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SALES AND OPERATIONS PLANNING – UMA MANEIRA SIMPLES DE OBTER GANHOS COM A INTEGRAÇÃO INTERNA

A quebra dos silos funcionais e a integração entre as diversas áreas das empresas, bem como a adoção de uma visão por processos, são assuntos há anos largamente divulgados e encorajados. Entretanto, mesmo com a adoção de sistemas integrados de gestão e reestruturações organizacionais, a obtenção de resultados tangíveis e quantificáveis através da integração interna continua sendo um desafio para grande parte das empresas.

Dentro deste cenário, a adoção do processo de Sales and Operations Planning (S&OP) vem crescendo ao longo dos últimos anos, inclusive em empresas brasileiras. Através de práticas bem simples, o S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (disponibilidade de produto).

Estes resultados gerais são alcançados por meio da melhora no processo de planejamento de vendas e produção, baseando-se no balanceamento não apenas entre demanda e disponibilidade de produto (englobando produção e suprimentos) de forma macro, mas também entre volume e mix de produtos. O processo então busca não apenas disponibilizar o correto volume agregado de produtos para atender à demanda, mas também atingir a quantidade certa de cada tipo de produto para o atendimento de sua respectiva demanda.

Segundo CORREA, o processo de S&OP tem alguns objetivos específicos que podem servir para caracterizá-lo. São eles:

  1. Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;
  2. Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa;
  3. Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa;
  4. Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);
  5. Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle;
  6. Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Descrição do processo de S&OP

O processo padrão de S&OP consiste em cinco etapas básicas, conforme pode ser visto na Figura 1. Cada uma delas será sucintamente descrita a seguir.

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Atualização de dados

Esta etapa deve ocorrer logo após o fechamento de vendas de cada mês ou período de planejamento. Consiste em três atividades:

  • Atualização dos arquivos com os dados do mês anterior – vendas reais, volumes de produção, níveis de estoque, etc.
  • Geração das informações necessárias para que as equipes das áreas Comercial e Marketing possam calcular a previsão de vendas. Isso pode incluir análises dos dados de vendas, relatórios de previsão estatística e planilhas para o preenchimento por parte da equipe comercial de campo.
  • Disseminação das informações para as pessoas apropriadas.


Planejamento da demanda

Esta etapa consiste basicamente no processo de previsão de vendas da empresa. Seu objetivo é a elaboração de um plano de vendas tentativo que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado.

Como todo processo de previsão de vendas, espera-se uma combinação de previsões estatísticas obtidas através do tratamento de dados históricos, informações qualitativas de mercado (obtidas através da equipe comercial) e planejamento de ações promocionais.

As necessidades adicionais desta atividade no processo de S&OP dizem respeito ao atendimento dos requisitos das outras áreas usuárias da previsão de vendas. Estes requisitos se refletem na imposição de um prazo para a passagem da informação, de forma a possibilitar o uso da previsão ao longo das outras etapas do planejamento, e também a passagem da previsão na linguagem utilizada pelos outros usuários, além das áreas Comercial e de Marketing. É comum, por exemplo, empresas com distintas formas de segmentação de produtos entre as áreas comercial e industrial.


Planejamento de produção e suprimentos

Esta etapa consiste na elaboração de um ou mais planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior, e na geração dos níveis desejados de estoques, expressos pela política de cobertura para cada família de produtos.

Também faz parte desta etapa o monitoramento das capacidades de produção e suprimentos, buscando a identificação de falta da capacidade e, conseqüentemente, da necessidade de ações corretivas. Estas ações podem ser tanto de balanceamento da demanda (através de alteração no mix ou do gerenciamento de atrasos dentro da carteira de pedidos) quanto da aquisição de recursos adicionais, tais como: ampliação de capacidade por meio de horas extras; aquisição de materiais críticos em tempos menores do que os normais; e desenvolvimento de novos fornecedores para fazer frente às limitações de fornecimento.


Reunião prévia de S&OP

O principal objetivo da reunião prévia é a discussão de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. Espera-se que os participantes cheguem à reunião já ciente destes pontos e, se possível, munidos de algumas alternativas. Esta é tipicamente uma reunião de trabalho, da qual participam os integrantes da média gerência das áreas envolvidas no processo de planejamento de materiais.

A discussão dos pontos de incompatibilidade entre os planos gera dois tipos de resultado: o consenso sobre os pontos em que é possível se chegar a uma solução sem a necessidade do envolvimento da alta gerência/direção da empresa, e também a definição das possíveis alternativas acerca das questões pendentes que serão apresentadas na reunião executiva de S&OP.

Vale ressaltar que o fato de ainda existirem questões pendentes mesmo após esta reunião normalmente não se deve à incapacidade da média gerência de chegar a um acordo, e sim ao fato de muitas alternativas requererem mudanças nas estratégias de vendas e produção – típicas decisões que cabem à alta gerência/direção da empresa. Outro aspecto relevante é que, devido à curva de aprendizado, é comum que a quantidade de questões pendentes diminua à medida que o processo entre em regime.


Reunião executiva de S&OP

Etapa final do processo, a reunião executiva de S&OP deve se encerrar com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a reunião prévia é um fórum de discussão e trabalho, a executiva é uma reunião de aprovações, decisões e acompanhamento. Participam desta reunião as pessoas presentes na anterior, mais um comitê executivo formado pela alta gerência/direção da empresa.

As aprovações são referentes a todas as decisões de consenso tiradas durante a reunião prévia, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comitê executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decisões referentes a questões ainda em aberto são tomadas após a apresentação das possíveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade, receita ou qualquer outra conseqüência envolvida.

O aspecto de monitoramento desta reunião é devido à oportunidade que existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o direcionamento de esforços de melhoria, principalmente no que tange à atividade de planejamento. Como exemplo podemos citar o acompanhamento, de maneira integrada, do cumprimento do orçamento de vendas bem como da incidência de rupturas de estoque.


Fatores críticos de sucesso

Apesar de ser um processo aparentemente bastante simples, englobando basicamente duas atividades já realizadas pelas empresas (previsão de vendas e planejamento da produção) e duas rodadas de reuniões, o processo de S&OP necessita de uma conjunção de fatores para que seja implementado com êxito. Estes requisitos se devem principalmente à necessidade de as diferentes áreas funcionais da empresa trabalharem de forma integrada. A seguir serão descritos estes requisitos, chamados daqui por diante de fatores críticos de sucesso.


Comprometimento da empresa

O primeiro aspecto deste tópico, relacionado ao grau de legitimação do processo, diz respeito ao grau de envolvimento efetivo do corpo diretivo da empresa no processo de S&OP. Com que assiduidade está presente nas reuniões e qual o grau de interação das decisões tomadas?

O segundo aspecto diz respeito ao envolvimento de todas as áreas afetadas direta ou indiretamente pelo processo de planejamento de materiais. Como exemplo de área com relação indireta podemos citar o caso da manutenção ou engenharia. Em alguns casos, alterações de paradas programadas de produção para manutenção podem ser necessárias a fim de tornar factível o planejamento de materiais. Com base neste exemplo, é possível identificar a importância não só da presença de todas as áreas com alguma relação com o planejamento de materiais, mas também que os representantes destas áreas tenham poder de decisão.


Planejamento das reuniões

Em função dos inúmeros desdobramentos e impactos provenientes do planejamento de vendas e de produção, as reuniões de S&OP estão constantemente sujeitas à perda de foco e discussões sobre pontos específicos e de menor relevância. Assim, o planejamento das reuniões deve ser feito de forma a definir uma pauta voltada para os principais pontos de discussão e evitar que questões menores ganhem importância indevida.

É importante também a comunicação prévia da pauta da reunião para os que estarão presentes. Desta forma, todas as áreas que estarão envolvidas em algum tipo de decisão a ser tomada poderão se preparar previamente, traçando cenários e identificando alternativas.


Definição de responsabilidades

Além de se deixar claras as responsabilidades dos representantes de cada área dentro do processo, é aconselhável a definição de um sponsor e de um responsável pelo processo de S&OP como um todo. É de responsabilidade do sponsor a manutenção da atenção de toda a empresa ao processo, a remoção de possíveis impedimentos, a incorporação de recursos adicionais necessários (participação de novas pessoas, aquisição de alguma ferramenta) e, finalmente, o suporte geral ao processo. Em função dessas responsabilidades, principalmente a necessidade de gerenciar conflitos entre diferentes áreas e manter a empresa comprometida com o processo, é importante que o sponsor esteja nos principais níveis hierárquicos da empresa.

Com relação ao responsável pelo processo, sua principal responsabilidade é a de gerenciar a execução de cada uma das etapas do processo, incluindo o cumprimento dos prazos definidos, e conduzir as reuniões de planejamento.


Horizonte de planejamento

Está relacionado não só ao período total de planejamento, mas também ao momento a partir do qual o planejamento se torna mais detalhado (pode-se, por exemplo, planejar para cinco meses, mas detalhar o mix de produção apenas para o mês seguinte) e à presença ou não de um período congelado de planejamento.

A importância destas definições está fundamentada na necessidade específica de planejamento por parte de cada área envolvida. Se, por um lado, a área de suprimentos necessitar de uma previsão de consumo de matéria-prima de, por exemplo, três meses, devido a restrições de compra, mas que não seja afetada pelo mix de produtos, a área de produção pode ser indiferente à previsão de longo prazo, mas exigir que a previsão para o mês seguinte seja fixa, de forma a evitar alterações na programação e seqüenciamento da produção.


Ferramentas de apoio

Em todo processo de planejamento complexo, a utilização de ferramentas de apoio à decisão é um forte indicativo de que as decisões tomadas consideram de forma adequada todos os trade-offs envolvidos no problema. No caso do S&OP, há espaço para o uso deste tipo de ferramenta, tanto nas atividades isoladas do planejamento, como nas etapas de previsão de vendas e de planejamento da produção, quanto na etapa de resolução de possíveis conflitos entre estes planos.

Neste último caso, o ideal é a empresa dispor de alguma ferramenta que propicie uma visão de todo o seu fluxo de materiais, englobando todo o planejamento integrado. Esta ferramenta deve avaliar o impacto das possíveis alterações em cada uma das áreas envolvidas, bem como de toda a empresa; por exemplo, estimando o resultado do período que está sendo planejado.

Vale ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio para cada uma das atividades de planejamento não depende da existência de um processo de S&OP, podendo se dar prévia ou posteriormente à implantação do processo de S&OP. A utilização das mesmas, em conjunto com o processo de S&OP, tem como efeito a amplificação de suas potencialidades, migrando da obtenção de ganhos locais para um ganho integrado de eficácia no planejamento.


Grau de agregação

Este talvez seja um dos pontos mais polêmicos com relação ao processo de S&OP: até que ponto de desagregação de produtos deve-se chegar às discussões de planejamento? Se, por um lado, uma discussão de planejamento baseada apenas em famílias de produtos pode tornar as reuniões muito mais objetivas e concentradas em grandes tópicos, esta abordagem deixa margens ao surgimento de inviabilidades no plano definido em função de detalhes não considerados.

Por sua vez, uma abordagem de planejamento por SKU elimina esta possibilidade de inviabilidades em função do mix de vendas e produção, tendo como ponto negativo, entretanto, um aumento exponencial na carga necessária de trabalho para o planejamento, podendo inclusive tornar inviável o processo de discussão entre as diversas áreas.

A sugestão para este dilema é identificar previamente a real necessidade de fragmentação de planejamento de cada área ao longo de cada etapa do horizonte de planejamento. O processo de discussão do S&OP deve se basear sempre no grau de informações o mais agregadas possível, mas que ao mesmo tempo atenda a todas as necessidades de planejamento do negócio. Qualquer atividade de planejamento com foco desagregado, mas que afete apenas uma área, deve ser mantida fora do processo de S&OP.


Acompanhamento financeiro

As reuniões de S&OP podem ser utilizadas para acompanhamento e revisão do orçamento geral da empresa, não só do ponto de vista de volumes como também de receita e lucratividade. Esta influência no aspecto financeiro se dá através das possíveis mudanças de planejamento do mix de vendas resultantes do S&OP.

Desta forma, é aconselhável que seja avaliado o impacto de todas as alternativas de planejamento discutidas ao longo das reuniões. Esta avaliação pode ser realizada antes da reunião em si, ou mesmo durante a reunião, o que confere uma maior flexibilidade e dinâmica ao processo, requerendo, entretanto, um maior suporte de ferramentas de apoio à decisão.


Documentação do processo

Usualmente, o grau de formalização de um processo S&OP possui forte relação com o nível de documentação do mesmo. Dessa forma, espera-se que processos de S&OP de sucesso tenham documentados a política detalhada de planejamento, os participantes, responsabilidades, prazos e objetivos de cada etapa do processo.

Dinâmica das reuniões

As reuniões de S&OP, ao invés de desempenharem papel informativo, com a comunicação dos planos de produção e vendas, possuem o objetivo fundamental de serem fóruns de discussão e de tomada de decisão. É esperada a participação ativa de todas as áreas presentes, com questionamentos e validação por parte de todos da alternativa de planejamento escolhida.


Monitoramento de desempenho

Em sintonia com o aspecto de acompanhamento financeiro, o monitoramento do processo de S&OP deve abordar tanto o desempenho como um todo quanto também o das atividades de cada área envolvida no processo que possam ter impacto no desempenho final do mesmo.

Do ponto de vista do resultado final do processo, é importante monitorar a disponibilidade de produtos para vendas e os níveis de estoque, além, é claro, do resultado financeiro da empresa como um todo, já discutido anteriormente. Com relação às atividades específicas de cada área participante do processo de planejamento, podemos citar a acurácia da previsão de vendas, o cumprimento do plano de produção e a produtividade final do período. A Figura 2 mostra exemplos de indicadores utilizados em um processo de S&OP.

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Fluxo de informações – comunicação

A fim de tornar o processo de S&OP um planejamento integrado por toda a empresa, é necessário um eficiente fluxo de informações entre todas as áreas envolvidas no processo, tanto durante as etapas de elaboração do planejamento quanto após sua realização.

O fluxo de informações durante o planejamento consiste no envio da previsão de vendas para a área responsável pelo planejamento de produção e, posteriormente, destes dois planos para o responsável pelo planejamento da reunião prévia de S&OP. Também está incluída neste fluxo a comunicação da pauta da reunião para que todos os participantes estejam preparados para as discussões. A comunicação do plano, após sua finalização, é essencial para que o mesmo seja efetivamente utilizado por todos na empresa.


CONCLUSÃO

Com base nesta relação de fatores críticos de sucesso, pode-se chegar à conclusão de que, apesar de aparentemente simples, o S&OP pode se tornar um processo de difícil implementação. Dentro deste contexto, surge a seguinte questão: “Até que ponto é necessária a efetiva consideração de todos os fatores críticos de sucesso para que o S&OP atinja seus objetivos? Será possível um processo que englobe apenas uma combinação parcial destes fatores e que, mesmo assim, seja efetivo?”

Com base nesta pergunta, Larry Lapide, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), estruturou um modelo de evolução para o processo de S&OP composto por quatro estágios:

Estágio 1 – Processo Marginal: empresas que possuem algum tipo de processo de planejamento, que tende a ser não formalizado e esporádico, freqüentemente apresentando uma natureza caótica.

Estágio 2 – Processo Rudimentar: empresas que possuem processos formais de planejamento, mas não totalmente participativos ou integrados, possuindo apenas elementos básicos e rudimentares do processo de S&OP.

Estágio 3 – Processo Clássico: empresas que possuem processos formais de planejamento e que seguem a maioria das diretrizes do processo de S&OP.

Estágio 4 – Processo ideal: estágio que dificilmente é totalmente atingido por uma empresa, englobando todos os fatores críticos de sucesso em seu mais alto nível. Este estágio deve ser usado como benchmark para o direcionamento de melhorias do processo utilizado.

Entretanto, quais são as combinações de fatores críticos de sucesso que posicionam uma empresa em cada um dos estágios descritos, mais particularmente no estágio 3?

A fim de responder a esta pergunta, a equipe do CEL/Coppead conduziu uma série de entrevistas com cinco empresas que já possuem processos de S&OP operando em regime, e que são considerados casos de sucesso no Brasil. O processo de cada uma delas foi avaliado em função de cada fator crítico de sucesso. De forma a tornar a avaliação mais estruturada, ela foi baseada em uma escala de três níveis, a saber:

  • Verde: fator de sucesso presente e atendendo plenamente às necessidades da empresa. (2 pontos)
  • Amarelo: Fator de sucesso presente, mas atendendo apenas parcialmente às necessidades da empresa. (1 ponto)
  • Vermelho: Fator de sucesso ausente. (0 ponto)

O resultado da avaliação pode ser visto no quadro.

A análise dos resultados nos leva aos seguintes pontos:

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  • Apesar de haver distinções entre as empresas no que diz respeito à pontuação atribuída a cada fator, o desempenho final das mesmas é bastante semelhante. Isto já era esperado, uma vez que foram entrevistadas empresas que reconhecidamente possuem processos eficientes.
  • Quatro fatores obtiveram pontuação máxima em todas as empresas (comprometimento da empresa, definição de responsabilidades, grau de agregação e fluxo de informações), podendo ser considerados como ponto de partida para a implantação do processo de S&OP. Sua ausência se torna um forte indicador de falta de efetividade do processo. Analisando as características destes três fatores, nota-se que todos são facilmente implementáveis e de baixo nível de investimento.
  • Outros três fatores obtiveram, no geral, as menores notas (ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro e documentação do processo). Estes fatores podem ser considerados como importantes para a maximização dos resultados do S&OP; entretanto, é possível atingir resultados satisfatórios, mesmo que estes atendam apenas parcialmente às necessidades.

Avaliando um pouco mais a fundo o fator referente a ferramentas de apoio, podemos dizer que, apesar de atualmente existirem disponíveis no mercado pacotes desenvolvidos especificamente para S&OP, sua utilização não é essencial para a obtenção de resultados. O processo de S&OP não é fortemente dependente da adoção de tecnologia específica, podendo esta ser adotada posteriormente ao processo entrar em regime.

De forma geral, os resultados da pesquisa comprovam o modelo do Prof. Lapide. Podemos concluir que as empresas analisadas se encontram todas no estágio 3, com processos que não atendem totalmente a todos os requisitos de sucesso, mas que suprem as necessidades de planejamento suficientemente bem.

Entretanto, a conclusão mais importante é que, considerando a implantação de S&OP como um processo evolutivo, as ações necessárias para se atingir um estágio satisfatório do ponto de vista de resultados não são complexas. Não há, portanto, motivos de receio para a implantação desta prática, podendo a mesma ser iniciada de forma bastante simples e evoluir, em termos de complexidade e investimentos, à medida que os resultados forem sendo atingidos e a confiança da empresa no processo como um todo for aumentando.


BIBLIOGRAFIA

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001

LAPIDE, LARRY. Sales and Operations Planning Part III: A Diagnostic Model. The Journal of Business Forecasting, Spring, 2005

DESAFIOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA – PARTE 2

Na primeira parte deste texto, foram apresentados os principais motivadores para a implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda, destacando os enormes benefícios pretendidos com essas práticas. No entanto, empresas que pretendam incorporar estas iniciativas precisam estar cientes dos grandes desafios na implementação e gestão do planejamento colaborativo da demanda.

Conforme descrito na parte I deste texto, entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As principais iniciativas de colaboração/integração no planejamento da demanda são o S&OP – Sales and Operations Planning(integração interna) e o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (integração externa). Neste texto, estas duas iniciativas serão descritas brevemente e, em seguida, apresentados os desafios para implementá-las e geri-las.

Sales and Operations Planning (S&OP)

A iniciativa de S&OP busca aprimorar o processo de planejamento da demanda através da integração vertical entre níveis de decisões diferentes – estratégico e operacional – e integração horizontal entre decisões de mesmo nível, mas de diferentes áreas da empresa, tais como comercial, marketing, produção e logística. A Figura 1 apresenta os diferentes níveis de integração buscados pela iniciativa de S&OP:

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Figura 1 – Integração entre níveis de decisão e áreas da empresa 

A interação entre as diferentes áreas funcionais busca integrar as decisões de mesmo nível hierárquico, garantindo que todas as informações disponíveis serão compartilhadas e utilizadas no planejamento da demanda, bem como busca garantir que os esforços operacionais das áreas serão direcionados para o cumprimento dos objetivos planejados. No S&OP, o envolvimento da alta gerência se faz necessário para resolver os conflitos entre as áreas e tratar das divergências no processo de planejamento da demanda.

O processo de S&OP é, em geral, dividido em cinco etapas, conforme a Figura 2:

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Figura 2 – Etapas do processo de Sales & Operations Planning

A primeira etapa consiste na atualização dos relatórios com os dados reais de vendas e produção. Esta etapa deve ocorrer imediatamente após o fechamento do período de acompanhamento das vendas, que, em geral, é de um mês. Com base nessas informações, são feitas as análises estatísticas preparatórias para a realização da previsão de vendas na etapa seguinte.

Na etapa de planejamento da demanda, as análises estatísticas são avaliadas pelas áreas funcionais que incorporam as informações de mercado e o conhecimento tácito das atividades de atendimento da demanda. Como esta etapa depende fortemente do conhecimento do mercado e da proximidade com os clientes, a participação das áreas de Marketing e Vendas é fundamental.

A etapa seguinte consiste em realizar, com base nas previsões geradas, o plano de produção, que deve identificar de forma objetiva as restrições de capacidade para atendimento da demanda prevista. Na seqüência, tem-se a Reunião de Pré-S&OP, que confronta as análises realizadas nas etapas anteriores de forma independente pelas áreas funcionais da empresa. Nesta etapa, devem ser evidenciadas as divergências e preparada a pauta para a Reunião de S&OP Executiva.

Esta reunião, que deve envolver a alta administração da empresa, é a etapa de tomada de decisão e serve para solucionar as divergências, fechando os planos de vendas, produção e financeiro para o próximo período. Assim, o Sales and Operations Planning busca, através do compartilhamento das análises e informações das áreas funcionais, uma melhoria na interpretação das informações do mercado e integração das decisões para melhorar o atendimento da demanda.


Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

O CPFR é uma iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia de suprimento, que buscam uma maior assertividade no planejamento da demanda através do compartilhamento de previsões de venda e gerenciamento conjunto de estoques, resultando na melhoria dos níveis de serviço e diminuição dos custos operacionais e de estoques.

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Figura 3 – Etapas do processo de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

A Figura 3 apresenta as etapas do processo de CPFR, conforme a configuração tradicionalmente apresentada pela literatura especializada. A primeira etapa consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas envolvidas definem as normas para a colaboração, bem como as expectativas, responsabilidades e recursos utilizados no processo.

Após o alinhamento corporativo, é necessária a realização de um plano de negócios, definindo quais produtos participarão da iniciativa e quais os parâmetros de gerenciamento deles, isto é, pedidos mínimos e máximos, lead-time e freqüência de entrega e todos os demais parâmetros que influenciam o gerenciamento do atendimento da demanda.

Na etapa seguinte, em que se inicia a operacionalização do CPFR, as empresas envolvidas geram, de forma independente, as previsões de vendas. Cabe ressaltar que as empresas realizam as análises da previsão de vendas com as mesmas informações, ou seja, as vendas reais nos PDVs (pontos de vendas), calendário de promoções e ações de marketing de todas as envolvidas. Estas previsões são, então, confrontadas para identificação das divergências. A comparação entre as previsões é feita com base em parâmetros de convergência, isto é, são estipulados limites para a diferença entre os valores de previsão e, caso a diferença real seja maior do que o valor estipulado, tem-se uma divergência que deverá ser tratada.

O tratamento das divergências nas previsões é, em geral, realizado conjuntamente pelas empresas envolvidas no processo, que buscam identificar as suas possíveis causas. Entre as principais estão expectativas diferentes em relação à ação da concorrência e promoções/ações de marketing não comunicadas para as parceiras. Solucionadas as divergências, é realizado o planejamento de ressuprimento baseado nas previsões conjuntas.

As etapas seguintes consistem na identificação e tratamento das restrições de capacidade para atendimento dos pedidos propostos no plano de ressuprimento. As restrições devem ser negociadas entre as empresas envolvidas e, uma vez equacionadas, os pedidos são gerados.

O planejamento colaborativo entre empresas proporciona um aumento da visibilidade da demanda real, diminuindo, ou mesmo eliminando, o efeito “chicote”, à medida que as informações da ponta da cadeia são repassadas para outros elos e os estoques nas empresas são gerenciados em conjunto. Além disso, o CPFR favorece a construção de parcerias, viabilizando a elaboração de contratos para diminuição da marginalização dupla.


Desafios e limitações do planejamento colaborativo da demanda

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com as práticas colaborativas, a implementação de políticas de cooperação apresenta enormes desafios para as empresas. As principais dificuldades estão relacionadas abaixo.


Barreiras culturais

As relações tradicionais entre empresas são baseadas, em geral, na tentativa de maximização da margem a ser absorvida na transação, isto é, cada empresa tenta negociar da melhor forma possível para conseguir a maior margem na transação comercial. Barganha por preço, “queda-de-braço” no final do mês e necessidade de cumprir cotas/metas de venda são assuntos corriqueiros quando se tenta analisar as relações comerciais entre empresas.

Este tipo de relação gera uma série de atritos e desgastes de ambas as partes ao longo do tempo. Além disso, as pressões por resultados imediatos fazem com que a mudança de uma relação de competição e negociação por margem (ganhos de curto prazo) para uma de compartilhamento de informações e decisões conjuntas (ganhos de longo prazo) enfrente grande resistência. Muitas vezes, as barreiras culturais para a mudança das relações constituem o principal fator determinante para o fracasso na implementação do planejamento colaborativo.


Falta de envolvimento da alta gerência no processo

O envolvimento da alta gerência no processo de planejamento colaborativo é fundamental, pois internamente ela é responsável pela eliminação das divergências entre as áreas e por garantir o alinhamento entre as estratégias funcionais. Já externamente, ela é responsável pelos acordos comerciais com as empresas parceiras. No entanto, a iniciativa de implantar uma política de planejamento colaborativo, em geral, surge nas áreas operacionais, como produção e logística. Dessa forma, o comprometimento da alta gerência com o processo nem sempre está garantido.

É necessário um esforço de convencimento interno para que a alta gerência se envolva neste tipo de iniciativa. Além disso, é necessário que o processo de planejamento colaborativo seja estruturado de forma a minimizar o tempo necessário de envolvimento da alta administração, ou seja, deve existir uma preparação prévia para que se utilize da melhor forma possível este tempo, evitando desperdícios e garantindo o envolvimento de todos. Dependendo do tamanho e da estrutura organizacional, o envolvimento da alta gerência pode ser a principal restrição para o sucesso de um processo de planejamento colaborativo da demanda.


Limitações de clientes e tipos de produto

A adoção de uma política de colaboração, interna ou externa, exige um grande esforço para geração das previsões, obtenção de consenso e elaboração dos pedidos. Por isso, não é possível adotar este tipo de iniciativa para todos os produtos e todas as empresas com quem se têm relações comerciais. É necessário selecionar os produtos de maior representatividade e os key customers para a realização deste tipo de iniciativa.

Esta seleção, no entanto, nem sempre é trivial. A existência de muitas inter-relações entre empresas e o número elevado de SKUs podem representar uma enorme barreira para o estabelecimento de um número limitado de parceiros para este tipo de iniciativa. Assim sendo, deve-se elaborar uma categorização para elencar os principais parceiros comerciais e quais serão os produtos que participarão do processo de planejamento colaborativo. A seleção inadequada de parceiros comerciais e/ou de produtos pode levar ao fracasso do processo de planejamento colaborativo e ao abandono desta prática.


Limitações de escala

O esforço envolvido para a geração de uma previsão de vendas por um processo de planejamento colaborativo é muito maior do que no processo tradicionalmente adotado pelas empresas. Isso porque existe a necessidade de interação, de troca de informações e eliminação de divergências nas análises entre as diferentes áreas funcionais e entre diferentes empresas.

Dependendo da complexidade existente nas inter-relações (número de produtos, pontos de vendas, substitutos, concorrentes, empresas e/ou áreas funcionais envolvidas), este processo pode demandar um número de homens/horas muito grande para a realização da previsão de vendas, o que pode inviabilizar a execução do planejamento colaborativo. Além disso, é necessário, em geral, um período de tempo para desenvolver habilidades e competências para o gerenciamento de exceções e tratamento de divergências. Como as empresas, em geral, trabalham próximas do seu limite de capacidade, este período de aprendizado inicial pode dificultar a implementação do planejamento colaborativo da demanda.


Problemas com bases de dados

Iniciativas de cooperação e colaboração exigem um grande investimento em tecnologia da informação, seja em sistemas transacionais sofisticados ou em bases de dados confiáveis. Isto ocorre porque é necessário trabalhar com os dados de venda mais próximos do consumidor final e estes precisam ser compartilhados por todos os elos da cadeia de suprimento. No entanto, cerca de dois terços das empresas usam dados agregados por centros de distribuição ou armazéns de fábrica e não dos pontos de venda.

A utilização inadequada de sistemas e bases de dados pode dificultar enormemente o trabalho de realização de um planejamento colaborativo da demanda e, muitas vezes, acarretar erros e problemas que tornam o método inadequado.


CONCLUSÃO

O Quadro 1 resume os principais motivadores e desafios para o planejamento colaborativo da demanda.

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Quadro 1 – Resumo dos principais motivadores e desafios

Os motivadores estão relacionados, conforme descrito na primeira parte deste texto, com as dificuldades e falhas no processo tradicional de planejamento da demanda, que acarretam perda de nível de serviço (rupturas de fornecimento) e/ou custos excessivos de estoques. Os desafios, por sua vez, decorrem da forma tradicional de organização das empresas e do formato de suas relações comerciais, que buscam, via de regra, ganhos de curto prazo.

É cada vez maior o número de corporações que buscam os benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço prometidos pelas iniciativas de colaboração no planejamento da demanda. Apesar dos motivadores para implementação destas iniciativas serem bastante claros e os benefícios promissores, é fundamental que as empresas estejam alertas para os desafios e o investimento que deverá ser realizado para o sucesso dessa empreitada.


BIBLIOGRAFIA

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MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PROC DE PLANEJ DA DEMANDA – PARTE 1

Depois de décadas estudando e discutindo modelos estatísticos sofisticados para a realização de previsões de vendas, as empresas estão investindo cada vez mais tempo e recursos em novas iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com isso, melhorar a qualidade das decisões de marketing, vendas e operações que são impactadas por ele.

Cada vez mais, as empresas buscam integração de suas áreas funcionais, como marketing, logística e produção, e parcerias com clientes e fornecedores na tentativa de aprimorar o processo de planejamento da demanda, minimizando os custos logísticos, sobretudo o de estoque, e aumentando o nível de serviço. Iniciativas de S&OP (Sales and Operations Planning) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) têm aparecido com freqüência cada vez maior em publicações especializadas.

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com estas práticas, nem sempre as motivações e os desafios a serem enfrentados estão claros para as empresas. Por isso, antes de entrar no tema planejamento colaborativo da demanda, é necessário discutir sobre o processo de planejamento da demanda, seus problemas e impactos nas decisões das áreas funcionais para entendermos as principais motivações e desafios para implantação de programas de cooperação e integração entre empresas.


PLANEJAMENTO DA DEMANDA

O aumento da complexidade nas organizações e no ambiente, com o crescimento do número de SKU’s (Stock Keeping Unit), da concorrência e da cobertura geográfica, aliado a busca por uma tomada de decisão sistemática, onde existem justificativas explícitas para decisões individuais, fez com que as empresas passassem a dar maior atenção ao processo de planejamento da demanda.

O planejamento da demanda desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Algumas das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.

Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, que é constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – e informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado através da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado. Observe na figura 1 o processo simplificado de planejamento da demanda.

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Figura 1 – Processo geral de planejamento da demanda

Descrevendo de forma mais detalhada e destacando as etapas de análise estatística dos dados históricos e interpretação gerencial das informações de mercado, ter-se-ía um fluxo de atividades para o processo de planejamento da demanda conforme descrito na figura 2:

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Figura 2 – Atividades do processo de planejamento da demanda

A figura 2 apresenta os principais tipos de dados históricos e informações de mercado utilizados no processo de planejamento da demanda, segundo as etapas para a realização da previsão de vendas.


DESAFIOS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados de acordo com as etapas:

– Tratamento Estatístico dos Dados Históricos

  • Técnica estatística utilizada;
  • Sistema de previsão de vendas (software).

– Interpretação das Informações de Mercado

  • Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda;
  • Integração entre as áreas funcionais;
  • Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.

A primeira etapa do processo, tratamento estatístico dos dados históricos, apesar das ineficiências resultantes da falta de profissionais qualificados, do uso inadequado das técnicas quantitativas e sub-utilização dos sistemas de apoio, não será tratada neste texto, pois vem recebendo, em geral, maior atenção por parte das empresas e de estudiosos. A segunda etapa, por sua vez, é realizada de forma desestruturada por especialistas que têm a responsabilidade de incorporar ao resultado do tratamento estatístico a interpretação das informações de mercado. O planejamento colaborativo interdepartamental e entre empresas surge como um importante instrumento nesta etapa, buscando uma melhor estruturação do processo e o conseqüente aprimoramento da captação e interpretação das informações do mercado e, com isso, melhoria dos fluxos físicos de produtos.


CUSTO DAS FALHAS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda são o custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O custo do excesso de estoque está relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescência e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamente relacionado com perda de nível de serviço e, conseqüentemente, perda da margem unitária dos produtos não-vendidos, custos operacionais da gestão de ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.

Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda estão relacionados com a redução destes custos para a empresa, isto é, redução de custos de estoque e melhoria do nível de serviço, e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. Os principais motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da demanda são:

– melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou seja, na interpretação das informações de mercado;

– troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa;

– diminuição do efeito “chicote”;

– redução da marginalização dupla.

Será comentado, a seguir, cada um destes motivadores e de que forma iniciativas de colaboração podem auxiliar na eliminação dos problemas relacionados com a interpretação das informações de mercado, aprimorando, deste modo, o planejamento da demanda e trazendo os benefícios pretendidos.


JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

É parte fundamental no processo de planejamento da demanda, a interpretação de informações de mercado que possam impactar o consumo de um determinado item. Responder a questões do tipo: “Qual será o impacto do aumento no preço do barril de petóleo no consumo de óleo diesel?”, “Qual é o percentual de vendas de determinado produto que será impactado pelo lançamento de produto similar?” ou “Se as projeções indicam aumento de 10% das vendas globais, qual será o aumento de vendas em cada loja?” é fundamental para a assertividade da previsão de vendas. Esta interpretação de informações do mercado se configura em um processo de julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.

Em geral, um especialista, que pode ser da área comercial, marketing ou operações, é responsável pela interpretação e incorporação destas informações na previsão de vendas. Este processo tem como premissas básicas que o especialista detém amplos conhecimentos e grande experiência no mercado e que utilizará toda a sua racionalidade ou “bom senso” para realizar esta interpretação. No entanto, estudos indicam que restrições orçamentárias e de tempo nas empresas comprometem, em parte, este processo. Assim sendo, para contornar estas restrições utiliza-se inconscientemente algumas regras para simplificar o processo de interpretação das informações de mercado. Estas regras são conhecidas na literatura de tomada de decisão como heurísticas de decisão.

As heurísticas são regras utilizadas de forma incosciente pelos tomadores de decisão para agilizar o processo de interpretação de informações em situações onde análises detalhadas não são possíveis de serem realizadas. Apesar de sua importância, as heurísticas levam a erros sistemáticos, previsíveis e de difícil eliminação. Desta forma, as restrições de custo e tempo que levam a adoção de regras simplificadoras no processo de julgamento e tomada de decisão (interpretação das informações de mercado) apresentam grandes desafios para a melhoria do processo de planejamento da demanda.

As iniciativas de colaboração entre os diferentes departamentos de uma empresa, ou mesmo entre parceiros comerciais, podem aprimorar o julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda através do compartilhamento de informações, o que permite uma análise mais acurada das variáveis envolvidas no processo por parte dos especialistas responsáveis. Além disso, neste processo de interação e troca de informações podem ser detectadas falhas na interpretação de alguma informação, que poderia não ser identificada pela interpretação individual.


INTEGRAÇÃO ENTRE ÁREAS FUNCIONAIS

Outro desafio no planejamento da demanda está na falta de integração entre as áreas funcionais da empresa. Em geral, as metas e indicadores de desempenho das áreas funcionais são bastante diferentes e, muitas vezes, conflitantes, o que pode levar a discordância e falta de cooperação entre as áreas. Esses indicadores foram desenvolvidos de forma descentralizada por cada uma das áreas fncionais, conforme a necessidade de mensuração e acompanhamento de suas atividades e, muitas vezes, não estão diretamente alinhados com o resultado global da empresa.

Por exemplo, a área de marketing e vendas possui indicadores como market share, volume de vendas e satisfação do cliente. Uma forma de aumentar as vendas e ganhar market share, aumentando a satisfação dos consumidores, pode ser através do aumento do mix de produtos ofertados ao mercado. O aumento do mix de produtos, no entanto, significa mais tempo para setup da produção, resultando na perda de eficiência, principal indicador desta área, e aumento dos custos logísticos de estoque e armazenagem, importantes indicadores da área de logística. Desta forma, a decisão de aumentar a linha de produtos pode favorecer os indicadores de marketing e vendas, mas, ao mesmo tempo, prejudicar os indicadores de produção e logística.

Estas divergências podem causar problemas no planejamento da demanda, uma vez que a área responsável pela previsão de vendas tende a buscar a maximização de seus indicadores de desempenho. Além disso, a falta de integração entre as áreas funcionais causa, via de regra, sub-otimização na interpretação das informações de mercado e na operacionalização do planejamento da demanda, tendo em vista que cada área possui um conjunto de conhecimentos e informações distintos que poderiam auxiliar neste processo.

A colaboração entre as diferentes áreas da empresa pode aprimorar o processo de planejamento da demanda e as decisões subseqüentes na medida em que busca uma estruturação do processo de interpretação das informações, com a sistematização de reuniões periódicas, onde os representantes das áreas envolvidas no planejamento da demanda apresentam suas informações e análises conjecturais, bem como tratam as divergências existentes. As decisões de atendimento da demanda são tomadas em conjunto, visando a otimização do resultado global da empresa e, não, o resultado de cada área separadamente.


INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS

Além dos enormes desafios no planejamento da demanda ocasionados pela falta de integração interna, existem outros oriundos da forma de relacionamento entre empresas de uma cadeia de suprimento, tais como o efeito “chicote” e a marginalização dupla.


EFEITO “CHICOTE”

A falta de visibilidade da demanda real  ao longo de uma cadeia de suprimento é ocasionada pelo formato das relações tradicionais entre as empresas. Em geral, cada elo da cadeia tenta gerenciar da melhor forma possível sua demanda, mantendo níveis de estoque que assegurem o fornecimento para seu cliente (elo posterior), mesmo com as variações da demanda, tempo de entrega e disponibilidade do fornecedor (elo anterior). Esta política, no entanto, pode trazer grandes transtornos para a cadeia de suprimento.

Este formato tradicional de gerenciamento da demanda na cadeia de suprimento funciona da seguinte forma: o varejista tenta atender a demanda do consumidor final e, para isso, deve manter um estoque de segurança, que considere as variabilidades desta demanda e as variabilidades relacionadas com o processo de suprimento. O revendedor, que é o fornecedor do varejista, também tenta atender seu cliente (varejo) da melhor forma possível, garantindo disponibilidade de produtos. Para isso, também forma um estoque de segurança para se proteger das variabilidades do processo (demanda e suprimento). Nota-se, no entanto, que a demanda que o revendedor está atendendo não é a mesma demanda do consumidor final atendida pelo varejo e, sim, a demanda do varejista. A demanda do varejista para o revendedor é equivalente a demanda do consumidor final mais a reposição do seu estoque de segurança. Isto significa dizer que a demanda para a revenda apresenta um comportamento completamente diferente da demanda para o varejista. Este processo se repete ao longo de toda a cadeia de suprimento, ocasionando o chamado efeito “chicote”. Observa-se, nos gráficos 1 e 2, o efeito “chicote” e seus resultados no volume demandado e nos estoques das empresas de uma cadeia de suprimento.

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Gráfico 2 – Quantidade de estoque em cada elo da cadeia de suprimento

O efeito “chicote”, termo cunhado por Forrester na década de 60 quando analisava o comportamento de cadeias de suprimento de cerveja nos EUA, ocasiona grandes problemas no planejamento da demanda, levando ao excesso de estoque em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros, conforme pode-se observar no gráfico 2. Além disso, pode-se perceber, através da análise do gráfico 1, os transtornos operacionais causados pelo efeito “chicote”, como a concentração de pedidos, que leva a ociosidade do sistema de distribuição em alguns momentos e a sobrecarga, em outros.

O planejamento colaborativo entre empresas, com o compartilhamento das decisões de previsão de vendas e gestão de estoques, pode minimizar as causas do efeito “chicote”, uma vez que a disponibilidade de informações sobre a demanda real, posicionamento e quantidade de estoque proporcionam uma melhoria na tomada de decisão sobre as formas de atendimento da demanda dentro da cadeia de suprimento.


MARGINALIZAÇÃO DUPLA

Outro problema ocasionado pela falta de integração entre as empresas de uma cadeia de suprimento é a marginalização dupla, isto é, a incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimento.

Por exemplo, uma indústria tem custo unitário de R$ 5,00 para produzir determinado item. Na negociação com o varejista, consegue tirar um pedido de 100.000 unidades por R$ 5,50 cada. Desta forma, consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na produção destas 100.000 unidades. O varejista tem um custo adicional de R$ 1,00 de movimentação, estoque e distribuição com cada unidade e consegue vendê-las por R$ 7,15 cada. Com isso, também consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na compra dos produtos.

Acredita-se que as curvas da oferta e da demanda estão equilibradas e, por isso, o preço de venda do produto para uma demanda de 100.000 unidades é R$ 7,15. Realizando esta mesma transação sem a margem (mark up) que a indústria cobrou do varejo e apurando o resultado total da transação no momento da compra pelo consumidor final, ter-se-ia como margem total da transação R$ 1,15, que é igual ao preço de venda (R$ 7,15) menos os custos operacionais totais (R$ 6,00). Esta margem paga a remuneração de 10% pretendida pela indústria (R$ 0,50) e pelo varejo (R$ 0,60), sobrando ainda R$ 0,05, que é a margem dupla (10% de R$ 0,50) da relação tradicional, para ser dividida entre as empresas. A tabela 2 apresenta um resumo destas duas situações.

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Tabela 1 – Marginalização dupla

O resultado para divisão da segunda situação é a margem dupla resultante na relação tradicional (10% x R$ 0.50). Esta margem dupla não remunera o capital dos acionistas das empresas e, portanto, representa perda de resultado. A margem dupla é resultado do formato tradicional no relacionamento entre empresas, onde cada uma busca a maximização do seu resultado. Este tipo de relação leva a uma disputa por absorção de margem ao longo de uma cadeia de suprimento e, com isso, apresenta grandes desafios para o planejamento da demanda, uma vez que dificulta a integração e troca de informações entre empresas.

As iniciativas de colaboração entre empresas passam, quase sempre, pela elaboração de contratos de parceria. Apesar das restrições da legislação para eliminação completa da marginalização dupla, é possível utilizar contratos de parceria para diminuir seus efeitos e, com isso, aumentar a rentalabilidade do negócio e obter ganhos operacionais.


PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA DEMANDA

Entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As iniciativas mais comuns são o Sales and Operations Planning (integração interna) e o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (integração externa).

O objetivo das iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda é garantir a fluência de dados e informações dentro e fora da organização, garantindo que as decisões de planejamento serão baseadas nas melhores informações disponíveis. Com isso, busca-se superar os desafios impostos pelas dificuldades no julgamento individual, falta de integração entre as áreas funcionais e entre empresas de uma cadeia de suprimento.


CONCLUSÃO

O texto buscou apresentar os principais motivadores para a adoção de iniciativas de colaboração, ressaltando algumas das dificuldades encontradas no processo tradicional de planejamento da demanda. O quadro 1 resume os principais motivadores e iniciativas de planejamento colaborativo da demanda:

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Quadro 1 – Resumo dos principais motivadores e iniciativas

Os benefícios pretendidos são muitos e os motivadores para implementação do planejamento colaborativo são bastante fortes. No entanto, as empresas que buscam melhoria de seus processos, aumento do nível de serviço e redução de custos operacionais e de estoque com iniciativas de colaboração devem atentar para os enormes desafios e obstáculos deste empreendimento. Na segunda parte deste texto, será apresentado, com base em pesquisas e casos publicados, os principais desafios na implementação das iniciativas de colaboração nas empresas.


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O CPFR COMO MECANISMO DE INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A integração da cadeia de suprimentos ainda é, para grande parte das empresas, uma utopia. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) representa uma estratégia que promete ultrapassar as barreiras encontradas até hoje para a integração e oferecer parte dos benefícios de uma cadeia de suprimentos sincronizada a partir do planejamento integrado de vendas e reposição de estoques entre indústria e varejo.

Artigo publicado pelo CEL/COPPEAD em 2000  apresentou os 9 passos a serem seguidos para implementação de uma estratégia de CPFR. De lá para cá muitas empresas têm experimentado os benefícios e dificuldades de se implementar um processo como este, e, atualmente, já existem diversos resultados à disposição daqueles que preferiram não se aventurar até então.

Este artigo tem como objetivo apresentar resultados de um grupo significativo de empresas que implementaram o CPFR. Neste sentido, procura responder questões como:

  • Como têm sido o processo de implementação? Qual a sua duração? Qual sua abrangência inicial?
  • Qual a necessidade de recursos na sua implementação?
  • Quais os principais problemas encontrados?
  • Quais os pontos-chave de seu sucesso?
  • Quais têm sido os benefícios alcançados?

INICIATIVAS ANTERIORES AO CPFR – ASPECTOS INIBIDORES DA DIFUSÃO

Algumas das primeiras iniciativas de integração da cadeia de suprimentos ocorreram há pouco mais de 10 anos atrás quando movimentos como o ECR (Efficient Consumer Response) e o VMI foram criados.

Com a filosofia de que a otimização da cadeia de suprimentos deveria ser suportada por uma relação de confiança entre indústria e varejo, a partir do compartilhamento de informações estratégicas, sistemas de ECR começaram a ser desenvolvidos em uma série de empresas.

O movimento do VMI (Vendor-managed Inventory), onde o fornecedor é responsável pelo gerenciamento e reposição do estoque do cliente, também passou a se implementado por grandes empresas, mas a parceria pioneira foi entre a Procter & Gamble e o Wal-Mart, nos EUA, que terminou por potencializar a difusão do VMI no setor de bens de consumo.

No entanto, o ponto fraco do VMI consistia na falta de visibilidade da cadeia como um todo: informações dos pontos de venda, bem como o estoque nas lojas era negligenciado e apenas as variações do estoque no CD principal ou nos CD’s avançados eram considerados no processo de reposição. Estas deficiências levaram as empresas a buscarem técnicas de integração alternativas.

Uma destas alternativas foi o CRP (Continuous Replenishment Programme), que leva em consideração tanto as informações de estoque nos pontos de venda como também passa a realizar previsões de venda a partir da informação histórica de venda do cliente.

Apesar do CRP já se configurar numa alternativa aprimorada em relação ao VMI, a previsão de vendas feita pelo fornecedor era exclusivamente dependente da capacitação e dos algoritmos desenvolvidos pelo analista responsável pela conta. Como não levava em consideração informações atualizadas do cliente (como promoções ou introdução de novos produtos), os erros de previsão geravam níveis de estoque ainda elevados.

 

O CPFR E AS EMPRESAS QUE O TÊM IMPLEMENTADO NO MUNDO

A onda seguinte ao CRP foi o CPFR, que buscou cobrir os gaps deixados pelas iniciativas anteriores (VMI e CRP). Algumas das mudanças preconizadas pelo movimento do CPFR foram:

  • Incorporação das informações de promoção na previsão de vendas;
  • Análise conjunta (fornecedor e cliente) das previsões de venda individuais e das previsões de ressuprimento, identificando sua viabilidade;
  • Reavaliação da prática comum de manter altos níveis de estoque para garantir disponibilidade de produto;
  • Aumento da coordenação entre a loja, o processo de ressuprimento e o planejamento logístico dos varejistas;
  • Aumento da coordenação entre os departamentos do fornecedor: vendas, produção e distribuição;
  • Eliminação das diversas previsões de venda existentes em uma mesma empresa (previsão do Marketing, de Compras, da Logística e de Finanças)

A primeira iniciativa de construção de sistemas que traduzissem a filosofia do CPFR ocorreu em 1995 com a Warner-Lambert  e o Wal-Mart, apoiados pela SAP, Manugistics e Benchmark Partners. As empresas acordaram na elaboração de previsões de venda individuais, preparadas com seis meses de antecedência e detalhadas por semana, loja e SKU. As previsões eram então comparadas e, em caso de discrepância significativa, as equipes de cada empresa se reuniam para definir uma previsão unificada. Dentre os benefícios obtidos, destacam-se a redução de estoque da ordem de 25% ao longo do piloto e um aumento em US$ 8,5 Milhões (sem introdução de novos produtos) nas vendas do Wal-Mart.

De lá para cá, os resultados têm sido sentidos por empresas em diversos setores da economia. A figura 1 apresenta algumas grandes empresas que já passaram pelo processo de implementação do CPFR nos EUA (levantamento realizado em 2001 ).

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Diversas pesquisas têm sido conduzidas sobre CPFR com a intenção em identificar seu nível de adoção, status, resultados e planos para o futuro. Em geral, 10 a 15% das empresas do setor de bens de consumo afirmaram já terem implementado CPFR, outros 10 a 15% pretendiam implementar em 2002 (pesquisa realizada em 2001 nos EUA), e 20% em 2003 ou 20042.

Alguns países com pilotos de CPFR em funcionamento são: EUA, Inglaterra, Alemanha, Bélgica, Nova Zelândia, Filipinas, México e Brasil. No entanto, devido à baixa divulgação dos resultados de implementações, é possível que grande parte das experiências não sejam de conhecimento público.

 

O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO – PRINCIPAIS INIBIDORES E FACILITADORES

Pesquisa realizada com 220 executivos membros do VICS CPFR (Voluntary Interindustry Commerce Standards do CPFR), grande parte situados nos EUA e 61% com experiência em projetos piloto ou programas completos de implementação de CPFR, mostrou as principais dificuldades encontradas nas implementações.

Para um melhor entendimento destas dificuldades, o processo foi mapeado e segmentado em 4 sub-processos:

  • Elaboração do Acordo (estabelecimento de normas e regras da colaboração)
  • Definição do Plano de Negócios (definição dos itens a serem considerados no acordo, bem como suas estratégias de vendas e ressuprimento)
  • Geração da Previsão de Vendas (desenvolvimento das previsões individuais, comparação e identificação das exceções, geração da previsão)
  • Geração da Previsão das Ordens de Ressuprimento (elaboração da previsão de ordens de ressuprimento, identificação e negociação da viabilidade de atendimento, geração da ordem de ressuprimento)

Dentro destes sub-processos foram levantadas 51 atividades. Para cada uma delas, os respondentes apontaram quais as que foram completadas com sucesso e quais aquelas cujos resultados não foram satisfatórios.

Os primeiros dois sub-processos estão relacionados ao planejamento do CPFR. Neles, foi constatada uma taxa de sucesso de implementação das atividades bastante alta, à exceção da atividade de definição da abrangência de atuação do parceiro (ex. lojas ou CD’s a serem considerados no processo) e das metas de previsão. Nestes casos, a taxa de sucesso fica em torno de 75%.

Das atividades mais operacionais e tradicionais do processo, como a elaboração da previsão de vendas e das ordens de ressuprimento, a taxa de sucesso é de 92%, segundo os entrevistados.

Já as atividades operacionais relacionadas às exceções do processo, como o tratamento das exceções na previsão de vendas e a identificação e negociação da viabilidade do atendimento das ordens de ressuprimento, têm uma taxa de sucesso de 74% e de 65%, respectivamente.

Esta pesquisa, assim como outras experiências levantadas na literatura, apontam para algumas das principais dificuldades encontradas no processo de implementação do CPFR. A figura 2 levanta algumas destas questões.

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Outras dificuldades, de ordem mais genérica, são apontadas em pesquisa realizada na Europa com 382 empresas com planos ou que já tenham implementado o CPFR (vide figura 3) . Em uma escala onde o valor 5 (cinco) é atribuído aos maiores problemas, a figura 3 mostra que a incompatibilidade entre os sistemas das empresas participantes é a principal causa de dificuldades na implementação do CPFR. Este, assim como problemas de falta de infraestrutura técnica interna, falta de cooperação entre os parceiros ou indisponibilidade de dados podem ser evitados se a etapa de planejamento (os dois primeiros sub-processos) for bem feita.

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Além disto, algumas dicas devem ser consideradas na tentativa de contornar ou minimizar estes problemas. A figura 44 aponta algumas destas dicas, resultados de experiências anteriores.

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OS RECURSOS QUE PODEM OU DEVEM SER CONSUMIDOS NA IMPLEMENTAÇÃO

No período que antecede a implementação de uma iniciativa como esta, é comum a empresa se preocupar com a necessidade e consumo de recursos. Tipicamente, eles estão restritos à:

  • Tecnologia de Informação (TI)
  • Pessoal

No que diz respeito a TI, implementações típicas de programas de CPFR não apontam para a necessidade de investimentos expressivos em tecnologia. Sua operação pode ser feita a partir de ferramentas simples, como planilhas e e-mails. No entanto, sistemas de apoio a processos como este têm se mostrado eficiente à medida que potencializa os resultados e facilita o bom andamento da operação. São extremamente recomendáveis quando o número de participantes passa a ser significativo, ou mesmo quando o número de itens/loja a serem gerenciados é grande.

À medida que as implementações tornam-se mais complexas, seja pelo elevado número de itens ou pelo número de participantes do programa de CPFR, surge a necessidade de ferramentas que incorporem funcionalidades como:

  1. A integração entre os sistemas ERP dos participantes;
    ii. O gerenciamento automático de eventos (ex. Exceções, Mudanças de status) e alertas para discrepâncias;
    iii. O rastreamento e divulgação de informações e geração de relatórios para avaliação de desempenho do programa.

O primeiro passo na implementação de um programa mais sofisticado de CPFR é a integração dos sistemas de ERP das empresas. Aí já começam as primeiras dificuldades. Pesquisa realizada com 120 empresas, dentre elas fabricantes, varejistas, distribuidores e prestadores de serviço logístico, grande parte atuando no setor de bens de consumo, mostrou a grande diversidade de ambientes existentes (vide figura 5) . Nesta pesquisa, foi constatado que, apesar de prevalência de sistemas como da J.D.Edwards, SAP e Oracle, existem uma série de outros  sistemas de ERP em operação nas empresas que implementam CPFR.

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Este é um dos motivos que levou as empresas que implementaram CPFR, a utilizar auxílio de consultoria ou de sistema integrador como forma de viabilizar a compatibilidade entre os sistemas.

Destas 120 empresas pesquisadas, 20% demonstram interesse em terceirizar o gerenciamento da troca de dados entre as empresas do programa. Em geral, são as grandes empresas que apresentam disposição para a terceirização. Já as menores, preferem manter a informação e tecnologia “dentro de casa”. No caso de empresas médias, existe interesse em terceirizar a tecnologia e utilizar provedores de aplicativos (Application Service Provider – APS) para o serviço de gerenciamento da troca de dados.

A figura 6 apresenta, de forma esquemática, o papel de cada sistema no processo de troca de informações no CPFR. Os provedores de aplicativos com sistemas colaborativos vêem a substituir a necessidade de servidores web próprios com ferramentas de colaboração instaladas.

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A comunicação entre os diversos ambientes ERP é viabilizada por meio de sistemas que utilizam linguagens universais como o EDI (Enterprise Data Interchange) ou o XML (Extended Markup Language). O primeiro, no entanto, devido à sua pesada estrutura de dados não tem se mostrado uma boa alternativa às implementações de CPFR mais complexas.

Nos últimos anos (a partir de 1999), empresas com IBM, Microsoft, Novell, Oracle e Sun têm anunciado a criação de sistemas baseados em XML. Estes novos desenvolvimentos permitirão o acesso e o gerenciamento de um grande volume de transações geradas pela necessidade de comunicação entre as empresas. Além disto, empresas como Manugistics, Logility, Oracle e i2 Technologies afirmam dispor de servidores de aplicativos que podem ser utilizados para troca de informações entre as empresas participantes de programas de CPFR.

Além dos sistemas integradores, também já existem disponíveis no mercado algumas ferramentas que suportam outras funcionalidades relevantes no processo, como o gerenciamento e rastreamento de eventos (itens ii e iii mencionados anteriormente). A figura 7 apresenta a avaliação de alguns dos sistemas de CPFR mais comumente encontrados . Segundo a pesquisa, a SAP é a que oferece a melhor relação Familiaridade X Desempenho.

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Além de ERP’s, os sistemas de WMS, Supply Chain Planning, Previsão de Vendas, MRP, DRP e CRM potencializam o programa de CPFR, apesar de não serem condições necessárias para sua implementação.

O consumo de recursos humanos é outro aspecto relevante na tomada de decisão. Desta forma, o tempo de implementação é um fator que deve ser considerado, pois, neste período, deve ser intensiva a atuação de uma equipe multifuncional.

Sua duração deverá variar de acordo com vários fatores. Uma das questões que podem influenciar na duração da implementação é a decisão das empresas em começar “pequeno” e adquirir experiência para expandir o CPFR para todos os itens e locais, ou construir toda a infraestrutura necessária para suportar o programa para toda a empresa. Ambas as estratégias são razoáveis. No entanto, os pioneiros afirmam que é aconselhável começar “pequeno”. Desta forma, a duração de um piloto pode ser tão curta quanto 2 ou 4 semanas, à mais de 2 anos.

No entanto, não tem sido observada, no período pós-implementação, a necessidade de contratação de pessoal para esta nova atividade. O que normalmente ocorre é a realocação de funções, principalmente daquelas que vêm sendo destinadas à solução de problemas (o que, em algumas organizações, corresponde a 50% do pessoal). Com um melhor planejamento, a necessidade de pessoas resolvendo problemas é significativamente menor.

 

CASOS E RESULTADOS DE IMPLEMENTAÇÕES NO BRASIL E NO MUNDO

Das empresas-membro da Associação de Produtores de Alimentos dos EUA, 67% já possuem iniciativas de CPFR em andamento. Destas, 79% apontaram redução nos níveis de estoque, 84% apontaram melhoria na precisão da previsão de vendas, 74% apontaram melhoria no nível de serviço e 79% apontaram aumento das vendas

A seguir, são apresentados dois casos de implementação de CPFR , uma na Europa e outra nos EUA.

Johnson&Johnson & Superdrug
A iniciativa da rede Superdrug (varejista do setor farmacêutico com mais de 650 lojas na Inglaterra) em buscar um fornecedor para realizar seu piloto de CPFR parece ter sido muito bem sucedida. Seguiram os 9 passos sugeridos pelo Comitê do CPFR e, a partir de um projeto piloto de 3 meses de duração suportado por um sistema colaborativo desenvolvido pela Syncra Systems, já conseguiram redução de 13% nos níveis de estoque da Superdrug e aumento em 21% da acurácia da sua previsão de vendas. Além disto, a disponibilidade de estoque aumentou 1,6%.Os resultados positivos no pouco tempo de funcionamento do piloto não significam que a implementação tenha sido fácil. Uma das maiores dificuldades enfrentadas foi o alinhamento dos critérios que caracterizariam uma exceção e, portanto, apontariam a necessidade de revisão manual da previsão ou da ordem de ressuprimento integrada.
Acabaram por definir que seriam olhados em detalhes aqueles itens cujas diferenças entre as previsões do varejista e do fornecedor estivessem acima de 20% a partir da 8ª semana, ou aquelas previsões cujo erro estivesse acima de 20% entre a 8ª e 13ª semanas. À medida que a previsão se aproxima da data atual, esta tolerância é reduzida de 20% para 10%. O processo de avaliação mensal destas metas passou a ser um fator de sucesso da implementação.Foi utilizado a plataforma colaborativa da Syncra Systems no auxílio ao piloto. Ao seu término, ambas as empresas optaram por incrementar o programa a partir da incorporação da análise do impacto de novos produtos.

 

Nabisco & Wegmans
A Wegmans é uma rede de alimentos cuja matriz se localiza em NY/EUA. A implementação do programa de CPFR com a Nabisco foi iniciada em Fevereiro de 1998 e teve duração de 3 meses.Foram selecionados 22 SKUS e, no final dos 3 meses, a disponibilidade de estoque aumentou de 92,8% para 96,6%, levando a um aumento de vendas de 47% na Nabisco e 18% na Wegmans. Resultados bastante positivos, considerando o número limitado de SKU’s e o fato de que o processo ainda funcionava de forma manual (a partir de planilhas atualizadas semanalmente).A acurácia da previsão de vendas reportou aumento de 65% para 81% dentro do período de implementação do piloto. Com o processo automatizado, é esperado um aumento ainda maior.Apesar da automação não ser uma condição necessária para a implementação, existe um fator fundamental de sucesso: a promoção de mudanças, em ambas as empresas, na forma de fazer negócios. O passo inicial para isto foi o compromisso mútuo na elaboração de um planejamento de vendas e compras de 13 semanas.

Além disto, a Nabisco se viu obrigada a antecipar seu ciclo de produção de 6 a 8 semanas para que o departamento de vendas pudesse ter informação sobre a disponibilidade de produto com antecedência e, desta forma, alertar ao departamento de compras e vendas da Wegmans sobre possíveis problemas de atendimento. A antecipação no planejamento de promoções, apesar de não ter sido promovida durante piloto, faz parte dos planos futuros da Nabisco.

Um dos fatores críticos de sucesso desta iniciativa, segundo consultor e diretor da Benchmarking Partners que auxiliou as empresas no processo de implementação, foi a dedicação das empresas ao processo de planejamento da implementação, que antecede a execução do piloto.

No Brasil, as iniciativas relacionadas ao planejamento colaborativo ainda são incipientes, são pouquíssimos os casos conhecidos e mesmo assim, grande parte deles ainda não implementou todos os passos do programa. Esta situação é motivada por questões como:

  • Existe um alto grau de informalidade no setor varejista brasileiro no que diz respeito à estruturação de processos de planejamento logístico que, em geral, além de não estarem formalizados, são do conhecimento e responsabilidade de uma ou poucas pessoas na organização;
  • Histórico de baixo investimento em TI, principalmente no setor varejista;
  • Restrições à mudança na forma de operar o negócio para contemplar o planejamento;
  • Falta de conhecimento e insegurança na implementação de um programa ainda incipiente no Brasil.
Caso Brasileiro: Fabricante CPG* & Varejista
O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU’s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 Milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central.O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD’s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU’s transacionados no programa de CPFR.Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas.Com a implementação do CPFR, a freqüência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência.

Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados:

• Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h.

* Nome fictício

Devido às escassas iniciativas de implementação do CPFR no Brasil, e mesmo no mundo, não existe uma amostra que permita inferir os benefícios quantitativos deste programa no Brasil dada determinada condição da implementação (ex. tipo de indústria, abrangência e sofisticação da implementação).

No entanto, foram identificados os tipos de benefícios encontrados nas implementações realizadas (vide figura 8).

2004_07_imagem 08

Pesquisa com empresas européias, mencionada anteriormente neste trabalho, apontou o grau de cumprimento dos objetivos definidos à época da implementação do CPFR (vide figura 9). Nela, nota-se que o aumento do nível de serviço e a redução de custos, principalmente de estoques, estão presentes em grande parte das experiências com implementações de CPFR.

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CONCLUSÃO

Implementar CPFR significa muito mais do que compartilhar previsões de venda ou conversar mais com seu fornecedor ou cliente: é necessária uma visão mais ampla da parceria. Desta forma, o entendimento profundo do significado desta palavra é o primeiro passo da implementação do CPFR. Este também é seu maior obstáculo.

No fim das contas, parceria é todo e qualquer esforço de duas ou mais empresas no sentido de aumentar o resultado da cadeia como um todo, o que inclui aumento de vendas e eficiência no uso de ativos, mas também pode incluir o aumento de determinado item de custo A preocupação com o custo individual deve, portanto, ser deixada em segundo plano. Difícil? Muitas empresas têm conseguido…

Os casos e resultados apresentados neste documento levantam grande parte dos benefícios encontrados com implementação de programas de CPFR no ambiente empresarial. O que se tem observado, de maneira geral, é que um dos principais benefícios apontados está associado ao aumento das vendas. Isto é, provavelmente, conseqüência da mudança na filosofia push (fabricante produz o que acha importante) para pull (o cliente compra o que deseja).

Outros benefícios estão relacionados à redução do custo de estoque e de vendas da cadeia, conseqüência de um processo de ressuprimento e previsão de vendas mais bem ajustados.

É claro que as dificuldades não são poucas: são necessários muitos ajustes nos sistemas de informação e na filosofia das empresas envolvidas. Nada que dedicação e planejamento não sejam capazes de resolver.

 

BIBLIOGRAFIA 

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Seifert, Dirk. Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment: How to Create a Supply Chain Advantage. Amacom. 2003

UMA REVISÃO DOS PROGRAMAS DE RESPOSTA RÁPIDA: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II

Nos últimos dez anos, diversos clientes e fornecedores buscaram redesenhar seu fluxo de produtos, e conseqüentemente as operações de produção e de distribuição, através de um maior compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de programas de resposta rápida (PRRs) na literatura. Os PRRs são, portanto, serviços logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da demanda do cliente com seu fornecedor.

Existem atualmente várias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR etc. Normalmente essas iniciativas são implementadas no âmbito fabricante-varejista, conforme é ilustrado na Figura 1, apesar de também poderem ser implementadas no âmbito fabricante-fornecedor, como é o caso do JIT II.

   Fabricante Varejista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM)
Fabricante-Fornecedor (JIT II)
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CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos
VM – Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor
QR – Quick Response – Resposta Rápida
JIT II – Just in Time
   Figura 1 – Resumo dos Principais PRRs Atualmente Desenvolvidos em Diferentes Cadeias de Suprimento

Estes diferentes tipos de relação entre clientes e fornecedores podem ser analisados num continuum. Num dos extremos está o compartilhamento de informações, no outro, a consignação dos estoques (cf. Figura 2). O compartilhamento de informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação, o fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável por sua gestão até que os mesmos sejam utilizados pelo cliente.

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Figura 2 – Diferentes Tipos de Relação entre Clientes e Fornecedores

No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utiliza-la de duas formas: (1) para o aprimoramento da previsão e da programação em políticas empurradas de gestão de estoques, sobretudo na produção, e (2) para a operacionalização dos princípios da melhoria contínua de processos do STP (Sistema Toyota de Produção) na distribuição, levando ao ressuprimento freqüente de pequenas quantidades no momento exato, ou seja, ao ressuprimento enxuto.

No extremo do compartilhamento de informações, a adoção de sistemas de informação é um dos elementos mais importantes. EDI e Internet são fundamentais para uma ágil e precisa transferência de dados; códigos de barra e scanning ótico para uma maior consistência das informações; sistemas de suporte à decisão para integrar gestão estoque, operações de produção e de distribuição.

A seguir, são apresentados e comentados cada um dos principais PRRs

Quick Response (QR)

Na estratégia básica de Quick Response, os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente. O cliente continua colocando seus pedidos de forma individual, mas os dados do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para aprimorar sua previsão e sua programação.

O Quick Response surgiu no setor têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também apresenta impactos nas operações de distribuição: os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição, mas sim movimentados através de instalações de cross-docking. Nesse novo arranjo operacional os produtos podem ser embarcados pré-etiquetados e colocados em cabides. Todas essas ações visam a redução no tempo de resposta do fluxo de produtos, e conseqüentemente permitir a redução nos níveis de estoque.

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Figura 3 – Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR

Continuous Replenishment (CR)

Na estratégia básica de Continuous Replenishment, também chamada de resposta rápida, os fornecedores recebem os dados do ponto de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

A Procter&Gamble e a Wal*Mart foram pioneiras na adoção do CRP para o ressuprimento das fraldas Pampers. Apesar do termo CRP ter surgido antes do termo ECR – Efficient Consumer Response, mais recentemente alguns autores apontam o CRP como uma das cinco ações do programa ECR.

Efficient Consumer Response (ECR)

A estratégia básica do ECR teve origem no setor de alimentos nos EUA. Fabricantes e supermercadistas se comprometeriam a cooperar em cinco áreas principais: o compartilhamento de informações em tempo real, o gerenciamento de categorias, a reposição contínua, o custeio baseado em atividades e a padronização.

A reposição contínua permitiria gerenciar os estoques do modo “just in time”. Assim como no QR, no ECR os produtos não são mais estocados em centros de distribuição, mas sim movimentados rapidamente por instalações de cross-docking. Além disso, o compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada para montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de políticas de preços. Uma diferença chave do ECR para o QR, é que através do gerenciamento de categorias, fornecedores e clientes deixam de utilizar intensivamente estratégias promocionais. É sabido que essas estratégias provocam movimentos especulativos de antecipação de compras no varejo, criando estoques excessivos na cadeia.

Finalmente, a padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo de produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.

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Figura 4 – Representação do Ressuprimento Contínuo num Programa ECR entre um varejista e um
fabricante de cervejas

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

O CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU, numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento.

O CPFR é uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco (fabricante de alimentos) com base no pressuposto que o acesso aos dados coletados nos pontos de venda do cliente é insuficiente para que os fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operações.

Vendor Managed Inventory (VMI)

O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou por que suas operações de produção e de distribuição são intensivas em custos fixos.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.

Iniciativas como VMI não deixam de ser, em essência, políticas de estoques empurradas, ainda que a informação seja global (p. ex. lojas de uma cadeia varejista ou armazéns de um cliente) e o controle seja centralizado (p. ex. fabricante ou fornecedor). Resumidamente, a rotina do VMI envolve:

  • Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;
  • Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de ordens de produção liberadas anteriormente e defasadas do tempo de resposta;
  • Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista (NL = previsão de vendas – (estoque em mãos + recebimentos programados e não recebidos) = previsão de vendas – posição estoque);
  • Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de estoque de segurança;
  • Programar os embarques por SKU por loja para os próximos períodos.

Deve ser destacado que no VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e não são simplesmente geradas previsões de vendas. A lógica do DRP (Planejamento das Necessidades de Distribuição) é similar ao VMI na medida que as necessidades líquidas são projetadas por cada loja. A principal diferença é que os parâmetros da reposição são definidos localmente no DRP, enquanto que no VMI o controle é centralizado.

Just in Time II (JIT II)

O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea.

O in-plant substitui as funções do comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor. Para tanto, ambas as empresas devem reavaliar inicialmente seus cargos antes da implementação do JIT II. O JIT II foi desenvolvido pela Bose Corporation com o intuito de estreitar a comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a capacidade de resposta do fornecedor.

CONCLUSÃO

Em linhas gerais, uma das principais vantagens dos PRRs é o conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente. Este conhecimento pode levar indiretamente à redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões e da programação das operações; e pode levar diretamente ao conhecimento das quantidades de reposição, através da reação rápida à demanda. Se o fornecedor toma a decisão de reposição, o conhecimento da demanda pode levar à redução da variabilidade na quantidade de reposição ao longo do tempo.

PRR Quem Decide a Reposição Como Decide a Reposição Propriedade dos Estoques Como o Fornecedor Utiliza os Dados da Demanda
QR Cliente Previsão de vendas e independente do fornecedor Cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações
CRP Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
ECR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
CPFR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decido em conjunto Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente
VMI Fornecedor Com base na necessidade líquida projetada Fornecedor/cliente ou consignado Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida
JIT II In-plant De acordo com o sistema de suporte à decisão do cliente Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações
Tabela 1 – Resumo dos Principais PRRs

 

BIBLIOGRAFIA

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SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 2

Dando continuidade ao artigo apresentado na edição anterior, serão apresentados alguns resultados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS acerca do atual estágio das implantações de softwares de Supply Chain Management (SCM) no Brasil. O objetivo da pesquisa foi o de analisar os processos de implantação e identificar os aspectos que podem auxiliar ou não no êxito destas implantações.

A pesquisa foi realizada através de entrevistas presenciais com os responsáveis pela implantação dos módulos de supply chain em suas empresas. Um total de 62 empresas foi contactado, sendo que destas apenas 13 possuíam pelo menos algum dos sistemas considerados na pesquisa. As entrevistas e posterior análise foram realizadas com base nestas 13 empresas.

Vale ressaltar que, dentro da metodologia utilizada na pesquisa, foram considerados como fornecedores de sistemas de SCM apenas aqueles principais: SAP, Manugistics, I2, CAPS-BAAN e Synquest. Esta delimitação foi definida com base na premissa que, apesar de existirem inúmeros sistemas com funcionalidades semelhantes, apenas estes possuem grande parte dos módulos que compõe um sistema abrangente.

O artigo está dividido em três partes associadas ao modelo teórico de implantação apresentado no artigo anterior. Inicialmente é analisado o processo de escolha da ferramenta, posteriormente analisa-se o processo de implantação e, finalizando o artigo, são levantados os níveis de satisfação com os sistemas.

Escolha da ferramenta

Nesta etapa da pesquisa buscou-se identificar e analisar o processo pelo qual, uma vez definida a necessidade de uma ferramenta de SCM, se escolhe o fornecedor. Desta forma, foram abordados três aspectos: o grau de formalização do processo de escolha, os critérios utilizados para a definição e os fornecedores avaliados. Estes três aspectos serão discutidos a seguir.

Processo de seleção

Com relação a este aspecto, procurou-se avaliar o grau de formalização do processo e como esta formalização pode ter afetado o resultado da implantação. Foi considerado como formalizado um processo no qual as necessidades das empresas estavam claramente definidas, em que foi realizada a avaliação de mais de um fornecedor, e finalmente, no qual a escolha foi baseada em critérios tangíveis.

Apesar de, a princípio, as possibilidades da seleção ter se dado através de um processo formalizado ou por um informal, as entrevistas apontaram para a necessidade de criação de uma terceira possibilidade: a de licença mundial. A licença mundial é caracterizada pelos casos nos quais empresas multinacionais definem uma estratégia mundial de implantação de determinado sistema. Neste caso, a subsidiária brasileira não desenvolve um processo de seleção, ficando restrita a implantar o software definido pela matriz. A figura 1 expõe a proporção, na amostra, considerando as três possibilidades supracitadas.

2003_11_imagem 01- parte 2

 

A análise da figura 1 mostra que o procedimento de seleção através de licenças mundiais é bastante representativo. Isto pode ser explicado em razão do alto valor do investimento necessário que envolve este tipo de implantação, o que restringe seus potenciais clientes às empresas de grande porte, muitas das quais são multinacionais.

Embora um processo formalizado não garanta uma implantação de sucesso, a adoção de um processo informal aumenta as chances de fracasso dos projetos. Isto se deve ao fato de muitas vezes os processos informais estarem restritos apenas aos departamentos que desejam utilizar as ferramentas, não possuindo grande comprometimento, e consequentemente cobrança, da direção das empresas. Quando isto ocorre, os processos de implantação acabam esbarrando em fortes barreiras organizacionais.

Critérios utilizados na definição do fornecedor

Foi solicitado aos entrevistados que, a partir de uma lista de critérios pré-estabelecida, indicassem, em ordem decrescente de relevância, os cinco principais critérios utilizados para a escolha do fornecedor do sistema. A figura 2 apresenta a compilação desta pontuação, indicando a importância atribuída para cada critério de escolha.

2003_11_imagem 02- parte 2

Com relação à figura 2, é interessante analisar os três principais critérios de escolha. Os dois primeiros – confiança no fornecedor e integração da solução – estão associados, principalmente o segundo, a problemas já encontrados pelas empresas quando da implantação de seus sistemas integradores. Portanto, a importância dada à integração pode ser vista como um alinhamento com as implantações já realizadas no passado.

O terceiro critério diz respeito à aderência às necessidades. Ou seja, é necessário que o sistema seja compatível com os sistemas já existentes. Entretanto a busca por uma melhor integração não deve sacrificar a adequação da ferramenta. Um bom exemplo são as empresas que apesar de possuírem o sistema integrador R/3 da SAP escolhem um software de SCM que não o APO, também da SAP.

Excluindo-se os três primeiros critérios, uma outra observação importante diz respeito à relativamente baixa importância dada ao custo da ferramenta. Isto pode ser explicado pelo número significativo de empresas que implementaram licenças mundiais, não necessitando, portanto pagar pelas licenças, incorrendo apenas no custo de implantação.

Finalmente, deve-se destacar também os baixos graus de importância atribuídos aos critérios de amigabilidade – muitas vezes associada ao fato do responsável pela escolha não ser um futuro usuário do sistema – e de tempo total de implantação.

Fornecedores avaliados

Os processo formais de seleção, e algumas vezes também os informais, se caracterizam pela avaliação de mais de um possível fornecedor. A figura 3 mostra o cruzamento do número de vezes que cada fornecedor foi avaliado com o número de implantação efetivas de cada um.

2003_11_imagem 03- parte 2

Nota-se que os fornecedores apresentam comportamento distinto no que diz respeito à relação Avaliações versus Implantações. A i2, apesar de possuir grande parte do mercado mundial, foi fornecedora de apenas uma empresa. Essa sua grande fama mundial ajuda a explicar o expressivo número de empresas que avaliaram seu produto, sem necessariamente implementa-lo.

A Manugistics desponta como fornecedor com maior número de implantações, tendo sido a escolhida em seis dos sete processos seletivos em que foi considerada.

O APO da SAP se caracteriza por ser um sistema que só é implantado por empresas que já possuam o R/3, não sendo nem ao menos avaliado por empresas com outros sistemas integradores.

Tanto a CAPS-BAAN quanto a Synquest também estão muito associados às empresas que possuem seus sistemas integradores (apesar de não ser o mesmo fornecedor a Synquest possui um alto grau de integração com o BPCS). Entretanto esta associação não é tão forte quanto com o APO.
Processo de Implantação

Com relação à implantação buscou-se levantar quais os principais módulos que estão sendo utilizados, bem como analisar as características de cada processo de implantação com o objetivo de se identificar quais os fatores críticos de sucesso. Foram avaliados os seguintes aspectos: Módulos implantados, composição do time de implantação, tempo de implantação e problemas encontrados ao longo deste processo.
Módulos Implantados

A figura 4 mostra o percentual das empresas em que cada tipo de módulo dos softwares de SCM foi implantado, tendo algumas ocorrências de empresas que implantaram mais de um módulo.

2003_11_imagem 04- parte 2

Nota-se que o módulo de planejamento da produção é aquele com maior número de ocorrências, sendo observado duas vezes mais do que no segundo colocado – gestão de estoques. Com base nisto pode-se supor que o planejamento da produção é um problema bastante frequente e principal fonte de implantações dos softwares de SCM,

Ao longo das entrevistas foi identificado que os módulos relacionados às atividades de transporte, ou o de estrutura de rede são  normalmente implantados em empresas que possuem problemas específicos nestas áreas. Esta observação explica seus baixos níveis de implantação.

Composição do time de implantação

Foi considerado que o time de implantação pode ser composto por três tipos de profissionais: funcionários da própria empresa, funcionários da empresa fornecedora do software e consultores da empresa integradora. Foi considerado como empresa integradora qualquer empresa envolvida na implantação que não a empresa cliente (que irá usar a ferramenta) ou o fornecedor. Normalmente este papel é desempenhado pelas grandes consultorias.

A figura 5 mostra a composição do time de implantação para cada uma das treze empresas entrevistadas.

 2003_11_imagem 05- parte 2

É possível notar pelo gráfico que não existem padrões com relação a quais tipos de profissionais devem compor a equipe, e ao dimensionamento da mesma. Iremos agora explorar alguns exemplos a fim de demonstrar como a composição da equipe pode determinar o grau de sucesso do projeto.

As empresas 1 e 3 são ambas multinacionais que implantaram os softwares através de licenças mundiais e após suas matrizes. Desta forma, possuem uma equipe internacional, formada por funcionários da própria empresa, especializados na implantação do software nas diversas unidades da mesma. A existência desta equipe não só torna desnecessária a contratação de algum integrador, como também garante uma implantação mais tranquila, principalmente nos casos em que existe um processo de planejamento padrão em todas as unidades da empresa.

No caso da empresa 2, a implantação foi delegada a uma equipe formada basicamente por uma integradora, sem a participação formal de nenhum funcionário da própria empresa. O resultado foi uma implantação terminada no prazo, mas que no final não se mostrou aderente às necessidades da empresa. Esta falta de aderência, causada pela ausência da participação de funcionários da empresa, acabou gerando insatisfação com o software, que consequentemente está sendo subtilizado.

No caso da empresa 8, apesar da implantação ter-se dado apenas através de integradora, esta foi bem sucedida. Isto se deve ao fato de ter sido uma implantação mundial, feito por  equipe com experiência em outros projetos semelhantes, no exterior, na mesma empresa.

Tempo de implantação

Com o objetivo de se analisar o tempo de implantação de um software de SCM considerou-se não somente o tempo gasto na implantação em si, mas também o utilizado nas etapas de seleção da ferramenta e de identificação de necessidade. Desta forma, pode-se ter uma visão do tempo total deste tipo de projeto.

Não foi possível levantar esta informação com todos os entrevistados – apenas 8 foram capazes de nos informar os prazos. Estas informações podem ser vistas na figura 6.

2003_11_imagem 06- parte 2

Iremos analisar cada etapa isoladamente. Com relação à etapa de identificação de necessidade, enquanto algumas empresas apontam esta etapa apenas como um marco, um mês específico, outras a consideram mais duradoura. Na realidade, quando de etapas mais duradouras (empresas 1 e 3), estas estão geralmente associadas a projetos mais amplos, como por exemplo, a reestruturação da área de logística, nos quais a implantação de um software de SCM é uma das atividades resultantes. Mesmo nos casos de não serem parte de um projeto maior, há casos em que um longo processo de identificação das necessidades está associado à análise de um problema específico, que deverá ser apoiado pelo novo sistema.

De forma geral, os processos de implantação considerados de sucesso possuem uma fase de identificação de necessidades maiores do que os que fracassaram. Atribuímos isto ao fato de que uma análise mais detalhada do problema com o qual o software irá lidar faz com que se tenha com mais clareza quais são os principais objetivos, e que atividades devem ser focadas.

Com relação ao tempo de seleção, este é muito afetado pelas licenças mundiais (onde não há processo de seleção) e por estratégias de priorização da integração entre sistemas, caso em que se opta pelo software de SCM do mesmo fornecedor do ERP e que mais uma vez praticamente inexiste um processo de seleção.

Apesar de não garantir o sucesso da implantação, os processos com tempos de seleção um pouco mais longos resultaram em escolhas consideradas acertadas por parte das empresas, principalmente no que diz respeito à aderência da ferramenta às necessidades do negócio.

Com relação ao tempo de implantação, as variações são devidas aos diferentes graus de complexidade dos projetos, incluindo-se neste aspecto empresas que implantaram o software em mais de um site – caso da empresa 5.

Principais problemas encontrados

A fim de identificar os principais problemas encontrados ao longo do processo de implantação, foi apresentada aos entrevistados uma série pré-definida de eventuais problemas e solicitado que enumerassem, em ordem decrescente, os 5 principais. A compilação desta informação se encontra na figura 7.

 2003_11_imagem 07- parte 2

A seguir serão discutidos os dois aspectos mais citados, problemas culturais e remodelagem de processos, e também o de qualificação do pessoal contratado.

Problemas Culturais: Constitui o principal problema, tendo sido citado por praticamente todos os entrevistados. A razão para isto é o fato de que a implantação deste tipo de sistema invariavelmente altera o modo pelas quais certas decisões são tomadas. Isto faz com que possam despertar dois tipos de barreiras culturais:

  • Resistência à mudança, ou seja, a não utilização da ferramenta por se considerar que o modo antigo era melhor e que o novo sistema não atende a todas as necessidades.
  • Sensação de perda de poder, ou até mesmo de risco de demissão, por parte de alguns funcionários em função de tarefas antes realizadas manualmente passarem a ser feitas diretamente pelo sistema.

Com relação ao segundo tópico, o que ocorre na verdade é uma mudança no perfil do trabalho, que pode passar de atividades operacionais para atividades de análise. Uma consequência direta disto é a necessidade de programas de capacitação, de tal forma que os funcionários sejam capazes de operar plenamente o novo sistema. Estes programas de capacitação por si só já são alternativas para reduzir às barreiras à implantação.

Remodelagem de processos: Segundo aspecto mais problemático, a necessidade de remodelagem de processos muitas vezes não é prevista nas implantações. Sua importância reside no fato dos softwares de SCM trazerem metodologias de análise muito mais elaboradas, que frequentemente não se encaixam nos processos anteriores. Um aspecto que geralmente gera mudanças é a necessidade de informações que não eram trabalhadas até então, o que de certa forma está relacionado ao terceiro problema no ranking, o de obtenção de dados.

Qualificação do pessoal contratado: Apesar de não ser um aspecto entre os mais críticos, foram frequentes as críticas à qualificação do pessoal contratado para a implantação, seja de consultoria ou até mesmo dos fornecedores. Por mais de uma vez foi citado o baixo grau de conhecimento dos implantadores no que diz respeito aos softwares, tendo ficado a percepção nos entrevistados de que “toda a equipe aprendeu e conheceu o sistema ao longo do projeto”. Isto provavelmente está relacionado ao fato destes serem sistemas relativamente recentes, com poucas implementações aqui no Brasil e, consequentemente, com poucas pessoas com experiência.

Grau de satisfação com a ferramenta

Com o objetivo de captar o nível de satisfação dos entrevistados com a ferramenta, foi apresentada uma série de aspectos e solicitado que informassem para cada um, em relação às expectativas no início do projeto de implantação, uma entre as quatro alternativas: muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito ou muito insatisfeito. Os resultados podem ser vistos na figura 8.

2003_11_imagem 08- parte 2

Uma característica interessante deste gráfico é de que os quesitos nos quais as empresas estão satisfeitas são aqueles referentes às funcionalidades dos softwares – capacidade analítica, quantidade e qualidade de informações, aderência às necessidades – ou seja, que possuem baixa relação com o processo de implantação. Por outro lado, os aspectos que geram insatisfação estão associados ao processo de implantação ou ao pós-venda (caso de serviços agregados).

A integração dos sistemas aos ERPs apresenta um alto grau de satisfação, o que é bastante relevante uma vez que esta característica foi um dos principais critérios de escolha das ferramentas.

Outro aspecto a ser analisado é com relação ao custo do processo. O aspecto de custo, que engloba apenas custo com licenças, não apresenta nem satisfação nem insatisfação, ou seja, exatamente o esperado. Entretanto, o investimento total, que engloba não só a licença, mas também todo o custo da implantação, aparece como o aspecto de maior insatisfação, indicando que frequentemente, os valores superaram a previsão inicial.

Em muitos casos, o custo adicional incorrido durante a implantação está associado a projetos com duração superior à prevista. Esta característica está alinhada com o alto grau de insatisfação também obtido no aspecto de tempo de implantação.

Conclusão

Os resultados da pesquisa demonstram que o processo de implantação de um software de SCM possui alto grau de complexidade bem como inúmeros aspectos que devem ser trabalhados em vista a se obter uma implantação de sucesso (composição do time, processo de seleção do fornecedor, capacitaçào interna, etc).

Esta alta complexidade vem resultando em projetos sistematicamente fora do prazo e com gastos superiores aos orçamentos iniciais. Entretanto, apesar do investimento ter superado as expectativas, cerca de 44% dos entrevistados afirmam que o retorno sobre o investimento do projeto como um todo foi maior ou muito maior do que o esperado, e 34% consideram como sendo igual ao esperado.

Esta satisfação quanto ao retorno também é observado com relação ao desempenho do software após sua implantação, para o qual apenas 18% dos entrevistados o consideram pior ou muito pior do que o esperado, e que 55% consideram igual ao esperado.

Com base em tudo o que foi visto pode-se concluir que, apesar dos inúmeros problemas possíveis de serem encontrados ao longo de um processo de implantação de um software de SCM, e dos custos serem frequentemente superiores aos previstos, ainda assim as empresas estão satisfeitas com as ferramentas e obtendo retorno.

Isto indica que o movimento de implantação destes sistemas no Brasil tende a se tornar cada vez mais forte, inclusive com graus decrescentes de dificuldades em função desta primeira fase de implantações e do aprendizado tirado das mesmas.

Bibliografia

KAHL, Steven J.,1999, ”What’s the Value of Supply Chain Software?”, Supply Chain Management Review.

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Anthony, R. N. (1965) Planning and control systems:  A framework for analysis, Cambridge/Mass

SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 1

O final da década passada foi marcada pelo crescimento vertiginoso das implantações de sistemas ERPs (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc). Este movimento foi impulsionado tanto pelo temor com relação ao bug do milênio quanto pela adoção por parte de muitas empresas de uma visão de seu negócio através de processos.

Passado o período dos ERPs, estamos vivendo hoje uma nova onda de implantação de pacotes de tecnologia da informação: a dos Sistemas de Supply Chain Management (SCM). Segundo a consultoria Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de US$ 15 bilhões em licenças para estes tipos de sistemas, não estando incluídos neste valor os gastos referentes aos processos de implantação e aos custos de manutenção. Apesar do grande investimento já realizado em âmbito mundial, este movimento ainda está se iniciando aqui no Brasil.

Frente à relevância deste movimento, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa para mapear e analisar o processo de implantação destes sistemas por empresas brasileiras. Esta pesquisa será apresentada em dois artigos. O presente artigo irá tratar da definição dos softwares de supply chain management, suas diferenças com relação aos ERPs, bem como uma apresentação dos módulos disponíveis. O segundo artigo irá apresentar os resultados obtidos através das entrevistas realizadas com empresas que já implantaram este tipo de sistema.

DEFINIÇÃO

Antes de se discutir os softwares de SCM em detalhes, é relevante uma breve abordagem acerca dos sistemas ERP a fim de que fiquem claras as diferenças entre os dois.

Os ERPS são sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional não possuindo muita capacidade analítica para ajudar em decisões de planejamento e estratégicas. Eles são ótimos em informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não em informar o que deve estar acontecendo. Os sistemas ERPs podem informar qual o nível de estoque atual de um produto em determinado depósito, por exemplo, mas são fracos para determinar quanto de estoque é necessário para se atingir um determinado nível de serviço.

A implantação de ERPs possibilita a integração de toda a empresa, tornando-a mais eficiente. Entretanto, eles não ajudam a resolver as questões fundamentais do que deve ser feito, aonde, quando e por quem. Este é o papel desempenhado pelos planejadores com a ajuda de ferramentas de apoio à decisão, os sistemas analíticos.

Em contraste com os ERPs, as ferramentas analíticas não são sistemas transacionais, no que tange o armazenamento de dados e processamento de tarefas do dia-a-dia. Ao contrário, através de sofisticados algoritmos e análise de cenários, elas possibilitam aos gerentes tornar as operações mais eficientes bem como entender melhor o impacto de suas decisões estratégicas. Por exemplo, um sistema ERP pode fornecer o histórico da demanda, níveis de estoque e tempo de fornecimento, e o sistema analítico pode determinar qual deve ser o nível de estoque a fim de se maximizar a lucratividade da operação.

Estes aplicativos analíticos se baseiam em sofisticados algoritmos incluindo programação linear, programação inteira mista, algoritmos genéticos, teoria das restrições e vários tipos de heurísticas. Estes algoritmos são na maioria das vezes propriedade do fornecedor do software, e grandes investimentos e P&D são necessários para se chegar a eles. Em função deste nível de sofisticação, esta tecnologia é relativamente difícil de desenvolver se a empresa não possui muita experiência na área.

Sua utilização não possibilita apenas a tomada de decisões melhores, mas também permite que estas sejam tomadas mais rápida do que anteriormente. Pode ser citado como exemplo o fato das empresas tradicionalmente medirem seus ciclos de planejamento da produção em termos de semanas ou até mesmo de meses, em função de restrições computacionais e falta de informação. Com o auxílio de ferramentas analíticas, o ciclo de planejamento pode ser planejado de forma diária.

Estas vantagens provenientes de sua utilização são consequência das três principais características deste tipo de sistema:

  1. Possibilidade de planejamento integral de toda a cadeia de suprimentos, ao menos do fornecedor até o cliente de uma única empresa, ou até mesmo de uma rede de empresas mais abrangente;
  2. Real otimização através da definição correta de alternativas, objetivos e restrições para os vários problemas de planejamento e com base no uso de métodos de planejamento otimizadores ou de heurísticas exatas;
  3. Uso de um sistema de planejamento hierárquico, a única estrutura que permite a combinação das duas propriedades precedentes: o planejamento otimizado de toda a cadeia não é factível na forma de um sistema monolítico, que executa todas as tarefas de planejamento simultaneamente – o que seria impraticável – nem através da execução destas tarefas de forma seqüencial – o que impossibilitaria a otimização. O planejamento hierárquico é uma ponderação entre praticidade e a consideração da interdependência existente entre as tarefas de planejamento.

Apesar de muitas vezes serem vistos como concorrentes, os sistemas analíticos e os ERPs possuem uma forte interdependência. O valor total de um sistema ERP não pode ser alcançado sem a capacidade de resolução de problemas dos sistemas analíticos. Da mesma forma, para que os sistemas analíticos sejam produtivos é necessária a disponibilidade de dados acurados de várias funções da organização. Uma das melhores maneiras de se obter estes dados é através de um sistema ERP.

Estrutura de Classificação de sistemas de planejamento

A gestão logística de uma empresa envolve uma grande variedade de decisões, associadas a diversas atividades – transporte, produção, estoque, etc. A fim de abranger todos os tipos de decisões, os softwares de SCM possuem alguns módulos, sendo estes geralmente relacionados ao tipo de decisão a ser tomada, e às atividades logísticas.

Uma boa maneira de visualizar os diferentes módulos existentes é através do desenvolvimento de uma estrutura proposta por Robert Anthony, professor de Harvard, durante a década de 60.

Segundo Anthony, não existem planejamentos para a eternidade. Ou seja, a validade de um planejamento é restrita a um horizonte de planejamento pré-definido. A cada vez que este horizonte de tempo for alcançado, um novo planejamento deve ser realizado de acordo com as condições operacionais do momento. De acordo com o tamanho do horizonte de planejamento e da importância da decisão a ser tomada, as tarefas de planejamento podem ser classificadas em três diferentes níveis de planejamento:

  • Planejamento de longo prazo ou planejamento estratégico: Decisões que irão definir como a empresa irá atuar no horizonte de alguns anos. Este planejamento estruturará as condições sobre as quais os próximos tipos de decisões serão tomadas. No caso de planejamento logístico estão incluídas as definições de onde localizar armazéns e terminais de transporte, qual o grau de automação de cada instalação e quais as fontes de fornecimento.
  • Planejamento de médio prazo ou planejamento tático: Dentro do escopo delimitado pelas decisões estratégicas, as decisões táticas determinam, de forma geral, como se dará a operação. Em outras palavras, responde a seguinte pergunta: “Dadas as demandas dos clientes e os recursos disponíveis, o que pode ser feito para maximizar o lucro da empresa?”.  Estão incluídas as decisões de planejamento de vendas e produção, e definições quanto às características da frota de transporte.
  • Planejamento de curto prazo ou decisões operacionais: Uma vez definido o planejamento tático, as decisões operacionais especificam todas as atividades para a execução e controle imediatos da operação. Estas decisões são as que necessitam do maior grau de detalhes e acuracidade das informações. O horizonte de planejamento pode normalmente ser medido em dias.

Estes três níveis decisórios são válidos para decisões referentes a qualquer atividade.

A figura 1 apresenta uma matriz na qual os níveis decisórios são cruzados com os principais processos de uma empresa  – compras, produção, distribuição e vendas.

 2003_10_imagem 01- parte 1

 

Desta forma, todas as decisões de planejamento relativas a cada um dos processos podem ser classificadas em estratégias, táticas ou operacionais. O posicionamento das decisões na matriz serve como base para o desenvolvimento dos sistemas de apoio à decisão.

Funcionalidades Disponíveis

Apesar de existirem particularidades entre os sistemas de SCM disponíveis no mercado, é possível fazer uma generalização dos módulos oferecidos. A figura 2 mostra uma estrutura genérica de um sistema de SCM que cubra todas as atividades de planejamento. As possíveis diferenças entre a arquitetura mostrada na figura e a existente nos sistemas comercializados estarão normalmente associadas à disponibilidade de módulos que englobem mais de um módulo genérico. Entretanto, do ponto de vista de funcionalidades, estas não apresentam diferenças significativas.

2003_10_imagem 02- parte 1

Desta forma, a figura 2 representa uma estrutura bastante realista e, mais importante, bastante didática, para se analisar as funcionalidades disponíveis nos sistemas de SCM. Estas funcionalidades serão analisadas a seguir.

Através de uma análise dessa figura, nota-se que enquanto alguns módulos são focados em apenas um nível decisório e um processo (por exemplo um TMS), outros abrangem mais de um nível de decisão (Demand Planning) ou mais de um processo (Master Planning). Outra observação relevante é a de que os módulos operacionais, que trabalham com decisões com alto grau de detalhe, possuem abrangência bastante restrita, e que, a medida em que as decisões vão tomando caráter mais estratégico, seus respectivos módulos ganham maior abrangência, como por exemplo o módulo de Network Planning, que cobre, de forma simplificada, todos os processos.

Strategic Network Planning

Tipicamente, o horizonte para o planejamento estratégico da rede logística pode ser considerado como sendo de dois anos em diante, e suas decisões envolvem a definição de zonas de clientes, a abertura ou fechamento de fábricas e centros de distribuição, bem como de suas capacidades necessárias. Os objetivos dos modelos de rede são, em sua maioria, do tipo financeiro e agregado, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a minimização dos custos, sendo sempre limitados por restrições de nível de serviço.

A utilização destes sistemas passa pela modelagem da rede em si. Esta modelagem abrange custos fixos e variáveis da operação, instalações existentes (fábricas, centros de distribuição) e segmentação geográfica da demanda, entre outros aspectos.

As respostas deste tipo de modelo estão geralmente associadas às instalações que compõem a rede logística, tais como suas capacidades, alocações geográficas e orientação para determinados clientes ou produtos. As capacidades e alocações definidas pelo planejamento de rede se tornam então restrições para o processo de planejamento mestre da produção.

Demand Planning

As aplicações de demand planning ajudam na elaboração de previsões de vendas, através da utilização de ferramentas analíticas apropriadas. Estes sistemas utilizam como input dados históricos de venda e qualquer informação existente que pode ser relacionada com a demanda futura, como por exemplo, contratos já firmados com clientes ou projeções da taxa de inflação.

A previsão pode ser calculada através tanto de métodos baseados em séries históricas, quanto métodos causais. Quanto aos métodos baseados em séries históricas, existem inúmeros, cada qual com características específicas. Através destes é possível identificar tendências de crescimento ou decrescimento das vendas, cálculo de sazonalidades, calcular previsões diárias ou anuais. Frente à grande disponibilidade de modelos diferentes, grande parte dos sistemas possui metodologias e algoritmos que identificam qual método fornece a melhor previsão para uma dada série de vendas.

Com relação os modelos causais, estes permitem que o comportamento das vendas seja previsto em função de outras variáveis que não as vendas históricas. Por exemplo estimar as vendas de pneus novos em função das vendas de automóveis. Estes modelos também podem ser utilizados para avaliar o impacto de eventos específicos, como por exemplo, o reflexo nas vendas de uma nova campanha promocional.

Os sistemas permitem que as previsões sejam realizadas e monitoradas através de três dimensões básicas, com diferentes graus de agregação.

  • Dimensões de produto: produto, grupo, família, linha
  • Dimensões geográficas: cliente, região de vendas, área de atuação de centros de distribuição, venda nacional
  • Dimensões de tempo: dia, mês, ano ou qualquer horizonte específico que seja necessário em função de questões sazonais

Master Planning

A principal finalidade deste módulo é sincronizar o fluxo de materiais ao longo de toda a cadeia. Isto suporta as decisões de médio prazo referentes à capacidade de produção, disponibilidade de transporte, planejamento de suprimentos e políticas de estoque. Como consequência desta sincronização, é possível obter-se uma redução dos níveis de estoque, principalmente em função da eliminação de estoques de segurança redundantes entre as atividades presentes no fluxo de materiais e oriundos de um sistema de planejamento não integrado.

Esta sincronização do fluxo de materiais é obtida através da definição, durante o planejamento, de todas as capacidades das entidades (fábricas, centros de distribuição, frota de veículos) que compõem a cadeia de suprimentos em questão.  Ou seja, o planejamento mestre de produção informa não só quanto vai ser produzido em cada local, mas também quais as necessidades operacionais para que este plano seja possível.

No entanto, este tipo de otimização de planejamento não é possível de ser feita, ou pelo menos não é razoável, com base em informações com alto grau de detalhe. É necessário um grau de agregação de produtos bem como uma simplificação das capacidades, como por exemplo, a capacidade produtiva mensal. Desta forma obtem-se não só uma redução na quantidade de dados necessários, mas também se diminui as incertezas das informações de médio prazo – por exemplo previsão de demanda – bem como a complexidade dos modelos.

Transportation Planning

Este módulo está associado a decisões táticas referentes ao planejamento da operação de transporte. Desta forma, ele apóia, através da definição das regras e premissas, a geração dos roteiros que serão utilizados na programação de transportes. Estes roteiros são construídos observando-se regras de carregamento e oportunidades de consolidação de carga entre outros aspectos.

Em paralelo a este planejamento, pode-se realizar o dimensionamento da frota necessária. Este dimensionamento indica não só a quantidade de veículos necessária, mas também o perfil desta frota, em termos de diferentes tipos de veículos ou até mesmo modais, bem como sua distribuição nas rotas definidas.

Estas alternativas de planejamento também podem ser utilizadas para o gerenciamento do transporte inbound de empresas que compram insumos através da modalidade FOB.

Isto se torna particularmente interessante quando são associados os planejamentos dos fluxos inbound e outbound. Quando isto ocorre é possível se realizar análises em busca de sinergias entre os dois fluxos, geralmente associadas ao aproveitamento do frete retorno.

Inventory Planning

Os módulos de inventory planning são responsáveis pela definição e planejamento das políticas de estoque a serem utilizadas, e não pelo controle diário de inventário, função dos ERPs.

Estes sistemas auxiliam não só na decisão da política a ser adotada, mas também desempenham papel fundamental no cálculo dos parâmetros das políticas escolhidas. Para tanto são utilizadas informações acerca dos custos de manutenção estoque e dos de transporte, dos níveis de serviço necessários, bem como parâmetros operacionais, tais como tempos de fornecimento e fabricação e projeções de demanda. De posse de todas estas informações, os algoritmos são capazes de determinar políticas que obtenham o melhor balanceamento entre custo de estoque e custo de perda de venda por falta de produto.

Dentre os parâmetros calculados, o que confere maior diferenciação para estes sistemas é o estoque de segurança. Enquanto que nos sistemas transacionais, o estoque de segurança é apenas um campo a ser preenchido pelo usuário, nos softwares de supply chain o cálculo é realizado considerando-se os parâmetros operacionais já citados acima, o nível de serviço desejado, e as incertezas associadas ao fluxo de materiais (precisão da previsão de vendas, confiabilidade de fornecimento).

Scheduling da produção

Dado um plano mestre de produção, este deve gerar planos de produção detalhados, para cada centro produtivo. Esta é a função do módulo de scheduling, ou seja, gerar programações detalhadas de produção, em intervalos de tempo relativamente pequenos. A programação da produção indica, para cada ordem dentro do intervalo de planejamento, seus tempos de início e término, bem como os recursos necessários para seu processamento.  Desta forma, a programação de produção determina a ordem na qual todas as ordens serão processadas. É exatamente neste ponto que os softwares de SCM mais agregam.

A programação de produção realizada por estes sistemas, é baseada em modelos de produção. Os modelos são estruturados em função das características do sistema produtivo em questão – matriz de set-ups, tempos de fabricação, regras de prioridade, tamanho de lotes e custos envolvidos – bem como das informações acerca do que deve ser produzido – quantidade de cada produto e data limite de entrega.

Uma vez especificado o modelo de produção, os sistemas buscam a melhor programação da produção, através de algoritmos otimizadores, em função de algum objetivo. Este objetivo normalmente é expresso na minimização ou maximização de algum aspecto da produção tais como: número de set-ups, total de ordens atrasadas e custos variáveis de produção.

Os sistemas tratados a seguir são essencialmente operacionais, não possuindo grande diferenciação do ponto de vista analítico. Podem ser encontrados em muitos sistemas transacionais, ou serem fornecidos por empresas de pequeno porte que comercializam sistemas simples. Entretanto, por se encontrarem no diagrama de aplicações disponíveis, e por atuarem em funções logísticas, serão abordados rapidamente.

Transportation Management System – TMS

As principais atividades de um TMS podem ser divididas em três grupos: monitoramento e controle, execução e auditoria de frete. Estes grupos são abordados resumidamente a seguir.

O monitoramento dos custos e serviços por meio das informações provenientes da própria operação. Desta forma podem ser medidos os indicadores mais indicados para cada operação, tais como: performance dos transportadores, modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, performance das entregas, avarias, etc.

As funcionalidades associadas à execução consistem em determinar as rotas e modais a serem utilizados, sequenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos e verificar a disponibilidade dos mesmos.

Finalmente, com relação à auditoria de fretes, estes sistemas mantêm uma base de dados das tarifas de frete praticadas para remunerar o serviço prestado e para o processo de auditoria. Os sistemas são capazes de comparar o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte contra o que foi calculado e apontar as eventuais diferenças.

Wharehouse Management System – WMS

Estes sistemas são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização está restrita a decisões totalmente operacionais tais como:

  • Definição de rotas de coleta, com o objetivo de minimizar a distância média percorrida na separação dos pedidos.
  • Definição do endereçamento dos produtos, a partir de lógicas que utilizam critérios que mais uma vez buscam a minimização da distância média de movimentação, considerando o número de expedições de cada item, o seu volume em estoque e a complementaridade entre os itens (ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos juntos).

Procurement

As aplicações de procurement focam no relacionamento entre a empresa e seus fornecedores bem como no processo que existe com relação a este relacionamento. Seus objetivos básicos são os de permitir um processo de compras eficiente e racionalizado, e gerenciar especificações, preços, ordens de compras, e os próprios fornecedores.

Estes sistemas permitem comparações analíticas entre fornecedores e entre produtos para ajudar os tomadores de decisão com relação ao que comprar e de quem comprar.

Order Fulfilment

O processo de fulfilment, ou atendimento da demanda determina a data prometida de entrega para os pedidos e, portanto, influencia fortemente o lead-time dos pedidos bem como os indicadores de pontualidade de entrega do mesmo. No atual ambiente competitivo, é muito importante a geração de datas de entrega de forma rápida e confiável, procedimento que ajuda na prestação de um serviço logístico de qualidade. A abordagem tradicional para o cálculo destas datas é o de checar o nível de estoque para se avaliar se um determinado pedido pode ser atendido imediatamente. Caso não haja estoque suficiente, a entrega do pedido é prometida para uma data deslocada no futuro de acordo com o tempo necessário de fabricação. Este procedimento pode resultar em pedidos inviáveis, uma vez que outras restrições que não foram levadas em consideração podem estar sendo violadas, como por exemplo, a disponibilidade de capacidade ou o fornecimento da matéria-prima necessária.

As soluções de demand fulfilment existentes nos sistemas de supply chain utilizam procedimentos de determinação de datas mais sofisticados, com o objetivo de:

  • Aumentar a pontualidade das entregas dos pedidos através da geração de ordens mais viáveis
  • Diminuir a quantidade de vendas perdidas

Estes são, de forma geral, as funcionalidades disponíveis nos sistemas de SCM. Com base na grande quantidade de possibilidades oferecidas por estes sistemas, uma pergunta bastante pertinente é como estas estão sendo implantadas e utilizadas.

Este será o foco do próximo artigo, quem está implantando estes sistemas, quais os problemas normalmente encontrados durante este processo, e qual o grau de satisfação com as ferramentas.

BIBLIOGRAFIA

KAHL, Steven J.,1999, ”What’s the Value of Supply Chain Software?”, Supply Chain Management Review.

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Anthony, R. N. (1965) Planning and control systems:  A framework for analysis, Cambridge/Mass

IMPLICAÇÕES COMERCIAIS NO PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS: A QUESTÃO META VERSUS PREVISÃO E A IMPORTÂNCIA DA PARTICIPAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

A previsão de vendas vem ganhando uma importância cada vez maior nas empresas. Na verdade, esta importância se apresenta travestida por reclamações do tipo “um de nossos maiores problemas é a previsão de vendas”. De fato, estas afirmações ocorrem não porque todos nas empresas visualizam nitidamente a importância que a previsão de vendas possui, e sim porque os efeitos de uma má previsão podem ser sentidos ao longo de toda a organização.

Dentre os custos que se incorre com uma previsão de vendas de baixa qualidade podem ser citados:

  • Em empresas cuja programação de produção necessita ser planejada com antecedência, uma previsão com baixa precisão pode resultar em um planejamento muito distante da necessidade real. Esta situação acarreta em dois tipos de custo, não necessariamente excludentes: o custo de estoque de produto fabricado em quantidade superior à necessária e o custo de perda de vendas do produto fabricado em quantidade inferior ao realmente demandado;
  • Mesmo nos casos em que a falta de precisão da previsão é detectada a tempo de se alterar a programação da produção, isto é feito acarretando custos de produção superiores aos desejados;
  • Esta perturbação que atinge a produção acaba por atingir também o processo de compras. Em tempos de globalização, muitas empresas operam com fornecedores estrangeiros, cujos lead-times de suprimentos ultrapassam um mês. Desta forma, a falta de precisão na previsão de vendas é refletida em estoques de segurança maiores para produtos importados, compras desnecessárias ou compras de emergência através do uso de algum transporte premium. Este custo extra de fornecimento também pode ser aplicado a empresas de distribuição e de varejo.
  • Finalmente, para empresas que possuem mais de um local de estocagem – uma rede de distribuição própria – a falta de qualidade da previsão pode resultar na alocação equivocada dos produtos disponíveis ao longo da rede, causando custos logísticos desnecessários, tais como transferência entre instalações.

Face a todas estas perturbações, e custos associados, foram desenvolvidos sofisticados pacotes de previsão, capazes de realizar projeções estatísticas da demanda, por item e por localidade. Estes pacotes utilizam técnicas quantitativas bastante conhecidas, e com a possibilidade de realizar os cálculos de maneira rápida e simples, com pequeno consumo de tempo das pessoas durante todo o processo de previsão.

Apesar de aparentarem ser a solução completa para os problemas de previsão de vendas, os pacotes estatísticos apenas compõem a solução, que passa também pela reestruturação do processo como um todo, tendo como um dos pontos de maior importância a participação ativa da área de vendas.

O objetivo deste artigo é apresentar uma abordagem para estruturação de um processo de previsão de vendas que combina métodos estatísticos de previsão com uma participação ativa da área comercial, com o objetivo de demarcar claramente a diferença entre previsão de vendas e metas comerciais buscando ao mesmo tempo compatibilizá-las.
O PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS

Em primeiro lugar, algumas questões relevantes devem ser discutidas em termos do processo de previsão de vendas. Por quê não realiza-la apenas com base em métodos quantitativos presentes nos pacotes de previsão? Qual a real necessidade de participação da força de vendas neste processo? Neste sentido, é importante enfatizar que os métodos estatísticos são fundamentais no processo de previsão de demanda. O objetivo deste artigo não é de forma alguma desmerece-los, e sim mostrar que estes não devem ser utilizados sozinhos, devendo seus resultados ser criticados e validados pelos profissionais e áreas envolvidos no processo.

Com relação aos métodos quantitativos, é importante ressaltar que os mesmos se baseiam na análise de dados históricos e assumem que o comportamento passado da demanda tende a se manter no futuro, desde que as variáveis que influenciam a demanda não se modifiquem substancialmente. Desta forma, dada uma série de premissas, busca-se identificar padrões nas vendas passadas e considera-se que estes padrões se repetirão no futuro, sendo então utilizados na projeção das vendas. Assim, sempre que ocorrerem alterações no ambiente no qual as vendas se realizam, estas irão afetar a precisão da previsão.

Estas alterações, entretanto, são muitas vezes conhecidas com antecedência pela força de vendas ou por qualquer outra área de contato com os clientes. A contribuição da força de vendas é, portanto, a de agregar à previsão “fria”, calculada através de séries históricas de demanda, a informação de mercado que dispõe, e que pode vir a alterar o comportamento das vendas. Estas informações podem ser relativas à aquisição de produtos por parte de um novo cliente, alguma promoção que será realizada, parada para manutenção de equipamentos na produção, entre outros fatores.

O processo de previsão de vendas pode então ser estruturado de acordo com a figura 1. Inicialmente é calculada uma previsão por meio de técnicas estatísticas, sob a responsabilidade de uma equipe centralizada. Esta previsão deve considerar o comportamento histórico da demanda e todas as variáveis tidas como relevantes em seu comportamento. Apesar de ser obtida de forma centralizada, devem ser calculadas previsões com os níveis de desagregação necessários, tais como por cliente, SKU, ou região de venda.

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Este número “frio” é então disponibilizado para a força de vendas, de forma desagregada, para que seja criticado e validado. Esta crítica é feita com base na percepção do mercado ou em alguma informação concreta que não tenha sido utilizada no cálculo estatístico, tendo o profissional liberdade para alterar o número da forma que achar mais adequada. Independente do fato de ocorrer ou não alguma alteração, a força de vendas passa a ser co-responsável pela previsão e conseqüentemente por sua precisão.

Uma vez validadas todas as previsões, estas retornam ao local onde foram geradas inicialmente para serem novamente agregadas e se chegar ao número final de consenso para a empresa. Este número é então enviado para todas as áreas que farão uso dele, como por exemplo, produção e compras.

Esta agregação final se deve ao fato de ser necessário não só saber quanto se espera vender de um dado produto em cada local de venda, informação necessária para o planejamento de distribuição, mas também a quantidade total a ser vendida, informação necessária para a produção ou reposição de produtos.

Apesar da figura apresentar apenas um grau de validação, esta pode ocorrer em diferentes níveis da organização, vendedores, gerentes regionais, gerente nacional de vendas. Um gerente regional de vendas pode, por exemplo, validar a previsão total da área sob sua responsabilidade após a intervenção de seus vendedores. Deve-se ter em mente, entretanto que, quanto maior o número de níveis de validação mais custoso e demorado é o processo.

FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DO PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS

Para que este processo consiga atingir os resultados esperados deve-se considerar dois fatores relacionados à área comercial da empresa, que serão agora abordados: a conscientização por parte de toda a empresa no que diz respeito à independência da previsão em relação às metas comerciais da empresa (objetivos de venda), e a participação da força de vendas no processo de previsão.
A QUESTÃO PREVISÃO VERSUS META

O atrelamento da previsão de vendas às metas comerciais da empresa é um dos problemas mais freqüentes encontrados no processo de previsão. Apesar de possuírem uma relação muito forte entre si, existem diferenças significativas que devem ser levadas em consideração.

Quando os objetivos comerciais de uma empresa não são condizentes com o comportamento de sua demanda, há uma tendência de se utilizar como previsão estes objetivos. Este comportamento é justificado pelo fato de que as empresas necessitam buscar seu crescimento, e uma das maneiras deste ser alcançado é através do estabelecimento de metas comerciais agressivas. Calculando-se uma previsão baseada apenas no comportamento passado e atual das vendas corre-se o risco de que as mesmas fiquem estagnadas no patamar que se encontram no momento. A falha neste raciocínio é de que se está relacionando a previsão de vendas com os objetivos sem a intermediação de um plano de vendas estruturado.

A previsão de vendas pode ser definida como uma projeção no futuro da demanda esperada, dado um conjunto de condições ambientais. O plano de vendas, o qual expressa os objetivos comerciais, por sua vez pode ser visto como um conjunto de ações gerenciais a serem tomadas para alcançar ou exceder a previsão de vendas. Desta forma, enquanto a previsão de vendas busca o cenário mais provável acerca da demanda futura, o plano de vendas objetiva alcançar, e em alguns casos exceder, os níveis de demanda previstos; ou seja, fornecer metas de venda para marketing e a motivação para que estas metas sejam alcançadas e excedidas.

Com base nestas duas definições pode-se então estruturar um processo que expresse a relação existente entre a projeção e o plano de vendas. Através de condições econômicas e ambientais dadas, bem como de padrões de comportamento, é realizada uma projeção inicial da demanda futura. A partir desta projeção inicial, o plano de vendas pode ser desenvolvido.

No caso do plano de vendas estruturado inicialmente não alcançar os objetivos financeiros da empresa, deve ser realizada uma volta à previsão de vendas e examinar quais esforços adicionais de marketing e/ou vendas podem ser tomados de forma a aumentar a projeção até os níveis necessários para alcançar os objetivos do negócio. Este processo interativo, figura 2, deve ser realizado até que se consiga aliar o real comportamento do mercado com os objetivos da empresa.

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Um ponto a destacar neste processo é que a previsão de vendas pode ser elevada até o nível que atinja os objetivos previamente traçados, entretanto isto deve ser realizado através de um plano que contenha todas as ações necessárias para tal. Entre estas ações podem ser citadas a realização de promoções, o lançamento de novos produtos, propaganda e entrada em novos mercados.

Para que se garanta que as ações então definidas consigam realmente gerar os níveis de vendas planejados, é necessário que se conheça a magnitude dos impactos que cada uma pode causar na demanda da empresa. Este conhecimento é obtido através do armazenamento das informações das ações tomadas no passado e dos respectivos níveis de vendas do período. Por exemplo, o dimensionamento de uma promoção deve ser feito através da análise do impacto de promoções semelhantes já realizadas.

Entretanto, pode ocorrer que, mesmo sendo planejadas uma série de ações, os objetivos não sejam alcançados. Como então garantir que neste caso a previsão expresse realmente a tendência do mercado e não o desejo da empresa?

Esta garantia deve ser dada pelo monitoramento da precisão da previsão da vendas e seus respectivos impactos em toda a empresa. O monitoramento da precisão é muito importante, mas por si só não é capaz de garantir um comprometimento com seu alto desempenho. Devem ser criadas relações de causa e efeito que quantifiquem a magnitude dos custos citados no início do artigo.

Como já foi visto no artigo publicado nesta revista em fevereiro de 2001 (ver referências bibliográficas), é possível parametrizar a política de estoque, mais particularmente o estoque de segurança, em função da precisão da previsão, entre outros fatores. Feita esta parametrização é fácil quantificar o custo da precisão da previsão em termos de custo de estoque. Assim como para o estoque de segurança, também devem ser quantificados os impactos na atividade de suprimentos – como, por exemplo, aumento do custo de aquisição devido à necessidade de pedidos de emergência – e de produção – custos associados a reprogramações de produção e/ou lotes de produção não otimizados em função de necessidades urgentes.

De posse destes custos fica mais fácil a cobrança por parte de toda a empresa no que diz respeito à qualidade da previsão, independente do responsável por sua execução.
PARTICIPAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

Como já foi visto anteriormente, é de fundamental importância a participação da força de vendas no processo de previsão, através da crítica da previsão estatística com base nas informações de mercado que possuem. A fim de maximizar o desempenho desta participação, quatro ações devem ser enfatizadas:

  • Incorporar a previsão ao trabalho da equipe de vendas;
  • Minimizar a influência dos objetivos de venda;
  • Manter o processo simples;
  • Garantir foco.

Incorporar a previsão ao trabalho da equipe de vendas

É comum a percepção, por parte da força de vendas, de que a realização da previsão não faz parte de seu trabalho. O tempo gasto com esta atividade é visto como um tempo tirado de sua “real função”, a de efetivamente vender produtos ou serviços.

É fundamental que a gerência de vendas comunique ao seu pessoal que a previsão de vendas também faz parte de suas atividades. A função de um vendedor pode ser vista como contendo três eixos de atividades. O primeiro eixo é a venda efetiva, ou seja, gerar receita e lucro para a empresa. O segundo é construir e manter relacionamentos com clientes – uma atividade de investimento que em última análise irá resultar em maiores compras por parte dos clientes. O terceiro eixo é justamente prover informações para a empresa acerca de clientes, competidores e o mercado em geral, no qual está inserida a participação da força de vendas no processo de previsão.

Existem algumas maneiras através das quais pode-se convencer a força de vendas de que o processo de previsão é parte de seu trabalho. Inicialmente deve-se garantir de que este tipo de atividade esteja contido em seu job description. Entretanto de nada adianta esta formalização se não houver uma cobrança direta desta atividade. Desta maneira, assim como é necessário o monitoramento da precisão da previsão por produto como já foi visto, também deve haver o monitoramento da precisão da previsão de cada vendedor. No caso em que os vendedores possuem remuneração variável, o indicador de precisão de previsão de vendas deve ser incluído no cálculo da remuneração. Em paralelo deve ser realizado um feedback com relação ao desempenho que o vendedor vem alcançando neste aspecto, como forma a incentivar seu aperfeiçoamento em termos de acurácia de previsão.

Finalmente, a comunicação também deve ser feita através de treinamento. Este treinamento pode ter dois aspectos. O primeiro, e que não deve deixar de ser realizado, é com relação à conscientização acerca da importância da previsão de vendas, evidenciando seus impactos na gestão de estoques, programação da produção, suprimentos e planejamento de capacidade. Devem ser explicitados os custos decorrentes da falta de qualidade da previsão. O segundo aspecto é com relação à capacitação dos vendedores com relação a técnicas através das quais os vendedores podem melhorar suas previsões. Este segundo aspecto só deve ser trabalhado quando se espera da força de vendas mais do que somente realizar uma crítica de uma previsão estatística já calculada.
Minimizar influência dos objetivos de venda

Este aspecto nada mais é do que o desdobramento da confusão entre meta de vendas e previsão abordada anteriormente, no que tange a força de vendas. Neste tipo de ambiente podem ocorrer dois tipos de situações: a subestimação da previsão para que estas sejam facilmente superadas, passando a impressão de um grande desempenho das vendas ou então uma elevação da previsão em direção à meta passando a impressão de que esta será alcançada, mesmo que isto não seja realista.

Vale ressaltar que as duas situações são prejudiciais. A primeira provavelmente criará condições para falta de produto, uma vez que o planejamento de materiais foi realizado com base em um número inferior às vendas, enquanto a segunda incorrerá em custo desnecessário de estoque.

Mais uma vez a resposta a esta questão reside em monitorar e recompensar a força de vendas em função da precisão de suas previsões. Este monitoramento deve ser dissociado do atingimento dos objetivos de vendas, desta forma, o vendedor pode ser recompensado mesmo que a meta não seja alcançada, mas desde que ele já tenha apontado que esta quantidade não seria atingida.
Manter o processo simples

Esta questão está relacionada a ocupar o menor tempo possível do vendedor nesta atividade, pois apesar de fazer parte de suas funções, não é a prioritária. Para tanto basta que o processo esteja estruturado como mostrado acima, estando a participação da força de vendas restrita à validação de uma previsão já realizada.
Garantir foco

Este aspecto também está relacionado à carga de trabalho passada para a força de vendas. Deve ser cobrada apenas a participação na previsão dos clientes/produtos mais significativos do negócio. Caso seja aplicável a regra de Pareto (80/20), a participação dos vendedores deve ficar restrita aos 20% dos clientes/produtos que correspondem ao 80% do volume de vendas, ou seja, os clientes/produtos para os quais pequenas diferenças de precisão na previsão podem gerar grandes diferenças entre o volume total previsto e o efetivamente vendido. A previsão para os 80% dos clientes/produtos restantes pode ser feita apenas pelos métodos estatísticos, pois os impactos de suas previsões não são tão significativos no volume total. Além disto, um número menor de previsões a serem validadas se torna menos oneroso para a empresa e diminui a resistência por parte da força de vendas.
CONCLUSÃO

Este artigo procurou demonstrar que a utilização de pacotes estatísticos por si só não é suficiente para a obtenção de projeções acuradas, constituindo-se apenas na etapa mais fácil da busca por previsões de qualidade.

Tão importante quanto a utilização de técnicas estatísticas é a estruturação de um processo que trate as questões organizacionais existentes, tais como a conscientização da importância da previsão de vendas, sua independência com relação às metas da empresa e a necessidade da participação da força de vendas no processo.

De forma a garantir sua eficácia, o processo de previsão deve ser monitorado não só no que diz respeito ao seu desempenho como um todo, mas também em relação à participação dos profissionais envolvidos no mesmo.

Caso estes pontos não sejam considerados, corre-se o risco de que as previsões estatísticas calculadas não sejam efetivamente utilizadas, fazendo não só com que todo o esforço para se chegar a elas tenha sido em vão, mas também que os problemas gerados pela má previsão continuem existindo e acarretando custos desnecessários.
BIBLIOGRAFIA

  • MENTZER, John T., BIENSTOCK, Carol C.; Sales Forecasting Management; SAGE Publicatinos, 1998
  • SAGGIORO, Eduardo, LACERDA, Leonardo, AROZO, Rodrigo; “Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança”; Revista Tecnologística, Fevereiro de 2001

GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS – PARTE 2

No número anterior iniciamos uma série de dois artigos dedicados à desafiante questão da gestão da capacidade em sistemas prestadores de serviços logísticos.

As incertezas da demanda (variabilidade, sazonalidade) aliadas a perecibilidade da capacidade (impossibilidade de estocar a capacidade para usa-la em momentos em que ela é inferior a demanda) caracterizam o problema continuamente enfrentado por inúmeros gerentes de serviços.

Vimos que existem duas estratégias básicas para gerenciar a capacidade em serviços. A primeira consiste em “perseguir” a demanda, ou seja, se a demanda aumenta, a capacidade aumenta, e, se a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia de aplicação limitada na maioria dos sistemas logísticos pela dificuldade ou mesmo a impossibilidade de ativar e desativar recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui.

A segunda estratégia, denominada Nível de Serviço, consiste em dimensionar a capacidade em um valor fixo igual a um percentual da demanda máxima esperada. O prestador do serviço decide dimensionar sua capacidade instalada para atender, por exemplo, 85% da demanda máxima esperada. Quando a demanda é inferior a este valor ele tem ociosidade e quando a demanda é superior ao nível de serviço decidido (85%), ele não consegue atender a todos os pedidos. A decisão por um nível de serviço inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender a demanda máxima pode ser mais caro do quanto se ganha nos poucos momentos em que a demanda é superior aos 85% previamente definidos como nível de serviço.

Tanto a ociosidade como a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis para um gerente de serviços que fixou um nível de serviço. Comentamos, então, no número anterior, a existência de uma série de mecanismos de ajuste entre oferta e demanda que podem ajudar a reduzir a diferença entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda é maior do que a capacidade.

O primeiro artigo da série apresentou um conjunto de “truques” para atuar sobre a capacidade com o objetivo de aproxima-la da demanda. O presente artigo está dedicado aos mecanismos que podem ser usados para trabalhar a demanda no sentido de ajusta-la a capacidade existente. Assim como foi mencionado no artigo anterior, repetimos aqui que um ou mais mecanismos dos dois conjuntos apresentados podem ser aplicados simultaneamente, possivelmente com maior eficácia do que adotados separadamente.

II – GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Diferentemente da capacidade, a demanda por serviços não é uma variável sob controle direto do prestador de serviços. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas empresas do setor, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc. No entanto, o prestador de um serviço pode exercer alguma influência sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos que serão apresentados mais adiante neste artigo.

O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas necessidades. Tais informações ajudarão o prestador de serviços a decidir que mecanismos serão mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus serviços. Assim, por exemplo, a prática de preços reduzidos é um mecanismo que pode deslocar a demanda de períodos de pico para períodos de menor procura pelos serviços. Entretanto, se os clientes são pouco sensíveis a preço, a adoção de tal mecanismo pode ser inócua.

Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades é a identificação e separação das diferentes demandas por diferentes tipos de serviços oferecidos. Uma empresa cujo serviço é a entregas de pacotes, sabe, por exemplo, que a demanda por seus serviços pode ser dividida entre demanda por entregas urgentes e demanda por entregas regulares. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que há clientes que utilizam o seu serviço regular mas que não utilizam o serviço de entregas urgentes. Certamente há padrões distintos de demanda para os dois serviços. Isto pode significar que os recursos de capacidade alocados a um e a outro serviço podem não estar adequados. Muito provavelmente, também, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois serviços podem ser distintos.

O conhecimento do cliente e de suas necessidades é uma condição necessária mas não suficiente para gerenciar a demanda. Os gerentes de serviços devem também estudar a natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda por serviços. Alguns destes fatores podem ser regulares, outros não.  Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados não só ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda como também o ajuda a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está.

O princípio básico que norteia o gerenciamento da demanda é a mudança do timing da mesma. A idéia é a de que os momentos de pico sejam aliviados e os períodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam melhor utilizados. Os mecanismos para lograr este propósito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamento direto da demanda, que pressupõem o contato com o cliente e o conhecimento prévio de suas preferências ou disponibilidade antes do momento da prestação do serviço; e gerenciamento indireto, que visa induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desviá-los dos horários de pico para os períodos em que se observa capacidade ociosa. Algumas dos mecanismos mais usuais sugeridos pela literatura serão apresentadas a seguir. Convém observar, entretanto,  que  nem todos os mecanismos são apropriados ou viáveis para todos os tipos de serviços.
III – MECANISMOS PARA INFLUENCIAR A DEMANDA

Todos os elementos do marketing mix podem desempenhar algum tipo de papel para influenciar a demanda durante períodos de excesso ou falta de capacidade. Jogar com preços talvez seja o mecanismo mais conhecido; entretanto, mudanças no mix de serviços e na estratégia de distribuição, e esforços de comunicação, podem ser bons aliados nas tentativas de ajustar a demanda à capacidade existente. Apesar de que cada mecanismo  será analisado separadamente, o uso conjunto de dois ou mais mecanismos pode ser mais efetivo na tarefa de influenciar o comportamento da demanda.

Preço – Um procedimento que os gerentes podem empregar para desviar a demanda dos períodos de pico para os de demanda moderada é utilizar esquemas diferenciais de preços. A eficiência do mecanismo de diferenciação de preço depende fortemente da elasticidade de preço da demanda. Quanto mais baixa a elasticidade de preço, menor o impacto na demanda.  O mecanismo também pode aumentar a demanda primária pelo serviço. Clientes potenciais podem começar a utilizar o serviço nos períodos de preço mais baixo, aumentando a taxa de utilização do serviço.

Por outro lado, é preciso registrar que o preço que o cliente está disposto a pagar por um serviço tem muito a ver com o momento em que o cliente deseja o serviço. Assim, nos períodos em que a demanda claramente supera a capacidade, um aumento de preço pode ser uma prática acertada, equilibrando melhor capacidade e demanda, aumentando a margem por unidade de serviço vendida e desviando clientes que não precisam usar o serviço naquele momento ou que não estão dispostos a pagar um preço premium,  para os períodos de demanda normal.

Ainda com relação à utilização da variável preço como mecanismo de ajuste entre oferta e demanda, é preciso evitar armadilhas como a em que caiu uma empresa norte-americana de transporte aéreo noturno de encomendas. Tal empresa oferecia serviços de entregas no dia seguinte e também entregas em 48 e 72 horas a preços menores que as tarifas cobradas para entregas no dia seguinte. Entretanto, por haver um excedente de capacidade, a empresa sempre fazia as entregas no dia seguinte. Quando os clientes descobriram, o composto do negócio mudou significativamente para os serviços de preço mais baixo. Assim, apesar de ter havido um aumento no volume, as margens mais baixas resultantes elevaram  consideravelmente o ponto de equilíbrio do negócio.

Yield Management (ou Revenue Management) – É um mecanismo que se baseia em praticar preços diferenciados dependendo do estoque remanescente de lugares disponíveis considerando a proximidade do momento da realização do serviço. O Yield Management começou a ser usado por ocasião da desregulamentação do setor norte-americano de companhias aéreas. Com os preços liberados, as empresas aéreas começaram uma guerra de preços que corroeu consideravelmente suas margens de lucro. Este cenário provocou uma gradativa evolução das técnicas de gerenciamento da demanda. Com o Yield Management, as companhias aéreas passaram a usar dados históricos de vendas de passagens para as diferentes rotas e os dados passaram a ser analisados por um processo estatístico dinâmico e por otimização matemática para garantir a melhor alocação de assentos para as diversas classes e os preços que deveriam ser praticados. Com os resultados que as companhias aéreas começaram a reportar (A American Airlines, por exemplo teria atribuído ao Yield Management lucros de 1,4 bilhões de dólares em um período de três anos no início dos anos 90), outros sistemas de serviços com características semelhantes ao setor aéreo: capacidade relativamente fixa, possibilidade de segmentação de marcado e venda antecipada, começaram a dar os primeiros passos na adoção daquela prática.  Hoje em dia, hotéis, locadoras de veículos, empresas de transporte, e até os teatros da Broadway gerenciam sua demanda com o Yield Management.

Há uma série de requisitos importantes para a adoção do Yield Management.  O principal é a existência de mercados segmentáveis, ou seja, a empresa deve distinguir os segmentos do mercado onde está atuando para que possa selecionar os segmentos de interesse e identificar oportunidades de diferenciação de preço.  Dentro de cada segmento é preciso especificar as classes de serviço e as condições para participar das classes. É preciso também, em cada classe, identificar os diferenciadores de serviço para então ajustar os preços para cada classe de serviço.

A lógica por trás da prática de vários preços  pode ser observada nos gráficos da figura 1. A situação corresponde a uma companhia aérea que vende assentos em um avião para um  determinado vôo.

Os gráficos mostram os assentos vendidos para cada preço diferente. Supondo que a demanda tem um comportamento linear com relação aos preços, a linha reta mostra, para cada preço, os assentos que serão demandados. Assim, como pode ser observado pelas linhas tracejadas no gráfico (a), para um preço muito alto, poucos assentos serão vendidos. Por outro lado, para um preço baixo, mais assentos serão vendidos. A receita total será o preço de um assento multiplicado pelo número de assentos vendidos. No gráfico, a receita total é representada pela área do retângulo que tem um vértice na origem e o vértice oposto sobre a reta de demanda. Podemos observar que com apenas uma faixa de preço, a receita total seria a representada pelo retângulo em cinza. Percebemos, ainda, que há uma grande área sob a reta que não é aproveitada, área esta que representa receitas perdidas.

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Observando o gráfico (b), percebemos que com um número elevado de subclasses de preços a soma das áreas de todos os retângulos preenche quase que totalmente a área sob a reta de demanda, obtendo uma receita muito maior. Essa lógica é o que explica o número elevado de subclasses de preços e isso garante a maximização da receita.

O leitor interessado em  mais informações sobre esta moderna técnica de gerenciamento da demanda tem a sua disposição vários sites interessantes para visitar. O site http://www.prosrm.com, por exemplo, apresenta artigos sobre a técnica e notícias de empresas dos mais diversos setores que tem adotado o conceito. É interessante observar que companhias aéreas que adotaram o Yield Management para otimizar suas receitas com a venda de passagens, passam a usar a técnica em suas operações de cargas. No site http://www.abovetheweather.com,  o leitor pode encontrar uma lista atualizada de empresas que utilizar o Yield Management, podendo-se observar a presença de empresas de atuação na área logística como a Ryder TRS e a Yellow Freight System.

Desenvolvimento de novos serviços ou de serviços complementares aos serviços existentes Muitos gerentes de serviços lutam constantemente para aumentar o volume de negócios durante períodos de pouca demanda, especialmente quando  instalações e/ou equipamentos apresentam uma estrutura de custo fixo alto e custo variável baixo. A idéia de desenvolver novos serviços para outros tipos de clientes durante os períodos de baixa ocupação pode ser atraente em termos de rentabilidade.

É preciso ter cuidado com a introdução desses serviços extras de modo a não afetar o funcionamento das operações existentes. A preocupação em utilizar instalações e/ou equipamentos que estão ociosos durante determinado período pode afastar a empresa de seu foco, comprometendo a qualidade dos serviços originais. O atendimento de clientes que a empresa não está acostumada a atender pode exigir outras habilidades do pessoal, exigindo mais tempo de atendimento que o previsto, rompendo o vulnerável equilíbrio encontrado na maioria dos sistemas de entrega de serviços.

A introdução de serviços complementares aos serviços existentes pode ser uma forma mais harmoniosa de ocupar possíveis ociosidades do sistema quando a demanda pelos serviços principais é baixa. Serviços complementares representam atividades afins, sem exigir novas competências nem substanciais investimentos. Operadores Logísticos que oferecem serviços de armazenagem e cross-docking, por exemplo, podem eventualmente ampliar sua oferta de serviços com operações de etiquetagem, pequenas montagens, controle de estoques, etc.

Criação de um Sistema de Reservas – Este mecanismo supõe a venda antecipada da capacidade do serviço. O excesso de demanda em um certo período pode ser aproveitado, movendo-o para outro período. Os sistemas de reservas de alguma forma reduzem a aleatoriedade da demanda e podem ser vistos como construtores de “estoques de clientes”.

O maior problema associado aos sistemas de reservas é que, com freqüência, os clientes não honram as reservas feitas. A solução para este inconveniente pode ser a cobrança da capacidade reservada e não utilizada, no caso do cliente não cancelar a reserva dentro de um prazo fixado.

Educar os clientes/Informar os clientes sobre a carga de trabalho

Os esforços de comunicação podem ser úteis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda, ajustando-se à capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas de vendedores podem lembrar o cliente sobre os períodos de pico e incentiva-los a usar o serviço em períodos de demanda menor. Não se trata, necessariamente, de oferecer descontos e, sim, mostrar-lhes que fora do momento de pico o serviço pode ser feito com melhor qualidade, menos pressa, enfim com melhores condições.

Distribuir a demanda em períodos planejados

Este mecanismo significa oferecer o serviço em dias ou em horários determinados de modo a homogeneizar o comportamento da demanda e melhor usar a capacidade. Mais uma vez é exigido um trabalho de comunicação da empresa, procurando mostrar aos clientes as vantagens econômicas a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o serviço obedecendo a programação feita pela empresa.
Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado pelos fabricantes para compensar as variações da demanda, muitos prestadores de serviços procuram formas de usar este mecanismo em seus problemas de defasagem entre oferta e demanda. Assim, por exemplo, uma empresa que espera completar a carga de um caminhão para libera-lo para realizar as entregas está “estocando demanda” até que esta chegue a um nível que justifique o emprego daquela capacidade. A questão é saber o quanto está comprometendo o nível de serviço. A consolidação da carga pode demorar mais do que o cliente está disposto a esperar. Evidentemente a empresa está procurando otimizar o transporte porque em caso contrário o custo da entrega poderia ser muito alto.

Distribuir a demanda em períodos planejados ou qualquer outra forma de “estocar demanda” é um truque cada vez mais perigoso. Os clientes são cada vez mais exigentes, querem o serviço no momento em que eles determinam e não no momento em que a empresa está disposta a presta-lo. Se um concorrente se “desconecta” dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o serviço a qualquer momento, mesmo que seja por um preço um pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas porque os clientes sensíveis a rapidez podem dar preferência a esta nova opção.  Hoje em dia os clientes escolhem um fornecedor pelo valor que estes proporcionam. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o serviço como um custo que deve ser somado ao preço que eles pagam e, mesmo que o preço seja baixo, a relação entre benefício e custo (preço mais o tempo de espera), ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo.  Por outro lado, um serviço rápido pode representar maior valor porque os benefícios da rapidez (menos incertezas sobre o tempo de espera, despreocupação,  a não necessidade de  planos alternativos, etc.) atuam como um redutor do preço, aumentando a relação entre benefício e custo.

BIBLIOGRAFIA

FITZSIMMONS, J.A.;  FITZSIMMONS, M. Service Management : operations, strategy and information technology. New York: Irwin Mc Graw Hill, 1997.

HAKSEVER, C.; RENDER, B.; RUSSEL, R.; MURDICK, R.G. Service Management and Operations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

HARRIS, F.; PEACOCK, P. Hold my place, please. Marketing Management, v.4, n.2, p.34-46, fall 1995

GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS – PARTE 1

I – CONCEITO E GESTÃO DA CAPACIDADE

Diversos artigos publicados nesta mesma revista e em outras fontes especializadas chamam a atenção para o significativo impacto que o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente. Consagrados autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar um serviço que atenda e até mesmo supere as expectativas dos clientes.

Dentre os atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais valorizados pelos clientes, estão:

  • Disponibilidade: a habilidade de atender os pedidos dos clientes em um tempo determinado;
  • Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com pequena variabilidade;
  • Comunicações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer dúvida do cliente;
  • Serviço pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter com o produto adquirido.

Para atender estes atributos, o prestador do serviço precisa ter CAPACIDADE. A capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana são exemplos de medidas de capacidade.  A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas atividades. Espaço para armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes, etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestação do serviço logístico.

A gestão da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de serviços, a forma como a capacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais.  Em função de certas características dos serviços, a capacidade é perecível, não pode ser estocada. Um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do vôo,  não pode ser estocado para um dia em que a demanda por aquele vôo supera a oferta de assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas programadas para um dia não pode “estocar” suas horas ociosas para um outro dia em que o número de solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.

O parágrafo anterior ilustra a complexidade do gerenciamento da capacidade. É uma tarefa que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (investimentos em instalações, equipamentos, pessoas, etc.) com o comportamento da demanda (variabilidade, sazonalidade, expectativas dos clientes). É possível que o prestador de serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de atendimento gerando insatisfação dos clientes, má percepção sobre a qualidade de seu serviço, vendas perdidas, etc. O equilíbrio perfeito entre oferta e demanda quase nunca é alcançado. Um exemplo recente de uma situação ocorrida em nosso país comprova a complexidade da questão: através da televisão e dos jornais, o Brasil acompanhou, na primeira quinzena do último mês de abril, um sério problema de capacidade de um serviço logístico. A super safra de soja e milho provocou engarrafamentos de até 100 Km nas estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4000 caminhões congestionou os acessos ao porto de Paranaguá cuja capacidade de processamento era de 500 caminhões por dia. Caminhões parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por muita gente, foi o saldo de uma situação indesejável para todas as partes envolvidas. Como declarou um diretor do porto, “nenhum porto pode ser dimensionado pelo pico da demanda”. Soluções como o descarregamento em armazéns foi a maneira encontrada para liberar os caminhões.

O objetivo deste artigo é apresentar as estratégias disponíveis para gestionar a capacidade em serviços e alguns mecanismos para, no curto prazo, tentar aproximar capacidade e demanda reduzindo as situações de excesso ou de falta de capacidade.

II – ESTRATÉGIAS PARA A GESTÃO DA CAPACIDADE EM SERVIÇOS

Existem duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.  A primeira consiste em “perseguir” a demanda. Se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços onde a sazonalidade é acentuada ou a flutuação da demanda é muita intensa e imprevisível. Sua adoção é indicada em processos intensivos em mão de obra abundante e pouco especializada  e onde os investimentos em recursos físicos são mínimos.

A segunda estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender um determinado percentual da demanda máxima esperada. É a estratégia de nível de serviço. A decisão sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os clientes estão dispostos a pagar pela disponibilidade,  o quanto significa a falta de capacidade e o custo da ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Assim, por exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem até as 18 horas do dia anterior, necessita uma capacidade superior a uma outra que diz que atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada área geográfica. Certamente a primeira empresa dispõe de mais recursos, sejam eles pessoas, veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior mas talvez isto lhe dê a possibilidade de atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela disponibilidade do serviço.

Como todo serviço é constituído de processos, é possível que para determinado processo seja indicada a utilização da estratégia de acompanhamento da demanda e, para outro, o mais viável seja fixar a capacidade. As duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurará, em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos.

A figura 1 ilustra graficamente as duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.

 

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No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasião da demanda máxima compensam o custo da baixa utilização nos períodos normais. Por outro  lado, uma decisão  por um nível de serviço inferior a 100% também pode ser sábia; a empresa assume que estar preparada para atender a totalidade da demanda é mais caro do que ela ganharia ao atender o percentual excedente sobre o nível decidido.

Em nenhum dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois problemas potenciais. No primeiro caso o da ociosidade nos períodos em que a demanda é normal e no segundo o fato de não atender a demanda superior à capacidade decidida. A literatura sobre gestão de capacidade em serviços oferece uma série de “truques” a disposição dos gerentes interessados em ajustar oferta e demanda, ou seja, procurar diminuir o gap  existente entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda supera a capacidade.

Neste número vamos enfocar os mecanismos para trabalhar a capacidade com o intuito de aproxima-la da demanda. No próximo mês dedicaremos o artigo aos métodos de trabalhar junto a demanda procurando ajusta-la a capacidade. Não há nenhuma razão que impeça a adoção de mecanismos das duas categorias. Apenas para efeitos de apresentação, vamos dividir tais mecanismos em dois conjuntos. Cabe aqui uma observação: nem todos os mecanismos que serão apresentados têm aplicação em todo tipo de serviço. Nosso objetivo ao apresentar um amplo elenco é oferecer idéias que possam surtir algum potencial de utilização em sistemas de serviços que enfrentam problemas de desequilíbrio entre oferta e demanda, em particular os sistemas logísticos.

III – TRABALHANDO A CAPACIDADE

O gerente de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais recursos são variáveis controláveis pela gerência.

Serviços móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: A flexibilidade de locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinamicamente o fornecimento dos serviços mais perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente por um período de tempo. As ambulâncias de determinados planos de saúde estão presentes em eventos esportivos, por exemplo, e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas que passem mal, sejam ou não associadas.

Compartilhamento de Capacidade, inclusive com competidores: Quando é necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a necessidade, pode-se pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que passam por situação semelhante. Trata-se de uma prática comum, por exemplo, entre empresas de aviação que compartilham assentos em determinados vôos, e pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens, etc.) em aeroportos em que operam com pequena freqüência.

Tecnologia para economizar tempo: Pode aumentar significativamente a eficiência das instalações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos de barras e suas múltiplas aplicações constituem um bom exemplo de economia de tempo em operações de armazenagem. Já nas operações de transporte, os softwares de roteirização são um ótimo auxílio na otimização dos tempos de entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas. Uma empresa que utiliza muito bem a tecnologia para ganhar  tempo é a Federal Express, que dispõe de scanners, terminais de computadores e sistemas de informação on-line para otimizar suas operações.

Pré-processamento de pedidos: A natureza de alguns serviços permite a execução de certas tarefas antes que o serviço seja realmente executado. Essas etapas pré-processadas constituem um “buffer” para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-processamento está altamente correlacionada com o grau de padronização dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-processamento da informação para reduzir o tempo de serviço. Exemplos conhecidos são os de restaurantes delivery ou companhias de rádio taxi que unicamente com o número do telefone do cliente já sabem o endereço, o pedido mais comum ou o roteiro que o cliente faz com maior freqüência, agilizando o atendimento e aumentando a capacidade desta operação.

Padronizar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas atividades: Se a capacidade é escassa em alguns períodos, fazer um estudo das atividades que mais consomem capacidade e verificar oportunidades de padroniza-las. Algumas inclusive podem ser temporariamente eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados têm vantagem porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço. A padronização permite uma previsão de demanda mais precisa,  minimizando  um dos complicadores do gerenciamento da capacidade.  A concentração dos esforços apenas nas tarefas essenciais para a prestação do serviço, deixando as tarefas de apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de aumentar a oferta.

Aumentar o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo parcial: Aumentar o quadro de funcionários para acomodar o pico de demanda é uma alternativa útil em alguns tipos de operações de serviços. Muitas empresas contratam mão de obra temporária para enfrentar a alta demanda nos últimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de negócio que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, certas semanas do mês ou certos meses do ano. A utilização de mão de obra em tempo parcial  pode ser uma opção quando os picos de demanda ocorrem de uma forma previsível e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma base de funcionários em tempo integral que opera o sistema durante as horas de baixa demanda e contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para atender aos horários de pico.  A contratação temporária de mão de obra é um exemplo de estratégia de capacidade acompanhando a demanda. Em determinados centros de distribuição, por exemplo, a capacidade de armazenagem é fixa uma vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo tal capacidade de acordo com as variações da demanda. Já a capacidade de manipulação e separação de mercadorias, operações em geral dependentes de mão de obra, é variável segundo as necessidades do negócio.

Empregados multifuncionais: Uma vez que um sistema de serviços pode envolver a realização de atividades que requerem habilidades diferentes e que a demanda por estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser realocados no sistema, permitindo que um pico de demanda por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Além disso, esta estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o conhecimento e o envolvimento do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo,  treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa. Quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas, estes repositores são convocados para atender a demanda nos check outs. Na Domino’s Pizza, onde 80% de todos os pedidos acontecem durante 20% das horas de funcionamento, a maioria dos empregados são capazes de executar mais do que uma das cinco funções cruciais – dirigir, receber os pedidos, fazer as pizzas, cuidar do forno e determinar quais são as melhores rotas para a entrega.

Aumento da participação do cliente:  a utilização do próprio cliente na realização de algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser uma maneira de aumentar a capacidade do sistema. A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de algumas atividades reduz tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum benefício, como desconto ou agilização do processo. A operação de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade aumentada se o próprio cliente já dispor de um formulário com os itens que a empresa vende, os códigos desses itens, etc. Pedidos feitos via Internet cumprem este papel. Um outro exemplo nesta linha são os acordos entre fornecedores e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas instalações do cliente

Estender ou redistribuir horários de atendimento:  Para atender a demanda sem expandir a capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionamento. Alguns serviços têm esta flexibilidade e assim conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom exemplo principalmente em determinadas zonas em que no horário normal o trânsito é caótico, há restrições de estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo entregas, etc.

Oferta de Serviços Complementares: Esse mecanismo, especialmente compatível com serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais serviços sejam oferecidos em diferentes períodos do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. Um exemplo seria as empresas de manutenção de equipamentos de refrigeração, que poderiam consertar ar condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui. Outro exemplo são as escolas que oferecem colônias de férias a seus alunos nos períodos em que as aulas estão suspensas.

Serviços feitos para “lotes” de clientes:  É uma maneira excelente de aumentar a eficiência e a flexibilidade quando o serviço pode ser executado simultaneamente para um grupo de clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o tamanho do “lote” para responder a aumentos de demanda (economia de escala). A consolidação de cargas é um exemplo que se enquadra neste tipo de mecanismo. Entretanto é preciso conhecer quais as implicações desta prática na avaliação que o cliente faz da qualidade do serviço. O tempo necessário para a formação do lote pode significar a perda do cliente que não está disposto a receber o serviço no prazo que convém a empresa e não a ele.

Pequenos investimentos para eliminar gargalos: Quando um serviço é prestado através de uma seqüência de processos, é preciso conhecer os tempos de execução em cada processo para identificar o gargalo do sistema. Isto porque a capacidade do sistema fica determinada pelo processo mais lento. Uma vez identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um todo.

Subcontratação: A subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda. É o caso, por exemplo, de empresas que tem sua frota própria para entregas em períodos de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de transportes ou mesmo transportistas independentes que são contratados para atender a demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades residem na diminuição do controle sobre o serviço o que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto é uma forma de reduzir a alavancagem operacional diante do comportamento instável da demanda. Convém esclarecer que a subcontratação não significa a terceirização de serviços. A terceirização não pode ser vista como uma medida de ajuste entre oferta e demanda porque é uma decisão que envolve considerações estratégicas normalmente associadas ao médio e longo prazo.

IV – CONCLUSÃO

O gerente interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema de prestação de serviços dispõe de um razoável leque de alternativas. Dependendo do serviço, algumas alternativas são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos custos de servir e sobre as reações dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende. Neste artigo oferecemos alternativas para tentar ajustar a capacidade a demanda. No próximo número abordaremos os mecanismos que procuram trabalhar a demanda com o objetivo de ajusta-la a capacidade existente.

BIBLIOGRAFIA

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