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CENTRAL DE OPERAÇÕES PARA CADEIA DE PRODUTO – UMA APLICAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O conceito de Supply Chain Management trouxe uma visão de complexidade e de integração para as cadeias de produto1, que podem ser observadas de maneira completa considerando-se: cadeias de suprimento, plantas de produção e redes de distribuição. As cadeias completas geram maior complexidade no fluxo de informações e trazem a necessidade de melhores modelos de decisão.

Em paralelo, o desenvolvimento atual da tecnologia de informação permite o gerenciamento de todos os agentes da cadeia de produto. Sistemas supervisórios e centrais de monitoramento são utilizados para garantir um fluxo contínuo e confiável de informações da cadeia, além de agilidade na tomada de decisões.

Atualmente, a contínua elevação no nível de complexidade nas cadeias de produto gera incertezas quanto à eficiência das empresas na operação destas cadeias e à melhoria contínua de seus processos. Questiona-se, então, se apenas o uso de sistemas supervisórios e centrais de monitoramento é suficiente para este novo patamar de operação.

HISTÓRICO

Desde a revolução industrial e o advento da produção em série, busca-se sistematizar a descrição dos processos através de fluxogramas, indicadores e outras técnicas, de forma a alcançar os resultados desejados. Esta sistematização foi acompanhada da criação de controles que permitissem a observação dos resultados e, num segundo momento, a detecção de eventos que influenciassem esses resultados. Empresas de diversos setores, tais como químico, siderúrgico, metalúrgico e automotivo, entre outros, utilizaram e desenvolveram técnicas para planejamento e controle de seus processos.

Inicialmente, as salas de controle eram compostas por grandes painéis com instrumentos e lâmpadas para a apresentação das informações, introduzindo o conceito de integração de processos. O controle era dividido entre o monitoramento realizado nas salas e a atuação sobre o processo feita localmente junto aos equipamentos, através de botões e alavancas operados manualmente.

Acompanhando o desenvolvimento da tecnologia, os equipamentos foram se modernizando e as salas de controle, também. A supervisão dos processos deixou de ser realizada via painel e atuadores manuais. Os computadores incorporaram estas funções, dispondo os dados NUMA interface gráfica mais organizada, permitindo o monitoramento e comando remoto do processo, além de possibilitar o armazenamento e a análise dos dados adquiridos. Em meados dos anos 1980, com o crescimento da indústria, surgiram no mercado os primeiros sistemas SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) para controle de processos de produção.

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Figura 1 – Funcionamento do sistema SCADA

 

À medida que a complexidade dos processos cresce, aumenta conjuntamente a quantidade de sensores, atuadores, dispositivos de comando, dispositivos de monitoramento e, consequentemente, a quantidade de parâmetros e eventos que o operador precisa interpretar. Neste momento, são introduzidos programas para apoio à decisão, que passam a ser integrados aos SCADA convencionais. Como resultado, eleva-se o grau de automação dos processos de produção na indústria.

Ocorre, na mesma época, o desenvolvimento das centrais de monitoramento, que incorporam os conceitos de SCADA dos sistemas de produção e os aplicam sobre sistemas logísticos. As centrais de monitoramento controlam os veículos, coordenando as atividades de suprimento e distribuição de materiais. Uma aplicação direta são os sistemas TMS (Transportation Management System). Trata-se de um conjunto de softwares que auxilia na execução das atividades relativas à programação de carga, emissão de documentos, rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, planejamento de rotas, monitoramento de custos e nível de serviço (Marques, Vitor).

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Figura 2 – Funcionamento do sistema TMS

 

Desta maneira, no final dos anos 90, existiam sistemas que obtinham bons resultados no controle de processos de produção e processos logísticos. No entanto, estes sistemas operavam de maneira autônoma e geravam informações gerenciais que eram analisadas nos níveis tático e estratégico para a tomada de decisão. Buscou-se, então, a integração desses processos através de centrais de operação.

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Figura 3 – Evolução do controle de processos através de Centrais

 

CENTRAL DE OPERAÇÃO PARA CADEIA DE PRODUTO (COP)

Conceito. Com a possibilidade de controlar todas as etapas que compõem a cadeia de produto, e apropriando-se do conceito de Supply Chain Management (SCM), naturalmente surgiram sistemas que buscavam a integração completa da cadeia de produto. Por outro lado, os cenários de operação cada vez mais complexos, com mais agentes inseridos nos elos da cadeia, trouxeram a justificativa adequada para viabilizar a criação de centrais de operação, sempre visando alcançar melhor performance com custos decrescentes.

O Supply Chain Management abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e com a transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de produto (Ballou, Ronald, 2004).

Nesse sentido, pode-se definir central de operação para a cadeia de produto (COP) como um sistema que se apropria de informações do processo de produção e do processo logístico e que combina parâmetros e eventos que direcionam as decisões para o ótimo global da cadeia, independentemente dos ótimos locais. A central de operação para a cadeia possui características claras que a distinguem, tais como:

  • Atua em três níveis: operacional, tático e estratégico;
  • Controla os processos de produção e de logística da cadeia de produto;
  • Estabelece um modelo de decisão onde os elos da cadeia de produto estão integrados.

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Figura 4 – Funcionamento da Central de Operação para Cadeia de Produto (COP)

 

Ao controlar processos integrados, espera-se que a gestão seja realizada através de um ciclo de planejamento, execução e controle (PDCA). Este ciclo irá alimentar soluções que serão aplicadas aos diferentes elos da cadeia nos níveis operacional, tático e estratégico. As decisões operacionais estarão voltadas para correções de eventos que afetam o planejamento de curto prazo da cadeia, em um ou mais processos. No nível tático, espera-se a atuação sobre eventos repetitivos com causas estruturais no processo, o que levará a soluções de médio prazo envolvendo a performance dos elos da cadeia, atendimento de demanda e investimentos. Para atuar no nível estratégico, os gestores estarão avaliando a própria composição da cadeia de produto, através da inclusão e substituição de processos completos de produção ou logísticos.

A COP deve utilizar sistemas de apoio à decisão que proponham alternativas para a otimização do resultado global da cadeia, considerando a integração dos vários processos de produção e logísticos. Este modelo de decisão deve permitir cálculos agregados de custo e de prazo de entrega, além da expectativa da qualidade final do produto. Cenários gerados deverão ser analisados por um grupo de operação capaz de avaliar a criticidade de eventos e impactos sobre toda a cadeia.

Implementação. A implementação de COPs exige das empresas um elevado grau de planejamento e controle dos processos em sua cadeia de produto. Esta é uma condição inicial para se buscar a integração através de uma COP. Satisfeita esta condição, existem três fatores críticos na implementação:

  • Arquitetura de informações e tecnologia;
  • Seleção e qualificação das pessoas para operação;
  • Estrutura organizacional.

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Figura 5 – Fatores críticos para a implementação da COP

 

O planejamento da arquitetura das informações será realizado a partir da estrutura da própria cadeia de produto. Definidos os processos que compõem a cadeia e suas relações, é necessário determinar quais serão os parâmetros e eventos a serem utilizados na COP, sendo “parâmetros” aqueles valores necessários para os cálculos de resultados e cenários, e “eventos” aquelas ocorrências que geram impacto sobre toda a cadeia. Uma metodologia para definição destas informações está baseada em matrizes que avaliam gravidade, tendência e grau de tolerância.

A arquitetura de informações está sujeita, ainda, a desafios tecnológicos: a integração de sistemas que não possuem padrões comuns de dados e a qualidade dos dados extraídos. A integração dos sistemas é abordada através de soluções de interface com padrões de comunicação adequados para o envio de dados aos sistemas de gestão da informação na COP. No caso da qualidade da informação, há dois pontos principais: a apropriação de valores distintos para o mesmo parâmetro em diferentes sistemas e a transparência dos critérios para geração de valores e eventos. A solução destes pontos passa pelo próprio desenho da matriz de informação, ou seja, na seleção dos dados e fontes a serem utilizados na COP.

A seleção e o treinamento de pessoas que irão operar a COP devem ter como critérios: o conhecimento técnico da cadeia de produto, o conhecimento em gestão de processos (planejamento, execução e controle), e a habilidade em trabalhar em grupo. A qualificação deve ser no sentido de formar uma equipe que possa gerir a cadeia completa, conhecendo os processos integrados, em lugar de tentar somar o conhecimento de especialistas em cada um dos processos. Esta qualificação pode ser alavancada com a participação na equipe de futuros operadores no planejamento da arquitetura de informações.

A estrutura organizacional na COP deve ter como característica o uso de grupos horizontais para permitir a agilidade na comunicação e o compartilhamento de decisões e responsabilidades. Dentro da estrutura, devem estar previstos os seguintes grupos:

  • Operação, que irá lidar com os parâmetros e eventos monitorados e será responsável pelas ações corretivas nos processos. Este grupo possui interface direta com os gestores dos processos que compõem a cadeia do produto;
  • Planejamento operacional, que irá interpretar performance, qualidade e o atendimento à demanda por meio de dados gerenciais, de forma a realizar ações estruturais sobre a cadeia. Este grupo possui interface com áreas como compras, vendas, marketing e finanças, através de processos estruturados de S&OP (Sales and Operations Planning), além da própria operação. É importante ressaltar que, na composição deste grupo, devem estar previstas as pessoas que irão atualizar a estrutura da COP, em função de melhorias nos processos que compõem a cadeia de produto;
  • Planejamento estratégico, que irá buscar alternativas entre os componentes da cadeia de produto para o atendimento da estratégia da empresa. A interface deste grupo é clara com os níveis de decisão da alta gerência.
  • Para que a implementação da COP seja facilitada, deve ser prevista uma etapa de educação das pessoas para mudança, que não deverá ser subestimada. A integração dos diversos processos da cadeia influenciará na criação de um novo traço na cultura da empresa. O desenvolvimento desta nova cultura deve ser iniciado antes da implementação e sua consolidação irá ocorrer durante o processo de estabilização da operação da COP.

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Figura 6 – Estrutura organizacional da COP

 

Benefícios. Com o conceito de controle integrado da cadeia de produto, a COP traz benefícios para os diversos agentes da cadeia. Com ações imediatas sobre eventos ocorridos durante o monitoramento dos processos é possível visualizar ganhos em nível de serviço e produtividade no curto prazo. Sob esta ótica, é possível também mitigar ou até evitar acidentes com o monitoramento on time.

Através da COP se tem uma maior visibilidade de toda a operação, o que permite, por meio de análises mais amplas, a identificação de gargalos e problemas processuais. Com os planejamentos tático e estratégico, essas análises tornam-se insumos para uma revisão de processos e atividades que traz melhorias significativas para a operação. Com essa identificação de possíveis pontos de melhorias com a atuação sobre processos ao invés de eventos, é possível minimizar tempos operacionais e, consequentemente, reduzir custos para a empresa.

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Figura 7 – Benefícios proporcionados pela COP

 

CONCLUSÃO

A complexidade das operações e a aplicação dos conceitos de SCM tornaram o modelo de Central de Operações para Cadeia de Produto (COP) bastante atrativo; porém, a dificuldade de implementação dessas centrais acaba gerando soluções parciais, com resultados também parciais. A decisão mais adequada para a construção deste modelo na empresa é a de realizar uma implementação em etapas, buscando o uso de sistemas SCADA e centrais de monitoramento como uma preparação para a integração gradativa dos processos na COP. A maturidade deste modelo passa pelo desenvolvimento de pessoas e de tecnologia dentro das empresas, tornando-se efetivamente um processo de mudança cultural.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, p. 28, 2004.

FLEURY, AFONSO C.C.; FLEURY, MARIA TEREZA LEME. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão & Produção, v.10, nº 2, pp. 129-144, Ago. 2003.

GOHN, MAURÍCIO. SCADA-Sistema supervisório. A importância da Tecnologia da Informação na Logística Integrada. Universidade Estácio de Sá, Setembro 2006.

JÚNIOR, ARMANDO N.C.M.; DE MOURA, DANIELLE COSTA; RODRIGUEZ, CARLOS TABOADA. Estrutura Organizacional e Controle das Operações Logísticas. Universidade Federal de Santa Catarina. 1998

MARQUES, VITOR .Utilizando o TMS (Transportation Management System) para uma gestão eficaz de transportes. COPPEAD/Centro de Estudos em Logística, Abril 2002.

ZAMPRONHA, ROGÉRIO. A evolução dos sistemas supervisórios. Disponível em: http://www.softbrasil.com.br/site/novidade/artigos/117/, acesso em março 2011.

Autores: Marcus Vinicius Esperian D’Elia e Paula Evaristo Arantes

COLABORAÇÃO: A CHAVE PARA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, apresentamos as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos econômica, social e ambientalmente sustentáveis, fazendo um resgate histórico das estratégias competitivas dessas cadeias ao longo do último século e mostrando por que os novos desafios nos obrigam a buscar um modelo de gestão mais sustentável. Nesta segunda parte, revisitaremos algumas práticas consagradas nas relações com clientes e fornecedores e discutiremos alguns novos indicadores, que refletem a sustentabilidade nas três dimensões do Triple Bottom-Line.

GREENDEX

Desenvolvido pela National Geographic Society em parceria com a GlobeScan, o Greendex é um medidor do comportamento dos consumidores rumo ao consumo sustentável. Esse índice é calculado com base em dados coletados em pesquisa feita atualmente em 17 países com 17.000 participantes. Ele analisa o comportamento desses consumidores em 65 áreas divididas em quatro grandes grupos: habitação, transporte, alimentação e bens. Os países recebem, então, pontuações e são classificados de acordo com o impacto ambiental causado por seu padrão de consumo. Índices baixos implicam em grandes impactos.

A Figura 1 apresenta um esquema com algumas das variáveis analisadas pela pesquisa para cálculos do Greendex, assim como o peso atribuído a cada uma1.

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Figura 1 – Variáveis analisadas pelo Greendex
Fonte: 2010 Grendex Report

A pesquisa para elaboração do Greendex iniciou-se em 2008 e contou com a participação de 14 países, dentre os quais estava o Brasil. O País participou de todas as edições e sempre manteve uma posição de destaque, estando sempre entre os três índices mais elevados da pesquisa. Atualmente é o segundo país com maior pontuação, sendo superado apenas pela Índia (2010 Greendex).

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Figura 2 – Pontuação do Brasil no Greendex 
Fonte: 2010 Grendex Report

O que se observa de maneira geral nos resultados da pesquisa é que os chamados países em desenvolvimento são os que apresentam melhores resultados e vêm demonstrando uma tendência a aumentar esses índices, refletindo um consumo cada vez mais sustentável.
Obviamente, pode-se questionar o resultado desta pesquisa dizendo que os países em desenvolvimento, com renda per capita menor que a dos países desenvolvidos, têm menos poder de consumo e, portanto, obtêm uma melhor pontuação no índice. No entanto, o fato destes melhorarem seus resultados enquanto se industrializam mostra uma preocupação com o uso de tecnologias menos poluentes e um consumo mais consciente.

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Figura 3 – Pontuação geral no Greendex 2010
Fonte: National Geographic

Na edição de 2010, a grande responsável pelo aumento desses índices, na maioria dos países participantes, foi a área de habitação. Esse resultado reflete uma conscientização por parte da maioria dos consumidores com relação a recursos energéticos e racionalização do consumo de água. As outras áreas apresentaram resultados variados; dependendo do país, podem ter aumentado ou diminuído.

Entretanto, um resultado interessante da pesquisa de 2010 foi que, apesar de a área “Bens” ter tido resultados variados, os consumidores, de maneira geral, estão cada vez mais inclinados a adquirir produtos ambientalmente amigáveis, mesmo que paguem mais, e tendem a rejeitar certos produtos por razões ambientais. Esse resultado é muito importante para as empresas, pois indica que seus clientes estão considerando o risco ambiental que um produto apresenta como um fator cada vez mais importante na hora de optar por consumí-lo ou não.

E o Brasil, está seguindo a tendência mundial?

O País, como dito anteriormente, apresenta o segundo maior índice Greendex. Alguns pontos de destaque do Brasil nessa pesquisa foram na área “Habitação”, na qual os brasileiros apresentaram o melhor resultado de todos os países pesquisados, e “Alimentação”, em que o Brasil obteve o segundo pior índice, em consequência de a dieta dos brasileiros ser rica em carne bovina, o que impacta negativamente no índice.

Na área de “Bens”, o Brasil apresenta o 4º maior índice. Em torno de 27% dos consumidores declararam sempre rejeitar produtos nocivos ao meio ambiente e 25% sempre dão preferência a produtos amigáveis ao meio ambiente. A conclusão da pesquisa é que, em países como Brasil e China, o comportamento dos consumidores tem se modificado e caminha para um consumo mais sustentável.

Ainda foi apontada, nessa pesquisa, que a grande barreira ao consumo sustentável, relatada pelos consumidores, é a falta de informação confiável por parte das empresas sobre o verdadeiro impacto ambiental de seus produtos. Apenas 12% dos consumidores no Brasil enxergam os esforços das empresas nacionais em garantir um ambiente mais limpo.

Conclui-se, então, que além das empresas terem de se moldar a essa demanda mais “verde”, elas devem ter clareza e transparência na comunicação com os consumidores e a sociedade de maneira geral.

A seguir, será apresentado um instrumento que permite essa comunicação: os balanços socioambientais.

BALANÇOS SOCIOAMBIENTAIS

O balanço patrimonial da contabilidade clássica é uma demonstração contábil que objetiva evidenciar o patrimônio de uma organização ou entidade em um dado momento. Esse demonstrativo surgiu para atender a necessidades gerenciais que, com o crescimento da importância de acionistas e investidores, tornou-se um instrumento de comunicação sobre resultados financeiros valioso para as empresas. O lucro era o mais importante, pois possibilitava montar fluxos de caixa descontados ao longo do tempo para avaliar uma empresa e, com isso, precificar suas ações.

Entretanto, como foi ressaltada na seção anterior deste artigo, observando os resultados do Greendex, a avaliação de desempenho de uma empresa baseada apenas na lógica do lucro não é mais suficiente para os consumidores. Num mundo cada vez mais preocupado com os impactos ambientais e sociais causados pelas ações humanas, uma empresa que deseje se inserir e sobreviver nesse mercado deve também ser transparente em seus compromissos e atitudes para com a sociedade. A responsabilidade da empresa não se restringe mais somente ao acionista, ela atinge também outros públicos.

É nesse cenário que os balanços socioambientais vêm ganhando destaque. Esses demonstrativos reúnem as informações sobre a situação das empresas com relação a questões sociais e ambientais. Um balanço social contempla o perfil do empreendimento, seus princípios e valores, governança corporativa e indicadores de desempenho econômico, social e ambiental – o Triple Bottom-Line. Pode-se citar como exemplo o balanço socioambiental de 2010 do Banco Santander, que contém informações desde a exploração de recursos hídricos até as medidas tomadas pela empresa no combate à exploração do trabalho infantil.

Em outras palavras, a transparência atualmente exigida pela sociedade é apresentada nesses balanços, que também podem ser chamados de Relatório de Sustentabilidade Empresarial, Relatório Social e Relatório Socioambiental, entre outros.

A ideia de transparência socioambiental não é tão nova assim. O conceito de responsabilidade social das empresas data da Grande Depressão de 1929. Na época, porém, responsabilidade social estava fortemente ligada a ações de caridade. Foi somente a partir da década de 1960, com a Guerra do Vietnã, que os consumidores passaram a exigir maiores informações sobre os impactos ambientais e sociais das empresas, e o termo responsabilidade socioambiental começou a ganhar os moldes de hoje.

No Brasil, somente na década de 1990 o conceito ganhou força, com a ajuda de entidades como o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – Ibase. O primeiro balanço social brasileiro foi publicado em 1986 pela Nitrofértil e sua grande preocupação era informar as ações aos seus funcionários. Atualmente, estima-se que 300 empresas brasileiras publiquem balanços socioambientais. Dentre eles podem ser identificados três modelos mais utilizados:

Modelo Ibase – é um dos mais antigos e apresenta, detalhadamente, números relacionados aos projetos e ações de cunho social e ambiental das empresas. É um modelo simples e de caráter voluntário. Petrobras e Bradesco são algumas das empresas de destaque que usam esse modelo;

Modelo Instituto Ethos – utiliza os dados do Ibase, porém apresenta-os de maneira mais detalhada com auxílio de indicadores. Além disso, também apresenta impactos ambientais como poluição e desmatamento;

GRI (Global Report Iniciative) – esse modelo de balanço é usado internacionalmente e apresenta as informações econômicas, sociais e ambientais da organização. Várias empresas no mundo o usam, como a Microsoft e a Unilever. Uma vantagem desse modelo é que pode ser usado para comparação com outras empresas.

Os balanços sociais ainda são recentes no País; entretanto, já começam a ser valorizados e encarados como fotografias das atividades da empresa e seu impacto na sociedade e no meio ambiente. É o mecanismo mais eficiente para oferecer a transparência cada vez mais exigida pelos consumidores. No entanto, ainda falta, no Brasil, a obrigatoriedade para que as empresas publiquem seus balanços socioambientais de forma padronizada, permitindo a comparação com outras empresas e a evolução histórica das iniciativas sustentáveis.

S&OP SUSTENTÁVEL

Como vimos acima, cerca de 300 empresas brasileiras divulgam anualmente seus balanços socioambientais. Um número muito maior, entretanto, declara em sua missão, visão e valores, uma preocupação com a sustentabilidade ambiental e social. Quantas empresas declaram abertamente que sua missão é apenas gerar lucro para seus acionistas? Quantas colocam que seus valores são maximizar seus resultados financeiros, mesmo que isto signifique subjugar fornecedores mais fracos, obrigando-os a oferecer péssimas condições de trabalho a seus funcionários, ou degradar o meio ambiente? Resposta: nenhuma! Muito mais fácil é ler nos websites das empresas que estas pretendem crescer “preservando o meio ambiente” e “respeitando a sociedade”.

Era de se esperar, pois, que o dia a dia de suas operações refletisse seus valores declarados. Notícias recentes parecem indicar que isso não acontece. Basta olhar o noticiário, ou mesmo os balanços socioambientais, para perceber que as iniciativas “sustentáveis” muitas vezes não estão relacionadas com a operação ou outros aspectos do negócio, parecendo estar mais relacionadas com a antiga visão assistencialista e de caridade. Na operação, continua valendo a busca pela maximização do resultado financeiro, sem uma preocupação com questões sociais e ambientais, que ficam relegadas a um departamento específico dentro das áreas de Marketing ou Relações com Investidores.

Para tentar trazer os valores estratégicos da empresa para o dia a dia da operação, uma alternativa é incorporar indicadores de sustentabilidade ao processo de S&OP (Sales and Operations Planning), que como vimos nos resultados da pesquisa do ano passado, já é uma realidade no planejamento das empresas brasileiras.

Tradicionalmente, os indicadores de S&OP estão relacionados à eficácia, quando a empresa enfrenta restrição de capacidade para atender à demanda, ou eficiência, quando ela precisa reduzir seus custos operacionais. Ambos, no entanto, relacionam-se com a lucratividade, não considerando questões ambientais e sociais. Da mesma forma que uma das principais contribuições do processo de S&OP é fazer um alinhamento entre a estratégia das empresas e as decisões comerciais e de operações, fazendo com que todos compreendam o porquê das decisões tomadas, ele pode servir também como forte aliado para que as intenções de sustentabilidade da empresa sejam refletidas em sua operação.

Por exemplo, ao invés de medir apenas a quantidade de óleo diesel consumido em uma operação (eficiência), por que não medir também as emissões de gases do efeito estufa (sustentabilidade ambiental)? Medir a satisfação dos clientes é fundamental para a empresa (eficácia/eficiência), mas por que não fazer pesquisas de satisfação com as comunidades no entorno de onde a empresa opera (sustentabilidade social)? Talvez isso seja visto por alguns como algo fora do contexto de negócios, ou mesmo sonhador, como era a discussão sobre a importância do serviço logístico na decisão de compra do cliente no início dos anos 1990 no Brasil. Hoje, 20 anos depois, parece óbvia a necessidade de medir as dimensões de serviço, como disponibilidade, tempo de ciclo ou consistência do prazo de entrega.

Assim, o S&OP Sustentável (Susteinable S&OP) nada mais é do que considerar os impactos ambientais e sociais da operação, da mesma forma que é analisada a demanda e as capacidades operacionais de atendimento da mesma, com indicadores e metas definidos.

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Uma empresa que declara em seus valores estratégicos a preocupação com questões sociais e com o meio ambiente não pode conseguir algum resultado agindo de forma isolada nos dias de hoje. Ela faz parte de uma cadeia longa e complexa, e fechar os olhos para o que acontece fora de suas “fronteiras” jurídicas é, no mínimo, uma modalidade de autoengano. Assim, uma empresa que deseja mudar seus valores e se tornar verdadeiramente sustentável deve olhar para além de suas fronteiras e buscar, cada vez mais, estratégias colaborativas com seus fornecedores e clientes.

O programa de desenvolvimento de fornecedores (PDF) é uma delas. Ele consiste em iniciativas voltadas para a melhoria da capacidade e condições dos fornecedores atuais ou em processos criteriosos de seleção de novos parceiros. Como a capacidade de uma empresa de oferecer um produto com qualidade e no tempo certo está fortemente ligada aos seus fornecedores, o PDF é uma forma de garantir também competitividade para a organização.

Um programa tradicional de desenvolvimento de fornecedores, em geral, aborda aspectos relacionados ao cumprimento de prazos de entregas, fornecimento de itens de qualidade, oferta de preços competitivos, bom histórico e referências do fornecedor e cumprimento dos acordos anteriores. Por exemplo, o programa de desenvolvimento de fornecedores da Honda abrange a manutenção de seus fornecedores, incluindo desenvolvimento e desenho de componentes, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimentos em um estudo direto do chão de fábrica. Isso, no entanto, não é suficiente sob o prisma do Triple Bottom-Line.

Por exemplo, uma empresa que contrata um fornecedor depois de um processo rigoroso de seleção, sempre se preocupando com a qualidade do produto, faz investimentos no mesmo de tal forma que ele sempre consegue entregar o produto com nível de qualidade excelente; porém, para isso, o fornecedor expõe seus trabalhadores a situações degradantes. Qual a posição dessa empresa diante de um mercado que, como vem sendo mostrado neste artigo, tem desenvolvido uma postura de maior preocupação com o ambiente e com aspectos sociais, e que exige o mesmo das organizações?

Outro exemplo é o grupo Inditex, proprietário de marcas como Zara, Massimo Dutti e Pull&Bear, com presença em 78 mercados de cinco continentes e mais de 5,2 mil lojas, sendo o maior grupo têxtil do mundo. Em agosto deste ano, o grupo anunciou a revisão do sistema de produção de seus fornecedores da Zara no Brasil. Essa ação foi motivada pela emissão, por autoridades brasileiras, de 52 autos de infração contra duas subcontratadas que produzem roupas e fornecem para a Inditex em território nacional. As costureiras desses fornecedores eram submetidas a longas jornadas de trabalho, com salários variando de R$ 246,00 e R$450,00. Após a descoberta desses casos, as ações da empresa na Espanha caíram 4%.

Um programa de desenvolvimento de fornecedores aparece, então, como uma importante ferramenta para o desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos sustentável, à medida que olha e avalia além dos aspectos operacionais.

Inicialmente, a empresa deve deixar claro suas metas e objetivos, incluindo o aspecto socioambiental. No momento de seleção e avaliação dos fornecedores devem ser analisados, além dos habituais parâmetros de capacidade e qualidade, aqueles relacionados à responsabilidade ambiental e social do fornecedor. Será que ele faz bom proveito de recursos naturais? Seus processos são nocivos ao ambiente? A quais condições seus trabalhadores estão expostos?

Se o fornecedor apresenta deficiências em algum desses aspectos, como, por exemplo, se ele apresenta níveis de emissão de gases poluentes acima dos esperados pela empresa contratante, deve-se identificar a causa de tal deficiência e gerar um projeto de melhoria, estimando custos e cronogramas para que o mesmo possa ser apresentado e defendido na esfera decisória da empresa.

O processo de desenvolvimento de fornecedores é uma importante ferramenta de melhoramento contínuo da qualidade da empresa e um poderoso gerador de vantagem competitiva. Essa vantagem, atualmente, não está somente ligada à qualidade de produtos. O desenvolvimento de fornecedores também pode contribuir para o surgimento de uma cadeia sustentável cada vez mais exigida pela sociedade.

COLLABORATIVE CONSUMPTION

Uma recente iniciativa que promete transformar as relações nas cadeias de suprimentos nos próximos anos é o consumo colaborativo, impulsionado pelo crescimento das redes sociais. O princípio é muito simples: ao invés da posse de bens, os consumidores querem os benefícios de seu uso. Por exemplo, uma furadeira permanece ligada, em média, apenas 15 minutos durante toda a sua vida útil. Na verdade, as pessoas não querem a furadeira, mas os furos que ela é capaz de fazer. O mesmo ocorre com automóveis, que ficam parados por 22 horas/dia, ou seja, 92% do tempo. Tirando os aficionados por automóveis, o que as pessoas desejam é a possibilidade de se locomover com comodidade.

Já são inúmeros os websites incentivando trocas de produtos pela Internet, empréstimos, doações ou mesmo aluguel de itens de pouco uso ou de uso específico. O quadro abaixo, retirado do livro What’s Mine Is Yours (O Que é Meu, é Seu), mostra a evolução do mercado de automóveis, chegando até – com o uso de redes sociais – ao aluguel de carros entre pessoas. No campus da UFRJ, na Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, estudantes de engenharia criaram, recentemente, um site para oferecer e solicitar caronas que tem sido um grande sucesso e criou um verdadeiro mercado paralelo de transportes.

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Figura 4 – Evolução do mercado de automóveis
Fonte: What’s Mine Is Yours

Neste novo mercado, a reputação é mais importante do que o crédito e a área de logística desempenha papel fundamental, mais importante do que a produção, pois o acesso é o que de fato interessa para os clientes, e não a posse. Assim, é possível acreditar que a relação de consumo pode se tornar mais sustentável.

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Quadro 1 – Transformação da sociedade de consumo de massa para o consumo colaborativo
Fonte: What’s Mine Is Yours

O quadro acima, também retirado do livro What’s Mine Is Yours, faz um resumo da transformação da sociedade de consumo em massa para o consumo colaborativo das redes sociais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Já não basta que as empresas maximizem seu lucro e fechem os olhos para o impacto que causam na sociedade e no ambiente. Em um mundo com acesso cada vez maior à informação e com níveis de exigência mais sofisticados, iniciativas como S&OP sustentável e desenvolvimento de fornecedores se apresentam como meios para as empresas se adequarem a essa nova e crescente demanda.

Este artigo procurou apresentar, de maneira geral, algumas iniciativas de colaboração e indicadores que podem levar a mudanças significativas nas relações tradicionais na cadeia de suprimentos, tornando-a mais competitiva e mais sustentável. Podemos resumir estas iniciativas em cinco atitudes de transformação:

Crie indicadores que reflitam uma verdadeira preocupação com o ambiente e a sociedade;

Seja transparente;

Incorpore os indicadores de sustentabilidade ao processo de planejamento operacional;

Sinta-se responsável por seus parceiros comerciais;

Repense o padrão de consumo do seu negócio.

Lembre-se: muitas “verdades” atuais não o eram há cerca de 20 anos e empresas que não vislumbraram e anteciparam novas necessidades não estão aí para contar suas histórias.

BIBLIOGRAFIA

Botsman, Rachel; Roo, Rogers. What’s mine is yours: The Rise of Collaborative Consumption. New York: Harper Business, 304 páginas, 2010.
Bowersox, D.; Closs, D.; e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.
Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.
Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v. 76, nº 1, 2002.
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Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookland, 2000.
Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2010.
Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

1 – Para ver o cálculo detalhado do Greendex, acesse a página http://environment.nationalgeographic.com/environment/greendex/?source=A-to-Z

Autores: Leonardo Julianelli e Jéssica Silva

COLABORAÇÃO: A CHAVE PARA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL – PARTE 1

Este artigo procura apresentar as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos econômica, social e ambientalmente sustentáveis. Nessa primeira parte do artigo, será apresentado um apanhado histórico das estratégias competitivas das cadeias de suprimentos no século XX, os problemas oriundos destas práticas e como a colaboração com parceiros comerciais pode oferecer um novo modelo de gestão mais sustentável. Na segunda parte, será feita uma apresentação das principais práticas colaborativas e como estas transformam os valores que orientam o mercado.

BUG DO MILÊNIO

O século XX foi caracterizado por profundas transformações econômicas, sociais e culturais. Grande parte deste período foi marcado pela disputa entre dois modelos econômicos que divergiam quanto à forma de distribuição de riqueza: o socialismo, que pregava a distribuição igualitária, e o capitalismo, que propunha a liberdade individual para a acumulação de riquezas. No entanto, ambos os modelos se baseavam na mesma forma de produção de riqueza, com a exploração do meio ambiente e do trabalho intensivo (Hobsbawn, 1997).

Para entendermos estas transformações e, sobretudo, os graves problemas com os quais nos deparamos no final do século XX e início do século XXI, analisemos o formato predominante de geração de riqueza. A cadeia de suprimentos tradicional, conforme descrita por Bowersox, Closs e Cooper (2009), inicia-se na extração da matéria-prima da natureza, passa pela transformação desse material através de processos produtivos intensivos em capital e pessoas, pela distribuição dos produtos, consumo e descarte dos rejeitos. O problema é que esse formato linear da economia de materiais, conforme descrito acima, não é sustentável num planeta com recursos naturais finitos.

Para produzir itens que serão consumidos por um número cada vez maior de pessoas, é preciso extrair cada vez uma quantidade maior de minerais do subsolo, produzir energia através da combustão de materiais fósseis, substituir as matas nativas para extração de madeira e abertura de campos de pastagem e produção agrícola de larga escala. Tudo isso levou a um esgotamento dos recursos naturais do planeta e, como consequência do aumento da emissão de gases causadores do efeito estufa na atmosfera, ao aumento da temperatura média, diminuição das calotas polares e aumento do nível do mar. Nos Estados Unidos, a maior economia do planeta, restam apenas 4% das florestas originais e 40% de suas reservas de água não são mais potáveis. Se o restante do planeta tivesse o mesmo nível de consumo dos EUA, seriam necessários os recursos de cinco planetas Terra (Leonard, 2011).

Além dos graves problemas ambientais, também assistimos ao agravamento do quadro social, com intensificação de desigualdades e um forte êxodo rural. Chegamos ao final do século XX com 0,14% da população mundial controlando 50% das riquezas, enquanto 50% da população encontram-se em pobreza extrema, tendo que sobreviver com menos de US$ 2 por dia (Banco Mundial, 2011). Além disso, a crise econômica de 2008 foi, para alguns importantes economistas, um primeiro indício da necessidade de mudar os rumos da economia.

A resposta para todos estes problemas parece depender da quebra de velhos paradigmas e da adoção de uma visão holística, entendendo a interdependência entre os sistemas e stakeholders da cadeia de suprimentos. Para realizar as mudanças tão necessárias, dois aspectos são fundamentais: encarar os problemas complexos de maneira sistêmica e abrangente e reformar os valores da economia para priorizar a colaboração e a interdependência (Capra, 2006).

Os modelos de gestão da cadeia de suprimentos foram concebidos e fundamentados no princípio da economia clássica que serviu para o modelo de geração de valor do século XX. Poderão, então, contribuir ou se adaptar às novas necessidades? Para começar a responder a esta pergunta, vamos analisar a evolução da gestão da cadeia de suprimentos ao longo do último século.

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Resumindo a definição apresentada inicialmente, uma cadeia de suprimentos consiste de um fluxo de informação que se origina na demanda do consumidor final e permeia os diferentes elos até chegar à matéria-prima na natureza; em contrapartida, temos um contrafluxo de produtos e serviços que se inicia na extração da matéria-prima, produção e distribuição, até que os bens e serviços cheguem ao consumidor final.

A gestão de cada uma das empresas que compõem a cadeia de suprimentos se fundamenta no princípio da teoria econômica clássica, que diz que a função dos gestores é entregar o máximo valor possível para os acionistas. No entanto, as estratégias das empresas para coordenar os fluxos de informação e produtos com seus parceiros comerciais, na tentativa de maximizar o seu valor, vêm se modificando ao longo do tempo (Bowersox, Closs e Cooper, 2009).

Antes da revolução industrial, o fluxo de informação precedia o fluxo de produtos, isto é, todo o processo de fabricação era manufaturado por artesãos que só iniciavam a confecção dos itens após a demanda ocorrer. Se alguém quisesse um sapato, iria até um artesão especializado, que mediria o tamanho do seu pé, cortaria o couro, faria a costura e o acabamento. Ele aceitaria aguardar por todo o tempo necessário para este processo. A conciliação da capacidade produtiva e da demanda não apresentava, pois, grandes desafios. No entanto, apenas uma pequena parcela da população que dispunha de meios para pagar pelo trabalho dos artesãos tinha acesso aos bens de consumo.

Com a revolução industrial e o advento da produção seriada, o preço da fabricação caiu significativamente, dando acesso a bens de consumo a uma maior parcela da população. A produção, a partir deste momento, no entanto, precisou ser padronizada e antecipada em relação à demanda do consumidor final. Hoje, se o consumidor deseja um sapato, vai a uma loja e espera encontrar disponível o par no tamanho que precisa, na cor que gosta e do modelo que deseja. Caso não o encontre, irá procurar em outra loja/cadeia.

Tomemos agora o exemplo clássico de Ford. Até o início da linha de montagem de Ford, em 1908, a produção de um automóvel era totalmente artesanal, realizada a partir do pedido de compra do cliente. Ford lança-se no enorme desafio de produzir automóveis em série. Para compreendermos a magnitude deste desafio, pense que, hoje, um automóvel de padrão médio é composto por cerca de 5.500 itens diferentes. Estes itens possuem um grande investimento em tecnologia e, em geral, ocupam um grande espaço de armazenamento. Isto significa que é necessário coordenar muito bem o fluxo de informações que segue para os fornecedores e o contrafluxo de produtos que vêm deles para que estes cheguem num tempo breve à fábrica para que se realize a montagem do automóvel e sua disponibilização para a venda.

Não é à toa que a indústria automobilística vem desenvolvendo, no último século, modelos de gestão e ferramentas para auxiliá-la neste desafio. Hoje, dispomos de uma série de mecanismos de comunicação que facilitam o fluxo de informações para os fornecedores, tais como EDI, Internet, e-mail, telefone e fax. Também foram desenvolvidas uma série de ferramentas para auxiliar na coordenação do fluxo de produtos, tais como MRP, MRPII e DRP. Em 1908, apesar de o automóvel ser composto por um número menor de itens, nenhuma dessas ferramentas estava disponível.

Ford concluiu que a única forma de lidar com esta complexidade seria coordenando toda a cadeia de valor, da extração da matéria prima à venda dos automóveis. Para isso, criou uma vila a 200 km ao sul de Marabá (PA), batizada de Fordlândia, para extração da borracha dos seringais. Também comprou minas de carvão e minério nos EUA para fabricação de chapas de aço. Com isso, conseguia conciliar os fluxos de informação e de capacidade ao longo de toda sua cadeia produtiva.

Ford tinha clareza de qual era o grande benefício da revolução industrial: dar acesso aos bens de consumo a uma parcela maior da população. Isto fica claro em sua famosa frase: “todo trabalhador com um salário digno terá acesso a um automóvel…”. Esta estratégia de gestão da cadeia de suprimentos ficou conhecida como estratégia da integração vertical. Apesar do grande sucesso, este modelo apresentava uma limitação importante, pois só produzia um único tipo de automóvel e de uma única cor. A continuação da famosa frase de Ford é: “…desde que seja um Ford T preto”.

As pequenas oficinas artesanais que montavam automóveis nos EUA, tais como Chevrolet e Cadillac, resolveram unir-se para competir com Ford. Para isso, optaram por uma estratégia de diferenciação, onde concentrariam seus esforços naquilo que sabiam fazer melhor, ou seja, montar automóveis. Fundaram, assim, a General Motors. Neste novo formato de gestão, onde cada empresa está focada em uma parte específica da cadeia de valor, passa-se a depender de terceiros para a realização das outras etapas.

A primeira consequência disso é observada na operação, pois como a empresa não tem visibilidade nem ingerência sobre as capacidades de seus fornecedores, necessita formar estoques de segurança para se precaver contra possíveis problemas de fornecimento. Outra consequência não menos relevante é o fato de que, neste novo formato, a empresa deve se relacionar com seus parceiros comerciais e discutir o quanto cada um está agregando de valor no processo. O problema desse formato é que, como todas as empresas da cadeia se baseiam no mesmo princípio fundamental econômico de maximizar o valor que entregam para seus acionistas, as relações entre elas são de conflito e desconfiança.

Não é por outro motivo que muitas empresas esperam até a última semana do mês para negociar com seus fornecedores, pois sabem que como a área comercial destes costuma ter metas de vendas mensais a cumprir, seu parceiro estará mais suscetível a abrir mão de sua margem no final do mês. Esta prática causa concentração das operações e custos mais elevados para toda a cadeia de suprimentos, trazendo também impactos ambientais e sociais.

Pode-se identificar claramente, já no início do século XX, as duas estratégias genéricas de Michel Porter (1997): a Ford com a liderança de custos e a GM com a diferenciação de produtos. Enquanto no modelo da Ford a maximização do valor gerado era obtida a partir da máxima eficiência no uso dos ativos de toda a cadeia, no modelo da GM o objetivo era garantir a máxima absorção de margem no processo de negociação com os parceiros comerciais. Este segundo objetivo leva ao que John Nash chamou algumas décadas depois de “O Problema da Barganha”.

A questão é: como um modelo de gestão que leva à ineficiência, na figura de estoques de segurança, concentração de demanda, maiores custos operacionais e conflito entre parceiros comerciais, com enormes custos ambientais e sociais, pode ser o modelo predominante durante mais de um século? Apesar de podermos citar um conjunto de fatores para isto, tais como especialização, diluição de riscos, diversificação de produtos ou aumento de eficiência, a resposta paradoxal é que este modelo de relacionamento entre os elos da cadeia de valor se mantém na medida em que privilegia as empresas mais fortes, que conseguem se apropriar da maior parcela da margem.

No entanto, quando o consumidor final não mais aceita pagar pela ineficiência deste relacionamento, as empresas são obrigadas a rever suas estratégias, construindo relações colaborativas que as levem a um aumento de eficiência. Na segunda metade do século XX, vimos surgir as políticas de redução de desperdícios e aumento da integração na cadeia de valor, que tornou a Toyota a maior montadora do mundo no final do século.

Apesar disso, os problemas econômicos, sociais e ambientais ainda estão longe de serem resolvidos. Quando somos confrontados com a possibilidade real de uma crise climática e a economia global parece entrar em colapso, é fundamental ouvir o chamado de nosso tempo e pensar como conseguiremos, como executivos, garantir a sustentabilidade econômica, social e ambiental simultaneamente, o que se convencionou chamar de Triple Bottom-Line, para nossas empresas?!

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Figura 1 – Conceito do Triple Bottom Line na sustentabilidade
Fonte: Carter e Roger em International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2008; Análises: Instituto ILOS

AÇÕES COLABORATIVAS

Para ilustrar as forças de mercado que têm obrigado as empresas a adotarem estratégias colaborativas nos seus relacionamentos, tomemos o exemplo da indústria automobilística brasileira no início da década de 1990. Até aquele momento, o mercado nacional era dividido por quatro grandes empresas – Ford, General Motors (Chevrolet), Volkswagen e Fiat – que adotavam uma política de não-agressão. Esta ausência de competição levava à ineficiência operacional das empresas, com custos elevados e produtos com baixo nível de inovação e tecnologia.

Fernando Collor, recém-eleito Presidente da República, apelida os carros produzidos no Brasil de “carroças” e derruba as tarifas de importação para automóveis fabricados fora do Brasil. Com isso, começam a entrar carros modernos a preços competitivos no mercado brasileiro. Para Porter (1997), na descrição de suas estratégias genéricas, se a concorrência possui um produto melhor e preço competitivo, existem apenas duas alternativas: melhorar e diferenciar o produto ou baixar o preço.

Como melhorar o parque produtivo nacional não é rápido, a alternativa naquele momento era baixar os preços. Para isso, era fundamental melhorar a eficiência da cadeia. As montadoras possuíam, naquele momento, centenas de milhões de dólares em peças de reposição nas suas redes de concessionárias e este custo era certamente repassado para o consumidor final. Para compreendermos como as montadoras permitiram que isto ocorresse, basta olharmos para o formato de relacionamento com a sua rede: a montadora, elo forte da cadeia, empurrava seus estoques para o varejo, que é o elo seguinte da cadeia, garantindo receita com esta venda, níveis baixos de estoque na indústria e nível elevado de serviço para o consumidor final.

Ou seja, para a montadora, enquanto o consumidor final não pudesse escolher e tivesse que pagar por esta ineficiência, não havia modelo melhor de gestão. No entanto, com o crescimento da concorrência, não houve outra alternativa que não reformatar sua relação com fornecedores e clientes, buscando estratégias colaborativas para aumentar a eficiência da cadeia como um todo. Este aumento da competição em outros setores da economia tem obrigado empresas a rever suas estratégias, buscando alternativas integradoras e colaborativas (Gulati, Laive e Singh, 2009). Estas forças de mercado estão se intensificando, obrigando todos os segmentos, mesmo os de maior margem, a reformular seus formatos de relacionamento.

Além das questões econômicas, as dimensões social e ambiental ganharam enorme importância na primeira década do século XXI, aumentando a pressão do governo e da sociedade sobre as empresas. Não é mais aceitável que uma companhia apoie sua lucratividade sobre a degradação do meio ambiente ou sobre o prejuízo social dos agentes de sua cadeia de valor. Isto significa, em outras palavras, que a empresa não é mais responsável exclusivamente pelo que acontece “dentro de seus portões”, mas pelo que ocorre em todos os seus parceiros comerciais. Como uma organização pode ser responsável socialmente se o seu fornecedor utiliza trabalho infantil? E ambientalmente, se este desmata o solo e polui as águas em seu entorno? O gráfico abaixo, resultado do Panorama de Logística Verde do ILOS (2010), mostram que as empresas já estão sendo pressionadas por seus clientes:

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Figura 2 – Seus clientes exigem cada vez mais soluções ecologicamente corretas?

Assim, a lógica competitiva dominante na cadeia de suprimentos, onde cada empresa cuida de seus processos e tem como indicador principal o lucro, precisa ser trocada por uma lógica colaborativa, onde as empresas pensam seus produtos e relacionam-se com seus fornecedores e consumidores em forma de rede, e não mais de cadeia linear, construindo um desenvolvimento conjunto baseado na colaboração.

AÇÕES COLABORATIVAS

A colaboração ocorre, geralmente, entre parceiros comerciais, isto é, no sentido vertical da cadeia de suprimentos. As empresas buscam construir relações de ganha-ganha através de iniciativas que possibilitem a redução de desperdícios e um melhor planejamento conjunto (Bowersox, Closs e Cooper, 2009). As iniciativas de colaboração podem ser desde simples políticas de troca de informações e gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, como no VMI (Vendor Managed Inventory), até processos de planejamento mais estruturado, com o uso de ativos compartilhados e abertura de informações, o que exige a elaboração de políticas de governança bem definida para tratar as divergências e conflitos. Exemplo deste segundo modelo é o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), tema já discutido em outros artigos publicados por nossa equipe.

A inovação que nos é proposta está nos formatos de colaboração entre cadeias diferentes, formando uma verdadeira rede para o desenvolvimento de fornecedores, tratamento de resíduos, revisão do portfólio de produtos, descarte de embalagens, mecanismo de desenvolvimento limpo e fomento de economias regionais diversificadas, entre outros. Talvez o verdadeiro problema consista no fato de o desdobramento da estratégia em ação ser avaliado por indicadores de curto prazo, que muitas vezes afastam a organização de sua missão, visão e valores. Por exemplo, uma empresa declara como sua visão ser o operador logístico mais sustentável do Brasil, mas quando olhamos os indicadores do gestor de transportes todos são orientados para a redução de custos. Não há dúvidas de que ele irá contratar transportadoras que cobram menos e utilizam veículos mais velhos e mais poluentes.

Vamos, pois, na segunda parte deste artigo, discutir como podemos romper com os padrões atuais e analisar de que forma iniciativas como S&OP sustentável, desenvolvimento de fornecedores locais, balanços socioambientais, Greendex e collaborative Consumption, entre outras iniciativas, podem ser o início de uma transformação profunda na gestão da rede de suprimentos.

 

BIBLIOGRAFIA

Bowersox, D., Closs, D. e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 páginas, 2009.

Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.

Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v.76, nº 1, 2002.

Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H.The nature of partnering experience and the gains from alliances.Strategic Management Journal, v. 30, nº 11, 2009.

Hobsbawn, E.J. A Era dos Extremos: O Breve Século XX. São Paulo, Companhia das Letras, 632 páginas, 1997.

Leonard, Annie. Video Story of Stuff visualizado no link: youtube.com/watch?v=3c88_Z0FF4k em 06/06/2011.

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookland, 2000.

Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, 2010.

Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Banco Mundial (acesso ao site www.worldbank.org em 23/04/2011)

USO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO SUPPLY CHAIN

As dificuldades no uso de Tecnologia da Informação (TI) em atividades do supply chain têm incomodado boa parte dos executivos de logística brasileiros.

Os problemas começam no momento da disponibilização de recursos financeiros para a implantação das ferramentas tecnológicas. Este é um dos pontos de maior insatisfação dos executivos: os investimentos necessários são maiores do que o esperado.

Segundo pesquisa realizada pelo Coppead/UFRJ, cada grande empresa brasileira investe por ano pouco menos de U$ 800 mil em tecnologia aplicada a atividades do supply chain (incluindo gastos com hardware, infraestrutura, licenças, manutenção e serviços). Este valor é bem menor do que o investimento realizado pelas empresas dos Estados Unidos e Europa, que em média despendem anualmente mais de U$ 4 milhões, possuindo tecnologia implantada em um percentual bem maior de atividades (Fonte: AMR Research).

No Brasil, o setor que, proporcionalmente ao faturamento, mais investe em TI aplicada ao supply chain é o de Higiene, Limpeza e Farmacêutico. Nas companhias desse segmento, o orçamento médio aplicado em TI equivale a 0,21% da receita anual das empresas, percentual bem acima da média brasileira, que é de 0,13%. Esse também é um setor que, no futuro, ainda planeja investir bastante em aplicativos tecnológicos para o supply chain, pois 80% das empresas desse segmento afirmam que vão ampliar os gastos com TI.

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Esta previsão de ampliação dos recursos financeiros dedicados à tecnologia de informação é também observada em outros segmentos econômicos no país. Assim, embora tenham apontado que existem dificuldades com a implantação de TI, os executivos brasileiros estão determinados a aumentar os investimentos em tecnologias que auxiliem a gestão do supply chain. Em comparação com a Europa e os Estados Unidos, as empresas brasileiras recentemente foram as que proporcionalmente mais aumentaram os recursos financeiros alocados em TI. Entre 2007 e 2008, os gastos das empresas brasileiras com as tecnologias aplicadas a atividades do supply chain chegaram a aumentar 23%, contra um aumento de 14% no mesmo período registrado na Europa e 12% de aumento nos Estados Unidos (ver Figura 1).

As principais metas e objetivos dos executivos da área de TI no Brasil são melhorar os níveis de serviço das atividades e promover inovações. Isto significa que as empresas brasileiras têm a percepção de que precisam inovar e melhorar seu desempenho, e uma das alternativas é implantando TI. Esse cenário é um pouco diferente nos mercados mais maduros, onde a tecnologia é almejada como forma de diminuição de custos da companhia, e não como um gasto necessário para acompanhar o grau de inovação das demais organizações. Assim, o amadurecimento em relação ao uso de TI mostra que ela pode ser uma importante ferramenta de redução de custos, vantagens que ainda não foram percebidas com clareza pelas empresas brasileiras.

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As atividades que mais se destacam em termos de uso de tecnologia no Brasil são aquelas imprescindíveis para a realização de um negócio, que são as atividades de compra e venda. O gráfico da Figura 2 mostra que os processos de Compras/Suprimentos, Gerenciamento de Pedidos e Gerenciamento de Vendas já têm TI implantada em 79%, 73% e 66% das grandes empresas do país, respectivamente.

Por sua vez, a demanda que mais deve crescer percentualmente no Brasil está relacionada aos sistemas de TI que auxiliam na análise de dados e trazem maior visibilidade para o supply chain das organizações. Assim, as empresas que oferecem soluções tecnológicas devem preocupar-se com a capacidade analítica dos seus sistemas.

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Um ponto que influência fortemente a escolha da ferramenta de TI diz respeito à capacidade de integração entre a tecnologia a ser implantada e os demais sistemas já existentes na empresa. Os executivos brasileiros consideram esta compatibilidade um item de extrema relevância, o que os leva a preferir contratar seus próprios fornecedores de sistemas ERP para implantar novos módulos com outras funcionalidades. Ao todo, 61% dos executivos do Brasil preferem contratar seus próprios fornecedores de ERP em vez de escolher um fornecedor com uma tecnologia um pouco melhor ou um fornecedor que desenvolvesse um aplicativo customizado (ver Figura 3). Vale ressaltar que este tipo de preferência é também comum em países da Europa e nos Estados Unidos.

Mas no caso do Brasil, por este ainda ser um mercado incipiente e pouco maduro em relação ao uso de TI nas atividades de gestão do supply chain, as empresas ainda não possuem o que se pode chamar de “fornecedor-chave” de tecnologia. Apenas a metade das grandes companhias do país afirma ter este fornecedor principal. Nos mercados mais maduros, por sua vez, essa taxa é bem mais alta: nos Estados Unidos, por exemplo, 76% dos executivos já possuem um fornecedor-chave de TI aplicada ao supply chain da empresa (Fonte: Coppead e AMR Research).

Estes resultados apontam que o Brasil ainda é um mercado a ser explorado no que diz respeito a soluções em TI. Entretanto, os fornecedores de tecnologia que desejam entrar ou ampliar sua atuação no país precisam conhecer e adaptar-se à realidade local e às suas demandas específicas. No passado, durante o primeiro “boom” de implantação de sistemas ERP nas organizações brasileiras, muitas empresas passaram por experiências ruins e sofreram com o processo de implantação e, em vários casos, demoraram muito para completar a implantação da tecnologia ou desistiram.

A situação atual do país mostra que os fornecedores de TI que se adaptaram ao mercado brasileiro ganharam algum espaço e apresentam mais vantagens competitivas em relação aos demais. Os executivos do país avaliam estes fornecedores com uma nota média de 7,4 (numa escala de 1 a 10), o que não é uma nota ruim, mas que ainda necessita de melhoria. Dentre os fornecedores/ marcas-chave de softwares nas grandes empresas do Brasil estão a SAP, Datasul (agora Totvs), Oracle e Baan, indicados como estratégicos por cerca de 80% das companhias do país.

Por sua vez, uma análise do desempenho dos fornecedores-chave de TI em indústrias de segmentos distintos mostra que existem grandes diferenças de avaliação, dependendo do tipo de indústria atendida. Estas diferenças são fruto tanto da maturidade de cada setor no uso de TI quanto da complexidade e da capacidade dos fornecedores de tecnologia em atender às expectativas dos seus clientes em cada segmento da economia.

Observa-se na Figura 4 que, mais uma vez, o setor de Higiene, Limpeza e Farmacêutico se destaca, pois, além de ser o que, percentualmente ao faturamento, mais investe em tecnologia no supply chain, ele é também o que mais bem avalia seus fornecedores de TI. Neste setor, a nota média atribuída aos fornecedores de aplicativos voltados para atividades de gestão da cadeia de suprimentos foi 8,5 (numa escala de 1 a 10). Mas não necessariamente o tamanho do investimento em TI significa que as empresas estarão mais satisfeitas com as soluções implantadas. As indústrias de Alimentos e Bebidas, que proporcionalmente também investem mais em TI do que outros segmentos, atribuíram nota média de apenas 6,7 na mesma escala. Esta é uma das menores avaliações para os fornecedores-chave de tecnologia atuantes no Brasil, atrás apenas da nota 6,0 atribuída pelas empresas do setor de Têxteis e Calçados.

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Quando se avalia especificamente cada atividade do supply chain, percebe-se que, no Brasil, as tecnologias que mais atendem às expectativas dos executivos são aquelas aplicadas à operação de armazenagem: 93% dos profissionais entrevistados afirmam que “sim, os aplicativos atualmente utilizados para o gerenciamento da armazenagem atendem às minhas expectativas” (ver Figura 5). Vale notar que, no Brasil, 57% das grandes empresas possuem aplicativos tecnológicos para gestão de armazéns e outros 24% não possuem, mas planejavam investir até o final de 2009. A nota média atribuída para os aplicativos utilizados na atividade de armazenagem é de 7,6, avaliação que utilizou como critérios a capacidade de integração com outros sistemas da empresa, a capacidade de análise de dados, o retorno sobre o investimento, a rapidez de acesso à informação, a facilidade de operação do aplicativo, o tempo de implantação e o valor total do investimento.

No extremo oposto da satisfação com os aplicativos utilizados, ressalta-se que a realização do planejamento de vendas e operações, especialmente o processo denominado de S&OP (Sales and Operational Planning), é a atividade em que a TI menos atende às expectativas dos executivos. Apenas 65% dos profissionais que utilizam aplicativos para esse fim estão satisfeitos com as tecnologias implantadas. Percebe-se que esta é uma atividade com processos ainda pouco estruturados nas organizações e uma das que mais utilizam aplicativos desenvolvidos de forma exclusiva e customizados para a empresa.

A realização da previsão colaborativa com o auxílio de recursos tecnológicos também foi uma das atividades em que os executivos do país ficaram menos satisfeitos com as soluções que adotaram (apenas 67% dos profissionais que têm TI nesta atividade aprovam os sistemas que utilizam). Sabe-se, entretanto, que a previsão colaborativa é uma atividade pouco usual no Brasil e, quando existe, é uma das que menos possui TI implantada. O país tem pouca cultura de troca de informações entre empresas e este é um dos itens em que mais difere em relação aos EUA e Europa, no que diz respeito ao uso de tecnologia. Enquanto no Brasil apenas 42% das empresas já têm ou pretendem implementar alguma iniciativa de uso de TI para realização de previsão colaborativa até o final de 2009, nos Estados Unidos e Europa este percentual é de mais de 70%.

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Por fim, vale destacar que muitos dos problemas enfrentados na implantação de TI nas organizações podem ser motivados pelo mau gerenciamento ou indefinição dos processos de cada atividade. Processos bem estruturados são necessários para que os sistemas de TI possam ser implantados e utilizados com sucesso.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Panorama Logístico Coppead – Tecnologia da Informação no Supply Chain 2009
The Supply Chain Management Spending Report – AMR Research

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PARTE 2

Esta é a segunda parte de um artigo que busca discutir o papel e a importância da organização logística e dos seus processos de planejamento na performance das operações logísticas. Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, esta segunda parte vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Antes de entrarmos nos resultados da pesquisa, é importante dar um passo atrás e relembrar os principais pontos do artigo anterior, pois eles ajudarão a entender as motivações da pesquisa realizada.

  1. INTRODUÇÃO

Primeiro, vimos que três fatores evidenciam a importância da estrutura organizacional na gestão integrada da logística de uma empresa. São eles: a natureza multifuncional das atividades a serem realizadas; a expertise e o foco necessários para melhorar e manter uma operação logística integrada; e o envolvimento estratégico na gestão do negócio como um todo. Mostramos a maneira como a estrutura organizacional em logística evolui ao longo do tempo e com o aumento da complexidade operacional. Adicionalmente, sugerimos um método que ajuda a avaliar o nível de formalização da área de logística numa empresa.

Parece-nos bastante claro que a maneira como uma empresa estrutura suas atividades e distribui as responsabilidades tem impacto significativo na gestão do supply chain. No entanto, é bastante razoável supor que nem todas as empresas precisam, de fato, de uma diretoria de Supply Chain – não só por conta do tamanho ou complexidade, mas também pelo nível de integração que ela consegue por outros meios. Entendemos que a estratégia de agrupar responsabilidades e atividades logísticas sob uma única diretoria (a de Logística/Supply Chain) é uma das maneiras de propiciar a integração da cadeia. Existem outras que podem ter impacto bastantes semelhante.

A gestão por processos, por exemplo, é uma maneira de gerenciar o encadeamento das atividades sem “se prender” à departamentalização. Empresas que gerenciam sua logística por processo frequentemente têm profissionais focados em, por exemplo, requisition to stock (pedido ao estoque) ou order to delivery (pedido à entrega). Outra maneira clássica de integração da gestão da cadeia de suprimentos é o processo de Sales & Operations Planning (S&OP, ou Planejamento de Operações e Vendas), já bastante difundido nas organizações. Adicionalmente, os avanços mais recentes em integração da cadeia são, definitivamente, aqueles relacionados à Tecnologia da Informação.

Portanto, a estrutura organizacional é um ponto importante na gestão da cadeia de suprimentos, mas sua avaliação deve ser realizada considerando seu contexto atual e passado, assim como a sua relação com outras possíveis iniciativas de integração. Devemos também lembrar que, quando se trata de estrutura organizacional, há fatores “extratécnicos” que têm influência na maneira como ela se apresenta: cultura corporativa, distribuição de poder, constituição societária, estrutura global (se multinacional), entre outros.

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 Figura 1 – Dimensões de avaliação da estrutura organizacional

Daqui para frente, vamos nos concentrar em descrever e analisar os resultados de uma pesquisa de benchmark feita através de entrevistas com sete grandes empresas de bens de consumo atuantes no Brasil. Nosso objetivo foi o de entender como se caracterizavam a estrutura organizacional e suas relações com os processos de planejamento logístico.

  1. A PESQUISA

Sete empresas atuantes no mercado de bens de consumo foram pesquisadas no intuito de averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico. Algumas características da amostra1:

  • Líderes de mercado em Papelaria, Cosméticos, Alimentos e Bebidas e Higiene Pessoal;
  • Todas têm presença internacional; cinco são multinacionais no Brasil;
  • Todas operam com mais de 300 SKUs simultâneos;
  • Das sete, seis vendem seus produtos por três ou mais canais de distribuição.

Apesar da natureza qualitativa de uma análise de estrutura organizacional, uma metodologia foi desenvolvida para que as informações levantadas nas entrevistas com executivos da área fossem comparadas de forma numérica. Foram atribuídas pontuações comparativas entre as empresas, de acordo com o nível de sofisticação observado em diversos aspectos. É importante ressaltar que este trabalho não tem por objetivo ser uma pesquisa quantitativa (estatisticamente). De maneira complementar à interpretação qualitativa, utilizamos uma avaliação quantitativa de poucos casos, permitindo aprofundamentos nas comparações. Adicionalmente, não objetivamos aqui fazer uma correlação entre o nível de integração logística e o efetivo desempenho das empresas. Essa correlação, sim, exigiria um rigor estatístico.

A Figura 1 mostra as três dimensões avaliadas e pontuadas para classificar as empresas em relação ao nível de integração por estrutura.

A Figura 2 mostra a maneira como foram pontuadas as empresas em relação ao nível de integração por estrutura.

Além da estrutura organizacional, fizemos perguntas relacionadas aos processos de planejamento (outra iniciativa de integração da cadeia). A avaliação dos processos de planejamento logístico das empresas teve por objetivo entender o grau de integração interna e externa que estes proveem à cadeia de suprimentos. Internamente, o processo de S&OP foi avaliado segundo uma série de critérios. Externamente, foi avaliada a existência de relações colaborativas com clientes e/ou fornecedores. A Figura 3 elenca as práticas que evidenciam integração logística por processos.

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 Figura 2 – Método de pontuação para estrutura organizacional

O método de pontuação utilizado na avaliação dos processos de planejamento foi relativamente simples. Para cada aspecto avaliado (Comprometimento Hierárquico, por exemplo), foram criadas três categorias nas quais as empresas poderiam ser enquadradas. Essas categorias foram criadas a partir da observação dos casos. As categorias tinham a elas notas vinculadas (3, 2 e 1 pontos), representando um maior ou menor nível de contribuição para uma boa gestão do processo de planejamento.

Por exemplo: Avaliação do Comprometimento Hierárquico.

  • Participação constante e próxima da presidência (recebe 3 pontos).
  • Participação constante e próxima da diretoria (recebe 2 pontos).
  • Participação constante e próxima das gerências de área (recebe 1 ponto).

Por este método, as empresas receberam pontuações nos diversos aspectos relacionados ao processo de S&OP, integração interna/externa e TI, conforme a Figura 3.

Adicionalmente, buscamos entender a sofisticação da estrutura e dos processos no contexto de complexidade operacional em que atuam. Por isso, foram feitas perguntas e registro de valores em relação a fatores que traduzem a complexidade da cadeia a ser gerenciada. As pontuações foram atribuídas com base nos números de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano.

A análise dos resultados nos permitiu entender, além do nível de sofisticação das empresas em relação à estrutura organizacional e processos de planejamento, os fatores comuns que caracterizam as empresas mais bem avaliadas.

  1. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Na avaliação da estrutura organizacional, as empresas foram classificadas e plotadas num continuum, de forma que as mais integradas possuíam maior pontuação e vice-versa. Separados por uma média geral, dois grupos de empresas são claramente identificáveis. A dispersão encontrada no Grupo 2 é bem menor do que aquela encontrada no Grupo 1, indicando que, além de mais integradas, as empresas do Grupo 2 apresentam características comuns que as diferenciam das empresas do Grupo 1. A Figura 4 mostra a colocação das empresas, onde cada letra representa uma empresa.

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 Figura 3 – Dimensões de avaliação dos processos de planejamento

A análise das informações indica que a distância entre os dois Grupos pode ser explicada, basicamente, por dois fatores: a amplitude de controle sobre as atividades e a centralização do planejamento da cadeia. Ao contrário do que se pode imaginar, o nível hierárquico do principal executivo em logística não apresentou força de diferenciação, isso porque todas as empresas da amostra possuíam uma diretoria de Logística/Supply Chain.

Em média, as empresas do Grupo 2 obtiveram notas 25% acima daquelas do Grupo 1 nas atividades “Must Have”2. Nas atividades “Good to Have”3, o Grupo 2 obteve notas que são, em média, 71% maiores que para as empresas do Grupo 1. Isso sugere que as empresas do Grupo 2 possuem áreas de Logística/SC com mais controle, não só sobre as atividades tradicionais de planejamento da cadeia, mas também das atividades que normalmente são de responsabilidade de outras áreas (atividades “Good to Have”).

Adicionalmente, nas empresas do Grupo 2, a descentralização do planejamento da cadeia é menos frequente e menos intensa do que no Grupo 1. Esta constatação veio a partir da observação do número de áreas diferentes (além da de logística) que têm responsabilidade formal sobre o planejamento da cadeia. Outro aspecto que ajuda a entender as diferenças: todas as empresas do Grupo 2 contavam com uma gerência de Planejamento/Projetos, enquanto nenhuma das empresas do Grupo 1 a possuía.

Em resumo, se um gestor quer aumentar o nível de integração da sua cadeia de suprimentos através de mudança na estrutura organizacional, ele deve começar por aumentar a amplitude de controle da área, assim como sua expertise para cuidar do planejamento.

No intuito de complementar o entendimento, analisamos também os processos de planejamento, em especial o S&OP. Em conformidade à análise da estrutura organizacional, as empresas também foram pontuadas e classificadas de acordo com o grau de sofisticação dos seus processos de planejamento logístico. A Figura 5 mostra a colocação, onde cada letra representa uma empresa.

Os resultados indicaram que duas empresas claramente se destacavam das demais (Grupo 2 na Figura 5). A análise das informações mostrou que essas duas empresas:

  1. a) eram significativamente mais sofisticadas no uso de tecnologia da informação, especificamente em relação à quantidade de funcionalidades avançadas utilizadas (ERP), assim como à amplitude de abrangência na cadeia. Suas pontuações em TI somavam sempre o dobro das demais empresas. Os executivos entrevistados citaram que as principais melhorias na gestão vieram a partir da uniformização das informações com as demais áreas da empresa. O Excel, no entanto, ainda é bastante utilizado, tanto nas empresas do Grupo 1 quanto nas do Grupo 2.
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Figura 4 – Nível de integração da estrutura organizacional

 

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 Figura 5 – Ranking de sofi sticação e integração em processos/TI
  1. b) eram significativamente mais integradas com o elo seguinte da cadeia (distribuidores e atacadistas) que as demais. Na comparação de pontos, as demais empresas tinham notas 40% menores no item “integração para frente”. De maneira geral, as empresas da amostra possuíam poucas formas de comunicação e cooperação estruturadas com os seus clientes. As empresas mais bem avaliadas citaram suas experiências, opinando que os principais desafios da integração com clientes foram o aspecto cultural (confiança) e a integração dos sistemas.
  2. c) mobilizavam praticamente todas as suas áreas (departamentos) em torno do processo de planejamento da cadeia. Segundo os entrevistados, a participação da área financeira no processo de planejamento motivou a inclusão de aspectos como margem/lucro e capital empregado no atendimento à demanda. Esta visão veio complementar o foco tradicional no balanceamento entre capacidade e nível de serviço. De maneira geral, paticipam ao menos as áreas industrial, comercial e logística/compras. Alguns fatores comuns foram identificados entre as sete empresas, independente de grupo. Em primeiro lugar, todas mantinham uma relação estruturada com seus principais fornecedores na cadeia, informando com razoável regularidade suas necessidades de materiais, por sistemas (mas somente em alguns casos havia compartilhamento de informações sobre estoques). Em segundo lugar, todas utilizavam os indicadores de desempenho considerados críticos para uma boa gestão logística. Este aspecto não foi crítico para a diferenciação dos grupos. Terceiro, todas as empresas entrevistadas citaram o uso de melhores práticas em relação aos horizontes de planejamento. Por último, o nível de comunicação com os operadores logísticos mostrou-se ser, em todos os casos, de cunho majoritariamente operacional.
  3. ANÁLISE INTEGRADA: ESTRUTURA, PROCESSOS E COMPLEXIDADE

Em complemento às conclusões parciais sobre a estrutura organizacional e processos de planejamento, foram elaboradas análises que nos permitiram entender melhor o desenvolvimento destas “frentes” de integração ao longo do tempo, assim como em seu contexto de complexidade operacional.

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 Figura 6 – Linha do tempo: integração por estrutura x integração por processo

 

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 Figura 7 – Matriz integração x complexidade

Um aspecto importante dos resultados é que os históricos de iniciativas de integração da cadeia de suprimentos, nestas sete empresas, apresentam uma similaridade: com exceção da Empresa D, todas implementaram o processo de S&OP somente depois de uma redistribuição de atividades e responsabilidades entre os departamentos/diretorias. A maioria das empresas entrevistadas reportou que a integração por estrutura organizacional, ocorrendo primeiro, permitiu uma melhor preparação da área de Supply Chain, antes de começar a envolver outras áreas no planejamento da cadeia. A Figura 6 mostra uma linha do tempo desta última década e indica que as intenções futuras das empresas têm foco principal no aumento da integração externa (principalmente para frente).

O entendimento da estrutura organizacional e dos processos integradores, no entanto, não será completo até que se entenda também o contexto de complexidade logística. Nos diversos diagnósticos de estrutura organizacional já realizados pela equipe do Instituto ILOS, um fato comumente encontrado é o desbalanceamento entre o nível de complexidade da operação e o nível de integração/sofisticação propiciado pela estrutura organizacional. Por vezes, encontramos situações em que a empresa opera em uma cadeia relativamente simples, mas possui uma diretoria de Supply Chain (muito bem equipada). Na maior parte das vezes, no entanto, o desbalanceamento reside numa estrutura organizacional pouco integradora para uma cadeia de média/alta complexidade (o que é o pior caso). De maneira geral, espera-se que quanto maior a complexidade operacional, mais integradores devem ser a estrutura organizacional, os processos de gestão e as tecnologias empregadas.

Conforme explicitado anteriormente, a complexidade logística pode ser medida e avaliada de acordo com diversos critérios, dentre eles: o número de fábricas, de centros de distribuição, de fornecedores com 80% do volume, de canais de distribuição, de SKUs simultâneos no mercado, de novos produtos/ano, de clientes e número de notas fiscais/ano. Há outros aspectos que também contribuem para o aumento da complexidade, tais como o valor agregado do produto, sua sinistralidade, quantidade de itens importados, dentre outros, mas neste trabalho nos limitamos aos anteriormente listados.

Em nossa amostra, fizemos uma avaliação comparativa das empresas, plotando-as num continuum de complexidade (eixo vertical) e simultaneamente num outro continuum de nível geral de integração (eixo horizontal). Este último é um resultado composto da integração por estrutura e integração por processos. A Figura 7 mostra a localização das empresas pesquisadas na matriz, indicando que a maior parte delas posiciona-se numa região de “boa compatibilidade”, ou seja, o nível de integração observado é adequado à complexidade medida. Vale ressaltar que esta é uma análise comparativa para as empresas desta amostra. O resultado, no entanto, corroborou a indicação de que quanto mais complexa a cadeia, maior a necessidade de integração (seja por iniciativas em estrutura organizacional, seja por iniciativas de integração por processos).

5 Conclusão

Ao longo deste artigo (Partes 1 e 2), buscamos ilustrar a maneira como a estrutura organizacional pode ser um suporte fundamental à gestão logística, fazendo-o de maneira teórica e prática.

Vimos que a amplitude de controle da Área de Logística/SC (como função organizacional, departamento) é um aspecto bastante importante na maneira como uma empresa gerencia a logística. Isso porque o desempenho de uma cadeia de suprimentos tem impacto em diversas áreas (produção, comercial, financeira) e a sua gestão deve, portanto, ser feita de maneira integrada. A agregação funcional em logística permite que as decisões sejam tomadas avaliando os diversos tradeoffs logísticos (custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc.). Aumentar, portanto, a amplitude de controle da área é uma das maneiras importantes de melhorar o desempenho, por reduzir as interfaces organizacionais (nas decisões que afetam estes trade-offs).

Esta agregação funcional, em nossa amostra, foi um dos fatores críticos de sucesso para a implementação de processos estruturados de planejamento e execução das operações na cadeia. A estrutura dá suporte aos processos (ao S&OP, por exemplo). A agregação funcional, fazendo aumentar o nível de importância de uma Área de Logística/ SC, impõe também a necessidade de especialização em atividades distintas de planejamento, projetos de melhoria e operação. A utilização de tecnologias de informação nestas atividades mostrou-se também um fator crítico de sucesso. A tecnologia dá suporte aos processos (VMI, por exemplo).

Em resumo, parece-nos razoável concluir que, na gestão da cadeia de suprimentos, é recomendável buscar primeiramente reduzir as interfaces (por estrutura organizacional) e depois criar maneira de gerenciar muito bem as interfaces que permanecem presentes (por processos e TI).

 

1 Por motivo de confidencialidade, informações como nome, marcas no mercado, faturamento, etc., foram omitidas. Os segmentos de atuação são os principais, pois há casos em que as linhas de produtos das empresas pertencem a mais de um segmento.

2 Planejamento Integrado (S&OP), Planejamento da Distribuição, Gestão da Distribuição e Serviço ao Cliente.

3 Planejamento da Demanda, Planejamento da Produção, Participação no P&D, Importação e Exportação, Reposição de Matéria-Prima, Recebimento, Expedição e Movimentação, Produção.

Autores: Leonardo Lincoln e Renata Figueiredo

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS INTEGRADORES: IMPORTÂNCIA E IMPACTOS NO DESEMPENHO LOGÍSTICO – PARTE 1

A evolução das atividades de logística e supply chain nas empresas brasileiras é clara e indiscutível para quem vivencia esta realidade há alguns anos. O escopo das funções logísticas tem aumentado, assim como a complexidade das mesmas.

O principal executivo da área tem alcançado níveis hierárquicos cada vez mais altos e com isso o espectro de atividades sob seu comando também: a incorporação de áreas como Produção, Suprimentos e Planejamento da Demanda tem, muitas vezes, transformado o executivo de Logística em executivo de Suply Chain Management de fato.

E como a estrutura organizacional da área tem evoluído para suportar estas mudanças de escopo e responsabilidades? A forma como a estrutura organizacional está composta pode trazer inúmeras vantagens para a empresa, mas também pode trazer uma série de atritos e ineficiências para o desempenho logístico. O desafio existe, principalmente, porque a logística, na prática, é uma sequência de processos interligados e mutuamente dependentes, conforme ilustrado na Figura 1.

A Figura 1 mostra como as atividades logísticas fazem parte de um único grande processo de suprimento, onde há um fluxo de informações e, em contrapartida, um fluxo de materiais. Uma estrutura organizacional preparada para o gerenciamento eficiente das atividades logísticas deve levar em consideração esta visão de processo e, com isso, a necessidade de coordenação e possibilidades de sinergia entre as atividades.

Mas, então, quão importante é a estrutura organizacional para o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos? Alguns indícios mostram a relevância desta questão para os executivos da área:

  • Natureza multifuncional: o fato de existirem tarefas e áreas bem distintas dentro do supply chain, como suprimentos, planejamento da produção, previsão de vendas, distribuição, etc., faz com que a equipe precise ter diferentes perfis e
    conhecimentos, mas ao mesmo tempo saiba trabalhar de forma integrada e sinérgica, cada um entendendo como a sua atividade afeta o desempenho dos outros individualmente e o resultado global. Estruturar um organograma que facilite essa integração ao invés de gerar atritos certamente é um grande desafio.• Expertise e foco: a complexidade das atividades logísticas tem aumentado muito na última década devido a fatores como aumento dos SKUs, globalização, maior exigência de nível de serviço, etc. Cada vez mais são necessários ferramentas e cálculos sofisticados, análises mais abrangentes e treinamentos especiais. Isso tudo acaba por exigir profissionais de logística com formações voltadas para a área e muitas vezes experts em determinados temas. Ter uma divisão, diretoria, vice-presidência específicas de Logística e Supply Chain é crítico para atrair e comportar profissionais especializados, além de promover o devido foco no desempenho e nos desafios da área, não só para a equipe como para o principal executivo.
  • Envolvimento estratégico: o papel cada vez mais estratégico que a logística e o supply chain estão obtendo nas empresas, gerando reais vantagens competitivas de serviço e custo, deve estar refletido na estrutura organizacional, seja pelo nível do principal executivo, seja pelo escopo de atividades e responsabilidades.
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 Figura 1 – Atividades logísticas na visão de processos

 

E por fim, como último indício, existe a grande necessidade de gerenciar trade-offs de custos e níveis de serviços, conforme ilustrado na Figura 2. Significativas consequências podem ser ocasionadas pela fragmentação das atividades  logísticas dentro do organograma geral da empresa, tais como conflito de objetivos e de indicadores, baixa comunicação e troca de informações, todas elas culminando no pobre gerenciamento dos trade-offs logísticos, como custos de suprimentos x custos de produção, custos de transporte x custos de estoque, custo total x nível de serviço, etc..

  1. EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

OEntender como as estruturas organizacionais na área evoluíram ao longo dos anos é de grande valia para os gestores perceberem os reflexos das mudanças ocorridas na área nos organogramas, assim como para os mesmos identificarem os estágios e modificações pelos quais as suas empresas passaram.

Segundo Bowersox (1996), até a década de 1950, a responsabilidade organizacional pela logística estava dispersa por toda a empresa. Tal fato nos sugere que as atividades logísticas eram executadas sem coordenação inter-funcional, resultando, possivelmente, em ineficiências. Troca de informações ruim e falta de responsabilidades claras ainda contribuíam negativamente para o quadro.

Posteriormente, surgiu um longo período de tentativas de agregação funcional, incentivadas pela necessidade de controle do custo total e pela crença de que a integração no dia a dia da operação aumentaria. A proximidade organizacional foi vista como o grande facilitador, que faria as pessoas entenderem o impacto de suas decisões e procedimentos nas demais áreas, permitindo que o grupo se orientasse para o desempenho global.

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 Figura 2 – Impactos da fragmentação das atividades logísticas

 

Foi só na década de 1980 que a visão por processos se tornou uma grande tendência, acompanhando os então novos conceitos de cadeia de valor e vantagem competitiva. Estes novos pensamentos influenciaram enormemente as práticas de gestão logística, não só pelo novo papel de criação de valor, mas porque finalmente as atividades começaram a ser vistas como parte de um processo único, que precisava ser gerenciado de ponta a ponta e cujo desempenho global é que importava.

A Figura 3 resume esta evolução, que culmina na integração das atividades logísticas, tendo a tecnologia de informação como grande facilitadora, habilitando a coordenação entre equipes separadas fisicamente e permitindo a combinação da logística com outras áreas, como marketing e manufatura.

No Brasil, ainda se podem encontrar exemplos de empresas para todos estes estágios de desenvolvimento. O grande desafio dos executivos é avaliar em que estágio sua companhia se encontra e qual a melhor abordagem para atingir o melhor nível de coordenação, considerando as competências atuais e futuras necessárias, a cultura corporativa e a abertura a mudanças, entre outras variáveis.

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 Figura 3 – Desenvolvimento da organização logística

 

Esta evolução pode ser mais bem visualizada e exemplificada pelos diferentes organogramas nas figuras seguintes, propostas por Bowersox (1996).

A Figura 4 mostra um exemplo de estrutura organizacional tradicional contendo somente as funções tipicamente envolvidas em operações logísticas.

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 Figura 4: Organização tradicional: sem visão de logística integrada

 

Pela Figura 3, esse organograma representaria o extremo esquerdo da fragmentação, pois as funções logísticas estão dispersas pela empresa, agregadas de forma funcional, ou, ainda, organizadas em “silos” verticalizados. Enquanto isso, conforme discutido na Figura 1, o processo logístico ocorre na horizontal, “cruzando” a empresa por suas várias áreas.

Na Figura 5 pode-se ver um início de agrupamento das funções logísticas, que Bowersox (1996) chama de Estágio 1, ainda que sem grandes alterações na hierarquia: o agrupamento no Marketing era com a visão de customer service e os avanços na área de manufatura foram em relação aos materiais. Uma organização com estas características ainda não é capaz de gerenciar os trade-offs logísticos de forma eficiente.

Já na Figura 6, o Estágio 2 tem como principal característica a colocação da logística numa posição de autoridade e responsabilidade organizacional mais alta. Esta independência e autonomia permitiram que a área se tornasse uma competência central e que defendesse e negociasse soluções e projetos com as outras áreas de igual para igual.

Dependendo da atividade-fim da empresa, a área de distribuição poderia ser elevada ao posto mais alto, ou a área de manufatura poderia incorporar as demais funções e se tornar o nível mais alto da logística. Mas, certamente, a falta de sistemas de informação adequados impediria uma integração completa.

Por último, sendo considerado o Estágio 3 por Bowersox (1996), está o organograma-exemplo da Figura 7. Mesmo com o surgimento dos executivos de Supply Chain Management, estas estruturas ainda são raras.

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 Figura 5 – Organização logística do Estágio 1

 

O objetivo é concentrar o máximo de funções operacionais e de planejamento logístico sob uma única autoridade e responsabilidade. Mas o mais interessante é como a separação das tarefas está organizada: existe uma clara divisão entre Operação, Planejamento e Projetos.

Pensar nestas três “categorias” de atividades faz todo sentido devido a diversos aspectos: o perfil dos profissionais é significativamente diferente, assim como suas capacitações e necessidades de treinamento. Além disso, a natureza das decisões e o horizonte das mesmas são distintos, bem como as informações e análises utilizadas.

Dentre as atividades da “Operação” estariam, por exemplo, a coordenação do recebimento de matéria-prima, a interface com a área de produção, o gerenciamento do picking e da expedição, o acompanhamento das entregas, o processamento dos pedidos, a colocação de ordens de compra e o tratamento de devoluções, entre outras. São áreas extremamente dinâmicas e que normalmente precisam “apagar incêndios” todo dia. O profissional que lida com estes desafios raramente consegue pensar em planejamentos de longo prazo, estratégias para o supply chain ou realizar análises demoradas para sua tomada de decisão, pois é consumido inteiramente pela operação. A natureza deste trabalho requer um profissional capaz de tomar decisões rápidas e com boa capacidade de liderança, já que normalmente trabalha com equipes relativamente grandes.

Já as atividades de “Planejamento” incluiriam o planejamento de demanda, estoques e ressuprimento mensais, a coordenação do processo de S&OP (Sales and Operations Planning) e o planejamento de recursos e capacidade, como tamanho da frota para os anos seguintes, ou ainda a
necessidade de expansão de uma fábrica ou de um armazém. O profissional de planejamento logístico tende a se diferenciar pela sua capacidade de análise e domínio sobre ferramentas de planejamento baseadas em TI.

A área de “Projetos” ainda é rara nas empresas, mas cada vez mais se pode encontrar pelo menos um ou dois profissionais nas empresas voltados para a melhoria contínua, para a revisão de processos, buscando novas tecnologias, trazendo indicadores e benchmarks e se atualizando com novas best practices, indo a eventos e visitas técnicas da área. Este tipo de trabalho pressupõe que o profissional seja capaz de elaborar novas soluções para a empresa, assim como implementá-las de maneira satisfatória.

  1. DIAGNOSTICANDO A ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

Com este panorama da evolução da organização logística, o gestor já pode obter insights para avaliar a estrutura da sua área. Diferentemente de outras análises quantitativas e lógicas da área, não existe certo ou errado quando se trata de estrutura organizacional; não existem fórmulas ou “receitas de bolo” para aplicar a todos os casos. Certamente por isso as empresas estão constantemente alterando seus organogramas em um processo de tentativa e erro.

Por envolver questões como perfil e capacitação de profissionais, jogos de poder, cultura empresarial e hierarquia, a definição de organogramas é uma tarefa muito mais complicada do que se imagina e varia muitíssimo de empresa para empresa. Mas, sem considerar os “personogramas” e os potencias problemas políticos e olhando pelo lado mais técnico, o executivo de logística pode tentar diagnosticar sua área através de algumas dimensões mostradas na Figura 8.

Nessa figura se pode ver dois grande grupos de dimensões de análises:

  • Organização das atividades
    Neste grupo estão questões como divisão de responsabilidades, escopo e interfaces da área. O gestor deve se perguntar se a distribuição das atividades promove a fluidez do processo logístico ou faz com que os problemas usuais do dia a dia percorram caminhos intrincados para serem resolvidos. Ou, ainda, como estão separados os cargos ligados à Operação e os de Planejamento, conforme discutido na Organização do Estágio 3 (Figura 7).Muitas vezes existe também a oportunidade de se questionar o nível de centralização ou descentralização de algumas operações. Uma empresa que tem várias fábricas e/ ou centros de distribuição, por exemplo, pode encontrar ganhos bastante significativos com a centralização de decisões relativas a transportes (dimensionamento, contrailostação e programação de frota) e estoques (volume e mix a ser enviado para cada CD, evitando a falta de produto em um local enquanto há sobra em outro). No entanto, a centralização de decisões é adequada e efetiva somente quando há sinergias claras que não são aproveitadas com as responsabilidades descentralizadas.

 

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Figura 6 – Organização logística do Estágio 2 

 

Igualmente importante é o escopo de atuação da área de Logística/Supply Chain. Conforme se viu na seção anterior, a área foi, ao longo dos anos, acumulando várias funções que fazem parte do processo logístico, mas ainda existem inúmeras empresas brasileiras com escopo reduzido, seja porque a gestão de estoques está na área Industrial, o controle dos centros de distribuição com as regionais de venda ou ainda a coordenação da distribuição com o Marketing. Se as decisões de planejamento e execução logística forem tomadas em áreas distintas, é muito provável que haja algum grau de conflito entre elas. Este problema será pior ainda se os indicadores de desempenho destas áreas forem conflitantes, como, por exemplo, custo de estoques (quanto mais baixo melhor) e disponibilidade de estoques (quanto mais alto melhor).

Este ponto tem grande ligação com as interfaces da área de Logística. Quanto mais fragmentadas as atividades, mais interfaces com outras áreas existirão, demandando excessivos esforços de comunicação, de fluxo rotineiro de informações e de decisões em conjunto. Mesmo com todo este empenho é possível que muitas ineficiências ainda existam, conforme apontado na Figura 2, se as interfaces não forem minimizadas e ao mesmo tempo muito bem delineadas.

  • Papel e importância na organização O segundo grupo de questões é referente ao papel e à importância da logística na empresa. O nível de autonomia para o gestor questionar e mudar alguma situação neste sentido certamente é reduzido, mas sempre é válido mapear e refletir sobre os pontos a seguir, pois, dependendo do momento da empresa, da linha de diálogo estabelecida com os altos executivos ou das oportunidades e ganhos trazidos pela logística, a área pode passar a receber a atenção compatível.
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 Figura 7: Organização logística do Estágio 3

 

Mesmo em empresas de cultura mais informal ou onde a hierarquia tem pouca força, o posto ocupado pelo Executivo de Logística/Supply Chain sempre passa uma mensagem: indica o grau de autonomia e de responsabilidades da área, bem como a prioridade dos seus assuntos. Define também as suas interfaces e o nível de “igualdade” com as outras áreas (Industrial, Comercial, Financeira, etc.).

Bastante vinculada ao tema de nível hierárquico do principal executivo, está a participação da Logística na estratégia da empresa. Além da preocupação de que a missão e visão da área estejam alinhadas com a estratégia global da empresa, o seu principal executivo deve participar, juntamente com outras áreas, das decisões estratégicas da companhia, independentemente do seu nível hierárquico. Mesmo que o principal executivo de logística não esteja no mais alto nível hierárquico possível, nada impede que ele seja convocado para reuniões com o presidente, CEO ou diretor geral para discutir o papel da Logística na estratégia da empresa.

Por último, caso a área de Logística esteja subordinada a alguma outra área, como Comercial, Marketing ou Industrial, o principal executivo das funções logísticas, assim como o seu superior, devem estar cientes de que tal situação pode gerar perda de foco ou de prioridade para a área de Logística, seus desafi os e problemas. O fato de o mais alto executivo ter de se preocupar também com questões de outra área faz com que a atenção fi que inevitavelmente dividida. Além disso, o background desse executivo “compartilhado” pode gerar vieses na tomada de decisão que nem sempre são favoráveis ao custo logístico total e ao gerenciamento dos trade-offs.

Por exemplo, se o principal executivo responsável pela Logística for também responsável pela área Comercial (existem casos), ele vai conseguir equilibrar as decisões de ambas as áreas e manter o ótimo global, ou no fi nal do mês vai aprovar medidas para a “meta de vendas ser batida a qualquer custo” e deixar em segundo plano o quanto os picos de demanda do fi nal do mês poderão ser prejudiciais para a cadeia de suprimentos?

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 Figura 8: Dimensões de diagnóstico da organização logística

3 Conclusão

Existem muitas oportunidades ao se revisar a organização logística, sendo as maiores a redução da fragmentação das atividades e o aumento de iniciativas de planejamento e melhoria contínua. Adequar a estrutura organizacional aos processos logísticos e elevar seu executivo ao papel e importância compatíveis podem trazer uma série de vantagens, tais como:

  • Foco nas atividades logísticas;
    • Evitar a dispersão do conhecimento logístico;
    • Potencializar a implementação de projetos de melhoria;
    • Rapidez na identifi cação de problemas nas operações;
    • Redução do custo logístico total e melhor gerenciamento dos trade-offs.

Enquanto a primeira parte do artigo mostrou conceitos mais teóricos, a segunda parte deste artigo* vai apresentar os resultados de uma pesquisa com sete empresas de bens de consumo, que teve como objetivo averiguar o nível de integração propiciado pelas suas estruturas organizacionais e pelos seus processos de planejamento logístico.

A metodologia avaliou tanto a estrutura organizacional como um dos principais processos de integração nas empresas, o de S&OP. Através de entrevistas em profundidade e critérios pré-estabelecidos, foi possível classifi car estas empresas e seus níveis de integração numa escala única, sendo possível tirar uma série de conclusões e aprendizados.

4 Bibliografia

Bowersox, D.; Closs, D.. Logistics Management: The Integrated
Supply Chain Process, 1996, McGraw-Hill.

Autores: Leonardo Lincoln e Renata Figueiredo

PLANO DIRETOR DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN: IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA E PRINCIPAIS RESULTADOS

Somente nos últimos dez anos as empresas começaram a perceber a gestão da cadeia de suprimentos como um poderoso elemento de uma exitosa estratégia de negócios. Famosos exemplos, estudados e comentados à exaustão, ajudaram nesta conscientização, pois demonstraram que atividades, antes vistas como back-office e operacionais, podem ser totalmente transformadas, tornando-se pontos cruciais das estratégias de longo prazo das empresas. Estes exemplos são os conhecidos cases da Toyota, Wal-Mart e Dell.

Mas como alinhar a estratégia de supply chain com a estratégia corporativa de modo que a primeira “alavanque” a segunda, se tornando de fato vantagem competitiva e auxiliando na obtenção de uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes?

E, uma vez definida a estratégia da logística e da cadeia de suprimentos, como realizar um planejamento de longo prazo para que as ações e projetos da área de supply chain sejam coerentes com a sua estratégia? A importância que as atividades logísticas e de supply chain vêm apresentando nos últimos anos está fazendo com que os executivos dessa área fiquem cada vez mais próximos do processo de planejamento estratégico das suas empresas e comecem a ter que responder a estas perguntas.

Este artigo pretende discutir estas questões e apresentar a metodologia CEL/Coppead de elaboração de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain.

ESTRATÉGIA DA SUPPLY CHAIN

A visibilidade que os exemplos da Toyota, Wal-Mart e Dell atingiram fez com que muitas empresas de outros setores tentassem se comparar e copiar os modelos operacionais e práticas destas empresas. Infelizmente, estas replicações de best-practices raramente funcionam, não só porque os setores são diferentes, como as cadeias de suprimentos são sistemas complexos e muito distintos entre si. Além disso, as empresas competem de formas variadas e os ambientes de concorrência podem diferir radicalmente um do outro.

O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois motivos:

  1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores de desempenho;
  2. Diferenças estruturais das empresas relacionadas a características particulares, como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de nível de serviço, entre outras.

Comparações à parte, o que pode realmente definir o sucesso da estratégia logística e de supply chain é o seu alinhamento com a estratégia geral do negócio. Ou seja, as práticas e o modelo operacional da cadeia de suprimentos são direcionados para competir, para fazer uma real diferença na competitividade da empresa, além de reforçarem os princípios da estratégia global.

Outro ponto crucial deste raciocínio é que, no desenho do modelo operacional ideal, deve haver uma clara distinção entre as operações que necessitam ser best-in-class em relação aos concorrentes e as outras que somente precisam ser no mesmo nível da concorrência.

Em resumo, boas estratégias de logística e supply chain precisam ter foco e propósito definido e os executivos responsáveis em implantá-las devem entender, agir de acordo e respeitar estas intenções.

Pela Figura 1 podemos ver, na coluna da esquerda, uma série de exemplos de possíveis elementos de uma estratégia corporativa que possuem relação com operações logísticas e de supply chain. A coluna da direita, por sua vez, mostra algumas características do modelo operacional que deveriam ser ditadas pelos elementos estratégicos. Estas características devem ser coerentes e marcantes a ponto de não só apoiar a estratégia, mas também de impulsionar a performance da empresa.

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Figura 1: Estratégias competitivas e características dos modelos operacionais

Para auxiliar no entendimento de como um modelo operacional pode suportar e interferir no sucesso de uma empresa, a Figura 2 mostra alguns exemplos de empresas, suas estratégias e seus respectivos modelos operacionais, coerentes e exitosos no seu papel de implantar a estratégia global.

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Figura 2: Estudo de caso de cadeias de suprimento de sucesso


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SUPPLY CHAIN

Uma vez definida a estratégia da supply chain e os elementos que serão acentuados, é necessário elaborar o planejamento estratégico para atingir estes objetivos. Muitas empresas brasileiras ainda negligenciam a importância de um plano estratégico corporativo, ainda mais quando este diz respeito às áreas de logística e supply chain.

Planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo prazo da empresa e os grandes passos necessários para atingi-los em um horizonte pré-definido, incorporando as preocupações e as futuras expectativas dos principais acionistas.

O desenvolvimento de um plano estratégico é essencial para um negócio rentável no longo prazo. A velocidade das mudanças no ambiente de negócios aumenta as chances de fracasso para aquelas empresas cuja gestão negligenciou a elaboração e estruturação de cenários alternativos. Na ausência de planejamento, executivos precisam despender um tempo desproporcional no papel de apagadores de incêndio, reagindo a crises ao invés de antecipá-las e desenvolver ações de contorno.

De forma resumida, ter um planejamento estratégico permite não somente que a empresa se planeje para as mudanças da economia e do seu mercado competitivo, mas que, no extremo, planeje as suas próprias mudanças, atuando de forma pró-ativa e sendo também um agente de transformações.

Como principais resultados, o plano estratégico deve fornecer direção e controle para os planos táticos e operações diárias. Ele fornece uma filosofia de gestão, um guia para o dia-a-dia e uma base para a medição da performance individual e corporativa.

Considerando estas definições, fica claro como a existência de um plano estratégico para a logística e o supply chain é um importante componente para o planejamento global da empresa.

E é neste contexto que podemos trazer algumas perguntas para reflexão:

  • Sua empresa possui um planejamento de longo prazo para as áreas de Logística e Supply Chain?
  • Sua empresa possui um conjunto de ações e projetos integrados direcionados para implantar a estratégia da área?
  • Estas ações estão priorizadas e seqüenciadas no tempo?
  • Sua empresa sabe quais são os pontos críticos da logística e do supply chain, isto é, onde se deve buscar ser o best-in-class?
  • Qual é a composição dos custos da cadeia de suprimentos? Onde estão as principais oportunidades de redução de custos?


PLANO DIRETOR DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

A metodologia do CEL/Coppead para desenvolver um Plano Diretor de Logística e Supply Chain já foi aplicada em cerca de vinte empresas, ao longo de dez anos de experiência em consultoria, sempre buscando obter resultados referentes às perguntas acima.

O resultado de um Plano Diretor é um conjunto de ações e projetos a serem implantados pela empresa, que busquem:

  • Alinhar as ações da Logística e do Supply Chain ao planejamento estratégico da empresa;
  • Implantar a gestão da cadeia de suprimentos de uma forma integrada;
  • Melhorar o planejamento (no longo, médio e curto prazo) das atividades da área;
  • Maior eficiência na execução das operações logísticas e de supply chain (redução de custo);
  • Melhoria do nível de serviço para clientes externos e internos.

Conforme a Figura 3 ilustra, essas ações devem estar organizadas em um diagrama unificado, onde estarão priorizadas, com suas interdependências estabelecidas e com os responsáveis alocados.

A interdependência parece algo evidente, mas nem tanto. O que realizar primeiro: uma revisão da malha logística ou a definição da estratégia de contratação de transportadoras? Um plano estratégico de armazenagem ou a política de estoques de produto acabado? Estas são perguntas às quais, depois de realizadas todas as etapas da metodologia, se pode responder com mais certeza na elaboração do Plano de Ação.

Além de organizadas, grande parte das ações possui seus ganhos estimados, bem como os investimentos necessários para implantá-las. Com esta profundidade, pode-se dizer que o Plano de Ação não é somente estratégico, pois o nível de detalhe atingido faz com que ele se conecte rapidamente ao planejamento operacional da empresa. Assim, a migração das recomendações para a prática é mais direta e tangível.

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Figura 3: Resultados do Plano Diretor de Logística e Supply Chain

QUANDO É NECESSÁRIO?

Certamente, todas as empresas necessitam de um planejamento estratégico corporativo e, por conseguinte, da sua área de supply chain também, mas pelas experiências do CEL/Coppead vimos que existem situações em que realizar um Plano Diretor de Logística e Supply Chain é mais crítico e indicado.

A primeira situação é quando a empresa está se estruturando para criar uma área/departamento de Logística e Supply Chain. Ainda existem muitas empresas no Brasil sem as atividades afins organizadas em uma única área, e desenvolver um Plano Diretor, neste momento, é a maneira ideal de começar. Não só porque a área já começa sabendo quais são seus maiores desafios, mas tem um plano de ação organizado no tempo, mostrando aonde se quer chegar. Além disso, na metodologia CEL/Coppead, a estrutura organizacional da nova área também é avaliada e algumas alternativas de configurações organizacionais fazem parte do produto final a ser entregue.

Quando um novo executivo assume a área/departamento de Logística e Supply Chain, quase sempre quer promover mudanças rápidas e apresentar resultados no curto prazo. E muitas vezes a área assumida não está pronta para isso. Neste caso, um Plano Diretor pode ser bastante útil, tanto na obtenção de resultados imediatos, quanto na ambientação e no entendimento do novo executivo sobre as operações da empresa, pois a sua curva de aprendizado é acelerada durante o projeto.

Outra situação que tem sido cada vez mais freqüente nas empresas embarcadoras é a criação de uma área de Projetos Logísticos e de Supply Chain. Esta é uma área voltada para o desenvolvimento e implantação de melhorias e inovações nas operações. No extremo, ela deveria desenvolver o próprio Plano Diretor de Logistica e Supply Chain, mas muitas vezes, por falta de metodologia e conhecimento das várias funções (transporte, estoques, armazenagem, previsão de demanda, suprimentos, rede logística, etc.), planeja suas atividades de forma limitada, desintegrada e pouco alinhada com as estratégias globais. Suas iniciativas seguramente geram valor para a empresa, mas com um Plano Diretor nas mãos esta área passa a ter um plano de trabalho estruturado para os próximos cinco anos, aproveitando muito mais os recursos alocados e fazendo com que os mesmos mostrem mais resultados e mais rapidamente.

Por outro lado, quando a empresa não possui uma área de Projetos e/ou de Planejamento Logístico e de Supply Chain, ela corre o risco de ter um foco muito operacional, sem filosofia de longo prazo para as ações a serem implantadas nesse campo. Nesse caso, o Plano Diretor é importante para trazer uma visão mais estratégica, muitas vezes tendo que avaliar e definir, a quatro mãos, qual é o papel que a Logística e o Supply Chain possuem na estratégia corporativa. O Plano de Ação supre a ausência de planejamento e sugestões de alteração na estrutura organizacional se preocuparão em criar atividades ou cargos que tragam para a empresa a capacidade de planejamento.

Por último, existe um grupo de empresas que possuem uma gama de projetos a serem implantados, mas estas ações não foram priorizadas e organizadas no tempo e podem não ter sido muito abrangentes ou vistas de forma integrada. Normalmente, é muito difícil para quem está “afundado” nas operações ter uma perspectiva mais abrangente, talvez envolvendo até outras áreas que não a sua.
METODOLOGIA E PRINCIPAIS FASES

A metodologia CEL/Coppead é organizada em quatro Módulos, que se subdividem em alguns blocos de atividades, conforme a Figura 4.

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Figura 4: Ilustração da metodologia CEL/Coppead de desenvolvimento do Plano Diretor de Logística e Supply Chain

A intenção deste artigo não é explicar de forma detalhada cada fase destacada, mas sim fornecer uma visão geral dos resultados de cada etapa para que a lógica central possa ser aproveitada e aplicada.

A Figura 4 não só mostra os Módulos e as respectivas atividades, como a pirâmide que norteia a hierarquia de decisões logísticas e ilustra a dinâmica entre as várias funções. Os conceitos por trás dela são os seguintes: no topo da pirâmide estão as políticas de definição do Serviço ao Cliente, ou seja, toda a sua Supply Chain deve ser orientada e estruturada para atender aos requisitos de nível de serviço (conjunto de políticas de atendimento ao cliente) acordados entre Marketing, Comercial e Supply Chain.

No segundo nível estão as decisões de Rede ou Malha Logística que devem ser tomadas buscando o melhor trade-off entre nível de serviço e custos logísticos e fiscais.

Estas duas grandes definições geram subsídios para que as estratégias das demais funções sejam planejadas: métodos de previsão de demanda, políticas de estoques, processo de S&OP, estratégia de transportes e assim por diante.

Na base da pirâmide estão os três pilares fundamentais para o bom funcionamento e desempenho de todas as operações: Tecnologia de Informação, Indicadores e Estrutura Organizacional. Sem estes elementos alinhados, será sempre muito difícil que as estratégias delineadas para as demais funções sejam implantadas e gerenciadas de forma adequada. A metodologia CEL/Coppead despende uma grande atenção a estes pontos, no intuito de não prejudicar a implantação das ações sugeridas.
Módulo 1

O Módulo 1, chamado de Mapeamento do Supply Chain, consiste numa verdadeira imersão nas operações da empresa, com uma grande caracterização do sistema logístico, envolvendo mapa de custos logísticos, fluxos de inbound, transferências e distribuição, níveis de estoques, segmentos de negócio, concentração e comportamento da demanda, etc.

Para alcançar este objetivo, é realizado o tratamento de uma grande massa de dados da empresa, bem como de vinte a trinta entrevistas, envolvendo as várias áreas da empresa: Marketing, Comercial, Produção, Corporativo, Suprimentos, Logística/Supply Chain e Tecnologia da Informação, entre outras. Dependendo do caso, as entrevistas podem ser também com alguns clientes e fornecedores-chave.

A idéia deste levantamento do perfil das operações é entender onde estão os pontos críticos da supply chain; onde estão os desafios e os maiores custos. É no suprimento e na gestão de estoques de matéria-prima (como na indústria automobilística)? Ou está na armazenagem e na distribuição (como no setor tabagista)? Apesar de tudo sempre parecer crítico e importante, todo o supply chain possui seus pontos nevrálgicos, aqueles que merecem mais atenção e geram as maiores complexidades para os gestores.

Outro ponto positivo desta fase é o envolvimento de todas as áreas nas questões referentes à Logística e Supply Chain. As entrevistas fazem com que todas as áreas pensem nos desafios e nas características da Supply Chain, quebrando barreiras, fazendo com que todas as áreas comecem a falar a mesma língua e preparando o terreno para as inevitáveis mudanças que um projeto como o Plano Diretor promove.

Além deste entendimento da situação atual, outro grande objetivo desta fase é entender o Contexto Estratégico da empresa, para conseguir alinhar todas as ações e projetos com a estratégia da empresa e também para não tornar o Plano de Ação obsoleto rapidamente.

Sendo assim, são realizadas entrevistas com a presidência e diretoria e solicitado acesso ao planejamento estratégico da empresa. A Figura 5 mostra as principais questões a serem tratadas:

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Figura 5: Perguntas do contexto estratégico

Módulo 2

Já o Módulo 2, chamado de Diagnóstico do Supply Chain, realiza análises em profundidade das operações identificadas como as mais críticas na primeira fase. A intenção é identificar as maiores oportunidades de melhoria de nível de serviço e de reduções dos custos logísticos a serem obtidas através de mudanças em processos, práticas gerenciais, organizacionais ou tecnológicas, que permitam obter ganhos de desempenho dentro de uma relação custo-benefício favorável.

O grande benefício desta fase é que ela permite não só que as ações e projetos recomendados sejam certeiros, mas também fornece a quantificação dos resultados a serem obtidos, o que facilita a aprovação interna para a continuidade da implantação.

Alguns exemplos das análises realizadas nesta fase são:

  • Transporte:Produtividade no transporte, oportunidades de consolidação, comparação dos fretes pagos com valores de mercado, troca de modais, perfil da frota, estratégia de contratação, etc;
  • Estoques:Avaliação do giro de estoque, custo de estoque versus nível de serviço, cálculo do estoque de segurança, processo de ressuprimento, etc;
  • Suprimentos:Concentração de fornecedores, strategic sourcing, custo do pedido, centralização das compras, etc;
  • Ciclo do Pedido:Identificação de cada etapa do ciclo do pedido, suas durações e variabilidades, histograma dos pedidos entregues no prazo, etc.

Dessa forma, com análises em profundidade, ferramentas estatísticas e análises what-if, pode-se quantificar os ganhos potenciais de uma determinada ação.
Módulo 3

No Módulo 3, o desenvolvimento do Plano de Ação configura-se na estruturação do conjunto de projetos e programas a serem implantados com objetivo de eliminar as ineficiências e obter melhorias do desempenho operacional. Para cada oportunidade identificada, são elencadas as ações e projetos, seus respectivos ganhos estimados e sua complexidade de implantação.

Além disso, as ações avaliadas como mais complexas serão detalhadas em um modelo de 4W2H (what, when, who, where, how e how much) para documentar e auxiliar na implantação, seja ela realizada pelo CEL/Coppead ou não.

Já as ações de longo prazo, alinhadas com o Contexto Estratégico da empresa, preparam-na para o futuro, para a realização pró-ativa de mudanças.

A priorização de uma gama tão grande de ações certamente é um desafio. O CEL/Coppead acredita que o seqüenciamento das ações deve ser concebido de forma a balancear as necessidades de estruturação/organização da logística com a antecipação de ganhos diagnosticados, conforme ilustra a Figura 6.

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Figura 6: Priorização e seqüenciamento do Plano de Ação

A preocupação com o equilíbrio se deve ao fato de que manter esforços somente nas ações de estruturação da área de logística cria as bases necessárias para o bom gerenciamento, mas postergam a possibilidade de captura de ganhos financeiros imediatos. Por outro lado, manter esforços somente nas ações de ganhos rápidos (quick wins) pode gerar credibilidade no curto prazo, mas os ganhos se perdem e não se sustentam, devido à falta de estrutura, capacitação e tecnologia para perpetuar os resultados.


CONCLUSÃO

Este artigo buscou apresentar os conceitos de estratégia de Logística e Supply Chain e como a mesma deve estar alinhada à estratégia global da empresa, a fim de se tornar uma peça-chave no sucesso duradouro da corporação.

A necessidade desta estratégia ser desdobrada em um planejamento estratégico da área de Logística e Supply Chain também foi abordada, enaltecendo a importância de existir uma visão integrada e de longo-prazo das ações necessárias para alcançar os objetivos projetados para a supply chain.

Uma vez debatidas estas duas questões, a metodologia do CEL/Coppead de desenvolvimento de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain foi apresentada, mostrando como é possível – através de uma imersão nas operações de supply chain – priorizar os pontos críticos da mesma e fazer um profundo diagnóstico das práticas gerenciais, gerar um Plano de Ação para os próximos cinco anos da empresa, com ações e projetos priorizados e seqüenciados, tendo seus benefícios e esforços de implantação quantificados.

Um dos principais desafios de um Plano Diretor é transitar pelas questões estratégicas, táticas e operacionais, revendo-as e alinhando-as em único plano coerente e prático de ser implantado. E, ao final, o que se quer atingir é um planejamento claro e integrado, desenhado para atingir vantagem competitiva através do aumento do valor oferecido ao cliente, por meio da antecipação da demanda por serviços logísticos e gerenciamento dos recursos de todo o supply chain. E, claro, nunca é demais reforçar, esse planejamento deve ser realizado dentro do Contexto Estratégico geral da empresa.

BIBLIOGRAFIA

CHRISTOPHER, M.. Logística e e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo, Pioneira.

LAMBERT, D.; STOCK, J.. Strategic Supply Chain Management. McGraw-Hill/Irwin, 2000.

LAPIDE, L.. MIT’s SC 2020 Project: The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review, Abril, 2006.

PRÁTICAS DA GESTÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NAS EMPRESAS – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo, apresentada na edição anterior, foi destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Essa importância pode ser evidenciada quando se observa o conjunto das decisões tomadas pelos profissionais que atuam nessa área, os serviços oferecidos aos clientes e os custos envolvidos.

Também foram apresentadas as principais dificuldades e os diversos problemas relacionados ao transporte no cenário nacional, que vêm inibindo o crescimento das empresas e o desenvolvimento econômico do país.

Foram apontadas algumas alternativas adotadas pelas empresas embarcadoras para tornar o transporte rodoviário mais eficiente, como a melhoria da gestão de terceiros, a colaboração no transporte, o planejamento das redes logísticas e investimentos em Tecnologia de Informação. A gestão de terceiros foi detalhada e as demais alternativas serão descritas nesta segunda parte.

A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxtil e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia; e telecomunicações.


Colaboração no transporte

A colaboração no transporte permite um planejamento conjunto de processos, promovendo sinergias, maximização do uso de ativos e redução de custos de transporte. Na pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, verifica-se uma tendência à adoção de processos colaborativos na gestão do transporte de carga.

Numa fase inicial, as empresas têm procurado identificar oportunidades na integração entre suas próprias atividades e unidades. Numa etapa mais avançada, outras oportunidades são buscadas, com o compartilhamento de veículos entre empresas diferentes.

A seguir, são apresentadas algumas medidas de gerenciamento colaborativo identificadas nas empresas:

Centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores. Das 111 empresas embarcadoras entrevistadas, 68% realizam processos de seleção e contratação de transportadores de forma centralizada, para todas as suas unidades. Para os 32% restantes, a contratação é descentralizada, segmentada por região ou por instalação.

A centralização é uma forma de colaboração interna para contratação de transporte. Este sistema apresenta algumas vantagens em relação à descentralização: reduz a quantidade de atividades duplicadas nas diversas unidades, aumenta a oferta de rotas e volumes a serem transportados e facilita a obtenção de sinergias no transporte, propiciando o melhor uso dos ativos. Em decorrência disso, há uma maior participação de transportadores no processo seletivo, com o aumento do poder de barganha da empresa contratante e redução das tarifas propostas pelos transportadores.

Decisões centralizadas trazem, porém, algumas desvantagens: pelo fato de não participar diretamente das operações locais, a equipe responsável pela seleção pode não detectar algumas particularidades do sistema, além de responder de forma mais lenta às questões urgentes e específicas das unidades.

A tendência é de que, até o ano de 2009, ocorra uma maior centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores, elevando o percentual de empresas que atuam de forma centralizada para 74%.

Integração das atividades de suprimento, transferência e entrega: Entre 2003 e 2006, 26% das empresas buscaram integrar seus fluxos inbound (suprimento) e outbound (entrega), e a expectativa para os próximos três anos é de que este percentual aumente bastante: 46% das empresas pretendem buscar sinergias para maximização da utilização dos ativos de transporte e/ou melhoria do aproveitamento dos veículos que chegam com matérias-primas ou cargas de transferência e saem com produtos acabados.

Além disso, em 68% das maiores empresas brasileiras o planejamento das atividades de suprimento, transferência e entrega está sob a mesma gerência, o que significa que não há uma divisão funcional entre estas áreas. Esta forma de gestão centralizada facilita uma maior sinergia entre as atividades de transporte. Na prática, porém, esta integração ainda está bastante incipiente e nem sempre se concretiza em ações que resultem num maior ganho de eficiência.

Transporte colaborativo: é uma alternativa para aumentar a produtividade dos ativos e reduzir os custos com fretes. Segue a mesma lógica da busca por sinergia interna entre o inbound e o outbound, pois tem como objetivo principal o aproveitamento ótimo dos veículos. Utiliza, entretanto, cargas de empresas diferentes.

O transporte colaborativo pode ser realizado com empresas da mesma cadeia logística ou com embarcadores de cadeias distintas. As empresas envolvidas devem ter cargas compatíveis com o equipamento de transporte disponível e/ou possíveis de serem transportadas em conjunto.

Dentre as grandes empresas embarcadoras do país, 24% afirmam adotar a prática do transporte colaborativo. Destas:

– 16% fazem acordos com outros embarcadores para obter carga de retorno, formando um ciclo fechado de movimentação de cargas. Assim, ao invés de retornar vazio, o veículo utilizado para fazer uma entrega retorna com cargas de outro embarcador.

– 14% fazem acordos com outros embarcadores para consolidar cargas no mesmo veículo.

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Figura 1 – Transporte colaborativo

São inúmeras as vantagens trazidas pelo transporte colaborativo, como o aumento da taxa de utilização do veículo, redução do seu tempo parado, do número de horas que o veículo roda vazio ou com carga incompleta e diluição dos custos fixos de transporte.

Entretanto, para o sucesso da implantação de uma operação colaborativa, é imprescindível um planejamento cuidadoso do processo, a fim de garantir volumes no longo prazo e obter sincronia nas operações das diferentes empresas participantes do acordo.

A ocorrência de algum problema, como cancelamentos ou atrasos na entrega, pode causar impacto no atendimento e no custo. Para um melhor controle do processo, é importante realizar monitoramento e investir em Tecnologia de Informação. Além disso, é fundamental estabelecer planos de contingência.

Outra questão delicada é a forma de compartilhar os ganhos entre as empresas envolvidas. Como decidir os valores a serem pagos por cada embarcador, já que possuem serviços diferenciados e custos distintos? E quais os ganhos que devem ser compartilhados com o transportador?

No Brasil, em geral, a condução do processo de identificação de empresas parceiras e de negociação é realizada pelas próprias embarcadoras; os transportadores costumam ter participação secundária.

Planejamento da rede logística

Cada vez mais as empresas atuantes no mercado brasileiro estão se estruturando para atender às exigências de um ambiente altamente dinâmico e competitivo. A definição da política e da estrutura mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um fator crítico para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo.

Os resultados da pesquisa realizada pelo CEL/Coppead indicam que 78% das grandes indústrias e varejos do Brasil fizeram alterações na sua malha logística entre 2003 e 2006. A previsão é de que 74% das empresas façam modificações na sua rede até o ano de 2009.

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Figura 2 – Alterações na rede logística

A configuração de uma malha logística está intrinsecamente relacionada às estratégias de produção, estoque e distribuição de uma empresa. De forma geral, devem-se escolher as políticas que minimizem os custos totais (custos com operação, estoque, armazenagem e transporte), respeitando os níveis de serviço e as restrições dos seus clientes.

Além de ganhos logísticos, as alterações na rede também podem levar em conta aspectos fiscais. O sistema tributário vigente no país apresenta inúmeras particularidades e um estudo detalhado, com o objetivo de obter benefícios, otimizar saldos devedores e credores, pode gerar ganhos substanciais para a empresa. Muitas vezes, para obter estes ganhos fiscais, as embarcadoras aumentam seu custo de transporte, realizando os chamados “passeios de carga” ou mesmo alocando uma instalação num ponto distante dos seus clientes com o objetivo de reduzir seu custo total.

Em um estudo de redesenho da malha logística, devem ser analisados trade-offs, conforme se observa na Figura 3.

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Figura 3 – Análise de trade-offs em um estudo de redesenho da malha logística

Várias medidas podem ser tomadas para tornar o sistema mais eficaz. A pesquisa do CEL/Coppead identificou as principais mudanças realizadas pelas empresas embarcadoras:

  • 68% realizaram alterações na quantidade ou na localização de suas instalações (fábricas, centros de distribuição, armazéns, etc);
  • 50% realocaram os fluxos entre fábricas, CDs e clientes;
  • 23% realizaram modificações na rede devido ao replanejamento tributário, visando otimizar seus saldos devedores e credores;
  • 21% implantaram operações de cross-docking e transit-point, processos nos quais cargas consolidadas em veículos chegam ao centro de distribuição ou a outro local apropriado, sendo separadas e expedidas rapidamente, sem serem estocadas.


Investimentos em TI

A Tecnologia de Informação é vista como a principal prioridade da área de transporte nas empresas. Segundo a pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, investimentos em TI têm prioridade alta para 74% das grandes empresas brasileiras industriais e de varejo. Os resultados indicam a expressiva importância atribuída à Tecnologia de Informação pelas grandes empresas embarcadoras de carga do país, que buscam maior controle, organização e integração das atividades relativas à área de transporte.

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Figura 4 – Nível de prioridade das empresas de Tecnologia da Informação

Dentre as tecnologias existentes, destacam-se – por sua utilização e importância na área de transportes – os sistemas de rastreamento de veículos, de gerenciamento de custos de transporte, de informação do status da carga para o cliente, EDI, roteirização, montagem de carga e auditoria de frete. Das grandes embarcadoras, 89% possuem ao menos um desses sistemas.

Atualmente, o sistema mais implantado é o de rastreamento de veículos. No Brasil, esses sistemas são utilizados principalmente por motivos de segurança e prevenção ao roubo de carga. Seu uso para melhorar o planejamento das atividades logísticas costuma ser um benefício secundário.

O aumento dos níveis de serviço exigidos tem tornado os investimentos em TI praticamente indispensáveis para as organizações modernas que desejam obter altos níveis de performance. Convém lembrar, entretanto, que investimentos isolados em tecnologias não garantem a melhoria dos processos. Para que a implantação de um sistema seja bem sucedida, é necessário que os procedimentos estejam bem definidos e estruturados e que a equipe envolvida esteja comprometida e capacitada.

Percebe-se que algumas organizações prepararam-se de forma adequada para a implantação e operação dessas ferramentas, mas ainda há bastante a ser feito. Um indicativo é o percentual de satisfação das empresas com os sistemas utilizados: em média, 51% estão satisfeitas, 38% estão regularmente satisfeitas e 11% estão pouco satisfeitas.

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Figura 5 – Satisfação com os sistemas de informação nas empresas

 

PRINCIPAIS CONCLUSÕES

  • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte, como, por exemplo, uma melhor gestão de terceiros, a adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI.
  • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos. Dentre eles destacam-se a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização dos acordos, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração.
  • O transporte colaborativo já é realidade para 24% das empresas, que realizam ao menos uma iniciativa conjunta de compartilhamento de veículos.
  • Grande parte das indústrias (78%) realizou alterações na sua rede logística entre 2003 e 2006 e a expectativa é de que estas reestruturações continuem nos próximos anos.
  • Dentre as grandes prioridades da área de transporte das empresas embarcadoras, destaca-se a adoção de ferramentas de Tecnologia de Informação.

Referências Bibliográficas

COMPSUR/NTC&LOGÍSTICA – Comissão Permanente de Segurança / Associação Nacional do Transporte de Cargas & Logística 2005. Gerenciamento de Risco. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março, 2007.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível em www.cnt.org.br, março, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, 2006.

COPPEAD. Práticas de Terceirização dos Serviços de Transporte no Brasil, Paulo César Pereira Júnior, 2002.

 

1 – O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da Coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda www.ilos.com.br

PRÁTICAS DA GESTÃO DO TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS NAS EMPRESAS – PARTE 1

O objetivo deste artigo é apresentar algumas práticas e decisões gerenciais que vêm sendo adotadas pelas grandes empresas industriais e varejistas no transporte rodoviário de cargas. O material será dividido em duas partes:

Nesta 1ª parte, será destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Em seguida, serão expostas algumas políticas adotadas na gestão de terceiros e como estas políticas podem ter impacto no desempenho das atividades e nos preços praticados.

Na 2ª parte (que será divulgada em outra edição), serão apresentadas algumas práticas adotadas pelas grandes empresas no Brasil para obter diferencial competitivo, como estratégias colaborativas, planejamento da rede logística e adoção de tecnologia de informação.

A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras, pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxteis e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia e telecomunicações.

A seguir serão apresentadas algumas das principais conclusões obtidas na pesquisa.

Importância da gestão do transporte

  • Transporte como variável estratégica das empresas

As decisões de transporte têm participação efetiva na estratégia das organizações. Indícios da relevância das atividades relacionadas ao transporte podem ser observados nos organogramas das grandes empresas brasileiras: os principais executivos responsáveis por esta área são, em 74% dos casos, gerentes seniores ou diretores.

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Figura 1 – Nível hierárquico do principal executivo responsável pela área de transporte
  • Alto grau de dependência do modal rodoviário

O transporte de cargas no Brasil é tipicamente rodoviário. Em média, as grandes empresas entrevistadas pelo CEL/Copeead transportam 88,3% de suas cargas por rodovia. Do total das empresas participantes, um terço relatam utilizar somente o modal rodoviário na movimentação de suas cargas e apenas 6% das entrevistadas apontam utilizar predominantemente outros modais.

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Figura 2 – Participação do modal rodoviário nas empresas

Entretanto, as empresas embarcadoras pretendem aumentar bastante a participação dos modais ferroviário e aquaviário em suas matrizes nos próximos anos. Segundo a opinião destas empresas, caso os meios alternativos às rodovias tenham capacidade para comportar o elevado aumento da movimentação de cargas, a representatividade do modal rodoviário deverá cair até 2009. Entretanto, nota-se que, mesmo havendo uma forte tendência ao aumento do uso da multimodalidade, o modal rodoviário ainda será predominante e responsável por uma parcela expressiva das cargas transportadas no país.

Por mais que as tarifas de frete brasileiras sejam baixas, o uso excessivo das rodovias acarreta elevados custos de transporte, já que o modal rodoviário é o mais caro, após o aéreo. Os custos logísticos do país poderiam ser bem menores caso houvesse maior equilíbrio do uso dos modais.


Falta de investimento em infraestrutura, um obstáculo à reestruturação da matriz de transportes e ao desenvolvimento do país

Os baixos investimentos nos sistemas ferroviário e aquaviário vêm prejudicando a produtividade na movimentação de cargas no país e dificultando a reestruturação da matriz de transporte brasileira. Atualmente, a extensão da malha férrea brasileira é pequena e parte das linhas existentes está em más condições de tráfego. A rede ferroviária está longe de compor um sistema eficiente e integrado. Nos portos, problemas de recursos e de gestão comprometem a velocidade de carga e descarga, causando grandes esperas de navios para atracação, congestionamentos, longas filas de veículos e enormes prejuízos financeiros.

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Tabela 1 – Situação do sistema de transporte rodoviário no Brasil

Nesta conjuntura, projetos infraestruturais, como pavimentação e recuperação da malha rodoviária, ampliação e reestruturação das linhas férreas e modernização, acesso e dragagem nos portos, devem constar na lista de investimentos prioritários para viabilizar o crescimento econômico do país. Gerar condições para o desenvolvimento da multimodalidade é essencial para estimular o desenvolvimento econômico do Brasil.


Alternativas para a melhoria de eficiência no transporte rodoviário

Se, por um lado, os elevados custos e os diversos problemas estruturais, associados às questões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades, por outro, a necessidade de se sobressair no mercado e as pressões simultâneas por redução de custos e melhoria de qualidade estão levando as empresas embarcadoras a buscarem alternativas para tornar o transporte mais eficiente.

O CEL identificou, a partir de pesquisa com grandes empresas embarcadoras, as iniciativas específicas para melhoria da eficiência no transporte rodoviário. Dentre as diferentes frentes de ação adotadas pelas empresas, destacam-se:

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Relacionamento com terceiros: A pesquisa realizada pelo CEL/Coppead constatou que as empresas industriais e varejistas têm atribuído alta importância à gestão de relacionamento com seus prestadores de serviço de transporte: 61% das embarcadoras avaliadas consideram a gestão de terceiros uma das atividades prioritárias na área de transporte. Por outro lado, 19% não a consideraram uma atividade importante, o que demonstra falta de maturidade para a realização de parcerias ou baixas oportunidades de ganhos com a melhoria do transporte.

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Figura 3 – Grau de prioridade do gerenciamento de transportadores

A gestão do relacionamento com os transportadores tem impacto decisivo na qualidade dos serviços oferecidos e nos preços cobrados. São inúmeras as decisões relacionadas à gestão de terceiros que influenciam nestes parâmetros, como será descrito na Tabela 2.

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Seleção dos transportadores: um processo criterioso, definido e estruturado constitui um recurso valioso para a escolha de transportadores compatíveis com os processos e com a cultura da empresa, conferindo maior consistência à evolução da performance dos serviços no médio e longo prazos.

Para que o processo seletivo tenha resultados satisfatórios, algumas etapas devem ser muito bem planejadas e definidas:

  • Deve ser realizado um planejamento adequado de todas as etapas do processo;
  • Identificados os potenciais transportadores a serem convidados para participar do processo;
  • Solicitadas informações necessárias para que seja realizada uma avaliação técnica consistente da empresa candidata;
  • Definidas as ferramentas e metodologias adequadas para o processo de cotação. Podem ser utilizados, por exemplo, documentos enviados para cotação (RFQ), leilão eletrônico, leilão não-eletrônico e portal na internet.
  • Determinadas as políticas de terceirização a serem adotadas e estratégias de alocação das rotas aos transportadores.

Exigências aos transportadores: as exigências realizadas aos transportadores também afetam a qualidade do serviço e têm impacto decisivo nos valores dos fretes praticados.

Os transportadores podem ser avaliados e selecionados segundo diversos aspectos, que podem estar relacionados, por exemplo, a:

  • Estabilidade financeira da empresa;
    •  infraestrutura disponível;
    •  Equipamentos próprios e agregados e tecnologias utilizadas;
    •  Experiências anteriores em atividades similares;
    •  Regiões geográficas de atuação;
    •  Histórico de acidentes e roubos;
    •  Licenças, certificações ou prêmios que a empresa possui ou está em processo de obtenção;
    •  Procedimentos adotados na gestão de risco e no atendimento às emergências;
    •  Programas de qualificação de pessoal e de melhoria contínua.

Alguns destes aspectos podem ter requisitos obrigatórios, outros não.

As exigências variam muito conforme o setor e o tipo de produto transportado. Alguns segmentos, principalmente aqueles que transportam cargas de baixo valor agregado, como o de confecções, têxteis e o de material de construção, priorizam os baixos preços praticados pelos transportadores. Estas empresas normalmente trabalham diretamente com transportadores autônomos em suas operações.

Outros setores, entretanto, priorizam a segurança e a qualidade do serviço, atribuindo alta importância às condições dos veículos utilizados e ao controle de acidentes. É o caso, por exemplo, das empresas químicas e petroquímicas, que movimentam cargas perigosas e estão submetidas a uma regulamentação ambiental mais rigorosa. Normalmente, estas empresas exigem certificações e o cumprimento de normas ambientais e de segurança dos seus transportadores.

Formalização do acordo: muitas das empresas contratantes estão buscando regulamentar seu relacionamento com os prestadores de serviço de transporte. No ano de 2002, apenas 54% das empresas possuíam algum tipo de contrato com suas transportadoras (Coppead, 2002). Em 2006, a pesquisa do CEL/Coppead demonstrou que este percentual é de 73%. Algumas das exigências citadas anteriormente são formalizadas em contrato, assim como o estabelecimento de horários e dos volumes a serem cumpridos, a determinação da frota dedicada à operação, entre outros itens. Entretanto, apesar do aumento do número de embarcadores que utilizam contratos, ainda existe um percentual relativamente alto de empresas sem acordos por escrito com seus parceiros de transporte.

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Figura 4 – Percentual de embarcadores que realizam contrato formal com seus transportadores

Avaliação do desempenho dos transportadores: a medição da performance dos prestadores de serviço é um procedimento essencial para o controle e a melhoria dos serviços prestados por eles. A apuração dos resultados por meio de indicadores é fundamental para a análise crítica dos serviços em relação às metas estabelecidas, permitindo uma gestão baseada em dados concretos e servindo de subsídio para as tomadas de decisão e para o replanejamento das atividades.

Neste sentido, verificou-se que 95% das grandes embarcadoras registram e fazem o acompanhamento de indicadores de performance, evidenciando uma preocupação com a qualidade dos serviços oferecidos.

A importância atribuída a cada indicador varia conforme o setor analisado. Por exemplo, no quesito avarias, o setor que acompanha de forma mais sistemática a evolução deste indicador é o de telecomunicações, que costuma transportar produtos de natureza frágil. Este segmento também tem uma grande preocupação com roubos e extravios, já que movimenta cargas visadas e de fácil revenda.

Modelos de Remuneração: um dos grandes desafios dos profissionais da área de transporte consiste na estruturação de um modelo adequado de remuneração de seus terceiros. O modelo deve incentivar a eficiência, sem burocratizar a gestão ou desviá-la dos princípios de cooperação e credibilidade entre as partes. Os critérios para a remuneração dos transportadores e para os reajustes das tarifas praticadas devem ser estabelecidos de forma a atender às necessidades dos contratantes e dos contratados.

A adoção de gatilho, por exemplo, visa o repasse automático do aumento dos custos que compõem as tarifas de transporte para as empresas contratantes do serviço. Em geral, é utilizado para garantir a margem de lucro dos transportadores. Como este procedimento reduz o risco das empresas que realizam o transporte, as tarifas de frete tendem a ser inicialmente mais baixas, mas com possibilidade de reajustes constantes. A grande maioria dos gatilhos está vinculada ao aumento do preço do diesel, item de maior impacto nos custos de transporte. O percentual de contratantes que adotam esta ferramenta para reajustes dos fretes é relativamente baixo, apenas 18% das entrevistadas.

Outro aspecto importante na negociação com os transportadores diz respeito à forma de reajuste dos preços pagos a eles. Os reajustes podem ser baseados em três critérios, descritos a seguir:

•  Reajustes com base em variações de itens de custos: 50% das empresas têm seus fretes reajustados com base no aumento dos preços dos itens que compõem os custos de transporte, como combustíveis, salários e encargos, pneus e recapagens, entre outros. Neste caso, são realizadas estimativas do impacto do aumento de cada item na tarifa cobrada. Nesta forma de reajuste, as margens de lucro dos transportadores não são conhecidas pelas empresas contratantes. A vantagem deste método é o ajuste minucioso dos preços e a desvantagem é a necessidade de um acompanhamento sistemático do aumento dos preços dos itens de custos.

  • Reajustes com base em índices econômicos: 30% das empresas contratantes têm os fretes reajustados com base em índices econômicos, como o IGPM (Índice Geral de Preços do Mercado) – FGV, o INCTL (Índice Nacional do Custo do Transporte de Lotações) – FIPE e o INPC (Índice Nacional de Preço ao Consumidor) – IBGE. O emprego desses índices para o reajuste das tarifas pode facilitar o processo, evitando desgaste nas negociações. Sua desvantagem é que muitos dos índices adotados não estão diretamente relacionados com as especificidades da operação de transporte e, portanto, podem não refletir as alterações dos preços que efetivamente ocorreram nos serviços.
  • Reajustes com planilha de custos abertas: 27% das empresas embarcadoras conhecem as planilhas de custos das transportadoras parceiras. Neste caso, as informações são tratadas abertamente e as variações do preço do frete levam em consideração tais valores. Neste método de planilha aberta, as vantagens e desvantagens são muito similares às do reajuste baseado nos itens de custos. Entretanto, esta forma pode propiciar maior desgaste nas negociações e na definição da margem do transportador.
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Figura 5 – Critérios adotados para reajuste das tarifas de transporte rodoviário

Os modelos de remuneração dos transportadores também podem considerar aspectos referentes ao nível de serviço, penalizando ou beneficiando as empresas que cumprirem ou não as metas estabelecidas.

Como forma de melhorar a qualidade dos serviços prestados, grande parte das contratantes (45%) aplica penalizações aos prestadores de serviços pelo não cumprimento de parâmetros de desempenho estabelecidos. Em contrapartida, são poucas as premiações e iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 12% premiam transportadores quando estes atingem as metas e 6% realizam compartilhamento de ganhos.

Assim, conclui-se que as políticas adotadas pelas empresas embarcadoras para garantir a qualidade de serviço de seus transportadores estão baseadas em sanções, com pouquíssimos benefícios para os transportadores que obtêm bons desempenhos. Esta falta de incentivos pode ser um fator inibidor do desenvolvimento de soluções para a melhoria de processos e sistemas.

É importante ressaltar que parcerias logísticas significam o estabelecimento de ações colaborativas. Assim, empresas que desejam manter relacionamentos duradouros e produtivos devem adotar modelos de remuneração que garantam o atendimento das expectativas e a estabilidade da relação para ambas as partes envolvidas.


CONCLUSÃO

  • A importância da gestão de transporte é evidenciada quando se observam aspectos relativos ao nível de decisões tomadas, à estrutura organizacional da área de transportes, aos serviços oferecidos aos clientes e aos custos envolvidos;
  • Atualmente, o Brasil é um país extremamente dependente do modal rodoviário. Mesmo com a tendência ao aumento da participação dos outros modais, o rodoviário ainda será predominante;
  • A falta de investimentos em infraestrutura no país é um obstáculo à reestruturação da matriz e ao desenvolvimento econômico;
  • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte rodoviário, como, por exemplo, melhor gestão de terceiros, adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI;
  • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos, dentre eles: a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização do acordo, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração;
  • Um processo de seleção bem estruturado e criterioso facilita a escolha de transportadores compatíveis com os procedimentos e objetivos da empresa, evitando desgastes e contribuindo para o bom desempenho dos serviços ofertados;
  • Está aumentando o percentual das empresas que utilizam contratos para formalizar a relação com os transportadores (de 54%, em 2002, para 74% em 2006);
  • São poucas as iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 6% das empresas mantêm esta prática.

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1 O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda. Os interessados devem entrar em contato com o ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain: www.ilos.com.br

DISTRIBUIÇÃO DIRETA OU DISTRIBUIÇÃO ESCALONADA?

As últimas três décadas foram marcadas por fortes transformações nas relações de fornecimento entre indústria e varejo. São diversos os relatos sobre essas diferentes relações de fornecimento (Christopher, 2000). Diversas indústrias reestruturaram suas redes de distribuição para atender à contínua demanda do varejo por menores estoques e maiores níveis de serviço (Hoek, 1998a e 1998b). As iniciativas gerenciais que culminaram com a reestruturação dessas operações atendem por diferentes denominações: Efficient Consumer Response – ECR, Quick Response – QR (Fiorito e May, 1995), Vendor Managed Inventory – VMI (Waller e Johnson, 1999), Continuous Replenishment – CR (Ellinger e Taylor, 1999) e Continuous Replenishment Program – CRP (Liz, 1999 e Andraski, 1994).

Em linhas gerais, essas iniciativas baseiam-se num objetivo comum: reduzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de estoque no varejo, com simultâneo aumento nos níveis de serviço (Lee e Padmanabhan, 1997). Segundo Vergin e Barr (1999), a cooperação e o compartilhamento de informações da demanda do consumidor final permitiriam esse objetivo (Kiely, 1998). No entanto, a literatura não é conclusiva com relação à homogeneidade dos resultados alcançados sob os prismas da indústria e do varejo. Enquanto no varejo a reestruturação das operações na indústria permitiu a redução dos estoques, na indústria houve casos de redução e de aumento dos mesmos (Harrison e Voss, 1990 e Romero, 1991).

É possível que os benefícios “prometidos” por essas iniciativas com relação aos níveis de estoque (e também aos custos totais) na indústria dependam da aderência entre o posicionamento estratégico de sua rede de distribuição, as características do produto e da demanda e o que se espera dos indicadores de desempenho no varejo (Johnson e Stice, 1993 e Jones, 1991).

Wanke e Zinn (2004) fornecem um exemplo nesse sentido a partir da iniciativa de VMI, que pode ser utilizada para ilustrar a escolha entre centralização e descentralização da distribuição sob diferentes trade-offs entre giro dos estoques na indústria e tempo de entrega exigido pelo varejo. No VMI, o estoque da indústria pode ser localizado num centro de distribuição avançado e a entrega para o varejo ser praticamente instantânea.

A questão-chave é como a indústria deve ressuprir o estoque no varejo. As escolhas são um estoque centralizado na indústria combinado com um tempo de entrega mais longo para o varejo (e menor giro) ou um estoque descentralizado, próximo ao varejo, com entregas mais rápidas (e maior giro). Em essência, o que se está buscando é responder se essa iniciativa gerencial (VMI) deveria ser estruturada via distribuição direta (estoque centralizado na indústria ou num centro de distribuição único) ou via distribuição escalonada (estoque descentralizado num centro de distribuição local). Qual o tipo de distribuição mais adequado?

De modo qualitativo, o impacto do tipo de distribuição nos principais indicadores de desempenho na indústria e no varejo é relativamente bem documentado e são diversas as evidências empíricas sobre o sentido dos efeitos principais da distribuição direta e da distribuição escalonada (Evers, 1999; Leew e Goor, 1999; Evers e Beier, 1998; Tallon, 1993; Amstel e Amstel, 1985).

Alguns desses impactos já foram citados em livros há mais de vinte anos. Por exemplo, Bowersox et al. (1980) afirmam que a distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para a indústria, sendo preferível quando os produtos são de baixo custo adicionado e existe a possibilidade de consolidar o transporte entre a indústria e o centro de distribuição (Jayaraman, 1998 e Carter e Ferrin, 1996). A distribuição direta a partir da indústria tende a se verificar com produtos de alto custo adicionado, sobretudo se os volumes são elevados e há proximidade com o varejo (Bowersox e Closs, 1996). O alto custo adicionado também pode inibir intermediários interessados em manter estoques, levando a indústria à distribuição direta ao consumidor final (Lambert e Stock, 1998).

De acordo com Levy e Weitz (1998), a escolha do tipo de distribuição pelo varejo deve considerar simultaneamente o custo total associado a cada alternativa e o atendimento ao cliente, ou seja, ter o produto na loja quando o consumidor final quiser comprá-lo. A distribuição escalonada permite que o varejo opere com menos estoque, resultado de entregas mais freqüentes a partir do centro de distribuição. Além disso, um melhor balanceamento entre sobras e faltas pode decorrer da revisão, sempre que necessário, das quantidades solicitadas ao centro de distribuição (Berman e Evans, 1998).

A distribuição direta, pelo fato de consumir tempo no varejo com o recebimento e o processamento de pedidos, pode levar a ressuprimentos menos freqüentes e à consolidação dos envios. Segundo Levy e Weitz (1998), a distribuição direta no varejo também é favorecida pela proximidade geográfica.

Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, a escolha do tipo de distribuição é indiferente quando são considerados os critérios distância entre a origem e o destino e volume de compras: maiores distâncias e menores volumes, distribuição escalonada com consolidação via centro de distribuição; menores distâncias e maiores volumes, distribuição direta da indústria ao varejo. Quando o critério de análise é o nível de estoque na indústria e no varejo, a distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para o primeiro e menores para o segundo e a distribuição direta, vice-versa.

A REDE EM ANÁLISE

A questão que se coloca agora é, considerando-se o prisma da indústria, sob quais condições a distribuição direta e a distribuição escalonada poderiam ser utilizadas de modo complementar, e não excludente, para o atendimento aos mercados e em quais proporções. Mais especificamente, deseja-se responder como essas proporções poderiam ser ajustadas para minimizar os custos totais a partir de um maior equilíbrio entre os níveis de estoque de segurança (maiores na distribuição escalonada) e os gastos com transporte (maiores na distribuição direta). Qual o ferramental (metodologias, modelos e sistemas) disponível para auxiliar a indústria avaliar essa decisão?

A resposta para essas questões vai tomar como ponto de partida uma rede simples, composta por uma fábrica, um CD Central, um CD Local e um universo de clientes a serem atendidos (mercado). A esses clientes é oferecida uma política de distribuição bastante comum em empresas brasileiras: receber CIF diretamente do CD Central com um lead time maior ou retirar FOB do CD Local com um lead time menor. Para a indústria, essa política de distribuição se resume a: gastar mais com transporte na distribuição direta CD Central-Mercado e economizar nos estoques de segurança; ou gastar menos na distribuição escalonada, apenas com a transferência do CD Central para o CD Local, e imobilizar capital em estoques de segurança no CD Local.

Na figura 1 é ilustrada não apenas essa rede logística simples, mas também são apresentadas as principais variáveis envolvidas na decisão de determinar a proporção ótima entre distribuição direta (Wc) e distribuição escalonada (W1). Deve ser ressaltado que W1 e Wc devem somar 100%.

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METODOLOGIAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER O PROBLEMA

Existem duas abordagens para tentar resolver esse problema. A mais clássica e conhecida é associada às técnicas de programação matemática no campo da pesquisa operacional, enfatizando os custos de transporte e de instalação e relegando ao segundo plano os custos de estoques. Trabalhos mais recentes como os de Jayaraman (1998) e Croxton e Zinn (2005)* têm tentado estabelecer pontes entre os modelos de programação matemática e os níveis de estoque, ainda que desconsiderando a correlação da demanda entre os ramos ou pernas da rede logística.

A menos difundida, porém adequada para redimensionar redes logísticas já existentes, é derivada das diferentes maneiras de se calcular o efeito portfólio, ou seja, o percentual esperado de redução de estoques de segurança a partir da centralização do atendimento. Nessa abordagem, os custos de transporte são relegados ao segundo plano e predominam as análises de como os coeficientes de correlação entre as diferentes pernas da rede logística podem contribuir na consolidação dos estoques de segurança numa menor quantidade de instalações. Mahmoud (1992) tentou estabelecer uma ponte entre a redução dos estoques de segurança e o impacto em outros componentes do sistema logístico como, por exemplo, os custos totais.

Essa descrição não pretende esgotar todas as particularidades dessas duas metodologias alternativas, mas chamar atenção para que elas podem indicar resultados conflitantes, mesmo quando é considerada uma rede relativamente simples como aquela apresentada na Figura 1.

Por exemplo, na Figura 2 é ilustrado o padrão típico de solução para os modelos de programação matemática quando se considera que CD Central e CD Local devem permanecer abertos e que necessariamente o custo de transporte via CD Local (parte do trajeto é FOB) é menor que o custo de transporte a partir do CD Central (CIF). Toda a distribuição deveria ser feita pelo CD Local (W1 = 100%) e não haveria espaço para a distribuição direta. Mas a que custo de manutenção de estoques de segurança em ambos os CDs?

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Já na Figura 3 é apresentado o típico padrão de decisão quando se analisa o problema sob o prisma do efeito portfólio. A duplicidade de estoques de segurança em ambos os CDs é o X da questão, o que levaria à consolidação dos estoques de segurança no CD mais próximo da fonte de suprimento, ou seja, levaria à centralização dos estoques no CD Central que está mais próximo da fábrica. Em outras palavras, W1 = 0% e conseqüentemente Wc = 100%. Mas a que nível de gastos com transporte?

Como é ilustrado na Figura 4, percebe-se a necessidade de se integrar ambas as abordagens para que sejam obtidas respostas mais satisfatórias em termos do planejamento da distribuição. Nem apenas distribuição direta, nem apenas distribuição escalonada, mas um mix entre esses dois tipos. Diversos pesquisadores em universidades e empresas de consultoria vêm trabalhando continuamente para uma maior integração dessas abordagens em uma única metodologia, o que, se alcançado, pode gerar benefícios significativos em termos de economia de recursos humanos e materiais despendidos nessas questões, implicando também significativa evolução no modo como as redes de distribuição são planejadas hoje em dia.

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Na Figura 4 são apresentados alguns dos elementos necessários para viabilizar essa integração, ainda que aplicados na rede simples da qual trata esse artigo. São eles: (a) a determinação da equação de custo total que contém o principal trade-off da análise (no caso, os gastos com transportes versus os níveis de estoque de segurança na rede) e (b) a determinação de como se comporta o coeficiente de correlação entre as demandas do CD Local e do mercado para CD Central.

A demanda do CD Local para o CD Central depende, dentre outras variáveis, da cobertura de estoque de ciclo (COB), em termos de dias de consumo, que a área comercial ou de marketing acha razoável manter no CD Local. De tempos em tempos essa cobertura é consumida pelo atendimento ao mercado e a necessidade um lote de reposição, proporcional a essa cobertura, é gerada para o CD Central.

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Na seção seguinte é apresentado o resultado analítico para esse problema, ou seja, a fórmula para determinar o valor ótimo de W1, além de análises de sensibilidade com os principais parâmetros para tomada de decisão. Antes de prosseguirmos, ressaltamos as principais premissas adotadas para derivar esse resultado: o CD Central está eqüidistante da fábrica e do mercado, os estoques de segurança são determinados pelo fator de serviço k da distribuição normal e os pedidos são colocados eletronicamente do CD Local para o CD Central, gerando custos fixos desprezíveis relacionados ao ressuprimento do lote. Além disso, a cobertura no CD Local é uma variável de mercado a ser definida pela área comercial.

PRINCIPAIS RESULTADOS

Na Figura 5 é apresentada a fórmula para o percentual ótimo de distribuição escalonada, dada a rede simples apresentada na Figura 1 e as premissas indicadas anteriormente. As barras ao redor da fórmula de W1 Ótimo indicam que está sendo considerado o módulo da expressão e deve ser lembrado que não existem soluções reais (raiz negativa) quando –a2*a42+a12< 0.

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As Figuras 6 e 7 apresentam análises de sensibilidade para as principais variáveis do problema, considerando um conjunto de dados reais, com a cobertura do CD Local definida pela área comercial. A seguir, uma breve discussão sobre o impacto de cada uma dessas variáveis no percentual ótimo de distribuição escalonada (W1 ótimo).

  • Coeficiente de variação da demanda (CVd). Conforme ilustrado na Figura 6, o coeficiente de variação da demanda apresenta o trade-off “mais interessante” com relação ao percentual ótimo de distribuição escalonada. Quanto maior este coeficiente, ou seja, quanto maior a incerteza da demanda, menor o percentual de distribuição escalonada e maior o percentual de distribuição direta. Só que isso acontece a partir de determinado ponto. Valores pequenos do coeficiente de variação da demanda (até 0,5) favorecem a distribuição escalonada. Esses valores indicam até que ponto vale a pena manter estoques de segurança numa instalação intermediária para economizar os gastos de transporte com a entrega direta.
  • Custo unitário de manutenção de estoques (Ci). Como não poderia deixar de ser, quanto maiores os custos de manutenção de estoques, menor a propensão para a distribuição escalonada.
  • Custos unitários de distribuição direta por dia (Cd) e custos unitários de distribuição escalonada por dia (Ce). Assim como o trade-off anterior, esses também são “fáceis” de interpretar. Maiores os custos de distribuição direta, maior o percentual de distribuição escalonada. Por outro lado, maiores os custos de distribuição escalonada, menor o percentual de distribuição escalonada.
  • Razão entre variâncias do lead-time (y). Quanto maior for a incerteza do CD Central no atendimento ao mercado comparativamente ao seu atendimento ao CD Local, maior deve ser o percentual de distribuição escalonada, pois os estoques de segurança necessários para assegurar determinado nível de serviço serão proporcionalmente menores no CD Local do que no CD Central.
  • Razão entre as médias do lead-time (x). Quanto mais próximo do CD Central for o CD Local e quanto mais distante do mercado forem ambos os CDs, o CD Local vai perdendo importância como elemento para minimização dos custos totais e, conseqüentemente, menor o percentual de distribuição escalonada. Um dado curioso é que em situações extremas e mantendo todo o resto constante, os valores de W1 e Wc convergem, respectivamente, para 40% e 60%, ou seja, 40% para entrega FOB via CD Local e 60% para entrega direta a partir do CD Central. Em outras palavras, para CDs Locais que são “satélites” de um CD Central afastado do mercado, seria verificado um piso ótimo de aproximadamente 40% para os dados analisados.
  • Fator de serviço (k). Quanto maior o nível de serviço desejado em termos de disponibilidade de produto, menor o percentual de distribuição escalonada, basicamente em função de dois motivos: (a) os estoques de segurança começam a ficar excessivos na rede de distribuição em relação aos gastos com transporte e (b), do ponto de vista de nível de serviço, o papel de um CD Local é contribuir, sobretudo, com a dimensão de prazo de entrega, e não com a dimensão de disponibilidade de produto (a qual depende do fator k).
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CONCLUSÃO

Em resumo, os resultados mostram que a coexistência de distribuição direta com distribuição escalonada pode ser a melhor política a ser adotada pelas indústrias na maioria das vezes. Duas variáveis merecem destaque: o coeficiente de variação da demanda e a proximidade entre o CD Local e o CD Central relativamente ao afastamento do CD Central do mercado. Com relação à primeira variável, estabelece-se um “divisor de águas” sobre o que seria uma incerteza da demanda alta ou baixa: para valores do coeficiente de variação da demanda ao redor de 0,5 o percentual ótimo de distribuição escalonada deixa de aumentar (CVd < 0,5) e passa a diminuir sistematicamente (CVd > 0,5). Já com relação à segunda variável, o percentual de distribuição escalonada é fortemente influenciado se o CD Local é uma instalação satélite ao CD Central ou ao mercado, sendo esse percentual tão maior quanto mais próximo for do mercado o CD Local.

Nesse artigo, foi discutida a importância de se desenvolverem novas abordagens para o planejamento do tipo de distribuição, se direta ou escalonada e qual o percentual ótimo de ambas. Para tanto, foi considerada a perspectiva de custos da indústria e uma rede de distribuição simples em que diversas variáveis foram consideradas simultaneamente. A solução analítica para o percentual ótimo de distribuição escalonada foi determinada e diversas análises de sensibilidade foram conduzidas, com o objetivo de evidenciar a importância relativa das principais variáveis do problema e entender os trade-offs envolvidos na tomada de decisão.

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*Veja artigo de Walter Zinn e Keely Croxton “Considerações sobre o estoque no desenho de redes logísticas”, 1ª e 2ª partes, nas edições 133 (dezembro de 2006) e 134 (janeiro de 2007) da Tecnologística – já disponível também no site: www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp