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Gestão de Porfólio: Complexidade e riscos no lançamento de produtos

Vimos, nos últimos anos, um movimento claro de crescimento do número de produtos oferecidos pelas empresas, foram criados SKUs com diferentes combinações de cores, tamanhos e embalagens; ao mesmo tempo, também observamos um encurtamento considerável do ciclo de vida dos produtos, gerando uma elevada rotatividade no portfólio das empresas. É notável os esforços das equipes de marketing em buscar as mercadorias mais aderentes às demandas de um consumidor cada vez mais exigente, visando melhor atendê-lo.

A manutenção de um portfólio mais amplo e menos perene, no entanto, gera impactos não triviais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Qual a complexidade adicional de gerir mais produtos? Qual o custo advindo desse aumento de complexidade? Qual o custo associado à inclusão de cada novo produto? A reflexão sobre estas perguntas leva à conclusão que a introdução de novos produtos no mercado deve ser feita de maneira coerente e estruturada, com integração das mais diversas áreas (marketing, comercial, logística, produção, finanças e etc.). Lançar produtos almejando novos mercados e consumidores é uma faca de dois gumes, e é possível que acabe como um tremendo “tiro no pé”. Se há casos de grande sucesso com aumento de vendas e faturamento, o efeito oposto também pode ser observado.

Narro a seguir um caso real que nos deparamos durante um projeto, os nomes e valores reais foram alterados para preservar a confidencialidade do cliente.

A empresa referida já trabalhava com 3 segmentos de produtos: OURO, para o público premium de maior poder aquisitivo; o PRATA, uma solução de alta qualidade e preço justo; e o BRONZE, direcionados àqueles com maior driver no custo-benefício.

Contra a estagnação recente dos volumes de vendas e vislumbrando a oportunidade de atender a um suposto novo segmento de mercado (emergentes da classe C), a equipe de marketing da empresa decidiu por criar uma nova família de produtos, COBRE, para esse perfil de consumidor de menor poder aquisitivo, que seria “orfão” deste tipo de consumo, através da oferta de um produto com pricing mais modesto e margem mais apertada, conforme a Figura 1.

preço unitário - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 1 – Preço unitário dos segmentos

Fonte: ILOS

A ideia foi aprovada no Ano 1 e um piloto foi introduzido no Ano 2. Os primeiros resultados foram animadores, o mercado se mostrara receptivo ao novo produto. No Ano 3, as vendas foram expandidas para todas as regiões atendidas, ainda com a demanda controlada no primeiro trimestre. Após o lançamento oficial no segundo trimestre do Ano 3, o novo segmento COBRE concretizou um crescimento considerável, evidenciado na Figura 2.

vendas segmentos - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 2 – Séries de vendas dos segmentos

Fonte: ILOS

Por trás do sucesso desta nova família, um inconveniente permaneceu oculto. Enquanto que o segmento COBRE tinha demanda crescente, o volume de vendas total da empresa manteve sua tendência inalterada. Analisando mais criteriosamente, identificou-se que a culpa era do segmento BRONZE, que apresentara queda de demanda cada vez mais depressa, conforme figura 3. Como resultado, o mix ficou cada vez menos premium devido ao aumento da participação dos produtos COBRE, que tinham uma margem de contribuição mínima.

serie de vendas - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 3 – Série de vendas de BRONZE antes e depois de COBRE

Fonte: ILOS

Isso nos fez suspeitar de estar acontecendo uma canibalização, ou seja, o novo produto estava “roubando” demanda de um produto já existente. Em vez de capturar novas vendas, os consumidores perceberam esta nova família como substitutos potenciais da categoria BRONZE. Como a diferenciação era fracamente percebida pelos consumidores, ocorreu uma migração para a categoria que lhes parecia mais favoráveis em termos financeiros. Este processo foi confirmado através de uma análise estatística mais robusta realizada em bases de dados mais granulares, conforme tabela abaixo (quanto mais próxima de -1 a relação, maior o grau de substituição).

tabela relacao - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Tabela 1 – Relação entre os segmentos

Fonte: ILOS

Mesmo com este resultado e o diagnóstico, contudo, as equipes comerciais e de marketing ficaram receosas de retirar o segmento COBRE do portfólio. Pois, uma vez lançada a nova família, já se criou um grupo de consumidores que mostrava preferência e fidelidade para com estes novos produtos. A retirada, portanto, poderia levar a uma migração dos consumidores para outros produtos, inclusive da concorrência. No fim, o lançamento do produto não teve resultados positivos, destruiu-se valor e criou-se um grupo fiel que será sensível a quaisquer mudanças, isto sem falar no aumento das complexidades operacionais na previsão de vendas, distribuição, armazenagem, estoques e até mesmo em processos comerciais advindas da gestão de um portfólio mais amplo. As equipes agora precisarão usar sua criatividade para resolver o problema criado.

Conclusões

A gestão de portfólio é, com certeza, um dos grandes desafios atualmente nas organizações. A ampliação do portfólio de produtos, por diversas vezes, não veio acompanhada de uma alavancagem de vendas correlatas, mas geraram complexidades não triviais às áreas de operações das empresas. Além disso, caso o lançamento falhe, como no caso narrado, é possível que a empresa fique refém de um grupo específico de consumidores (de menor rentabilidade). Como resultado, apesar da criação de vultosos portfólios, os clientes são capazes de absorver apenas pequena parcela do total ofertado.

Por fim, gostaria de frisar que não estou advogando contra o lançamento de produtos, muito pelo contrário, há diversos casos em que houve uma grande ruptura de mercado através de inovações nos produtos. Reforço, contudo, que o lançamento de produtos não pode ser um tiro no escuro, devemos aprender com casos de sucesso, sobretudo nos quais houve avaliação criteriosa dos momentos de consumo e uma gestão de canais efetiva. Somente assim, através de um alinhamento de marketing, comercial e operações é possível garantir que o lançamento do novo produto seja um sucesso.

 

Postponement como mecanismo de redução de estoques

Há algumas semanas, o consultor Gabriel Cruz comentou sobre os efeitos da crise econômica brasileira no custo de estoque das empresas. Fatores como a queda da demanda, o aumento do erro na previsão de vendas e a elevação da taxa de juros básica fizeram com que o custo de oportunidade associado a guarda de estoques aumentasse consideravelmente, tornando-se mais uma preocupação para as empresas nesse momento difícil que o país vive. Neste cenário, uma prática de otimização do fluxo do processo logístico pode ajudar as empresas a reduzir a necessidade de estoques e enfrentar esse desafio. Trata-se do Postponement ou, como é conhecido em português, postergação.

O Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer deslocamento e/ou configuração final dos produtos e serviços na cadeia de suprimentos, ou seja, a ordem é aguardar a finalização do produto/serviço até o momento exato da definição do pedido do cliente. A ideia que sustenta este princípio é a de evitar a geração de estoques para uma grande variedade de produtos, postergando as atividades que criam variedade até o momento mais tarde possível.

A prática é conhecida na literatura acadêmica desde os anos 50, mas os relatos de casos de sucesso surgiram com maior intensidade na década de 90. Um dos mais famosos cases de sucesso vem da Dell. A fabricante de computadores pessoais sob encomenda pratica a postergação ao configurar sistemas de microcomputadores de acordo com as variações dos pedidos dos clientes sobre os modelos disponíveis. Assim, ela mantém estoque de poucos modelos e configura o sistema após o pedido do cliente, ofertando uma grande variedade de opções para o mercado, sem afetar seus estoques.

Outro exemplo vem da marca de roupas italiana Benetton. Mundialmente conhecida pelas cores fortes e contrastantes da sua linha de roupas, a Benetton não tinge seus produtos na hora de fabricá-los. Os produtos são, na verdade, transportados e armazenados na cor cinza (fundo neutro), recebendo o tingimento final pouco antes de serem levados às lojas. Tal procedimento permite a empresa reduzir custos e melhorar o nível de serviço percebido pelo cliente, uma vez que a probabilidade de haver peças sobrando em cores indesejadas ou faltando naquelas que são demandas a cada semana pelos clientes é consideravelmente reduzida.

Figura 1 - Propaganda Benetton

Figura 1 – Marca Benetton é famosa pelas suas roupas de cores chamativas

Fonte: Design Scene

 

A Suvinil, empresa nacional fabricante de tintas, pode ser apontada como uma das primeiras aplicações do postponement no Brasil. O processo da empresa é baseado na produção de 3 a 5 bases de tinta na fábrica e a composição de cores é feita no ponto de venda, através da máquina eletroeletrônica tintométrica, onde é programada a fórmula com a dosagem perfeita de corantes de acordo com a cor especificada pelo consumidor. Com 16 pigmentos é possível chegar a cerca de 2.000 cores. Este procedimento permite a Suvinil obter previsões de venda muito mais acuradas, uma vez a empresa precisa apenas prever a quantidade de latas de tintas vendidas no mês para cada uma das cerca de 5 bases e não de cada uma das 2.000 cores diferentes oferecidas.

Em pesquisa promovida pelo ILOS com empresas brasileiras e publicada no Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015, foi possível perceber a adesão das empresas de diferentes segmentos à prática do Postponement. Empresas do setor químico e petroquímico se destacaram como as maiores adeptas da prática (83%) no país, seguidas do segmento eletroeletrônico e automotivo. Dentre todas as empresas perguntadas na pesquisa, apenas 46% afirmaram incorporar a postergação à estratégia de produção.

Figura 2 - ILOS

Figura 2 – Empresas que incorporam o postponement à estratégia de produção

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Como indica a pesquisa, o postponement ainda tem muito espaço para crescer no país. A utilização da estratégia de postergação permite às empresas aumentar a acuracidade das suas previsões de venda, uma vez que a modularização de produtos possibilita a previsão de séries consolidadas, mais fáceis de serem previstas. Além disso, a empresa pode manter um estoque de produtos muito menor, sem que isso implique em redução do nível de serviço. Pelo contrário, o postponement muitas vezes permite que as empresas ofereçam ainda mais opções para o cliente e, principalmente, maior disponibilidade dos produtos que ele realmente deseja, evitando o encalhe de itens causado por vendas aquém do planejado de um determinado produto.

Com o aumento crescente da demanda por customização em massa, é esperado que cada vez mais empresas adotem o postponement em seu processo de negócios, chegando ao ponto das organizações utilizarem impressoras 3D para fabricar o produto no momento em que ocorre a demanda pelo cliente. Este é o postponement levado ao limite, e que parece ser a realidade do futuro. Para o presente, reduzir os níveis de estoque e os custos logísticos já é uma vantagem e tanto!

 

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/juros-e-recessao-inimigos-do-custo-de-estoques/>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

SAMPAIO, M. O poder estratégico do postponement. Tese (Doutorado em Administração) – Escola de Administração do Estado de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. 2003. <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2536/86624.pdf?sequence=2&isAllowed=>

Curso Online ILOS de Gestão de Estoques

Gestão da cadeia de suprimentos / Eduardo Magalhães… [et al.] – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.

Lançamento de novos produtos: Sempre um grande desafio no SCM

Nas últimas décadas, vemos acelerar o ritmo de lançamento de novos produtos pelas empresas, fazendo com que o ciclo de vida torne-se cada vez mais curto e o portfólio a ser gerenciado, mais amplo. Isso é, por si só, um grande desafio para a gestão de Marketing, que precisa desenvolver mecanismos cada vez mais sofisticados para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e controlar o efeito portfólio dentro de suas marcas.

A gestão da cadeia de suprimentos também sofre um impacto tremendo, pois precisa viabilizar novos insumos e fornecedores, adaptar o processo produtivo e de distribuição, prever novas e mais instáveis demandas, entre outras dificuldades que resultam deste processo. Na pesquisa que realizamos sobre Planejamento no Supply Chain 2015, com base na qual comentei ontem sobre a integração externa entre empresas, tratamos especificamente sobre a introdução de novos produtos e como o supply chain das empresas lidavam com isso.

Apesar de ser uma prática comum e com grandes impactos em toda a cadeia de suprimentos, o lançamento de produtos ainda é visto como uma espécie de “loteria” para 54% das empresas, que responderam sequer realizar uma previsão de vendas, baseando o lançamento em uma meta pré-estabelecida (em geral, foi o número que “viabilizou” o lançamento!). Daquelas que afirmaram realizar uma previsão de demanda, 41% disseram que o erro é maior do que 50% ou que simplesmente não medem a acurácia da previsão.

Certamente, realizar previsões de vendas para lançamentos é um desafio maior do que para produtos em estágios mais avançados de seu ciclo de vida. No entanto, existem técnicas quantitativas e qualitativas que consideram se os produtos são adições ao portfólio ou inovações, levando a resultados melhores do que o simples “feeling” da área de desenvolvimento de produtos. Além disso, a dificuldade não deve servir de desculpa para o não enfrentamento do problema.

Mais agravante é o fato de 39% das empresas não possuírem quaisquer processos ou ferramentas para avaliação e gestão do risco associado ao lançamento de seus novos produtos, aumentando o tempo de reação da cadeia e os custos associados aos ajustes necessários pós-lançamento.

Com esses dados, não é de se estranhar que nada menos do que 30% das empresas pesquisadas tenham afirmado não possuir mecanismos para o monitoramento dos novos produtos lançados. É isso mesmo: 30%! Parece normal que um terço das grandes empresas brasileiras não monitorem o desempenho de seus lançamentos? Eu não acho!

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/