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A proliferação de armazéns e a guerra por espaço


O mundo do varejo se transformou radicalmente, com o crescimento vertiginoso do e-commerce, competitividade elevada e maiores exigências de prazo e nível de serviço. Acompanhando esse aumento, a necessidade de áreas de armazenagem de produtos vem crescendo ano a ano, trazendo novas complexidades para o planejamento das operações.

Segundo dados publicados na Forbes, a demanda por novas áreas de armazenagem chega a cerca de 25 milhões de metros quadrados por ano, números que são corroborados pela The Economist (com dados da JLL), que também aponta um número recorde similar para a Europa. Consequentemente, os níveis de vacância de depósitos nas principais economias do mundo vêm atingindo seus níveis mais baixos (cerca de 4% nos EUA, de acordo também com a JLL). No Brasil, uma situação similar começa a se desenhar. Depois de anos de crises econômicas que geraram ociosidade nos depósitos, a sobra de espaço está desaparecendo, com um índice em 2021 de 13% de vacância no Rio de Janeiro (a menor desde 2015) e 11,35% em SP, segundo a Cushman & Wakefield, com o crescimento da demanda sendo puxado pelas mudanças de consumo causadas pela pandemia.

Esta proliferação de novos armazéns tem causado problemas à medida em que novos empreendimentos são construídos e tomando espaço em áreas com outros perfis econômicos, como áreas turísticas, resorts, e regiões industriais. Em um outro artigo da The Economist, “What happens when Amazon comes to town”, é mostrado que nem sempre a chegada de novos players do setor tem sido benéfica para as comunidades locais, citando, por exemplo, questões trabalhistas como algumas das consequências negativas.

demanda por área de armazenagem - JLL - ILOS Insights

Figura 1: Dados da JLL (série de 2000 a 2020) apontam demanda recorde para novas áreas de armazenagem nos EUA, Ásia-Pacífico e Europa. Fonte: The Economist

Alguns fatores que diferenciam as operações de hoje exacerbam o problema da luta por espaço. As pressões por menores tempos de entrega forçam as empresas que trabalham no varejo digital a instalar suas operações em regiões próximas a grandes centros de demanda, minimizando a área real disponível que de fato se mostra competitiva. Gera-se, com isso, uma descentralização que pressiona os níveis de estoque, também mais elevados por uma maior importância dada atualmente à disponibilidade de produtos. Por conta desses aspectos, o e-commerce demanda cerca do triplo do espaço de armazenamento em relação ao varejo tradicional. Em países ainda em desenvolvimento, gargalos na infraestrutura rodoviária também vão sendo piorados com o maior fluxo concentrado de veículos.

É difícil imaginar que essas tendências se reduzirão no futuro, com os consumidores cada vez mais adeptos dessas modalidades de compra e mais exigentes com nível de serviço. Cabe aos gestores logísticos conhecer esses desafios e encontrar novas saídas. O planejamento de novas instalações pode ter que considerar essa demanda acirrada e garantir espaços maiores no curto prazo, mesmo que isso signifique um maior nível de ociosidade. Reformular outros espaços já existentes também pode ser uma solução. Empresas de varejo físico, como Best Buy e Target têm transformado até metade das áreas de suas grandes lojas em verdadeiros armazéns urbanos, incentivando a utilização deles com modalidades como o curbside pick-up, em que o consumidor recebe o produto em seu carro na rua em frente à loja.

área de armazenagem - Kelly Martin-Wikimedia - ILOS Insights

Figura 2: Loja de redes como a Target têm sido transformadas em armazéns para atendimento de operações digitais. Fonte: Wikimedia – Kelly Martin sob licença Creative Commons — Attribution-ShareAlike 3.0 Unported — CC BY-SA 3.0

Torna-se mais crítica também a otimização do espaço de centros existentes, com soluções como verticalização, utilização de mezaninos, estruturas que permitam maior adensamento de produtos, além da redução do nível total de estoques. Na luta ferrenha do varejo digital, é preciso pensar estrategicamente para encontrar o seu espaço.

Referências:

SONENREICH, Aviva. The Rise Of Warehousing: A Steam Train With No End In Sight. Forbes. 17 de fev. de 2021

Developers struggle to meet demand for e-commerce storage. The Economist. 29 de jun. de 2021. – Acesso em 27/05/2022

CNBC.Why Warehouses Are Taking Over The U.S. Youtube, 29 de nov. de 2021. – Acesso em 27/05/2022.

Mercado de galpões do Rio fecha 2021 com novas entregas e menor taxa de vacância desde 2015. O GLOBO. 10/01/2022. – Acesso em 01/06/2022.

What happens when Amazon comes to town. The Economist. 26 de mar. de 2022. – Acesso em 27/05/2022.

Covid-19 special report #6: accelerated retail evolution could bolster demand for well-located logistics space. Prologis. 17 de jun. de 2020. – Acesso em 27/05/2022.

NLEBEM, Anthony. Jumia takes e-commerce to rural areas amid infrastructure deficit. Business Day. 15 de set. de 2021. – Acesso em 27/05/2022.

LOEB, Walter. Retailers Look To Expand Warehouse Capacity, With Some Converting Store Space.Forbes. 4 de abr. de 2022. – Acesso em 27/05/2022.

ARNDT, Andrei. Curbside Pickup: aprenda o que é e como aplicar na sua rede de franquias. Central do Franqueado. 11 de abr. de 2022. – Acesso em 27/05/2022.

Erros comuns na definição de KPIs

Pode-se dizer que o sucesso de uma operação é definido pela proximidade entre sua execução e seu planejamento. A medição e análise de indicadores torna possível o reconhecimento desses gaps de performance entre plano e execução, permitindo a identificação e eliminação de problemas, bem como o reconhecimento de oportunidades. Porém, o desenvolvimento de indicadores, identificação de key performance indicators (KPIs) e implementação de sistemas de medição de performance não são tarefas triviais, podendo ainda ser agravadas por problemas de cultura organizacional, falta de apoio da gestão ou por processos obsoletos.

De forma a facilitar o pensamento sistêmico, alguns modelos conceituais e metodologias foram desenvolvidos ao longo dos últimos trinta anos. No começo, o foco de pesquisa era centrado em business performance, mas com o tempo frameworks foram se desenvolvendo e se estabelecendo entre pesquisadores e profissionais de mercado. De forma marcante, tem-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton, talvez a mais difundida desde sua introdução em 1992, que hoje descreve não apenas um sistema de medição, mas também uma metodologia para gerenciamento estratégico que conecta o desempenho do negócio com seus objetivos.

Apesar desses modelos delinearem conceitos fundamentais da relação entre os indicadores de uma empresa e sua gestão estratégica, alguns erros fundamentais ainda são comumente cometidos:

Falta de definição de indicadores a nível estratégico/tático/operacional e falta de relacionamentos de causa e efeito entre indicadores. A metodologia BSC tem como principal objetivo estabelecer um alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e seu desempenho operacional, porém este continua sendo um dos principais erros cometidos pelas empresas. O ideal é que KPIs sejam estruturados em camadas de forma hierárquica, tal que a camada superior mostre uma visão global de performance, e que as camadas inferiores estejam conectadas ao topo de forma a possibilitar diagnósticos mais profundos de desempenho. No que diz respeito a transporte, por exemplo: em um nível mais estratégico tem-se o custo de transporte como percentual de vendas, um número estratégico e de referência para a alta gestão que também permite comparar o desempenho da empresa com o mercado. A um nível mais tático tem-se o real por tonelada do transporte, que deve constantemente ser monitorado pela área, e ao nível operacional tem-se indicadores de ocupação, utilização, idade da frota e real por quilometro dos veículos, que permitem identificar as causas raiz da performance do real por tonelada.

Figura 1 – Exemplo de estrutura hierárquica de indicadores de transporte

 

Abordagem desequilibrada entre indicadores financeiros e operacionais. A medição da performance financeira é importante em um nível estratégico e para fins de reporting, mas os indicadores operacionais são necessários para medir a eficiência dos processos. Os indicadores financeiros refletem consequências de ações tomadas no passado, e um foco exclusivo nesse tipo de indicador pode desencadear decisões que acabam sacrificando a criação de valor a longo prazo para o negócio em troca de benefícios financeiros de curto prazo. No mesmo exemplo de transportes, além da dimensão de custo representada pelo real por tonelada, também são críticos indicadores de qualidade como o On Time In Full, e de conformidade de processos, como o percentual de Conhecimentos de Transporte Rodoviário de Carga emitidos corretamente.

Figura 2 – Exemplo de indicadores não-financeiros de transporte

 

Rigidez dos sistemas de medição. Uma vez estabelecidos, sistemas de medição de performance costumam permanecer fixos, e indicadores ultrapassados não mais adequados a nova realidade da empresa continuam como foco. Da mesma forma que objetivos e estratégias da empresa se desenvolvem com o tempo, a gestão deve refletir se os KPIs atuais continuam relevantes. Além disso, pode ser que mais informações se tornem disponíveis e novos KPIs possam substituir indicadores atuais de forma mais completa.

Todos esses problemas não são novidade, e são temas frequentes das discussões sobre o tema. Estruturar um sistema de medição é um trabalho árduo, mas talvez o maior desafio seja compreender que metodologias como o BSC tem como principal ensinamento encarar os sistemas de medição como meios de implementação de estratégia que podem permear todos os níveis de uma organização e direcioná-la ao sucesso.

 

Referências:

P.R.C. Gopal Jitesh Thakkar, (2012),”A review on supply chain performance measures and metrics: 2000-2011″, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 61 Iss 5: 518–547.

Robert S. Kaplan e David P. Norton. “Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I”, Accounting Horizons 15, no. 1: 87–104.

Lançamento de novos produtos: Sempre um grande desafio no SCM

Nas últimas décadas, vemos acelerar o ritmo de lançamento de novos produtos pelas empresas, fazendo com que o ciclo de vida torne-se cada vez mais curto e o portfólio a ser gerenciado, mais amplo. Isso é, por si só, um grande desafio para a gestão de Marketing, que precisa desenvolver mecanismos cada vez mais sofisticados para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e controlar o efeito portfólio dentro de suas marcas.

A gestão da cadeia de suprimentos também sofre um impacto tremendo, pois precisa viabilizar novos insumos e fornecedores, adaptar o processo produtivo e de distribuição, prever novas e mais instáveis demandas, entre outras dificuldades que resultam deste processo. Na pesquisa que realizamos sobre Planejamento no Supply Chain 2015, com base na qual comentei ontem sobre a integração externa entre empresas, tratamos especificamente sobre a introdução de novos produtos e como o supply chain das empresas lidavam com isso.

Apesar de ser uma prática comum e com grandes impactos em toda a cadeia de suprimentos, o lançamento de produtos ainda é visto como uma espécie de “loteria” para 54% das empresas, que responderam sequer realizar uma previsão de vendas, baseando o lançamento em uma meta pré-estabelecida (em geral, foi o número que “viabilizou” o lançamento!). Daquelas que afirmaram realizar uma previsão de demanda, 41% disseram que o erro é maior do que 50% ou que simplesmente não medem a acurácia da previsão.

Certamente, realizar previsões de vendas para lançamentos é um desafio maior do que para produtos em estágios mais avançados de seu ciclo de vida. No entanto, existem técnicas quantitativas e qualitativas que consideram se os produtos são adições ao portfólio ou inovações, levando a resultados melhores do que o simples “feeling” da área de desenvolvimento de produtos. Além disso, a dificuldade não deve servir de desculpa para o não enfrentamento do problema.

Mais agravante é o fato de 39% das empresas não possuírem quaisquer processos ou ferramentas para avaliação e gestão do risco associado ao lançamento de seus novos produtos, aumentando o tempo de reação da cadeia e os custos associados aos ajustes necessários pós-lançamento.

Com esses dados, não é de se estranhar que nada menos do que 30% das empresas pesquisadas tenham afirmado não possuir mecanismos para o monitoramento dos novos produtos lançados. É isso mesmo: 30%! Parece normal que um terço das grandes empresas brasileiras não monitorem o desempenho de seus lançamentos? Eu não acho!

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/

 

IMPACTOS DE TECNOLOGIAS EMERGENTES NAS EMPRESAS E NO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

Pela terceira vez, a ProMat (veja detalhes no BOX) foi realizada conjuntamente à Automate, em centro de convenções em Chicago, nos Estados Unidos. Foi uma experiência profícua para refletir sobre o papel da tecnologia no ambiente competitivo das empresas, assim como no desenvolvimento econômico em geral. Este artigo tem como objetivo discorrer sobre o atual processo de convergência de tecnologias que está viabilizando um salto de produtividade em supply chains e possibilitando a formação de networks globais direcionados pela demanda.

 

Referência para o mercado de logística

Maior feira de equipamentos e soluções tecnológicas para o setor de logística e cadeia de suprimentos das Américas, a ProMat 2013 foi realizada no período de 21 a 24 de janeiro, no McCormick Place, em Chicago, nos Estados Unidos, contando com a participação de 785 empresas expositoras e mais de 34 mil visitantes de 125 países.

Promovida pela Material Handling Industry of America (MHIA), a Promat ocupou um espaço de 300 mil m² onde foram exibidas as últimas novidades em equipamentos para embalagem, armazenagem, gerenciamento de estoque e tecnologia da informação, entre outras soluções direcionadas à cadeia logística.

Em paralelo ao evento, houve também a programação de conferências Automate 2013, que contou com exposições de empresas especializadas em automação, como a Mitsubishi Electric Automation, Kawasaki Robotics, Lincoln Electric e Schneider Packaging Equipment.

 

Pontos de interesse na visitação

A ProMat abrange amplamente os equipamentos de movimentação de materiais e sistemas de informação aplicados, tais como: as tradicionais empilhadeiras, esteiras e estanterias; passando pelos sistemas de reconhecimento de voz, picking to light, e os de semiautomação do tipo goods-to-person, em que os itens são transportados por uma combinação de transelevadores, esteiras e shuttles à estação de trabalho do separador de pedidos; até os sistemas de automação – ASRS, AGV e sistemas de manuseio unitário e–; além de sistemas de integração, planejamento e execução, tais como WMS, TMS e simulação.

A Automate concentra-se em sistemas de automação, com destaque para a robótica. Um bom exemplo é o sistema que se utiliza de robôs, que literalmente desloca estantes com produtos dentro do espaço do armazém, posicionando-as dinamicamente com base no volume, e levando-as até o local dos separadores de pedidos, que recebem instruções das quantidades por pedido. Veja o vídeo, muito interessante, dos robôs da Kiva em ação (http://www.youtube.com/watch?v=lWsMdN7HMuA), que é o coração do sistema de automação de movimentação de materiais baseado no conceito de goods-to-man picking process. A Kiva, que foi recentemente comprada pela Amazon, é uma precursora desse tipo de sistema, que propicia um aumento expressivo de produtividade. Sua concepção demonstra uma mudança radical de paradigma de projeto de um armazém.

Dentre outros equipamentos de robótica muito interessantes e inovadores, destacam-se aqueles de movimentação baseados na identificação ótica de objetos. Esses fazem parte de sistemas que determinam o objeto a ser deslocado por meio de sensores óticos, que por sua vez direcionam o equipamento de maneira precisa para, independentemente da posição espacial do objeto, retirá-lo da posição original e deslocá-lo para o destino predeterminado.

Robô de manuseio unitário

 

Imagine uma caixa cheia de peças diferentes e desarrumada. O equipamento faz uma leitura do interior da caixa, procurando o item especificado em sua memória, para então acionar o braço mecânico que irá retirar a peça desejada, seja qual for a sua posição, de maneira rápida e precisa.

O mesmo princípio foi notado em um robô-empilhadeira que “lê” a face do baú (ou carreta) de um caminhão, com caixas empilhadas, dos mais variados tamanhos, para então proceder a retirada das caixas de maneira lógica, se adequando às posições e dimensões das mesmas, sem nenhuma ação humana.

Robô acionado por identificação ótica de objetos

 

Palestra e insights

Com relação à série de palestras, destaque para o “Impacto da Robótica no Crescimento da Economia”, proferida pelo professor Henrik Christensen, da Georgia Institute of Technology, nos Estados Unidos. Foi muito instigante ao demonstrar que o surgimento de uma nova “onda” de robôs e automação está revolucionando os processos industriais e de distribuição física, conforme acima exemplificado.

Henrik Christensen, da Georgia Tech, apontou o surgimento de uma nova “onda” de robôs

 

Ele ressaltou que estamos em um processo de convergência e integração tecnológica que está sendo viabilizado pelo estágio atual de maturação de vários tipos de tecnologias de comunicação e informação introduzidas nas últimas décadas. Dentre as tecnologias em diferentes estágios de maturidade, podemos destacar: sistemas avançados de planejamento; RFID; GPS; Web EDI; código de barras 2D; identificação ótica de objetos; smart technology; comunicação entre máquinas; Big Data & Analytics Capabilities – relacionado à capacidade analítica de um volume extraordinário de dados para data mining e business intelligence; e processamento/armazenamento na nuvem, tecnologia baseada na comunicação wireless e via internet, incluindo o SaaS – software como serviço, da sigla em inglês. Isso sem contar os sistemas já bem difundidos que estão em constante evolução, como os ERP, TMS, WMS, gestão de estoque e de otimização e simulação.

Robô para montagem de paletes na operação de carregamento de carretas

É um cenário em que a produtividade está sendo elevada a patamares superiores aos atuais, com base em sistemas integrados mais ágeis, flexíveis, velozes, precisos, com in process inspection, de alta densidade e rápido set-up, que deverá chegar ao ponto de viabilizar um ambiente que Christensen chama de industrial internet, no qual se vislumbra uma infraestrutura conectada, sem fiação! Esse novo ambiente produtivo minimizará ainda mais o tradicional imperativo fordiano da “economia de escala”, ao dar maior ênfase ao potencial de “economia de escopo” em uma planta de manufatura, tornando-a economicamente viável ao configurá-la a fazer menores quantidades de maior variedade de produtos. É a customização em massa tornando-se possível em uma ampla gama de indústrias.

Do ponto de vista do supply chain, a convergência tecnológica implica num potencial de benefícios ao propiciar um melhor e mais intenso compartilhamento de informação entre parceiros (ex.: informação de pontos de vendas (POS) e ASNs – aviso antecipado de expedição) e uma maior visibilidade dos fluxos físicos, da capacidade do sistema, possibilitando a gestão efetiva de eventos. Esses benefícios se traduzem na redução nos estoques e transportes, bem como no aumento do nível de serviço ao cliente, e no consequente aumento de market share e lucratividade.

 

Reflexão

Via de regra, as montadoras automotivas já vêm há muito tempo experimentando um aumento de complexidade na produção, por conta de crescentes variantes de modelos, associadas à redução de tempo de ciclo de vida e maiores pressões para rápidos lançamentos no mercado. São inovações tecnológicas e de processos que têm possibilitado uma transformação nas estratégias de manufatura adotadas por corporações globais – de uma produção “empurrada”, calcada em economia de escala, para uma produção “puxada”, baseada em economia de escopo.

Esse novo ambiente tecnológico está por viabilizar, muito além da maior visibilidade, uma capacidade de resposta mais efetiva aos requisitos de segmentos de clientes, ao dar conta da volatilidade e rupturas de suprimentos ao longo do supply chain, a partir da formação de networks globais alicerçados em processos operacionais e decisórios integrados end-to-end.

Espera-se que, futuramente, a tecnologia dissemine o rastreamento de eventos a montante do primeiro nível de fornecedores, aliado ao monitoramento de indicadores de desempenho em tempo real, e possibilite a otimização dinâmica da cadeia de suprimentos. Imagine o impacto nos negócios ao chegarmos ao ponto de poder avaliar o custo total de servir segmentos específicos de clientes de maneira precisa e dinâmica, a partir de uma capacidade analítica turbinada por tecnologia da informação, suportando decisões com base no what if.

Atualmente, essa nova onda de produtividade, baseada em tecnologias emergentes, já está sendo sentida positivamente em termos de competitividade da indústria norte-americana, como um dos drivers do processo de near shoring – fenômeno de retorno da manufatura para perto dos mercados consumidores em países do ocidente, em particular de produtos de alto valor agregado. Como exemplo, a Apple anunciou recentemente investimentos de US$ 100 milhões na instalação de uma nova fábrica nos Estados Unidos, visando a uma estratégia de mitigação de riscos em suprimentos globais.

Nesse sentido, estamos observando uma reconfiguração de networks globais, muito influenciada pela adoção de estratégias corporativas de mitigação de riscos (ex.: rupturas de suprimentos globais por razões naturais e geopolíticas), fazendo as empresas adotarem redundâncias e contingências em suas redes globais de produção e distribuição. A visão é a construção de integração end-to-end do supply chain. Atualmente, é lugar-comum ler sobre corporações que estão diminuindo sua dependência do fator China, por conta do ambiente de incertezas.

Essa tendência de reconfiguração de cadeias globais está dando força ao já conhecido conceito de “glocalization”, que é a combinação dos termos “globalização” e “localização”, usado para descrever um produto ou serviço que é desenvolvido, produzido e distribuído globalmente, mas que é customizado localmente para atender o mercado de destino, incluindo requisitos específicos, tais como aqueles referentes à legislação ambiental, tributária, sanitária, de conteúdo nacional, bem como à diversidade das preferências dos consumidores locais.

O ambiente competitivo global tem suas raízes básicas em pressões que visam a custos decrescentes na produção e distribuição de produtos, e melhores serviços para atender às crescentes exigências dos consumidores por maior variedade, velocidade e confiabilidade, considerando a diversidade local. Para tal, as corporações capacitadas para se manterem relevantes no mercado tendem a localizar suas plantas de manufatura cada vez mais perto do mercado consumidor, levando-as ao desenvolvimento de fornecedores estratégicos e PSLs locais.

Em estudo recente realizado pela Associação Alemã de Logística (BVL, da sigla em alemão), essas corporações estão sendo compelidas ao desenvolvimento de supply chains eficientes, resilientes e crescentemente puxados pela demanda, por meio da orquestração de sua rede global. A confiabilidade dessas cadeias de suprimentos é sustentada por estratégias de mitigação de riscos e pela capacitação na gestão de networks globais complexos. Para tal, está sendo incorporado um arsenal tecnológico e de processos de planejamento e execução, estruturados e integrados, buscando níveis crescentes de produtividade e de sincronia ao longo da cadeia global, com vista ao atendimento local, da demanda final.

Vale a máxima do nosso saudoso guru em gestão de supply chain, Don Bowersox: “A ideia fundamental é manter-se relevante no mercado, fazendo mais com menos, até que se possa fazer tudo com nada!”. E a tecnologia tem papel fundamental nessa jornada de transformação dos negócios.

 

Conclusão

É nesse contexto que surge a oportunidade de internacionalização para empresas brasileiras, ao considerar sua inserção em networks globais, visando ao alinhamento ao contexto competitivo mundial e ao desenvolvimento de novos mercados. É de fundamental importância estar atento e preparado às inovações tecnológicas e de modelo de negócios que podem ameaçar a competitividade e até a sobrevivência da empresa. Por exemplo, a recente entrada da Amazon no Brasil certamente implicará num choque de competitividade no setor de vendas on-line do país.

Nesse sentido, é comum entre empresas líderes, norte-americanas e europeias, desenvolver alianças estratégicas com centros de excelência (incluindo universidades), além de participar em missões técnicas internacionais, trade shows (como a ProMat e a Automate) e associações internacionais renomadas, como o CSCMP/EUA e a BVL/Alemanha. O foco é buscar a atualização ampla e permanente em termos tecnológicos, assim como sobre tendências, estratégias e abordagens de gestão no supply chain e, assim, manter seus executivos preparados para uma competição cada vez mais globalizada e acirrada!