmente, saindo de 35% para 53% de citações. Isso prova que o mercado nacional de serviços logísticos amadureceu nos últimos anos. Praticamente a metade das empresas contratantes demonstra confiar a terceiros atividades mais complexas.

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Os motivos para terceirizar, entretanto, são diferentes para cada setor da economia. Para as empresas do segmento químico e petroquímico, por exemplo, o mais importante seria a “redução de custos”. Entre as empresas dos setores de bebidas, papel e celulose e material de construção e decoração, tão importante quanto reduzir custos seria também “aumentar os níveis de serviço logístico”. Já o motivo “redução do investimento em ativos” é relevante para diversos setores, principalmente aqueles onde o veículo utilizado é mais específico e, portanto, mais caro.

ATIVIDADES TERCEIRIZADAS

As atividades terceirizadas podem ser classificas em três grupos: básicas, intermediárias e sofisticadas.

As atividades básicas são as que apresentam o maior índice de terceirização no país. Essas atividades requerem um maior esforço operacional, talvez por isso sejam as mais delegadas a terceiros. São elas o transporte (distribuição, transferência e suprimento) e o desembaraço aduaneiro. Todas possuem índices de terceirização superior a 85%. Vale ressaltar que, como muitos PSLs atuantes no mercado brasileiro sugiram como transportadores, é natural, portanto, que a atividade de transporte esteja entre as mais terceirizadas. Outro fator relevante para a maior terceirização do transporte no Brasil é o enorme contingente de caminhoneiros autônomos em exercício. Entretanto, ao analisar-se o potencial do crescimento das atividades básicas, constata-se que estas possuem os menores índices de intenção de aumento da terceirização para os próximos três anos.

Dentre as atividades classificadas como intermediárias encontram-se: logística reversa, armazenagem, gerenciamento do transporte intermodal, milk run, cross-docking e auditoria de frete. Em média, o índice de terceirização desse grupo é de 50%.

Inclui-se nas atividades classificadas como sofisticadas aquelas que exigem um nível de gestão maior dentro das empresas, normalmente envolvendo maior complexidade. Um exemplo é a gestão integrada de operações logísticas. O índice de terceirização desse grupo de atividades é de 38%. Embora sejam as menos terceirizadas, as atividades sofisticadas são as que apresentam os maiores potenciais de crescimento para os próximos anos.

Esse perfil de terceirização do mercado brasileiro, ou seja, atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos terceirizadas, pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a gestão da operação logística aos PSLs, quanto à própria experiência do mercado, que muitas vezes não tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas.

 

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Ao analisar-se a terceirização das três atividades que caracterizam um operador logístico, que são transporte, armazenagem e gestão de estoques, percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam terceirizar todas elas simultaneamente. A maioria das empresas não utiliza seus PSLs como gestores da logística integrada, mas como simples prestadores de serviços.

Uma atividade com elevado grau de terceirização, apesar de ser classificada como sofisticada, é “o gerenciamento de risco no transporte”. Quase 80% das pesquisadas afirmam que terceirizam essa atividade. Em parte, isso pode ser explicado pelos elevados índices de roubo nas estradas brasileiras, obrigando muitas indústrias a contratarem este serviço.

A atividade “gestão de estoques é a menos terceirizada”. Isso reflete o receio de muitas indústrias em compartilhar com seus parceiros informações estratégicas.

Comparando as atividades terceirizadas no Brasil com outros países, constatam-se semelhanças e diferenças. Por exemplo, tanto aqui quanto na América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico, a atividade de transporte é a mais terceirizada. O desembaraço aduaneiro apresenta no Brasil um índice de terceirização bastante superior à média. Um dos motivos que explicam esta característica do mercado nacional são as inúmeras legislações e exceções em vigor para as operações de importação e exportação. Já as atividades de armazenagem e montagem de kits no país estão mais baixas que a média internacional.

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Entre os anos de 2003 e 2008, as atividades nas quais a terceirização mais aumentou foram milk run, desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, e gerenciamento de transporte multimodal. A atividade de desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, por exemplo, saiu de 29% de terceirização em 2003 para 48% em 2008. Ainda que esta atividade não seja das mais terceirizadas, essa variação no nível de terceirização aponta para um maior amadurecimento do mercado e combina com o aumento das expectativas das empresas por soluções logísticas inovadoras por parte dos seus parceiros.

Ao avaliarem-se separadamente os setores da economia, constata-se que o comportamento das atividades terceirizadas varia de acordo com o setor. Entre as atividades básicas, as empresas do setor de mecânica são as que apresentam as menores taxas de terceirização. O transporte de transferência, por exemplo, não é terceirizado por metade das empresas pesquisadas deste setor. Já os segmentos de bebidas, eletroeletrônico e plástico e borracha têm a quase totalidade de suas atividades básicas terceirizadas.

Algumas atividades são mais usuais em determinados setores, como a logística reversa, por exemplo, que é totalmente terceirizada no setor de bebidas. Vale lembrar que, neste segmento, muitas embalagens voltam para a linha de produção, sendo, portanto, uma atividade consolidada e de grande representação.

Já a armazenagem tem nos setores eletroeletrônico e de papel e celulose os maiores índices de terceirização, ambos com 83%. Por outro lado, o segmento de material de construção e decoração é o que menos terceiriza essa atividade. Das empresas pesquisadas deste setor, 40% afirmaram que utilizam PSLs para armazenar.

Entre as atividades com maior potencial de crescimento nos próximos anos estão o desenvolvimento de projetos e soluções logísticas e armazenagem.

Aliás, é na primeira atividade que se encontram os maiores gaps de percepção e opinião entre os embarcadores e os PSLs. Muitas empresas afirmam não terceirizar essa atividade porque ainda não confiam na capacidade técnica de seus prestadores de serviços; outras acham que projetos estratégicos não podem ser expostos aos seus PSLs. Do lado dos operadores logísticos, uma constante reclamação é de que alguns embarcadores, após realizarem uma RFP (Request for Proposal, ou Pedido de Proposta), acabam por implementar seus projetos junto a outros PSLs. Outro ponto abordado pelos PSLs é que, em muitos processos de seleção, as empresas embarcadoras já determinam de forma muito clara em suas propostas quantos e quais devem ser os equipamentos a serem utilizados, cerceando assim qualquer iniciativa de melhoria.

Entre os setores com maior potencial de crescimento das atividades terceirizadas encontram-se bebidas, papel e celulose e alimentos. As empresas de bebidas veem possibilidades de crescimento nas atividades relacionadas ao transporte. Em parte, isso pode ser atribuído ao contínuo crescimento de volumes, ano após ano, já que um aumento da demanda aponta para uma maior necessidade de transporte. No setor de papel e celulose as atividades mais sofisticadas, de auditoria de fretes e gestão de risco no transporte, aparecem como as mais promissoras. Por fim, nas empresas de alimentos, as maiores chances encontram-se na armazenagem, milk run e cross-docking.

Além das atividades em si, diversos são os ativos logísticos que as empresas utilizam e são de propriedade de terceiros. Em média, 92% da frota de veículos de carga pertencem aos PSLs. Entre os armazéns utilizados pelas indústrias, cerca de 27% são terceirizados, assim como 32% dos equipamentos de armazenagem.

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SUBSTITUIÇÃO DOS PSLS

Após terceirizarem suas atividades, muitas empresas percebem que, mesmo com processos de seleção estruturados, nem sempre o PSL escolhido executa o serviço da forma desejada. Quando isso ocorre, as indústrias se veem obrigadas a substituir seus PSLs. Em média, cerca de 2/3 das pesquisadas já tiveram que trocar de operador.

O principal motivo alegado pelas empresas embarcadoras na hora de substituir um PSL é a “má qualidade dos serviços”, com 90% de citações. Ou seja, se a contratação é por “Preço”, a substituição é por “Qualidade”.

É fato que, sem terem todas as informações necessárias durante um BID, vários PSLs participam de concorrências tendo uma percepção irreal da operação a ser executada. Dessa forma, prometem níveis de serviço incompatíveis com a realidade futura da operação. O não atendimento do nível de serviço desejado e, por consequência, do contrato, pode suceder devido a diversos fatores como, por exemplo, a falta de experiência, de capacitação ou até mesmo por indisponibilidade financeira. Muitos operadores logísticos se defendem alegando que preços muito baixos representam alguma queda no nível de serviço. Como precaução, as indústrias, por sua vez, tentam – através de contratos cada vez mais “amarrados” – estabelecer quais serão os indicadores de desempenho a serem cumpridos por seus parceiros. Muitas empresas ainda estipulam prazos em contrato para que os PSLs sejam capazes de resolver possíveis problemas e, ao término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o contratante.

O segundo motivo mais citado pelos embarcadores para trocar de parceiro logístico é a “baixa capacidade de propor novas soluções logísticas”. Existe, por parte das empresas contratantes, uma expectativa associada ao know-how, de que o PSL pode vir a agregar valor na operação. Quando isso não ocorre, serve também como motivo para procurar novos parceiros. Entretanto, vale lembrar que como, em média, o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos PSLs hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de mais longo prazo.

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É fato que os motivos para se trocar um terceiro também variam de acordo com o setor analisado. Para as empresas do segmento farmacêutico, higiene e cosméticos e material de construção e decoração, por exemplo, tão importante quanto a qualidade é que os PSLs tenham disponibilidade de ativos próprios. Já para o setor agroindustrial, questões como pouca flexibilidade, baixa capacidade tecnológica e poucas propostas de soluções inovadoras formam as principais motivações para substituir PSLs. Por sua vez, para as empresas de eletroeletrônicos, problemas de segurança foram apontados como relevantes para a troca de seus parceiros.

Entre os motivos menos citados estão a dificuldade de relacionamento junto aos PSLs e problemas éticos, que foram mencionados principalmente pelas empresas dos segmentos de têxtil, couro e vestuário e eletroeletrônico, respectivamente.

A pouca capacitação tecnológica foi citada por 44% das empresas como um dos principais motivos para a substituição dos PSLs, embora tenha aparecido em antepenúltimo lugar entre os motivos principais para uma empresa terceirizar. Em outras palavras, se na contratação a TI não tem tanto peso, ela pode influenciar na hora de substituir um parceiro.

Uma grande e pertinente preocupação nesse item é de quem será a tecnologia a ser implementada e/ou utilizada após a terceirização. Para o embarcador, o fato de a propriedade de TI ser do PSL pode representar um risco futuro na hora de trocá-lo. Por outro lado, não deixá-lo utilizar suas tecnologias pode implicar numa perda de oportunidade para redução dos custos. Uma solução bastante aplicada no mercado é a utilização dos sistemas de ambos em paralelo. Cada um tem o seu WMS, por exemplo, mas eles se “comunicam” e permanecem atualizados.

A realidade é que, embora para parte dos embarcadores a tendência seja de que a responsabilidade pela tecnologia aplicada à logística continue com a própria empresa contratante (47%), um percentual bastante representativo acredita que a TI deva ser compartilhada entre PSLs e contratantes (33%), ou exclusiva do PSL (20%).

CONCLUSÃO

A logística brasileira movimenta em média R$ 192 bilhões por ano, sendo que 63% deste total são direcionados para os prestadores de serviço logístico.

A principal motivação para terceirizar ainda é a redução de custos logísticos, seguida do foco no core-business.

Dentre as atividades mais terceirizadas encontram-se as classificadas como básicas, que são aquelas mais voltadas para a operação, que exigem menos gestão. Por outro lado, são as atividades mais sofisticadas as que apresentam as maiores possibilidades de crescimento nos próximos três anos.

Entre os motivos que levam à substituição de PSLs, o mais citado é a “má qualidade dos serviços prestados”. Neste caso, a seleção do parceiro logístico, quando feita exclusivamente por preço, pode trazer num curto prazo problemas no nível de serviço prestado.
A terceirização da logística brasileira já é uma realidade, embora ainda existam alguns gaps de percepção entre as expectativas dos embarcadores versus operadores logísticos. Esses gaps devem ser minimizados, a fim de garantir uma boa e longa parceria.

 

BIBLIOGRAFIA

Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 – Coppead

A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE ACORDO COM SUAS CAPACITAÇÕES

Com a crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas, o setor de operadores logísticos (OLs) vem mudando aceleradamente para poder acompanhar as necessidades de seus clientes. Os embarcadores buscam soluções cada vez mais completas, o que obriga os OLs a repensar estratégias para melhorar o desempenho e a fazer escolhas a respeito dos serviços oferecidos e dos nichos onde atuar. Nesse contexto, esse artigo pretende mostrar os resultados de uma pesquisa que teve como objetivo principal verificar se existem, no mercado brasileiro, diferentes tipos de operadores em função de suas capacitações.

Constatou-se que existem quatro tipos de OLs que se diferenciam de acordo com o grau de capacitação para oferecer serviços de transporte, controle de estoque e armazenagem, serviços de valor agregado e relacionados a assuntos de legislação. Especula-se que esses quatro tipos representem diferentes estágios pelos quais um OL passa, desde que começa a oferecer as atividades básicas até desenvolver todas as capacitações para se transformar num único contato logístico para seus clientes.

INTRODUÇÃO

Em função do crescimento dos custos logísticos nas empresas e da crescente tendência de terceirização, a importância econômica do setor de OLs gerou a necessidade de um melhor conhecimento da evolução da indústria e de como as empresas desse setor estão se preparando para acompanhar e aproveitar as oportunidades que surgem. Nos países em que as atividades logísticas estão mais desenvolvidas, existe uma clara segmentação no mercado dos OLs em função dos serviços que oferecem, dos nichos onde atuam e dos recursos que possuem. Já no Brasil a segmentação não é tão simples, devido à mistura de empresas atuantes no mercado, somado ao fato de ser uma indústria recente.

Diversos estudos conduzidos no mundo inteiro com o objetivo de entender a segmentação dos OLs têm como ponto de partida os motivos que levam uma empresa a terceirizar suas atividades logísticas. Em uma tentativa de consolidar as conclusões desse tipo de estudos, Wilding e Juriado (2004) geraram um ranking global de tais motivadores, através da ponderação dos resultados obtidos em cinco diferentes pesquisas européias.

De acordo com o ranking, a principal razão para terceirizar é a redução de custos (40 pontos), seguida da melhora no nível de serviço (27 pontos), aumento da flexibilidade operacional (26 pontos) e foco nas “core competences” (17 pontos). Entretanto, no mesmo artigo, aqueles autores mostram os resultados de um estudo que conduziram com empresas européias de bens de consumo, no qual identificaram que as companhias terceirizam com o principal objetivo de se beneficiarem das competências dos OLs (56%). Os autores justificam que obter uma redução de custos não é a principal razão, já que as empresas pressupõem isto como um fato e, portanto, outros aspectos, tais como “serviço”, são mais importantes.

Assim, sendo tantas e tão diferentes as razões que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente suas necessidades logísticas, seria natural a expectativa do surgimento de OLs que se dizem capacitados para atender à variedade de necessidades de seus potenciais clientes.

Existem diferentes opiniões por parte dos embarcadores a respeito das capacitações que um operador logístico deve possuir. Em pesquisa realizada por Langleyet al. (2005) com executivos de empresas ao redor do mundo, a maioria dos respondentes da América do Norte (84%), Europa Ocidental (91%), América Latina (92%) e Ásia-Pacífico (91%) concorda em que o ideal seria que os OLs oferecessem um leque amplo e variado de serviços. Porém, quando consultados se um OL deveria prestar todos os core services1, três pontos de vista contrastantes foram identificados:

  • Um OL deveria fornecer somente um core servicepara que consiga desempenhá-lo da melhor forma;
  • Um OL deveria ser capaz de fornecer diversos core services;
  • Um OL deveria especializar-se em um ou dois core servicese ser capaz de sub-contratar outros provedores, para oferecer a seus clientes capacitações adicionais quando necessário. Desta forma, o prestador de serviços logísticos (PSL) se converteria em seu “one-stop shop” (único contato logístico para as empresas contratantes).

As diferenças nas preferências e necessidades dos clientes estão obrigando os OLs a repensar diversos aspectos estratégicos relacionados com os serviços que vão oferecer, os segmentos de mercado onde têm intenção de atuar e a forma de se relacionar com os clientes, entre outros.

A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DOS OLS

Diversos autores têm apresentado diferentes modelos que tentam explicar a segmentação estratégica dos OLs em função de características como o tipo de serviço oferecido, o nível de valor agregado que esse serviço traz para o cliente, a posse de ativos, a cobertura geográfica e a capacidade para solucionar problemas.

Berglund et al. (1999) propõem que a segmentação de OLs se dê em função da sofisticação do serviço oferecido e do nível de valor agregado que esse serviço proporciona aos clientes. A primeira variável caracteriza uma escala que vai de serviços básicos (transporte, armazenagem, etiquetagem, consolidação de cargas, etc.) até serviços de maior sofisticação, como processamento de pedidos, montagem de kits, projeto da rede de distribuição, etc. O segundo critério varia da prestação de um serviço logístico padronizado até as soluções logísticas completas.

Hertz e Alfredsson (2003) propuseram o modelo de segmentação baseado em duas dimensões: a capacidade (baixa ou alta) para solucionar problemas e a capacidade (baixa ou alta) de adaptação a clientes. De acordo com as autoras, as quatro combinações obtidas dessas duas dimensões geram quatro tipos de OLs:

  • O Tradicional: aquele que fornece serviços padronizados, tais como armazenagem, distribuição, coleta e embalagem;
  • O Desenvolvedor de Serviços: que oferece pacotes de serviços de valor agregado, tais como cross-docking, rastreamento e acompanhamento de frete, e sistemas de segurança, de forma diferenciada para cada cliente;
  • O Adaptador a Clientes: que se distingue por absorver as atividades existentes dos clientes e melhorar o nível de eficiência das operações, sem necessariamente investir muito no desenvolvimento dos serviços;
  • O 4PL, também conhecido como integrador logístico ou desenvolvedor de clientes: que divide o risco e os retornos do gerenciamento logístico com o cliente. Assim como o Adaptador, ele se integra fortemente com os clientes ao absorver a totalidade das operações logísticas.

Finalmente, o modelo de Lai (2004) segmenta os PSL de acordo com suas capacitações para oferecer serviços. Em sua pesquisa com OLs de Hong Kong, foram identificados quatro distintos tipos de provedores:

  • Agentes de Carga Tradicionais: empresas que têm uma baixíssima capacidade para oferecer serviços de valor agregado e serviços alavancados em tecnologia;
  • Transformadores: possuem uma alta capacidade para ofertar serviços de transporte. Porém, sua capacidade para oferecer serviços de valor agregado e alavancados em tecnologia é de grau médio. Os resultados sugerem que essas empresas estão se esforçando para se transformarem em provedores completos;
  • Provedores Full Service: aqueles que possuem um alto nível de capacidade para o desempenho nas três categorias de serviços – transporte, alavancados em tecnologia e de valor agregado;
  • Nichers: são particularmente fracos na capacidade para oferecer serviços de agenciamento de carga. Contudo, possuem um nível médio de capacitação nas outras duas categorias de serviços. Assim, o autor acredita que, provavelmente, esses provedores têm como alvo os nichos de mercado que precisam de serviços tais como armazenagem e processamento de pedido (serviços de valor agregado) e gerenciamento da informação (serviços alavancados em tecnologia). Dessa forma, evitam concorrer com os Provedores Full Servicee com os Agentes de Carga Tradicionais.

A PESQUISA

Os três modelos recém-apresentados sugeriram pesquisar se os OLs atuantes no Brasil podem ser agrupados em categorias de acordo com suas capacitações para oferecer serviços logísticos.

Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura Operador Logístico no mercado brasileiro, foi necessário adotar uma definição de OL para delimitar as empresas pesquisadas. Recorreu-se à definição apresentada na Revista Tecnologística (fev. 1999):

“O prestador de serviços logísticos é especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e tem competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços que possam ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador.”

A adoção desse conceito aportou uma conveniência ao estudo: a revista divulga anualmente uma lista dos OLs atuando no Brasil e foi essa lista que serviu de base para planejar o trabalho de campo e delimitar o conjunto de empresas-alvo do estudo. A população ficou constituída, então, pelos 118 OLs listados na Revista Tecnologística em junho de 2005.

A primeira etapa do processo de coleta de dados foi um telefonema para todas as empresas com o objetivo de identificar o respondente qualificado: um executivo com amplo conhecimento dos serviços ofertados pela empresa. Depois, por e-mail, foi solicitada a participação na pesquisa através do convite para preencher o questionário hospedado no website da empresa Zoomerang2. Foram preenchidos 64 questionários.

A análise das respostas obtidas obrigou os pesquisadores a eliminar 12 delas por uma série de razões, como erros de preenchimento ou inconsistências. Além de dados demográficos das empresas, os respondentes foram solicitados a dar um grau de 1 a 5 para a capacitação da empresa em oferecer cada um dos 18 serviços logísticos consultados.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os 52 questionários válidos referem-se a empresas com razoável experiência no mercado (42% estão no mercado há mais de 16 anos). A pesquisa foi respondida por 44% de gerentes, 21% de diretores, 4% de presidentes e os 31% restantes divididos entre coordenadores, supervisores, chefes de contratos e outros. Quanto à origem, verificou-se que 46% da amostra iniciaram suas atividades no setor de transporte, 25% em serviços de armazenagem e o restante tendo as mais diversas origens. Quanto ao número de empregados, 46% da amostra declararam ter mais de 500 funcionários; 15% entre 201 e 500; 27% entre 41 e 200 e os 12% restantes com menos de 40 empregados. No que se refere ao faturamento, a maioria (56%) apresentou, em 2005, faturamento inferior a 60 milhões de reais, 19% tiveram faturamento entre 61 e 200 milhões e 10%, faturamento superior a 200 milhões de reais. 15% das empresas não responderam à pergunta.

A Tabela 1 apresenta as estatísticas descritivas correspondentes à capacitação para oferecer serviços, de acordo com as respostas dos entrevistados, e estão listados os 18 serviços consultados, bem como o significado dos graus de 1 a 5.

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*(1) a empresa nunca prestou o serviço e não vai prestá-lo em menos de um ano;
(2) a empresa nunca prestou o serviço, mas tem condições de prestá-lo em menos de um ano;
(3) atualmente a empresa não presta o serviço, mas já prestou no passado;
(4) atualmente a empresa presta o serviço, mas não para um dos quatro principais clientes;
(5) atualmente a empresa  presta o serviço para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.
Tabela 1. Estatísticas descritivas dos serviços oferecidos

Ao analisar as variáveis que ficaram nos primeiros quatro lugares do ranking, dois comentários podem ser feitos. Em primeiro lugar, era de se esperar que os serviços “Transferência entre unidades”, “Armazenagem” e “Controle de Estoque” obtivessem uma média alta, visto que um OL deve ter a capacitação para oferecê-los, de acordo com a definição utilizada neste trabalho. Em segundo lugar, chama a atenção que o serviço “Interfaces com ERP” tenha obtido uma pontuação tão alta, por ser a tecnologia menos utilizada pelos PSLs que participaram do estudo conduzido pelo CEL/Coppead e BAH (2001). Uma possível explicação seria que, no período entre 2001 e 2005, os OLs intensificaram o uso desta tecnologia após o reconhecimento de suas vantagens.

Cabe notar que, conforme as médias das variáveis diminuem, os desvios padrões aumentam. Isto significa que existe um grupo de serviços básicos que a maior parte dos OLs tem uma alta capacidade para oferecer e que praticamente viraram commodity (serviços relacionados com transporte, armazenagem e controle de estoque), e outros serviços, mais especializados, que são dispersamente oferecidos por OLs que buscam a diferenciação através de sua oferta.

Na Tabela 1 pode-se observar, também, que o valor máximo obtido para todas as 18 variáveis foi 5 (pontuação máxima, de acordo com a escala). Isto indica que, para todos os serviços avaliados, existe pelo menos um OL que diz prestá-lo para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.

Para verificar se os OLs podem ser agrupados em categorias de acordo com os serviços para os quais dizem estar capacitados, procedeu-se a uma série de procedimentos estatísticos. A análise fatorial, por exemplo, permitiu identificar correlações entre os itens originais do questionário, resultando em quatro fatores que podem ser interpretados como os diferentes tipos de capacitações que um OL pode ter para oferecer serviços.

  • Fator 1 – Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque: compreende os elementos de serviço relacionados com armazenagem, sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) e controle de estoque.
  • Fator 2 – Serviços de Valor Agregado: está relacionado com serviços tais como montagem de kits, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e desenvolvimento de projetos.
  • Fator 3 – Serviços de Transporte: está constituído por serviços como transferência entre unidades, logística reversa e rastreamento de veículos.
  • Fator 4 – Serviços Relacionados com Aspectos de Legislação: inclui os serviços de assessoria fiscal e importação/exportação/desembaraço aduaneiro.

No procedimento estatístico seguinte, a análise de clusters, utilizaram-se as capacitações identificadas na análise fatorial como critério de seleção. Após a eliminação de três observações não-representativas, chegou-se aos quatro clusters apresentados na Tabela 2. Como a capacidade dos OLs para oferecer serviços foi medida numa escala intervalar entre 1 e 5 (sendo 1 a capacidade mínima e 5 a máxima), dividiu-se a escala em três intervalos (1 a 2,33; 2,34 a 3,66; 3,67 a 5) para caracterizar os OLs com baixa, média ou alta capacitação, de acordo com os centróides para cada fator.

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Tabela 2. Resultados da análise de clusters

Passando-se à interpretação dos clusters, o primeiro, formado por cinco empresas, apresenta alta capacitação para oferecer os serviços básicos (transporte, controle de estoque, armazenagem), mas possui baixa capacitação para oferecer as outras duas categorias de serviços. Portanto, as empresas deste grupo denominam-se “Operadores Logísticos Básicos”. Os OLs deste cluster obtiveram o valor máximo (5) para a capacitação de oferecer serviços de transporte. Esse resultado provavelmente se deve ao fato de terem um escopo de serviços mais reduzido, que lhes permite concentrar seus recursos nos serviços básicos que oferecem.

O segundo cluster, composto por 13 empresas, apesar de também ter uma baixa capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos de legislação, apresenta um score alto na capacitação para oferecer serviços de valor agregado. Esse grupo foi denominado, então, de “Operadores Logísticos de Valor Agregado”.

O maior cluster é composto por 19 empresas. Tal como o anterior, este mostra uma alta capacitação em todas as categorias, exceto a de serviços relacionados com aspectos de legislação. Porém diferencia-se dos “OLs de Valor Agregado”, já que os membros deste cluster possuem uma capacidade média para oferecer tais serviços. Este cluster foi nomeado “Operadores Logísticos Avançados”, por conter empresas que estão próximas a ter capacitação alta para todas as categorias.

O último cluster, constituído por 12 empresas, obteve um nível de capacitação alto para todas as categorias. São empresas que poderiam oferecer praticamente todo tipo de serviços aos seus clientes. Sendo assim, estas empresas são as que mais se assemelham ao conceito de one-stop shop; logo, foram denominadas “Operadores Logísticos One-Stop”.

Apesar de o presente trabalho ter sido inspirado na pesquisa de Lai (2004), os tipos de capacitação para oferecer serviços não são os mesmos. Nesta pesquisa, foram identificadas duas categorias inexistentes naquele trabalho: “capacitações para oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque” e “capacitações para oferecer serviços de valor agregado”. Por outro lado, Lai identificou uma capacitação que não surgiu neste estudo: “capacitação para oferecer serviços alavancados em tecnologia”.

CONCLUSÃO

Dado que os serviços básicos (transporte, armazenagem e controle de estoque) viraram commodities no mercado de terceirização logística, os “OLs Básicos” devem preocupar-se mais em diminuir seus custos, já que a competição é principalmente por preço. Ou seja, o preço é um critério ganhador de pedido.

No caso dos “OLs de Valor Agregado” ou dos “OLs Avançados”, o preço passa a ser um critério qualificador de pedido, visto que as atividades de valor agregado aumentam a percepção dos clientes que, portanto, não se incomodam em pagar preços mais altos em troca de melhores serviços.

Finalmente, no nicho de mercado dos “OLs One-Stop”, é possível que o preço nem chegue a ser um critério qualificador. Especula-se que tanto a qualidade quanto a confiabilidade nos serviços sejam os critérios ganhadores de pedidos. Porém, o relacionamento em si é que define a contratação e renovação do contrato com um OL, dado o valor que representa para um embarcador não ter que gerenciar vários relacionamentos, uma das questões mais complexas quando se terceiriza.

A forma como um cluster se diferencia do outro induz a interpretar que cada uma das quatro categorias representa um dos diferentes estágios pelos quais um OL passa desde que começa a oferecer as atividades básicas até que desenvolve todas as capacitações para virar um único contato logístico para seus clientes. O primeiro passo na evolução de um OL, evidentemente, é dominar os serviços básicos que se espera que ele ofereça: transporte, armazenagem e controle de estoque. Posteriormente, deve ganhar expertise nos serviços que agregam mais valor para o cliente. De acordo com esta pesquisa, os últimos serviços para os quais um OL adquire capacitação são aqueles relacionados aos aspectos de legislação.

A categorização identificada neste estudo pode servir para que os OLs se auto-avaliem e determinem em qual nicho de mercado estão atuando. Dessa forma, eles podem questionar se suas capacitações estão de acordo com as necessidades dos seus clientes. Caso não estejam, a categorização facilita a identificação de capacitações que deveriam desenvolver para atingir as expectativas dos clientes atendidos e dos potenciais.

Para aqueles OLs que se encaixam no grupo de Valor Agregado ou Avançados e que têm como meta competir no nicho dos One-Stop, o modelo dá um insight de como poderiam evoluir aceleradamente de um estágio para outro: associando-se ou sub-contratando empresas com conhecimentos em aspectos legais. Por outro lado, para as empresas que pretendem entrar no mercado de OLs, o modelo facilita conhecer quais são as capacitações e o conhecimento que devem acumular ao longo do tempo, dependendo do nicho em que aspiram competir.

BIBLIOGRAFIA

BERGLUND, M.; LAARHOVEN, P.; SHARMAN, G.; Wandel, S. (1999). Third-Party Logistics: Is there a Future? International Journal of Logistics Management, v.10, n. 1, pp. 59-70.

CEL/COPPEAD e BAH (2001). Estágio de Desenvolvimento dos Prestadores de Serviços Logístico no Brasil. Disponível em http: //www.centrodelogisitca.org/new/fs-pesquisa.httm, pp.1-17. Acesso em 10/07/2007.

HERTZ, S.; ALFREDSON, M. (2003). Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Industrial Marketing Management, v. 32, pp. 139-149.

LAI, Kee-Hung (2004). Service capability and performance of logistics service providers. Transportation Research Part E, p. 385-399.

LANGLEY. J.; DORT, E. VAN; ANG, A.; SYKES, S. (2005). Third-Party Logistics: Results and Findings of the 10th Annual Study. Disponível em:

http://www.de.capgemini.com/branchen/distribution. Acesso em 10/07/2007.

WILDING, R.; JURIADO, R. (2004). Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.34, n. 8, pp.28-48.
Kleber Figueiredo é Professor e Pesquisador do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain.

Dinia Monge Mora é consultora do BCG
NOTAS
1 Considerou-se como “core service” nesta pesquisa os transportes outbound e inbound, armazenagem, liberação aduaneira e corretagem aduaneira.
2 
www.zoomerang.com.

Autores: Kleber Figueiredo e Dinia Monge Mora

SELEÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS – ADEQUANDO O PROCESSO SELETIVO A CADA NECESSIDADE

A extensa adoção da terceirização logística no ambiente empresarial já não deixa dúvida de que esta se transformou em uma das práticas gerenciais mais exercidas pelos Departamentos de Logística de empresas dos mais diversos perfis e setores.

Seja buscando redução de custos, vantagens competitivas, maior flexibilidade de resposta, diluição de riscos, novos serviços e tecnologias ou outros tantos possíveis motivadores da terceirização, o fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), do que tentando atingir seus objetivos exclusivamente com suas próprias competências.

A sofisticação dos serviços e das tecnologias oferecidas pelos PSL’s está atraindo muitas empresas a incluírem mais e mais atividades nos seus escopos de contratação, no intuito de aumentarem o raio de alcance dos potenciais benefícios.

Por outro lado, ainda existem empresas mais comedidas no escopo de suas terceirizações, seja pelo receio de perder o controle das atividades ou da dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente, ou ainda pela crença de que possui as competências necessárias para realizar suas atividades logísticas.

Dessa forma, passaram a existir múltiplas situações de terceirização logística, podendo ocorrer variantes no escopo, nos motivadores, nas necessidades e também nas expectativas dos contratantes.

Um embarcador pode estar querendo terceirizar com o objetivo de que o PSL traga mudanças de processo, implantação de melhorias e inovações, assuma o planejamento das operações e exerça inclusive o monitoramento dos resultados. Mas existem casos, onde o que se deseja não é entregar tanta responsabilidade para um terceiro ou que este “vire de cabeça para baixo” os processos.

Apesar de tanto se falar em terceirizações sofisticadas, completas, com pesados investimentos em sistemas de informação para troca de dados, no outro extremo ainda existe empresas que querem terceirizações mais simples e “tradicionais”.

Não vamos debater aqui os motivos destas diferenças e nem se são as mais apropriadas para uma situação ou outra (para este tema ver, por exemplo, (Lacerda, 2004) ou (Gould, 2003). O fato é que as variações existem e a forma de seleção dos PSL’s deveria acompanhar estes diferentes cenários.


Planejando a Seleção de Prestadores de Serviço Logístico

Conforme já ilustrado em outros artigos do CEL/Coppead (Nazário & Abrahão, 2002) um processo de seleção de PSL estruturado possui as seguintes fases da Figura 1:

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A figura 1 ilustra as etapas de um Processo Estruturado de Seleção e Contratação.
A sugestão destas etapas visa assegurar o sucesso do processo seletivo. Do planejamento da terceirização (definição dos motivadores e escopo) até a negociação final e preparação do contrato, as empresas contratantes devem ser bastante conscientes para selecionar os PSL’s mais adequados para as suas necessidades.

Apesar do objetivo aqui ser o de relativizar o processo de seleção, indicando o que se deve variar de acordo com as diferentes necessidades da empresa contratante, as etapas da Figura 1 constituem o modelo “genérico” e as idéias a seguir se basearão nele para serem desenvolvidas.

A primeira questão que deve estar evidente para um contratante é o que se deseja com a terceirização. Para isso é necessário ter uma visão global das operações logísticas atuais, de suas capacitações, limitações, custos, bem como de suas necessidades futuras. Além disso, as expectativas devem ser bastante claras e concretas, pois quando a própria empresa não compreende totalmente a atividade, isto pode levar o PSL a atender a requisições incorretas, vagas ou incompletas.

Nesta fase de planejamento, a empresa deve ter ainda uma idéia do nível de controle que ela quer ter, sobre os sistemas de informação, sobre as soluções e sobre a execução operacional.

O resultado destas definições pode gerar diversas combinações de modelos de terceirização. As variações podem ser muitas e envolvem as seguintes formas de divisão de responsabilidades (Figura 2):

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A figura 2 mostra as diferentes formas de atuação de um PSL nas atividades logísticas de uma empresa contratante.
A seta indica que a responsabilidade do PSL aumenta junto com a sofisticação das atividades requeridas.

A partir das definições de responsabilidade que se deseja, pode-se começar a planejar o Processo de Seleção propriamente dito. É importante ressaltar que, o desempenho e o grau de responsabilidade que se espera de um PSL deve estar refletido no processo seletivo. Em outras palavras, o nível de exigência em uma seleção deve corresponder com as exigências posteriores à contratação.

A Figura 3 ilustra este conceito mostrando que à medida que a responsabilidade do PSL a ser contratado aumenta, maior devem ser as exigências durante o processo seletivo:

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A figura 3 indica as diversas formas de “respostas” que podem ser solicitadas aos PSL’s durante o processo de seleção.
A variação destas formas se daria de acordo com a responsabilidade que será atribuída ao PSL após contratação.

Agir dessa forma é aconselhável por dois motivos: 1) Ajuda a comunicar e alinhar os competidores aos objetivos da terceirização e  2) Pode definir o sucesso do processo seletivo.

O segundo motivo é mais presente em processos onde se deseja que o PSL assuma um papel mais estratégico. Isso porque, mesmo quando uma empresa planeja uma evolução nas suas práticas de terceirização, ela normalmente não desenvolve novas formas de seleção para acompanhar esta mudança, selecionando PSL’s como sempre fez antes, mesmo que agora ela conscientemente tenha uma exigência maior.

Ao aprofundar relacionamentos sem submeter os PSL’s a um processo abrangente de avaliação, a contratante pode falhar em confirmar as capacitações prometidas/anunciadas. Os resultados podem ser decisões de terceirização sub-ótimas e que podem afetar negativamente a estratégia logística e as capacitações operacionais da empresa embarcadora.

No outro extremo, quando a terceirização envolve um baixo nível de responsabilidade do PSL  com baixas expectativas em relação a mudanças, (tais como executar o transporte em algumas rotas ou assumir uma operação de armazenagem “as it is”) realizar um processo seletivo longo e sofisticado pode desviar a empresa do resultado desejado.

Portanto, é preciso assegurar-se que a forma de seleção utilizada é apropriada aos tipos de serviço que estão sendo terceirizados e ao papel que se deseja atribuir ao PSL após contratação.


Variações no Processo Seletivo de acordo com as necessidades

As variações descritas a seguir estão organizadas de acordo com as etapas do Processo Seletivo ilustrado na Figura 1.

Identificação dos PSL’s

Anteriormente à diferenciação das requisições e exigências feitas aos PSL’s, existem variantes na forma de como a empresa contratante deve gerar inclusive a sua lista de participantes.

Quanto mais estratégica for a participação projetada para o PSL, mais atenção deve ser dispensada na análise da base existente de PSL’s para gerar a lista das empresas participantes. Uma avaliação detalhada do mercado de provedores logísticos pode ajudar a entender suas atuais capacitações e posicionamentos, bem como pesquisar sobre os recentes desenvolvimentos na industria dos PSL’s. Se o escopo da terceirização for algum desafio ou atividade específica, como, por exemplo, lançar um produto, o start-up de uma operação em uma nova região ou ainda iniciar uma operação de exportação, então a busca por informações no mercado deve focar nestas experiências.

Se a responsabilidade que se deseja delegar for muito alta, vale a pena até antes da etapa da RFI (Request for Information), verificar a reputação de PSL’s com empresas já contratantes e na comunidade em geral. Questões como fusões, dificuldades financeiras e envolvimento em ações legais também podem ser cruciais para eliminar algum potencial participante.

RFQ (Request for Quotation) / RFP (Request for Proposal)

Quando se chega nesta fase do processo seletivo, uma primeira “triagem” já ocorreu através da RFI e algumas decisões e escolhas devem ser feitas pela empresa contratante referentes à forma de condução das atividades subseqüentes.

Estas escolhas estão intimamente ligadas ao que foi ilustrado na Figura 3, ou seja, ao que se vai solicitar aos concorrentes como resposta do processo seletivo. Dependendo do que se solicite, existem variações possíveis em relação aos seguintes tópicos (Figura 4):

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  • Dados sobre a operação:

As informações que são passadas para os PSL’s vão variar de acordo com a sofisticação da resposta que se quer obter. Para uma cotação, uma breve descrição das atividades, do volume e alguma peculiaridade que exista (por exemplo, sazonalidade) são suficientes para respostas satisfatórias.

À medida que a sofisticação das respostas esperadas aumenta, as informações passadas devem ser cada vez mais ricas e detalhadas também. Detalhamento dos processos internos, layouts e plantas, perfil dos pedidos, atual nível de consolidação de carga, dimensões dos produtos, características de empilhamento, são alguns dos detalhes possivelmente necessários para que os PSL’s possam desenvolver as propostas de mudanças ou os projetos customizados que se espera receber.

É sempre bom lembrar que se as informações passadas forem vagas, as respostas obtidas também serão.

  • Visitas às instalações da Contratante:

A empresa contratante pode optar por “abrir suas portas” para as candidatas, para facilitar o entendimento da natureza das operações e conseqüentemente do escopo a ser terceirizado. É claro que para uma simples cotação, visitas não se fazem necessárias, mas, novamente, se o que se quer obter são propostas de melhorias ou projetos, a permissão de visitas é um investimento em tempo e em exposição que pode valer muito a pena para a contratante.

  • Tempo dado para aos Participantes:

Claramente proporcional ao esforço e à dedicação que se deseja obter dos PSL’s no processo seletivo. Para uma cotação de fretes, por exemplo, uma semana é suficiente. Para cotações onde é necessária a consulta de fornecedores de equipamentos, por sua vez, são necessárias cerca de duas semanas. Em uma resposta onde além do preço, o dimensionamento da operação é requerido (start-up’s, por exemplo), quatro semanas devem ser suficientes para garantir respostas apropriadas.

Propostas de melhorias nos processos atuais precisam de 3 a 5 semanas para serem elaboradas. Já projetos customizados, com grandes mudanças e inovações podem demandar de 1 a 6 meses para serem desenvolvidos, dependendo do escopo em questão.

  • Reunião de Esclarecimento

Independente do convite para visitar as suas operações, é bastante recomendável que a contratante considere a realização de um encontro de esclarecimento logo após o envio da RFQ ou RFP. Em casos de terceirizações muito elementares estas reuniões não se justificam, apesar do esforço despendido ser pequeno.

Uma reunião como esta pode ter uma série de propósitos tais como: rever o documento enviado, responder a perguntas e preocupações que os PSL’s possam ter, comunicar as expectativas em relação ao processo e aos seus resultados, transmitir confiabilidade no processo seletivo e até estimular a competição entre os participantes.

Se a empresa contratante não quiser se identificar, ela pode contratar uma consultoria para conduzir este tipo de encontro, que deve estar totalmente alinhada e informada sobre os objetivos e as operações da embarcadora.

  • Visita aos PSL’s

Durante o processo seletivo, a contratante pode optar por solicitar visitas às instalações ou a alguma operação de responsabilidade dos PSL’s. O objetivo destas visitas podem ser vários dependendo do interesse e das preocupações da contratante, tais como:

– Conhecer a cultura organizacional do PSL
– Avaliar a qualidade técnica da equipe e da infraestrutura
– Se aprofundar em questões criticas da terceirização

A embarcadora ainda pode solicitar uma apresentação com tópicos específicos ou ainda tentar conhecer operações em clientes atuais. Para uma melhor organização das visitas e possibilitar uma comparação adequada entre PSL’s é aconselhável a preparação de um checklist estruturado, relacionando tudo que se quer perguntar, observar e discutir com as candidatas.

  • Avaliar possíveis Gap’s de percepção e expectativas

Ao final do processo seletivo, uma avaliação de Gap’s sobre os motivadores e as características importantes em um PSL entre a contratante e cada um dos finalistas pode ser bastante reveladora, além de agilizar a correção de eventuais dissonâncias entre as partes. Conforme apresentado por Ribeiro (2002), no estabelecimento de um relacionamento é muito importante avaliar as possíveis discrepâncias existentes entre as visões das duas empresas envolvidas.

Assim, quanto mais estratégico for o papel desenhado para o PSL, mais aconselhável é tentar avaliar a compatibilidade empresarial e a filosofia gerencial da contratante com as possíveis candidatas. Para ilustrar rapidamente este conceito, as figuras 4 e 5 abaixo mostram os dois tipos de Gap’s que podem existir entre Contratante e PSL:

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A figura 4 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias entre as visões da empresa contratante e dos PSL’s “finalistas”. Essa avaliação é importante para alinhar os objetivos e reforçar a comunicação dos motivadores que levaram à realização da terceirização.

A identificação de gap’s relacionados aos motivadores pode gerar a necessidade de um alinhamento entre as empresas, o que tende a ser razoavelmente rápido, mas importantíssimo para o bom inicio de um relacionamento estratégico.

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A figura 5 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias de visão sobre as características de um PSL. Esses critérios podem servir para avaliar cultura, forma de trabalhar, e posicionamentos frente à questões financeiras, RH, etc. Resultados muito diferentes (Gap’s muito altos) podem eliminar um  PSL candidato.

Os gap’s referentes às características mais importantes em um PSL, por outro lado, não são de rápida resolução, pois são intrínsecos às práticas e filosofias gerenciais de cada empresa. Grandes divergências podem vir a eliminar um candidato.

Práticas que não deveriam variar em nenhuma circunstância…

Apesar de tantas variações possíveis em um processo seletivo, existem certas preocupações que sempre deverão ser consideradas, independente de como será conduzida a seleção de PSL’s.

Da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes e bens. O que um PSL fornece, na verdade, é uma série de transações, exigindo do contratante, interfaces e monitoramentos mais sofisticados. As preocupações com a satisfação do consumidor e os impactos nas várias áreas da empresa também dificultam o gerenciamento da contratação

Qualquer terceirização de sucesso será aquela onde ambas as partes possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das capacitações necessárias.

Para que a comunicação seja sempre clara, sem “ruídos”, a formação de um time gerencial que será responsável pela condução do processo seletivo é crucial para o bom andamento dos trabalhos. A equipe deverá ser responsável, também, pela comunicação interna, difundindo os objetivos e as mudanças que irão ocorrer para todas as áreas da empresa.

Se for o caso, a comunicação interna deverá envolver inclusive os atuais prestadores de serviços da empresa. Eles não devem ser negligenciados ou serem mal informados, pois um mau gerenciamento da situação pode gerar até paralisação das atividades. Além disso, a transição entre os PSL’s atuais e futuros deve ser suave e garantir a continuidade da operação.

 


BIBLIOGRAFIA

GOULD, Stephen. How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2004

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

SHAMLATY, Ron. Set goals before choosing a 3PL, Food Logistics, issue 64, 2003, p.50

 

FORMAS DE REMUNERAÇÃO DE PSL – DAS TABELAS DE PREÇO AO COMPARTILHAMENTO DE GANHOS

As relações entre prestadores de serviços logísticos (PSLs) e embarcadores têm mudado. Elas vêm se tornando mais complexas, com os prestadores de serviço envolvendo-se mais profundamente na operação e com maior responsabilidade sobre o seu desempenho.

As formas de remuneração destes prestadores de serviço também mudaram mas, atualmente, coexistem desde formas mais simples baseadas em taxas unitárias a partir de tabelas de preço, até formas mais complexas, próprias para operações customizadas, onde os custos e as margens de lucro dos prestadores de serviço são determinados em função de sua capacidade de aumentar a eficiência da operação.

Qual a melhor forma de remuneração? Para responder a esta pergunta serão discutidos os vários modelos existentes, suas vantagens e desvantagens.

FORMAS USUAIS DE REMUNERAÇÃO

No que se refere às formas usuais de remuneração, três modalidades podem ser escolhidas: a baseada em taxas unitárias, a baseada no custo da operação mais uma margem e a baseada no custo da operação mais uma taxa de gerenciamento fixa (Figura 1). A seguir, serão discutidas as diferenças entre cada uma delas, suas vantagens e desvantagens.

A forma mais simples e de maior emprego tem sido a de taxas unitárias. Nessa modalidade o prestador de serviço pode cobrar por hora trabalhada, por tonelada movimentada, enfim, por qualquer medida unitária do serviço. Seu ponto forte é a simplicidade.

Embora a lógica da remuneração por taxa unitária seja simples, podem surgir algumas dificuldades. As taxas unitárias são resultantes, em última análise, da divisão dos custos totais de uma operação por um determinado volume esperado. Segundo nossos exemplos acima, poderiam ser total de horas a serem trabalhadas ou total de toneladas a serem movimentadas.

Este cálculo é baseado em determinado nível de eficiência da operação: para movimentar x toneladas será necessário incorrer em determinados custos (ativos, mão-de-obra, etc.). Os problemas acontecem quando o volume da operação fica abaixo do esperado. O custo real tende a ser maior que o previsto, prejudicando assim as margens do prestador de serviço, sem que haja um mecanismo natural de correção.

Outra desvantagem das taxas unitárias decorre do fato delas não refletirem de forma automática os ganhos de eficiência da operação. Se ocorrem mudanças significativas que permitam ao prestador de serviço reduzir seus custos, ele terá todo o benefício para si, a não ser que as taxas unitárias sejam renegociadas. Isto pode se tornar um processo desgastante, se estas mudanças não estiverem formalmente definidas em um contrato ou acordo prévio.

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Figura 1 – Pontos fortes e fracos da formas usuais de remuneração
Fonte: Lynch, Clifford, Logistics Outsourcing, a Mangement Guide

Alternativa à taxa unitária, a modalidade de custo mais margem resolve alguns dos seus principais problemas. Nesta modalidade, o embarcador remunera o prestador de serviço de forma a cobrir todos os seus custos com a prestação de serviço adicionando uma margem, calculada sobre os custos da operação.

Algumas variações podem ocorrer com relação ao ressarcimento dos custos: esses podem ser baseados em um orçamento revisado periodicamente, ou nos custos realmente incorridos em determinado período.

Para o prestador de serviço, há grandes vantagens nesta forma de remuneração. Existe a garantia de que seus custos serão cobertos e de que haverá uma margem ao final de seu esforço. É claro que, no caso de custos baseados em orçamentos, se houver aumento no valor dos insumos necessários à prestação dos serviços e se não houver revisão do orçamento no tempo correto, a situação se complica.

A vantagem para o embarcador é uma clareza maior sobre as margens do prestador de serviço e sobre os custos da operação. Qualquer mudança no sistema que resulte em aumento de eficiência tem impacto direto na redução dos custos totais da operação e, portanto, na remuneração do prestador serviço.

A situação inversa também é comum. Se o embarcador não possui referências, benchmarks, de custo, pode haver desconfiança de que os custos incorridos na operação agreguem as ineficiências do prestador de serviço. Mesmo trabalhando em um sistema do tipo “planilha aberta”, no extremo, pode haver desconfiança de que o prestador de serviço esteja majorando seus custos para aumentar sua margem da operação.

É fundamental, portanto, ter referências de custo precisas para que os reajustes de orçamento sejam feitos baseados em valores que representem práticas operacionais eficientes. Não é uma tarefa fácil. Alguns custos são mais claramente determinados (ex. consumo de combustível); outros, nem tanto (manutenção, overhead, sistemas de informação).

Existem variações sobre a forma de determinação da margem. Ela pode ser definida como uma taxa de remuneração do capital empregado pelo prestador de serviço. Esta é uma modalidade adequada quando há ativos dedicados. Sua determinação deve ser baseada no risco da operação: quanto menor o risco (por exemplo, se houver contratos de longo prazo com volumes mínimos garantidos), menor poderá ser a taxa de remuneração do capital empregado.

Uma desvantagem dessa modalidade reside no fato de a margem ser proporcional ao custo/ativos dedicados à operação. Quanto maior o custo, portanto, maior o lucro do prestador de serviço. É claro que existem controles dos custos da operação. Mas, não há claramente nenhuma forma de incentivo direto para que os custos sejam reduzidos.

Uma variação sobre a modalidade “custos mais margem” é a “custo mais taxa de gerenciamento fixa”. Nela, há uma divisão clara entre os custos da operação e os de gerenciamento. Isto evita que as variações no volume ou nos preços dos insumos da operação sejam repassados ao custo de gerenciamento. Este é um arranjo natural no caso da contratação de prestadores de serviço logístico que não possuem ativos, mas que são responsáveis pelo gerenciamento da operação.

Nesta modalidade, embora o lucro do prestador de serviço não seja proporcional ao custo da operação e, portanto, se o custo aumentar sua remuneração não irá aumentar, também não há incentivos explícitos para aumento de eficiência.

MELHORIAS ÀS FORMAS USUAIS DE REMUNERAÇÃO

Como fazer, então, para que os contratos de trabalho reflitam objetivamente a intenção de reduzir custos e melhorar o serviço ao cliente? Como gerar incentivo para que o prestador de serviço utilize sua expertise na melhoria do processo? Como tornar o contrato de trabalho, de fato, um instrumento de apoio ao relacionamento e não somente um dispositivo legal para salvaguardas jurídicas?

A chave da questão parece estar na definição de acordos operacionais nos quais exista uma relação direta entre a remuneração e o lucro do prestador de serviço e a qualidade e eficiência de seu serviço. Nas seções seguintes discutiremos dois mecanismos que têm este objetivo: os contratos baseados em Service Level Agreement (SLA) e os mecanismos de compartilhamento de ganhos (gainsharing).

SERVICE LEVEL AGREEMENT

A principal diferença entre os contratos do tipo SLA e as formas usuais de remuneração está na utilização de indicadores e metas de desempenho para o estímulo ao aumento da eficiência operacional e melhoria de nível de serviço. Este estímulo é concretizado sob a forma de prêmios, caso a meta seja atingida, ou multas, em caso contrário.

Os SLAs definem padrões de desempenho que o prestador de serviço deve cumprir e definem mecanismos de medição para comparação entre estes padrões e o desempenho real.

Pesquisas no Brasil revelam que 64% dos contratos dos operadores logísticos contemplam algum tipo de indicador e meta de desempenho. Nos Estados Unidos, este número aumenta para 92%.

O que parece ser uma idéia simples, muitas vezes não é posto em prática simplesmente porque o embarcador não dedicou tempo à definição de indicadores operacionais e metas de desempenho adequadas ao seu negócio e à sua estratégia de marketing. Outro motivo é a falta de processos e instrumentos básicos de medição. Se, muitas vezes, faltam indicadores de processos-chave da empresa, é mais provável ainda que faltem indicadores para regular contratos específicos.

As dimensões custo e nível de serviço são desdobradas em uma série de indicadores, dos quais os mais utilizados, segundo pesquisa, estão listados na tabela a seguir.

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Tabela 1 – Indicadores mais utilizados nos contratos
entre operadores logísticos e embarcadores

O desenvolvimento de indicadores de desempenho é uma tarefa mais complexa do que se imagina à primeira vista. A presença de algumas características, no entanto, contribui para a geração de bons indicadores (Figura 2).

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Figura 2 – Características presentes nos bons indicadores de desempenho

Metas e indicadores de desempenho devem ser revistos periodicamente ou à medida que alguma mudança (no mercado ou na operação) sugira a revisão de determinadas definições preestabelecidas.

COMPARTILHAMENTO DE GANHOS (GAINSHARING)

O compartilhamento de ganhos pode ser entendido como uma variação do SLA. Nesta modalidade, é proporcionado, também para o contratante, incentivo à colaboração para o aumento da eficiência da operação. É uma forma de promover ainda mais o bom desempenho.

Existem diversas formas de contratos de compartilhamento de ganhos. Em todos os casos, no entanto, é definida uma parcela fixa de remuneração como forma de garantir a rentabilidade mínima do contratado. As diferenças se concentram na forma como os indicadores de desempenho são utilizados.

A mais usual prevê a utilização de indicadores e metas de serviço e custos e, assim como no SLA, são estipuladas multas caso as metas não sejam atingidas.

A diferença entre o SLA e o compartilhamento de ganhos está na divisão dos resultados conseguidos a mais, ou seja, além daqueles previamente definidos como meta. Desta forma, o contratante também é motivado a melhorar a eficiência da operação.

A grande dificuldade deste sistema está na sua operacionalização. A forma de mensurar os ganhos incrementais e conseguir definir exatamente o que é resultado de uma ação do prestador de serviço nem sempre é tarefa simples.

Operações compartilhadas adicionam complexidade na implementação do gainsharing. Exemplo disso é quando o contratado é responsável pelas operações de transporte e armazenagem, mas todo o planejamento logístico é de responsabilidade do contratante. Rastrear as ações que levaram à redução do custo de transporte ou de armazenagem pode ser uma tarefa complicada.

Os dados históricos da operação devem servir de base para o entendimento do impacto de cada ação no resultado final da operação e para comparações com melhorias futuras. A confiabilidade e a abrangência dos sistemas de informação virão, desta forma, contribuir nesse sentido.

À medida que o contratado tem responsabilidade sobre um maior número de atividades, a implementação desta forma de remuneração também se torna mais complexa, por exigir um maior nível de controle. Por outro lado, também tem potencial de gerar maior retorno, uma vez que o prestador de serviço passará a se preocupar com o custo total da operação.

Mas, como gerenciar o compartilhamento de ganhos ao longo do tempo? Esta modalidade de remuneração incentiva a melhoria constante. No entanto, é natural que as primeiras ações gerem resultados de maior impacto do que ações tomadas em dois ou três anos de operação.

Como garantir, então, que o operador seja bem recompensado por iniciativas no médio e longo prazos? Não existe resposta definitiva a esta pergunta. O que existe são negociações diferentes. Alguns contratos prevêem que a remuneração pelos ganhos sejam vitalícias. Ou seja, digamos que o prestador de serviço tomou uma ação que resultou em uma redução de custo de R$ 1 milhão/ano (além da meta). Digamos, também, que sua participação no ganho seja de 10%. Todo ano, este PSL irá ser remunerado em R$ 100 mil.

Já outros contratos prevêem que o prestador seja remunerado somente sobre a redução inicial e, a partir daí, a meta é redefinida. Em contratos deste tipo, as possibilidades de o impacto das melhorias de longo prazo serem mais baixas é maior, uma vez que o PSL não continua sendo remunerado pelas melhorias feitas anteriormente. Neste caso, após determinado período de tempo, é necessária a renegociação do contrato para se redefinir a parcela de cada envolvido nos resultados obtidos.

As dificuldades de implementação, aliadas à necessidade de um excelente processo de comunicação entre os envolvidos e à existência de um clima de confiança e comprometimento, faz com que essa modalidade de remuneração seja aplicada a situações específicas, como por exemplo quando:

– O contratado possui ativos dedicados à operação do contratante;

– O contratado possui alto grau de envolvimento na gestão da operação do contratante;

– A operação terceirizada tem alta participação nos custos logísticos do contratante.

Estes pré-requisitos fazem com que este sistema de contratação não seja largamente utilizado. Nos Estados Unidos, apenas 5% dos contratos de operadores logísticos consideram somente o gainsharing como forma de remuneração. No Brasil, o grau de utilização é ainda menor.

EVIDÊNCIAS NO BRASIL

No Brasil, a utilização de formas mais “sofisticadas” de remuneração ainda é pequena. Pesquisas mostram que 91% dos prestadores de serviços logísticos cobram baseados em tabelas de preços, que representam 82% do seu faturamento (Figuras 3 e 4).

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Figura 3 – Grau de utilização das formas de remuneração
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Figura 4 – Participação de cada forma de remuneração no faturamento do operador logístico

Outra forma de remuneração utilizada, a baseada em custos mais margem ou taxa fixa, é adotada por 38% dos operadores logísticos. Ela representa apenas 11% da sua receita.

A utilização de gainsharing é ainda mais incipiente. Somente 12% dos operadores afirmam utilizá-la e a participação de 2% no faturamento indica que, mesmo os que a utilizam, não o fazem em larga escala.

A utilização de formas mais sofisticadas de remuneração está associada ao tamanho do operador e à existência de relacionamento de parceria com seus clientes. As dificuldades de mensuração dos ganhos operacionais trazidos pelo prestador de serviço estimulam a utilização do gainsharing em situações onde há confiança mútua entre as partes.

No entanto, apesar de 70% dos PSLs possuírem contratos com duração média acima de três anos, relacionamentos de parceria ainda são pouco comuns no Brasil. Resultados de pesquisa mostram que 77% dos prestadores de serviços logísticos apontam as dificuldades culturais entre contratante e contratado como uma das principais barreiras ao desenvolvimento da terceirização no Brasil.
 

CONCLUSÃO

As formas de remuneração mais simples não são as mais adequadas para tratar de relacionamentos mais complexos, onde o contratado é responsável por grande parte das operações logísticas do embarcador, ou quando as atividades pelas quais ele é responsável desempenham um papel importante no negócio do contratante (seja em custo ou em nível de serviço).

Para estes casos, existem formas mais apropriadas de remuneração que incentivam o bom desempenho do prestador de serviço. Foram analisadas duas destas modalidades: SLA (Service Level Agrement) e gainsharing (Compartilhamento de Ganhos).

Em ambos os casos, fica claro o estímulo ao cumprimento da meta determinada em conjunto ou, no caso do gainsharing, à superação das metas acordadas. Mas também fica evidente a complexidade de implementação dessas modalidades.

A utilização de sistemas sofisticados de monitoramento e controle e um ótimo relacionamento entre os envolvidos neste tipo de contrato são requisitos fundamentais ao bom funcionamento do sistema.

Um reflexo das dificuldades de implementação pode ser observado no baixo grau de utilização destes sistemas de remuneração, particularmente no Brasil. No entanto, parece haver uma tendência ao aumento da sua utilização quando analisamos os Estados Unidos, onde o mercado de prestadores de serviços logísticos é mais maduro.
BIBLIOGRAFIA

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Pitfalls of cost-plus contracts; Traffic World, Washington; Nov 16, 1998; Robert M Spira; Vo: 256, Nº 7, P 34

Logistics Outsourcing: A Management Guide, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL, 2000

Clifford F. Lynch;

Pesquisa Operadores Logísticos no Brasil; Pesquisa realizada em 2001 –CEL/Coppead e BA&H

Autores: Leonardo Lacerda e Aline Ribeiro

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

O crescimento do número e da complexidade das terceirizações tem levado tanto embarcadores quanto prestadores de serviços logísticos (PSL) a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do relacionamento como forma de potencializar os ganhos para ambas as empresas.

Para que o relacionamento entre um prestador de serviço logístico (PSL) e um embarcador seja bem sucedido, é preciso uma série de cuidados, tanto por parte do embarcador quanto do próprio PSL. Estes cuidados devem começar antes mesmo da contratação e se tornam ainda mais críticos no dia-a-dia da operação.

Desta forma, é importante a avaliação do potencial do relacionamento e da forma como ele está ou estará sendo conduzido. Independentemente do momento em que está sendo feita esta avaliação (antes ou depois da contratação), as atenções devem estar voltadas à questões como:

– Nível de interação do relacionamento

– Mecanismos de coordenação necessários a uma parceria bem sucedida

O presente artigo tem como objetivo a apresentação de uma metodologia de diagnóstico de um relacionamento já em regime. No entanto, várias das análises encontratadas ao longo deste trabalho também são aplicáveis no momento da contratação de um terceiro.

AVALIANDO O NÍVEL DE INTERAÇÃO DESEJÁVEL

A intensidade do relacionamento entre embarcador e PSL é o primeiro aspecto a ser avaliado quando se pensa em terceirizar uma operação. Ele pode variar de um nível muito baixo de interação a um nível de interação máximo que corresponderia a uma integração vertical entre as empresas (ver figura 1).

Nem todas as relações contratante/contratado devem ser baseadas em um relacionamento de parceria. A gestão de uma parceria requer tempo e dedicação das pessoas envolvidas no gerenciamento das atividades terceirizadas. Por isto, este investimento deve ter como contrapartida a perspectiva de um retorno que justifique o esforço.

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Para auxiliar na definição do nível de interação desejável entre contratante e contratado, os parceiros devem responder às seguintes perguntas:

– Existem motivadores suficientes à formação da parceria?

– Os ambientes e as filosofias gerenciais são compatíveis?

Os motivadores da contratante e da contratada não precisam ser, necessariamente, os mesmos; em geral, não são. No entanto, é importante identificar qual o grau de motivação de ambas as empresas e garantir que elas conheçam mutuamente seus motivadores.

Há situações em que os motivadores justificam uma parceria de alta interação, mas os envolvidos no relacionamento possuem total incompatibilidade empresarial Exemplo disto, é o caso em que o contratado não dá importância ao planejamento estratégico ou de operações e o contratante considera estas atividades de grande importância para uma operação eficiente.

Estas e outras características culturais são de difícil mudança no curto-prazo e, ao mesmo tempo, cruciais para potencializar os benefícios da parceria. Desta forma, é importante que os gaps sejam identificados o mais cedo possível para que possam ser tomadas iniciativas no sentido de reduzir estas distorções ou mesmo constatar que determinado nível de interação não é possível com o parceiro em questão.

Além da compatibilidade empresarial, outros exemplos de elementos que compõem o ambiente empresarial são: similaridade de técnicas e filosofia gerencial, e simetria (quando a importância ou o tamanho das empresas envolvidas no relacionamento são equivalentes).

Os passos apresentados a seguir auxiliam na identificação do nível potencial de interação do relacionamento. O mesmo procedimento deve ser seguido pelo embarcador e pelo PSL que se deseja avaliar.

Passo 1 – Elaboração de uma lista com os motivadores que estimularam a contratação do terceiro.

Passo 2 – Definição da importância de cada motivador (vide figura 2)

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O nível de motivação do embarcador para a formação da parceria é obtido através da definição da importância de cada motivador listado. Este nível de importância deve variar de 1 a 5 , resultando em uma pontuação máxima igual a cinco vezes o número de motivadores.

Dependendo do número de pontos atribuídos a cada motivador, o total de pontos vai variar e, consequentemente, o grau de motivação para a formação da parceria que no exemplo acima é de 63%¹. Este resultado será comparado com a análise das características do parceiro para identificar o potencial da parceria.

Passo 3 (somente embarcador) – Elaboração de lista com as características consideradas, pelo embarcador, importantes em um relacionamento.

Passo 4 – Definição da importância que o embarcador atribui a cada uma das características listadas e a importância que o PSL atribui às mesmas características (vide figura 3).

___________
¹ Este número é resultado da seguinte análise: Total de Pontos Obtidos / Máximo de Pontos Possíveis (= 22/ 35)

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Assim como o nível de motivação, a pontuação dada a cada uma das características deve variar de 1 a 5, resultando em um máximo de pontos igual a 5 vezes o número de características listadas.

No exemplo acima é feita a análise conjunta da importância dada pelo embarcador a cada uma das características listadas (coluna Importância – Contratante), bem como a importância dada pelo PSL às mesmas características (coluna Importância – PSL). Este tipo de comparação evidencia potenciais pontos de falta de sintonia entre os ambientes empresariais.

Ao final da execução destes passos, os percentuais de motivação (Figura 2) e de sinergia das características dos parceiros (Figura 3: somente coluna que faz referência à importância atribuída pelo PSL) devem ser comparados com a tabela a seguir. O objetivo é identificar se o relacionamento deve ser de parceria e, em caso positivo, qual o seu nível de interação (vide figura 4).

Os tipos de parceria indicam o grau de interação entre contratante e contratado, de acordo com as seguintes orientações:

– Tipo I: Parceria de curto-prazo, envolvendo apenas uma área funcional dentro da empresa (Ex. transporte ou armazenagem). Parceiros coordenam atividades operacionais e de planejamento em uma base limitada;

– Tipo II: Parceria de longo-prazo, envolvendo várias funções dentro da empresa. Atividades são gerenciadas de forma integrada;

– Tipo III: Parceria sem prazo limite e de atividades muito integradas.
No exemplo apresentado neste artigo, o nível de motivação para a formação da parceria é de 63% e as características do parceiro apresentam um percentual de 88% de importância. Esta conjunção de motivadores e características, de acordo com a figura 4, resulta em uma parceria do tipo III, com potencial para uma parceria de grande sinergia entre as empresas-membro, onde o embarcador percebe o PSL como uma extensão da sua própria empresa.

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Aqueles casos em que o par Motivadores X Características não aponta para um relacionamento de parceria, não significa que as empresas não devem se relacionar comercialmente. Muitas delas conseguem resultados bastante positivos com base em relacionamentos tradicionais contratante/contratado, sem envolver esforços de parceria.

MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DA PARCERIA

Cada tipo de parceria possui mecanismos de coordenação mais apropriados para seu funcionamento.

Caso o resultado da análise de motivadores e características sugira que o relacionamento não deva ser de parceria, os mecanismos de coordenação devem ser pouco sofisticados, voltados para troca de informações estritamente operacionais, comunicadas de forma irregular e de abrangência bastante limitada.

A avaliação das ferramentas utilizadas pelos parceiros reflete o estágio atual de interação entre contratante e contratado, o que nem sempre está de acordo com o potencial da parceria. A comparação do nível de sinergia potencial do relacionamento com o nível de sinergia atual mostra se há espaço para aumentar a interação entre os parceiros, através de mudanças nos procedimentos de gerenciamento da parceria (figura 5) ou se os esforços para o gerenciamento da parceria estão super-dimensionados.

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Desta forma, após a avaliação do potencial de interação do relacionamento, é necessário avaliar o estágio de desenvolvimento das ferramentas gerenciais. Dentre as várias questões a serem analisadas destacamos as seguintes:

– Planejamento gerencial

– Controles operacionais

– Troca de informações

– Amplitude das atividades terceirizadas

Além disto, também é importante analisar os gaps encontrados entre as características que o PSL diz considerar importante e as características que o embarcador percebe que o PSL considera importante. A discussão da causa destas diferenças e o desenvolvimento de iniciativas no sentido de reduzi-las certamente trará ganhos enormes na relação.

A figura 6 apresenta uma forma de identificar os gaps mais críticos. Quanto maior o gap de percepção (importância percebida pelo embarcador – importância atribuída pelo PSL) e maior a importância dada pelo embarcador, maior atenção deve ser dada à característica.

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No exemplo acima, a disposição de investir de acordo com a necessidade do cliente é tida como uma característica de grande importância pelo embarcador (eixo X). No entanto, o gap de percepção negativo (eixo Y) mostra que o PSL, na percepção do embarcador, não demonstra dar na prática a mesma importância do que aquela por ele afirmada. Neste caso fictício, o PSL disse dar uma grande importância (5 pontos) à disposição de investir, mas o embarcador não percebe a mesma disposição na prática (2 pontos).

A discussão dos motivos destes gaps pode gerar enormes oportunidades de melhoria do relacionamento e, consequentemente, dos resultados operacionais.

A seguir, são apresentados alguns dos elementos que compõem os mecanismos de coordenação.

1.Planejamento gerencial

Relacionamentos que pressupõem uma relação de parceria exigem, no mínimo, o compartilhamento dos planos existentes em cada uma das empresas. Tipos de planejamento podem variar desde de atividades exclusivamente operacionais até decisões de nível estratégico. Alguns exemplos de cada tipo:

– Planejamento operacional: embarcador compartilha com PSL planejamento de demanda, considerando ações como promoção e propaganda;

– Planejamento tático: embarcador compartilha antecipadamente com PSL projetos de curto prazo como, por exemplo, planos de mudança em processos que poderão afetar a atuação do contratado.

– Planejamento estratégico: embarcador compartilha com PSL planos de médio e longo prazo de âmbito estratégico como, por exemplo, a introdução de novos produtos, o atendimento a novos mercados, mudanças na rede logística, etc.

Dependendo do tipo de parceira que se pretende implementar, a abordagem dada ao planejamento gerencial deve variar (vide figura 7).

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Em parcerias do tipo I, o foco principal é no planejamento operacional e o sistema de custeio é focado em cada empresa, não havendo a visibilidade do custo da cadeia. No entanto, já há um avanço no sentido de um maior compartilhamento dos planos operacionais de ambas as empresas.

Em parcerias do tipo II, o foco é no planejamento de curto prazo com visibilidade do processo, onde as decisões são tomadas analisando-se todas as atividades nele envolvidas. Em parcerias deste tipo, o planejamento é feito em conjunto contratante/contratado, buscando sempre o melhor custo/benefício para ambas as empresas. O custeio, no entanto, ainda é visto de forma independente.

As parcerias do tipo III têm como principal característica o compartilhamento de informações e decisões estratégicas de ambas as empresas. Vários níveis gerenciais participam das decisões que são sempre tomadas em conjunto. O custo deixa de ser exclusivo das empresas para se tornar um custo da cadeia. Desta forma, todos os esforços são no sentido de minimizar o custo total.

  1. Controles operacionais

Os controles gerenciais identificam a existência de problemas na operação. Exemplo disto é quando o indicador gerencial “custos operacionais” indica que os custos de transportes estão altos. Os controles operacionais devem ser responsáveis por identificar as causas do problema: a utilização dos caminhões está baixa? Estão sendo feitas muitas entregas de emergência?

Alguns dos indicadores operacionais mais utilizados são:

– Prazo de entrega

– Nível de estoque

– Tempo desde o faturamento até a entrega

– Percentual de reclamações

– Disponibilidade de veículos

– Número de peças avariadas

– Pallets movimentados

– Discrepância entre volumes contábeis e físicos

É preciso garantir que os controles operacionais estejam em sintonia com os motivadores do relacionamento e que tanto embarcador quanto PSL conheçam os indicadores utilizados pelo seu parceiro.

Dependendo do tipo de parceria, a abordagem em torno do desenvolvimento do indicador e das ações a serem tomadas a partir deles muda (figura 8).

Nas parcerias do tipo I o desenvolvimento dos indicadores é feito de forma independente pelas empresas envolvidas na parceria e, desta forma, o foco dos indicadores está voltado para o melhor desempenho das empresas individualmente. No entanto, existe um conhecimento mútuo destes indicadores e abertura para sugestão de alterações na operação a partir da identificação de problemas.

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As parcerias do tipo II devem permitir que um parceiro altere a operação do outro após sua permissão, evidenciando um espírito de maior cooperação e confiança. Apesar dos indicadores serem desenvolvidos em conjunto, o foco do desempenho continua sendo as empresas de forma individual.

Este tipo de restrição desaparece nas parcerias do tipo III, onde o foco passa a ser o desempenho da parceria (visão da cadeia) e existe uma liberdade ainda maior para alteração da operação do parceiro.

  1. Troca de informações

A troca de informações deve se tornar mais sofisticada à medida que a parceria caminha para uma relação mais integrada, onde as atividades terceirizadas são de maior valor agregado e de escopo mais abrangente.

Por sofisticação entende-se a utilização de sistemas de informação que permitam uma troca contínua de informações, que sejam ricos em dados e indicadores e, muitas vezes, customizados para o relacionamento.

Quanto maior a participação do PSL em atividades de planejamento e quanto maior o número de atividades terceirizadas com um único operador, maior a necessidade de se possuir sistemas integrados e transparentes, envolvendo não somente as informações relacionadas ao embarcador, mas também as informações de posse de seus fornecedores e clientes. O objetivo é antecipar demandas e problemas. A idéia de supply chain se torna mais concreta e visível em parcerias mais integradas.

Além de permitir que PSL e embarcador tenham conhecimento e melhor gerenciamento do andamento da sua operação terceirizada, a troca de informações mais abrangente também pode permitir que o PSL conheça as operações que ainda não estão sob sua responsabilidade.

Este tipo de iniciativa possibilita que o PSL, que em geral também possui experiência em outras operações logísticas, faça uma avaliação das possibilidades de melhoria em atividades que ainda não estão sob seu gerenciamento.

A freqüência de comunicação, os sistemas e o tipo de informação compartilhada entre contratante e contratado devem variar dependendo do tipo de parceria implementado (vide figura 9).

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As parcerias do tipo I são caracterzadas pela troca de informações informais (somente quando há algum evento incomum), não havendo a necessidade de sistemas dedicados à disponibilização de informações entre as empresas parceiras, que se comunicam por meio de telefone, fax ou email.

Já as parcerias dos tipo II devem ser suportadas por sistemas que disponibilizem algumas informações necessárias à tomada de decisão das empresas parceiras. Exemplo disto são sistemas de EDI que compartilham algumas informações geradas pelos ERPs das respectivas empresas.

Em parcerias do tipo III a troca de informações entre contratante e contratado deve ser ampla o suficiente para permitir, por exemplo, que o sistema do PSL faça o acompanhamento do transporte em tempo real, seja capaz de definir rotas e horários, faça o planejamento do recolhimento do suprimento, o agendamento do transporte conforme emanda, otimize os recursos, e visualize anormalidades na conformidade do pedido.

Alguns exemplos de informações que, dependendo da operação, devem ser trocadas entre PSL e embarcador são:

– Informações operacionais

  • Pedidos colocados
  • Previsão de venda
  • Programação da produção
  • Programação de embarque
  • Rastreamento de veículos

– Informações gerenciais

  • Estrutura de custos
  • Margens de lucro
  1. Amplitude das atividades terceirizadas

Qual a estratégia de crescimento do PSL? Ela está de acordo com o que o embarcador imagina para este relacionamento no futuro?

A análise das respostas a estas perguntas permite alinhar as expectativas do embarcador com a estratégia do PSL com relação aos serviços que se pretende oferecer, à abrangência geográfica, entre outras questões relacionadas ao futuro do relacionamento.

Desta forma, o embarcador saberá exatamente em que pontos poderá contar com o PSL; e o PSL, por sua vez, poderá se preparar com antecedência para demandas futuras.

Estas expectativas podem ser alinhadas através da elaboração, pelo embarcador, de uma lista de atividades que pretende passar a terceirizar no curto (até 1 ano) e no médio/longo prazo. Em seguida, deve ser elaborada uma outra lista, desta vez pelo PSL, contendo as atividades que ele pretende oferecer no curto e no médio/longo prazo. A figura 10 apresenta uma forma estruturada de avaliar as diferenças de perspectivas.
A análise desta figura pelo PSL deve ser direcionada aos seguintes questionamentos:

– Quais os serviços que o embarcador deseja contratar e minha empresa não estava planejando oferecer (no curto ou no longo prazo)? Será que estes serviços representam oportunidades de ampliação de escopo sem perda de rentabilidade?

– Quais os serviços que minha empresa pretende oferecer e o embarcador não pretende contratar? Estes serviços podem efetivamente resultar em benefícios para o embarcador?

Análises como estas devem ser feitas, em relações de parceria, de forma contínua e programada. O resultado deste esforço deve ser o planejamento de um conjunto de ações a serem desenvolvidas por ambos os lados no sentido de eliminar aqueles gaps que os parceiros concordem que gerem benefícios mútuos na sua implementação.

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CONCLUSÃO

Não há um tipo ideal de parceria, e nem todo acordo entre contratante e contratado deve se tornar uma relação deste tipo. O melhor relacionamento é aquele que está ajustado aos benefícios que a terceirização trará ao embarcador aliado à sinergia entre os ambientes culturais e características de ambos os parceiros.

Os mecanismos de coordenação apresentados, quando adequados ao tipo de parceria, auxiliam no direcionamento do relacionamento no sentido de alavancar oportunidades para ambos os parceiros.

É muito comum encontrar embarcadores reclamando da falta de iniciativa dos PSLs na sugestão de melhorias operacionais. No entanto, também se observa uma grande restrição dos embarcadores ao compartilhamento de informações com seus prestadores de serviço logístico.

É certo que, em relações distantes, o PSL deve ter acesso bastante limitado às informações do embarcador. Mas à medida que se caminha para uma relação de parceria, onde se espera maior cooperação do PSL, é fundamental um compartilhamento maior de informações de forma a viabilizar o planejamento conjunto de atividades, e até mesmo o planejamento estratégico.

A programação de reuniões freqüentes com altos níveis gerenciais de ambas as empresas demonstra o comprometimento mútuo com o sucesso da parceria, o que deve ser estimulado pelas corporações através da concessão de prêmios e incentivos.

Os investimentos em um relacionamento próximo entre contratante e contratada são altos, mas se tornam cada vez mais necessários para enfrentar ambientes extremamente competitivos como os da atualidade.

BIBLIOGRAFIA

LAMBERT, D., EMMELHAINZ, M.A., GARDNER, J., 1996, “Developing and Implementing Supply Chain Partnerships”, International Journal of Logistics Management, v. 7, n. 2, pp. 1-17.

LINCH, C.F., “Logistics Outsourcing – Management Guide”, CLM, 2000.