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A INDÚSTRIA DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: CARACTERIZANDO OS PRINCIPAIS OPERADORES

Este trabalho teve como principal objetivo analisar as características do setor de operadores logísticos no Brasil. De forma a também obtermos uma avaliação comparativa do mercado brasileiro com o dos Estados Unidos – país mais desenvolvido no que diz respeito à logística -, os resultados também foram comparados com os de pesquisas semelhantes realizadas nos Estados Unidos, assim como com a literatura recomendada. A pesquisa constou de entrevistas realizadas com 8 empresas prestadoras de serviços logísticos que se encaixavam dentro do que foi considerado, pelo presente trabalho, como operador logístico. Parte dos resultados é coincidente com o que a literatura prega e com o que está ocorrendo nos Estados Unidos. Há, no entanto, algumas discrepâncias importantes, principalmente no que diz respeito aos problemas, como a complexidade dos impostos e a péssima infraestrutura dos modais no Brasil, e ao que está ocorrendo dentro do setor, como as melhorias apontadas nos sistemas de informação brasileiros.

INTRODUÇÃO

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo e, por conseqüência, também no Brasil. São várias as evidências deste fenômeno. Boyson (1999) mostrou que, na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, Sink (1997) mostrou que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores prestadores de serviços logísticos norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas confiáveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de US$ 60 bilhões. Os grande prestadores de serviços logísticos internacionais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1997 empresas como Ryder, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, Mc Lane (do grupo Wall Mart) -, Mark VII, Emery Worldwide, Hellmann Logistics, Danzas e Mosolf passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Embora bastante recente, a indústria de Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) vem evoluindo rapidamente no  Brasil. Uma das conseqüências desta evolução, tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas no Brasil.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSL estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características dos prestadores de serviços logísticos, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas.(Berglund, 1999). Este trabalho busca contribuir para um maior entendimento desta indústria, e sua situação no Brasil, a partir de estudo de 8 casos, selecionados dentre os maiores e mais conhecidos prestadores de serviços logísticos integrados, com operação no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DOS PSL

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para as empresas prestadoras de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos comumente usados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviços. Imporante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.” Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para que seja classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de projeto, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

AS DIFERENTES ORIGENS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

Uma análise histórica dos 3PLs indica que são várias as origens destas empresas. Basta examinar alguns dos mais conhecidos operadores internacionais: a Exel Logistics teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa (Gardner, 1994).

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de operadores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas: serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos de indústrias que atendem, infraestrutura disponível (propriedade dos ativos), atividade de origem.

Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos, em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:
A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de empresas contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos 3PLs integrados. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos 3PLs integrados: o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento no aspecto conceptual, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos.

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No que se refere ao escopo geográfico, percebe-se claramente uma tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação internacional (Lieb, 1997).

A política de segmentação por tipos de clientes é uma outra tendência identificada pelo mesmo autor. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Exemplos típicos de indústrias prioritárias para segmentação são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à segmentação com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), o mais geral de todos os tipos de segmentação é aquele que divide os operadores em baseados ou não em ativos – o que Sink(1996) chamou de propriedade dos ativos. Um outro tipo de operador identificado por Africk (1994) são os híbridos, isto é, aqueles que possuem ativos próprios mas também se utilizam da subcontratação de ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, um grupo onde as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação, e as “empresas-mães” os ativos físicos. Nesta situação, encaixam-se empresas como a Ryder e a Exel, por exemplo. Ainda quanto à propriedade dos ativos, segundo Africk (1994), os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pela contratante, mas utilizará os ativos para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza seus ativos para um único cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994)
Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de operador melhor do que o outro; o que há são tipos de operadores mais adequados às necessidades de empresas específicas.
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PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Um dos principais entraves ao crescimento dos provedores de serviços logísticos é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e, concordando com Laarhoven (1994), as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.(Lieb, 1998)

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de um contrato recém fechado. Um CEO descreveu a situação para Lieb (1998): “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” (p.75). Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, segundo Lieb (1998), são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problema.

A questão do treinamento é vista por Lieb (1998) como outra grande geradora de problemas. Segundo ele, devido à necessidade de rápida entrada em operação, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos operadores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a variedade de denominações e definições a respeito dos 3PLs, e a necessidade de defini-las claramente, tomou-se a decisão de adotar a denominação operadores logísticos, amplamente utilizada no Brasil, para caracterizar os prestadores de serviços logísticos integrados, ou seja, os Integradores, segundo Berglund (1999). Para fins deste estudo, operadores logísticos são os provedores de serviços logísticos capacitados a realizar, no mínimo, a execução e o gerenciamento, de forma integrada, da armazenagem, do transporte, assim como o controle de estoques.

METODOLOGIA

Este trabalho teve como objetivo principal responder à seguinte pergunta geral de pesquisa: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?

Com o fim de operacionalização da pesquisa, a pergunta geral foi dividida em quatro perguntas secundárias, apresentadas a seguir:

  • Quais as características gerais das empresas pesquisadas?
  • Quais os serviços oferecidos e sua relação com os requisitos atuais do mercado?
  • Qual a infraestrutura existente nas empresas ?
  • Quais as barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no país?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um questionário de pesquisa semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. As entrevistas tiveram uma duração média de 3,5 horas, variando entre 2 e 5 horas.

Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto levantar hipóteses que poderão ser testadas numa pesquisa mais ampla, cuja amostra seja representativa da indústria como um todo.

ANALISE DOS DADOS COLETADOS

Características gerais das empresas

As empresas analisadas nesta pesquisa têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil. O tempo médio de operação no país é de cinco anos, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as duas mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega rápida (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 30 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas. A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de
transporte rodoviário de veículos.

Examinando a origem das empresas, pode-se concluir que, com uma única exceção, todas os operadores examinados devem sua origem a empresas de transportes e armazenagem.

Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 se vêem atuando globalmente. Esta atuação global, se deve ao fato de que 3 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo uma única de origem nacional.

Serviços ofertados e clientes atendidos

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 8 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, disponibilização de recursos dedicados, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas 2 empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias automotiva, eletro-eletrônica, computadores, bens de consumo, e química como focos da especialização. Estas quatro indústrias são, juntamente com os setores bancário, gráfico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo.

Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma clara miopia a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

Infraestrutura disponível nos operadores

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e / ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar. Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de Internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotado em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador.

O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

Barreiras e oportunidades para desenvolvimento da indústria

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão-de-obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite levantar uma série de hipóteses sobre as características do mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil.

  1. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e nos Estados Unidos.
    Comparando a receita média dos operadores logísticos entrevistados com aqueles pesquisados por Lieb (1999) constata-se uma grande diferença. Enquanto os operadores brasileiros alcançaram um faturamento médio de R$ 57,6 milhões em 1999, no caso dos EUA este valor alcançou US$ 610 milhões em 1998.
  2. Existe uma forte concentração dos operadores logísticos na região Sudeste do país
    O estudo identificou uma forte concentração de armazéns dos operadores na região Sudeste, e mais especificamente no estado de São Paulo, onde todas as empresas entrevistadas possuem pelo menos um armazém. Esta forte concentração parece estar resultando em problemas de distribuição nas regiões mais distantes, e por esta razão diversas empresas estão procurando expandir seus armazéns para outras regiões.
  3. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores.
    O transporte e a armazenagem, tanto no Brasil, como nos Estados Unidos, são os serviços que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos. Apesar deste resultado sugerir uma grande importância para estes dois tipos de serviços, executivos norte-americanos afirmam que os serviços mais lucrativos são os de maior valor agregado como por exemplo o gerenciamento da cadeia de suprimento. Além disso, são os serviços de maior valor agregado que melhor diferenciam os operadores logísticos dos prestadores de serviços especializados, como os transportadores e as empresas de armazenagem.
  4. Os atuais operadores logísticos brasileiros parecem sofrer de miopia no que diz respeito às necessidades de diferenciação dos serviços por região e por indústria.
    A pesquisa sobre o perfil da demanda indicou que a maioria dos entrevistados não percebem variações regionais no tipo de serviço demandado pelos clientes. Como grande parte dos clientes tem sua sede e a maior parte das instalações em São Paulo, os tipos de serviços prestados são os mesmos para a maioria das filiais espalhadas pelo país. Segundo os entrevistados é impossível traçar um perfil por região ou mesmo indústria do cliente. As variações de serviço, quando ocorrem, são caso a caso.
  5. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
    Quando perguntados sobre a variável que mais influenciava a escolha de um dado operador logístico por parte dos clientes, sete dos oito entrevistados apontaram o preço. De acordo com eles, o aumento das exigências em termos de desempenho fez com que o serviço se tornasse um fator qualificador, ficando o preço como variável decisiva para identificação do operador a ser selecionado.
  6. Os serviços prestados para os clientes de e-commerce não se diferenciam daqueles prestados para os demais clientes.
    O baixo volume de negócios de e-commerce parece não estimular os investimentos em estruturas específicas para este novo canal. Todos os entrevistados afirmaram não haver diferenciação na prestação de serviços para o e-commerce. O que vem ocorrendo é uma melhoria operacional para toda a empresa, com o objetivo de acelerar os processos e melhorar os níveis de serviço.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros.
    Todos os operadores entrevistados operavam algum ativo próprio, seja armazéns ou veículos. A pequena experiência e capacitação no desenvolvimento de projetos logísticos torna quase inviável a sobrevivência de operadores baseados unicamente em gestão. Por outro lado, a propriedade e operação de ativos não impede que haja um alto grau de subcontratação, conforme constatado por Berglund (1999) e confirmado por esta pesquisa. Sem exceção, todas as 8 empresas entrevistadas, se utilizam de terceiros, sendo os transportes rodoviário e aéreo aqueles com maior grau de terceirização. Segundo os entrevistados, a tendência é na direção de aumentar a subcontratação, uma vez que as estratégias de crescimento são fortemente baseadas em alianças com terceiros.
  8. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
    Enquanto os operadores norte-americanos não consideram a TI como um fator de grande oportunidade, no Brasil os entrevistados a classificam como  a de maior importância para o aperfeiçoamento do setor. Muito provavelmente, a adoção de TI tenha sido muito importante para os operadores norte-americanos há alguns anos atrás. Foi constatado um alto índice de utilização de sistemas como WMS, EDI e gerenciamento de pedidos pela Internet. As respostas referentes a utilização roteirizadores, sistemas ERP, e GIS sugerem uma baixa utilização destes sistemas.
  9. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
    A qualidade da mão de obra no setor, problema reconhecido pela maioria dos entrevistados, é agravada pelo processo de recrutamento e pelo pequeno investimento em treinamento por parte dos operadores. A grande maioria das empresas recrutam seus profissionais no próprio setor, recorrendo muito pouco a universidades e empresas de consultoria, como é o caso nos EUA. Somente 3 das 8 empresas entrevistadas possuem programas de formais de treinamento para seus funcionários. Nos Estados Unidos, a maioria dos operadores possui programas formais de treinamento.
  10. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos.
    Tanto na pesquisa realizada por Lieb (1999) nos Estados Unidos, quanto nesta pesquisa verificou-se a existência de fortes pressões por parte dos clientes para redução de preço e melhoria dos serviços, simultaneamente
  11. Estrutura tributária e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no país.
    Os dois maiores problemas para os operadores logísticos brasileiros continuam sendo a complexidade e o custo dos impostos, e a infraestrutura de transporte e armazenagem. Estas não são preocupações nos EUA. Lá, as maiores preocupações dizem respeito aos custos de desenvolvimento e implementação de novos sistemas de informação, baixa lucratividade e dificuldades em recrutar e reter mão de obra qualificada. A falta de discernimento dos clientes entre um operador logístico e um transportador, assim como o pouco conhecimento de logística pelos clientes são fontes de constantes problemas na negociação de contratos.
  12. O e-commerce, assim como a oferta de serviços integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro
    Sete dos oito operadores entrevistados percebem o e-commerce  como uma das mais promissoras oportunidades para o crescimento dos operadores logísticos. Este mesmo resultado foi obtido por Lieb (1999), que verificou ser o e-commerce a maior oportunidade para o crescimento, segundo a visão dos operadores norte-americanos. No entanto, existe um consenso de que o volume atual no Brasil ainda não justifica grandes investimentos, principalmente no que diz respeito à tecnologias de armazenagem e separação. A oferta de serviços de logística integrada, principalmente para dar suporte à gestão de cadeias de suprimento é a segunda maior oportunidade segundo a visão dos entrevistados.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

BIBLIOGRAFIA

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A INDÚSTRIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL: UMA ANÁLISE DOS PRINCIPAIS OPERADORES

A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante recente. Pode-se mesmo afirmar que este é um fenômeno que começou a ganhar vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo plano real. O crescimento vem se dando tanto pelo surgimento de operadores genuinamente nacionais, quanto pela entrada no país de alguns dos mais importantes e conhecidos  provedores globais.

Como em toda indústria nascente, o setor apresenta problemas e oportunidades. As oportunidades tem a ver com o enorme potencial do mercado brasileiro, conseqüência da privatização da infraestrutura de transportes, e da crescente adoção do conceito de logística integrada e Supply Chain Management pelas maiores empresas do país. Os problemas derivam da má qualidade da infraestrutura física, da inadequação do aparato regalório, da falta generalizada de padrões, do pouco conhecimento que se tem da indústria, e da conseqüente dificuldade das empresas contratantes para identificar e selecionar os operadores mais adequados às suas reais necessidades.

No caso específico da contratação de operadores logísticos, esta dificuldade se torna ainda mais aguda devido às inúmeras alternativas de atuação, incluindo dimensões tais como: tipos de serviços oferecidos; escopo geográfico de atuação; tipos de indústria atendidas; características dos ativos utilizados; e atividade de origem.

Em artigo anterior, Fleury e Ribeiro (2001), buscaram caracterizar os prestadores de serviços logísticos – PSLs, com base na literatura internacional. Questões como diferentes denominação dos PSLs, formatos de atuação, dimensões de segmentação, e problemas e oportunidades para o desenvolvimento da indústria foram abordados. Este trabalho dá prosseguimento ao artigo anterior buscando caracterizar os principais operadores logísticos atuando no Brasil, com base numa pesquisa de campo que buscou compara-los com os padrões descritos na literatura internacional.

Com o objetivo de estruturar o trabalho, a pesquisa de campo foi organizada em torno de uma pergunta principal, desdobrada em quatro perguntas operacionais. A pergunta principal, reflete o objetivo geral da pesquisa, ou seja: Como se caracteriza a indústria de operadores logísticos no Brasil?  As perguntas operacionais detalham a pergunta principal, como indicado a seguir:

– Quais as características gerais das empresas pesquisadas?

– Quais os serviços oferecidos e os clientes atendidos?

– Qual a infraestrutura existente nas empresas?

– Quais as principais barreiras e oportunidades para o desenvolvimento da indústria no Brasil?

Para responder a estas perguntas foram entrevistados, pessoalmente, executivos pertencentes a 8 diferentes empresas, selecionadas a partir de uma amostra de conveniência, envolvendo os maiores e mais conhecidos operadores logísticos no Brasil. Um roteiro de entrevista, semi estruturado, baseado na revisão da literatura internacional, foi desenvolvido e utilizado durante as entrevistas. Considerando o método utilizado, os resultados desta pesquisa não podem ser generalizados para a indústria como um todo, permitindo no entanto fazer algumas proposições que poderão servir de orientação para pesquisas mais amplas, cujas amostras sejam representativa da indústria como um todo.

CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

As empresas pesquisadas têm uma experiência relativamente pequena como operadores logísticos no Brasil, como pode ser visto na figura 1 a seguir.

2001_08.2_imagem 01

O tempo médio de operação no país é de apenas cinco anos e meio, sendo que a mais antiga está no mercado há 13 anos, e as mais novas a apenas 2 anos. Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores logísticos é relativamente recente no Brasil. Verifica-se, no entanto, que, na sua grande maioria, estas empresas já possuíam larga experiência como prestadoras de serviços logísticos especializados, ou mesmo como operadores em seus países de origem. Das 8  organizações pesquisadas, 4 se originaram de empresas de armazenagem, 3 de empresas de transporte, e uma de empresa de entrega expressa (courier).  Quanto ao país de origem, 5 são  empresas tipicamente nacionais, e 3 tiveram sua origem no exterior.

O faturamento médio das empresas foi de R$ 50 milhões em 1999, mas existem diferenças significativas entre as mesmas, como pode ser visto na figura 2 a seguir A maior delas obteve um faturamento de R$ 120 milhões, enquanto a menor faturou apenas R$ 1,0 milhão no mesmo ano. Estes dados, no entanto, merecem reparos, pois enquanto algumas empresas possuem uma divisão de “operador logístico” independente, com contabilidade separada da empresa de origem, outras combinam as novas atividades com as atividades antigas de prestador de serviços logísticos especializados. Apenas como exemplo, vale destacar que uma das empresas pesquisadas, que no ano de 1999 faturou apenas R$ 1,0  milhão como operador logístico no país, é uma das maiores empresas de courier do mundo, com forte atuação no Brasil, sendo que o faturamento de R$ 1 milhão não inclui as atividades de courier.  Por outro lado, uma outra empresa que teve o maior faturamento dentre todas as 8 pesquisadas, no valor de R$ 120 milhões, tem uma parte substancial de sua receita proveniente das operações de transporte rodoviário.

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Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas pesquisadas afirmam ter uma atuação de âmbito nacional, sendo que 4 possuem atuação internacional. Esta atuação internacional, se deve ao fato de que 3 das 4 empresas são subsidiária de grandes empresas internacionais, sendo que apenas uma tem origem nacional.

SERVIÇOS OFERTADOS E CLIENTES ATENDIDOS

A primeira característica que chama atenção em relação aos serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 7 diferentes tipos de serviços, ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação (ex. emissão de notas fiscais). Além disso,  verifica-se que 6 das 8 empresas oferecem 21 diferentes tipos de serviços. Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário e marítimo tem ofertas muito restritas. Apenas 2 empresas oferecem serviços de transporte ferroviário e 3 oferecem serviços de transporte marítimo. Isto parece refletir a distorção da matriz de transportes brasileira, totalmente dominada pelo modal rodoviário.

Também chama atenção a pequena oferta de serviços de consultoria voltados para o projeto de soluções logísticas para clientes potenciais. Apenas duas empresas oferecem este tipo de serviço. Isto significa uma oportunidade ainda pouco explorada no Brasil.

Usando como base a definição de operador logístico proposta anteriormente, ou seja, empresas com capacidade de executar e gerenciar, de forma integrada, pelo menos os serviços de transporte, armazenagem e controle de estoques, pode-se afirmar que, com uma única exceção, todas as 8 empresas se classificam como operadores logísticos.

Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total das empresas é fortemente concentrada em um número limitado deles. Dentre os serviços com maior participação destacam-se o transporte e a armazenagem, citados por 7 dos 8 operadores como sendo os mais importantes em termos de contribuição para a receita. O terceiro serviço mais importante, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, foi citado por apenas 3 operadores.

Este amplo conjunto de serviços é oferecido a um número limitado de clientes. Em média, os operadores pesquisados trabalham com cerca de 32 clientes, sendo que este número varia de um mínimo de 6 a um máximo de 70. Interessante notar que os dois operadores com menor número de clientes, ou seja, 6 e 8 clientes, respectivamente, são filiais de grandes operadores internacionais. Além de trabalharem com um número restrito de clientes, os operadores executam contratos de porte relativamente limitado. Apenas uma dentre as 8 empresas analisadas possui contrato superior a R$ 10 milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da operação a um operador integrado.

Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo, levando em média 5 meses, mas podendo variar entre 3 e 6 meses. Perguntados sobre a existência de algum critério de seletividade na decisão de fechar um contrato com um determinado cliente, 7 dos 8 operadores indicaram a sua capacitação em atender as necessidades do cliente como principal critério restritivo. Apenas uma empresa indicou o valor do contrato como sendo um fator restritivo para aceitação de um novo cliente. Uma outra informação interessante a respeito da política de seleção de clientes diz respeito à tendência à especialização em certas indústrias. Cinco dentre as 8 empresas afirmaram não ter uma política de especialização, enquanto as 3 restantes citaram as indústrias eletroeletrônica, incluindo computadores, bens de consumo, automobilística, bancária, gráfica e química como focos da especialização. Estas cinco indústrias são, juntamente com os setores, químico, fotográfico e atacadista, as que mais contribuem para o faturamento dos operadores logísticos como um todo, conforme pode ser visto na figura 3 a seguir.

 2001_08.2_imagem 03

Quando perguntados se haveria diferenças no tipo de serviço demandado, de acordo com a região geográfica, seis dos oito respondentes afirmaram que as exigências eram as mesmas, independente da região. Este resultado é influenciado pelo fato de que a grande maioria dos clientes das empresas pesquisadas possuem sede em São Paulo, fazendo com que suas exigências sejam estendidas para as demais regiões em que operam. Este fato indica uma falta visão a respeito do valor de uma política de segmentação dos serviços. O mesmo resultado ocorreu na tentativa de correlação da indústria do cliente com o tipo de serviço prestado. A grande maioria disse não haver nenhum tipo de relação e os que afirmaram haver, só conseguiram relacionar serviços diferenciados para algumas poucas indústrias. Um exemplo marcante da pouca atenção à questão da segmentação do serviço ocorre com o comércio eletrônico. Seis das oito empresas entrevistadas atendem clientes de e-commerce. No entanto, os serviços oferecidos a este canal são os mesmos daqueles proporcionados ao canal tradicional. Isto talvez se deva ao fato de que a participação deste segmento no faturamento total dos operadores ainda seja muito pequena, variando entre 2% e 4%.

INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL NOS OPERADORES

Todas as empresas entrevistadas possuem ou, no mínimo, operam frotas e/ou armazéns dedicados às suas operações. Todas também oferecerem recursos dedicados aos seus clientes, se necessário. No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma forte concentração na região Sudeste, que abriga 44 armazéns, ou seja, cerca de 68% do total. Grande parte deles se encontra localizado no estado de São Paulo, que sozinho abriga 35 armazéns, ou seja, 54% do total. Isto corresponde a uma média de 4,4 armazéns por operador.  A região Nordeste, com 13 armazéns, vem em segundo lugar, como pode ser observado na tabela 1 a seguir.

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Quanto aos operadores, todos, sem exceção, possuem pelo menos 1 armazém na região Sudeste. Com relação às demais regiões, três operadores possuem armazém na região Nordeste, dois possuem na região Sul, um na região Centro Oeste, e um na região Norte.

Cinco das oito empresas entrevistadas possuem frota própria. A quantidade de veículos, no entanto, varia muito, de um mínimo de 7 veículos, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios, as empresas pesquisadas fazem uso intensivo da subcontratação de terceiros. Todas, sem exceção, terceirizam alguma parte de suas atividades. São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou parcialmente terceirizados por todos os 8 operadores entrevistados. Outras atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte marítimo, armazenagem, aplicações de internet, transporte ferroviário, aplicações de EDI. O transporte rodoviário, além de ser um dos poucos que todas as empresas pesquisadas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui, invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número varia de 15 a 200.

As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação sugerem uma alta taxa de utilização de WMS na armazenagem, apesar da adoção do código de barras ainda não ser tão alto (está presente em somente 5 das 8 empresas pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela Internet já está sendo oferecido aos clientes, tanto de e-commerce, quanto do canal tradicional por 6 das 8 empresas analisadas. As respostas ao uso do EDI indicam que, apesar do crescimento do uso da Internet, este sistema ainda está sendo bastante utilizado. Cinco das empresas pesquisadas o possuem. Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo adotados   em larga escala. Somente 3 (três) empresas possuem GPS e/ou roteirizador. A figura 4 a seguir indica o grau de utilização das diferentes tecnologias de informação.

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O número médio de funcionários é de 716, variando significativamente entre as empresas, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700. Sob o ponto de vista de nível de escolaridade, 8,00% possuem o 1o grau completo, 57,2% o 2o grau completo, 17,5% possuem curso superior completo, e 1,13% possuem pós-graduação.

Sete dos oito entrevistados afirmam que os profissionais de nível gerencial são recrutados dentro do próprio setor. Apenas 1 (uma) empresa afirmou recrutar nas Universidades, e também 1 (uma) afirmou recrutar junto a empresas de consultoria. Em pesquisa realizada por Lieb (1999) com 25 operadores logísticos norte-americanos, os entrevistados afirmaram recrutar 25% do pessoal de universidades e outros 25% do próprio setor.

Embora 17,5% da mão-de-obra possua pelo menos o curso superior completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal, principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação e conhecimento em logística. Mais de 70% dos funcionários (este número variou de 50% a 90% entre as empresas) possuem formação em administração ou economia. Em terceiro lugar vem a engenharia com uma média de 10.5%, e cuja variação está entre 10% e 12%.

A existência de programas de treinamento não é uma regra geral nos operadores entrevistados, um fenômeno preocupante devido à pouca idade da indústria e às limitações de pessoal qualificado que ela enfrenta. No entanto, os que não possuem um programa de treinamento afirmaram financiar cursos eventuais, procurando sempre satisfazer as necessidades do empregado.

BARREIRAS E OPORTUNIDADES PARA DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA

A pressão por melhoria de performance foi considerado o fator que maior impacto tem causado no setor. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes Esta situação coloca os operadores sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores.

Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como as más condições da infraestrutura do país são as maiores preocupações das empresas entrevistadas. Sete das oito empresas citaram estes dois aspectos como barreiras ao desenvolvimento do setor no país. A deficiência de capacitação da mão de obra foi mencionada por 5 dos 8 entrevistados e representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes. Metade das empresas pesquisadas mencionaram a falta de entendimento das diferenças entre operadores e transportadores, por parte dos clientes, como um dos problemas do setor. Esta confusão certamente contribui para o aumento da pressão por redução de preços. O pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda, foram duas outras barreiras citadas pelos operadores.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal oportunidade para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Esta percepção está condizente com os investimentos em sistemas observados em quase todas as empresas. Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e  parece ser uma conseqüência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

O estabelecimento de parceria lidera como estratégia de crescimento das empresas entrevistadas, confirmando pesquisa apresentada no referencial teórico. Parece ser esta mais uma conseqüência da pressão por aumento do número e nível de serviço, em conjunto com a necessidade de redução de custos, que acaba por inibir o investimento em ativos.

A taxa de crescimento esperada das empresas é bastante elevada, variando de 0% a 100% para o próximo ano. Mais da metade dos executivos que responderam à pergunta acham que crescerão em torno de 20%. Ao serem perguntados sobre as oportunidades do mercado, sete dentre os oito entrevistados mencionaram o e-commerce. O gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM) foi citado por duas empresas.

CONCLUSÃO

A análise dos resultados nos permite fazer uma série de proposições sobre as características da indústria de operadores logísticos no Brasil.

  1. A indústria de operadores logísticos no Brasil é bastante jovem e composta por empresas nacionais e estrangeiras originárias das atividades de transporte, armazenagem, e entrega expressa.
  2. Existe uma grande discrepância entre o porte dos operadores logísticos no Brasil e no Exterior.
  3. Os operadores logísticos no Brasil, oferecem uma ampla gama de tipos de serviços, mas poucos são aqueles que oferecem serviços de transporte ferroviário ou marítimo.
  4. O transporte e a armazenagem, atividades que deram origem à enorme maioria dos operadores, continuam sendo os serviços que mais contribuem para o faturamento dos mesmos.
  5. Os operadores logísticos brasileiros parecem não dar muita atenção às oportunidades de  segmentação dos serviços, tanto  por região quanto por indústria do cliente.
  6. No processo de contratação de operadores logísticos o nível de serviço funciona como qualificador e o preço como classificador.
  7. O mercado de operadores logísticos brasileiros é dominado por operadores híbridos, ou seja, operadores que possuem ativos, mas utilizam-se fortemente da subcontratação de terceiros
  8. Os operadores logísticos se encontram fortemente concentrados na região Sudeste do país, no que diz respeito a seus ativos logísticos.
  9. O aumento da competência em Tecnologia de Informação é percebida como a maior oportunidade para melhorar os serviços e reduzir os custos.
  10. Os operadores brasileiros parecem não dar atenção suficiente ao recrutamento e treinamento da mão de obra, principalmente de nível gerencial, apesar de considerarem a qualidade da mão de obra uma das principais barreiras para o desenvolvimento do setor.
  11. A necessidade de reduzir custos e melhorar o desempenho é um dos principais desafios a serem vencidos pelos operadores logísticos brasileiros.
  12. O sistema tributário e deficiências de infraestrutura do país, são as maiores barreiras para o desenvolvimento dos operadores logísticos no Brasil.
  13. O e-commerce e a oferta de serviços logísticos integrados são vistos como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro próximo.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

BIBLIOGRAFIA

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Autores: Paulo Fleury e Aline Ribeiro

A INDÚSTRIA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO EXTERIOR

O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo. São várias as evidências deste fenômeno. Na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, verificou-se que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.

O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos – PSLs, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores PSLs norte  americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

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No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas disponíveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de R$ 100 bilhões. Os grandes PSLs globais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1996 empresas como Ryder, Danzas, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, McLane, Mark VII, Emery Worldwide, e Hellmann Logistics passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Uma das conseqüências desta evolução tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSLs estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob a perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características PSLs, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas. Este trabalho busca contribuir para um melhor entendimento desta indústria, a partir de  uma análise detalhada da bibliografia internacional. Num segundo trabalho, tendo como base numa pesquisa de campo junto a um conjunto dos principais operadores logísticos brasileiros, se fará uma análise do estágio de evolução desta indústria no Brasil.

DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DE ATUAÇÃO DOS PSLS

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para os prestadores de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos normalmente utilizados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação “operador logístico”.

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas – duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação – como o acompanhamento e rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer no mínimo, dois tipos de serviços. Importante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador”. Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para ser classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de análise, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.

DIMENSÕES DE SEGMENTAÇÃO DOS 3PLS

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de provedores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas, conforme a tabela 1 a seguir:

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Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados, numa primeira fase, em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:

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A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de 3PLs contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos integradores. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos integradores; o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento nos aspectos conceituais, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos. Estes dois grupos básicos podem ser subdivididos em sub-grupos com base em outras dimensões de segmentação como escopo geográfico, indústrias atendidas e propriedade dos ativos.

No que se refere ao escopo geográfico, os PSLs podem ser classificados em regionais, nacionais, ou globais. Atualmente percebe-se uma forte tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço geográfico de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação nacional ou internacional.

A política de especialização em certos tipos de clientes é uma outra tendência clara. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Nos países mais desenvolvidos, exemplos típicos de indústrias prioritárias para especialização são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à especialização com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez  mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), a mais geral de todas as dimensões de segmentação é aquela que divide os operadores com base nas características dos ativos. Uma primeira característica diz respeito a propriedade dos mesmos, ou seja, a que divide os PSLs entre os baseados em ativos e os não baseados em ativos. Os primeiros possuem ou operam ativos de transporte ou armazenagem, e os segundos sub-contratam os ativos e sua operação com terceiros . Segundo Africk (1994), existem também os PSLs híbridos, isto é, aqueles que apesar de possuírem ativos físicos também contratam ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, partes de um grupo onde as “empresas-mães” possuem os ativos logísticos, e as “empresas-filhas” possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação.

Os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pelo contratante, mas utilizará o mesmo ativo para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza certos ativos exclusivamente para um determinado cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994).

Uma última dimensão de segmentação dos PSLs tem a ver com sua origem. Uma análise histórica indica que são várias as origens: a Exel Logistics, por exemplo, teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como  empresa de entrega expressa.

Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de PSL melhor do que o outro; o que há são tipos de PSLs mais adequados às necessidades de empresas específicas. Daí a importância de classificar os PSLs nas diversas dimensões identificadas.

PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PSLS

Um dos principais entraves ao crescimento dos PSLs é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de contratos recém fechado. Um CEO descreveu a situação da seguinte maneira: “Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema.” Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos norte-americanos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problemas.

A questão do treinamento é vista como outra grande geradora de problemas. Devido à necessidade de rápida entrada em operação quando da celebração de um novo contrato, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos provedores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas de TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a experiência relativamente recente dos operadores logísticos no Brasil, a variedade de denominações e definições a respeito dos PSLs, assim como as inúmeras possibilidades de atuação, fica clara a necessidade de estudar o mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil, com o objetivo de orientar as empresas no processo de seleção e contratação de operadores. Esta foi a motivação para uma pesquisa de campo com um grupo composto de oito dos mais conhecidos operadores logísticos no Brasil, cujo resultado será apresentado numa próxima edição da Tecnologística.

NOTAS

  1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

BIBLIOGRAFIA

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Autores: Paulo Fleury e Aline Ribeiro

VANTAGENS COMPETITIVAS E ESTRATÉGICAS NO USO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida alguma, uma das mais importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto a nível global quanto a nível local. Segundo Bowersox (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos operadores logísticos entre 1990 e 1995. O mercado para estas empresas que em 1995 nos EUA era de US$ 7,0 bilhões, deve atingir um total de US$ 60 bilhões em 2002. Também na Europa este fenômeno parece estar ocorrendo. Segundo  o jornal inglês, Financial Times, um dos mais conceituados periódicos especializados em negócios em todo o mundo, “elos cada vez mais fortes e próximos estão sendo forjados entre as empresas produtoras e seus prestadores de serviços logísticos”. No Brasil, tal fenômeno é também uma realidade.

Mas o que é um operador logístico? Uma boa definição seria: “Um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”. Esta definição reflete uma série de características dos operadores logísticos, características estas que ficam mais evidentes quando comparadas com as dos prestadores de serviços especializados, ou seja transportadoras, armazenadores, gerenciadoras de recursos humanos e de informação, etc.. A tabela 1 a seguir procura confrontar as principais características de um operador logístico integrado com as de um prestador de serviços especializados.

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TIPOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS E SUAS ORIGENS

De uma maneira geral pode-se afirmar que, sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos se caracterizam por possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem, etc.. Os operadores baseados em gestão e informação não possuem ativos operacionais próprios. Eles vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. Existe uma controvérsia sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados que detém. Por outro lado, os defensores dos operadores baseados em informação afirmam que por não estarem comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor solução possível para atender um determinado cliente.

No que diz respeito à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de  operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades. No primeiro caso as fontes são as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem ou informação, que através de parcerias ou aquisições  ampliam sua atuação para oferecer um serviço ampliado e integrado de logística para seus clientes. No segundo caso encontram-se empresas industriais ou comerciais, que por terem  desenvolvido uma alta competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua atividade através de criação de empresa  prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros. A tabela 2 a seguir apresenta exemplos no Brasil e no exterior de empresas com os dois tipos de origem.

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O QUE CONSIDERAR NO MOMENTO DE DECIDIR SOBRE A UTILIZAÇÃO DE OPERADOR LOGÍSTICO

A decisão de utilização ou não de um operador logístico, pode ser qualificada como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as operações. Sobre esta questão existe uma ampla literatura que  pode ser considerada clássica. De uma maneira geral, o problema se concentra na análise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.

Os argumentos a favor da verticalização partem do pressuposto de que fazer internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operação. A  redução de custos seria obtida pela eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação. Considerando que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, a execução interna permitiria a apropriação deste lucro, ou seja, a eliminação da margem. Por outro lado, uma série de custos de transação, tais como impostos, comunicações, deslocamento e coordenação seriam eliminados se a tarefa fosse executada internamente. Por outro lado, ao decidir executar a operação com recursos próprios, a empresa teria maior controle sobre variáveis como qualidade, prazos,  disponibilidade, flexibilidade, devido à proximidade, exclusividade e facilidade de coordenação.

Embora pareçam lógicos, estes argumentos nem sempre se materializam na prática, devido a não ocorrência de alguns dos pressupostos. O argumento de que é possível obter menores custos através da eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação, só é verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma eficiência operacional semelhante à do operador logístico. Na verdade, na maioria da vezes tal fato não ocorre.

Por ser capaz de explorar melhor as economias de escala, por ser especializado e focado, e muitas vezes  por possuir menores custos de mão de obra, terceiros tendem a ter custos substancialmente inferiores aos de uma empresa não especializada. Por outro lado, o argumento de que numa operação interna é mais fácil garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade, não é também necessariamente verdadeiro. E o principal motivo é que a execução interna dos serviços tende a criar a síndrome do monopólio.. Ou seja, o fato de ter a garantia da exclusividade no fornecimento, não sofrer concorrência externa, e não ter que atender a exigências crescentes do mercado, tende a gerar um processo de acomodação e resistência a mudanças, que muitas vezes resulta na deterioração dos serviços e da eficiência com o passar do tempo. Por estas razões, em muitos casos, uma decisão de entregar a um terceiro a execução de parte da operação pode resultar numa combinação de menores custos e melhores serviços para o contratante.

FATORES QUE TEM FAVORECIDO A CONTRATAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Em todo o mundo, o ambiente econômico e empresarial tem passado por grandes transformações, que vem se acelerando nos últimos 15 anos. Como resultado, as operações logísticas tem se tornado mais complexas, (o que tende a gerar mais custos) mais sofisticadas tecnologicamente, (implicando em maiores e mais freqüentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico. (por permitir maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva), favorecendo a utilização de especialistas.

São cinco os principais fatores que tem pressionado a logística no sentido de maior complexidade, como mostra a figura 1 a seguir.

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O desenvolvimento tecnológico, assim como a difusão do conceito de diferenciação, tem induzido as empresas a um processo contínuo de lançamento de novos produtos, resultando daí numa proliferação de produtos. Para a logística, cujo papel é disponibilizar o produto certo, na hora certa, no local correto, a proliferação representa mais complexidade e maiores custos.

A globalização, que implica na compra e venda de produtos em qualquer local do planeta, resulta em maior número de clientes e fornecedores, maior número de locais para suprimento e distribuição, maiores distancias a serem percorridas, maior complexidade cultural e regulatória.

A política de segmentação de mercados, implica na necessidade de utilização de variados canais de distribuição para o mesmo produto, e no estabelecimento de diferentes padrões de serviço para diferentes segmentos. Para a logística isto significa a necessidade da criação de estruturas flexíveis, capazes de atender diferentes exigências sem implicar em aumentos significativos de custos.

As constantes inovações tecnológicas, combinadas com a política de lançamentos freqüentes de novos produtos, tem como uma de suas conseqüências a diminuição do ciclo de vida dos produtos. Exemplos marcantes deste fenômeno podem ser encontrados, por exemplo, nas indústrias de alta tecnologia como a informática e telecomunicações, e  nas indústrias de moda como vestuário e calçados. Ciclos de vida mais curtos aumentam o risco de obsolescência do estoque, criando para a logística a necessidade de diminuir os tempos dos ciclos de produção e distribuição, assim como os níveis de estoque.

A crescente exigência por melhores serviços por parte dos clientes e consumidores é um outro fator que tem contribuído para aumentar a complexidade logística. No caso do clientes institucionais, sejam eles indústria ou comércio, a pressão é por maior consistência, freqüência, e velocidade de entrega. Os movimentos just-in-time na indústria, e ECR e QR no varejo são os sinais mais evidentes desta nova tendência por parte dos clientes institucionais. No caso dos consumidores finais, a demanda é pela facilidade de poder fazer compras remotas (telefone, internet, catálogo) e receber no local desejado, na hora conveniente.

Objetivando gerenciar eficazmente esta crescente complexidade, as organizações logísticas tem buscado uma maior sofisticação tecnológica. As maiores oportunidades se encontram nas tecnologias de informação, que envolvem tanto hardware quanto software, e tem aplicações tanto no fluxo de dados e informações, quanto nas operações de transporte e armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware são os códigos de barras, leitora ótica, rádio freqüência, EDI, GPS,  enquanto das tecnologias software são os data warehouse, roteirizadores, sistemas ERP, sistemas GIS, simuladores, e sistemas de planejamento de redes.

AS VANTAGENS COMPETITIVAS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS

A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação tecnológica tem contribuído de forma decisiva  para aumentar a demanda por operadores logísticos.  Ao prestar serviços para um substancial número de terceiros, geram economias de escala, que viabilizam investimentos contínuos em ativos, tecnologias, e capacitação gerencial e operacional. Além disso, por estarem prestando serviços para um variado conjunto de empresas, pertencentes a diferentes setores, tem a oportunidade única de aprender com a experiência de terceiros, através de um processo contínuo de benchmarking. Como resultado, os operadores logísticos tem o potencial de operar com menores custos e oferecer melhores serviços do que operações executadas internamente.

Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio, e maior flexibilidade operacional.

Uma das principais tendências do atual ambiente empresarial é a busca pela maximização do retorno sobre os investimentos. Um número crescente de empresas tem implementado o conceito de EVA (economic value added), visando perseguir este objetivo. Ao transferir sua operação logística para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informação, e até mesmo estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento.

A inovação e o aprendizado permanentes são, cada dia mais, um requisito básico para que as empresas se mantenham vivas e competitivas. No atual ambiente, a competitividade passa a ser um alvo móvel, o que exige foco na atividade, e excelência operacional. Ao delegar a atividade logística para um operador externo competente, os executivos da empresa contratante liberam tempo e energia para se dedicar à difícil e estratégica missão de desenvolver e aperfeiçoar a competência central do seu negócio.

No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e demanda, e a diferentes exigências do mercado, é um requisito para a sobrevivência. Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, ganhando por conseqüência flexibilidade operacional.

PROBLEMAS POTENCIAIS NA UTILIZAÇÃO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Apesar do potencial de vantagens competitivas, identificadas anteriormente, a utilização de operadores logísticos não está livre de problemas.

O primeiro deles é o risco de perder o acesso a informações chave do mercado. O envolvimento no dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades da operação, e  com as mudanças no ambiente do negócio. Ao delegar para um terceiro este tipo de contato a empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias.

Um segundo problema  potencial é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operações do dia a dia as empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como por exemplo, custos, flexibilidade, consistência / confiabilidade, inovatividade, velocidade, etc. Estas escolhas deveriam ser feitas a partir de uma estratégia competitiva previamente definida, e modificadas a medida que mudam as condições de competição no mercado. Além disso, diferentes clientes em diferentes mercados, exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre  contratante e o operador contratado, tende a gerar um descompasso de percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando como conseqüência descompasso sobre objetivos operacionais. Um subproduto deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de responder a mudanças nas condições do negócio.

Um terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de conquistar o negócio, e com base apenas em previsões sobre o volume e complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do que é possível alcançar. Isto gera tensões que precisam ser monitoradas para evitar frustrações de ambos os lados.

Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando um alto custo de mudança. Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logística e deixar nas mãos de um terceiro ativos, informações e know-how, a mudança de fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operação interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa contratante.

Para minimizar a possibilidade de ocorrência de problemas na contratação de operadores logísticos, o caminho natural é, portanto,  seguir um procedimento analítico estruturado que permita decidir, em bases mais objetivas possíveis, sobre a conveniência de terceirizar, e com quem terceirizar.

QUATRO PERGUNTAS BÁSICAS AO SE DECIDIR POR UM OPERADOR LOGÍSTICO

A  experiência acumulada por diversas empresas no processo de terceirização com operadores logísticos, aponta para as vantagens de um procedimento estruturado na análise da decisão. Este procedimento se baseia na busca de respostas a quatro perguntas básicas, conforme indicado na tabela 3 a seguir.

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O QUE SE DESEJA GANHAR? 

Delegar a um operador externo a responsabilidade pelas atividades logísticas envolve custos e riscos significativos, que precisam ser compensados por ganhos advindos da decisão de terceirizar. Portanto, um passo fundamental no processo decisório é definir o mais claramente possível quais os ganhos possíveis de serem alcançados com a contratação de um terceiro. Existem pelo menos quatro dimensões de ganhos potenciais: 1) redução de custos; 2) melhoria da qualidade dos serviços; 3) aumento da rentabilidade do negócio; 4) crescimento do market share.

A redução de custos pode se dar pela diminuição das despesas administrativas, pela redução de estoques, e pela diminuição dos custos de transporte, armazenagem e movimentação. A melhoria da qualidade dos serviços pode resultar, por exemplo, de maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior  pontualidade nas entregas. O aumento da rentabilidade do negócio pode ser obtido através de menores investimentos em ativos, economias de escala, e maior eficiência devido ao maior foco na competência central do negócio. Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos de mercado, ou expansão nos mercados já explorados, função da maior capilaridade e capacidade de distribuição do operador logístico contratado.

QUE CARACTERÍSTICAS DEVE TER O OPERADOR LOGÍSTICO?

Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo é identificar um operador logístico que tenha um conjunto de características necessárias para garantir que os resultados almejados sejam alcançados. Dada a importância estratégica da decisão, o relacionamento entre o contratante e o operador externo tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de compatibilidade entre as necessidades e características dos parceiros. Estas características de compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes: 1) atitudes gerenciais; 2) padrões de convivência; 3) filosofia empresarial; 4) estrutura / imagem

As atitudes gerenciais dizem respeito a postura das empresas em questões como o treinamento de empregados, valorização de trabalho em equipe, e cooperação técnica com terceiros. Os padrões de convivência envolvem a pré-disposição para fixação de objetivos comuns, para disponibilização de informações operacionais e estratégicas, e para repartição de ganhos e perdas. A filosofia empresarial se refere a estratégias de crescimento, políticas de investimentos e de inovação de produtos e processos. A estrutura e imagem se referem ao tamanho relativamente ao contratante, a solidez financeira e a sofisticação gerencial e tecnológica.

Estabelecer as características necessárias e encontrar um operador / parceiro com estas características, representa um passo fundamental para aumentar as chances de sucesso no uso de um operador logístico.

QUE INSTRUMENTOS GERENCIAIS DEVEM SER ESTABELECIDOS?

Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é de fundamental importância a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e controle para  monitorar a operação terceirizada. Estes instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicações inter-empresas, compartilhamento de custos e benefícios, características do contrato, e investimentos na operação e nas pessoas.

COMO AVALIAR OS RESULTADOS?

Com  base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas informações obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, torna-se possível avaliar os resultados da operação terceirizada, e utilizar esta avaliação como mecanismo de retro-alimentação para aperfeiçoar tanto operação quanto os mecanismos de planejamento e controle.

BIBLIOGRAFIA

1) Bowersox, D.; Closs, D.  Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process . McGraw Hill, 1996.

2) Lambert, D.; Emmelhainz, M.; Gardner, M. Developing and Implementing Supply    Chain Partnership. The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, Number 2, 1996

3) Caderno Especial ABML: O Conceito de Operador Logístico. Revista Tecnologística, ano IV, Número 39, fevereiro de 1999.

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

O objetivo deste artigo é estudar a dinâmica do relacionamento de parcerias entre clientes e operadores logísticos, através da utilização de um modelo conceitual que contemple não somente os estágios sucessivos no desenvolvimento deste tipo de relacionamento, mas também suas motivações iniciais à formação de parcerias, seus facilitadores e as diferentes perspectivas com as quais pode se medir o grau de sucesso neste relacionamento.

Na primeira parte do artigo introduz-se a questão da parceria entre duas organizações dentro do atual ambiente de mundialização dos mercados e revolução tecnológica. Na segunda parte deste artigo, a parceria (confiança) é posicionada como alternativa à integração vertical (hierarquia) e às transações de mercado (preço). Já na terceira seção é abordada a relevância e a atualidade do tema para as empresas brasileiras. A quarta seção é dedicada a comentários sobre alguns modelos existentes no que diz respeito à formação de parcerias logísticas, bem como ao detalhamento do modelo proposto utilizado como ferramenta no estudo de caso. Na quinta seção é apresentado o estudo de caso realizado sobre a formação, implementação e administração de uma relação de parceria entre uma empresa do setor fonográfico e um operador logístico. Finalmente, a sexta seção é dedicada as conclusões do trabalho.

ÁREA TEMÁTICA: PRODUÇÃO INDUSTRIAL E SERVIÇOS

FORMAÇÃO, IMPLEMENTAÇÀO E ADMINISTRAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE CLIENTES E OPERADORES LOGÍSTICOS: UM ESTUDO DE CASO

  1. INTRODUÇÃO 

Ao longo da década de 80, várias transformações influenciaram as relações de compra e venda entre várias organizações que operam no mesmo canal de distribuição . A reestruturação das corporações em busca de maiores níveis de qualidade e produtividade, a mundialização dos mercados e o surgimento de novas tecnologias de processamento e transmissão de dados desempenharam e vêm desempenhando papel chave na mudança nas relações de negócios entre empresas. A penetração cada vez mais rápida em novos mercados, ou a consolidação de uma certa posição em outros, passam muitas vezes pela adoção de novas estratégias gerenciais do processo de distribuição física na cadeia de suprimentos. Através da expansão das fronteiras organizacionais, empresas têm se mostrado capazes de eliminar ineficiências e duplicidade de atividades nas interfaces da cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo que aumentam os níveis de serviço ao cliente final, seja ele fabricante, atacadista, varejista ou o consumidor final.

Particularmente, a mundialização dos mercados está levando diversas organizações a buscarem alternativas para as suas atuais fontes de suprimentos de bens e serviços, para a localização de suas instalações de produção e distribuição, bem como para seus mercados consumidores. Esta crescente pressão deriva de diversas condições mercadológicas como, por exemplo, o deslocamento da balança de poder da indústria para o varejo, a dispersão dos padrões de demanda por diversos nichos de consumo, e também pelo desenvolvimento de arranjos alternativos nos canais de distribuição.

Em segundo lugar, o contínuo desenvolvimento e difusão de tecnologias de processamento e transmissão de dados mais velozes e acessíveis permite a coleta e a troca de informações em tempo real nos canais de distribuição. Esta característica agiliza o processo de avaliação e tomada de decisão, tornando-os viáveis em relações contratuais, visto que estende o alcance de controle de cada um dos membros do canal às atividades subseqüentes do processo de distribuição física (LA LONDE et al., 1989). Por exemplo, sistemas de informação em tempo real permitem atualizações imediatas sobre o nível dos produtos em estoque num varejista, permitindo aos seus fornecedores reprogramar os cronogramas de produção e distribuição em tempo hábil, caso seja necessário, de modo a maximizar a produtividade dos recursos alocados.

É neste cenário de profundas transformações, onde as organizações voltam-se cada vez mais para suas capacitações chave, que surge a demanda pela aquisição externa de determinadas atividades ou processos logísticos num prestador de serviços. Desta forma, o propósito básico destas novas relações contratuais é aumentar a eficiência e a eficácia das práticas de negócios na cadeia de suprimentos, via criação de vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Especificamente, o desenvolvimento de parcerias logísticas para obtenção dos benefícios associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade das fontes de suprimento) sem no entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evita a perda de flexbilidade estratégica, fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Mais especificamente, os benefícios e limitações da integração vertical são complexos e as organizações, em diferentes circunstâncias com diferentes objetivos, têm probabilidade de tomar diferentes decisões. A questão de integração vertical que todas as organizações devem responder é relativamente simples, mesmo se a decisão em si não o for (SLACK et al., 1997). As vantagens que uma integração vertical confere, dado um conjunto particular de circunstâncias de um organização, atendem aos objetivos de desempenho necessários para ela competir mais efetivamente em seus mercados? A decisão deve refletir as prioridade competitivas da organização. Por exemplo, se os pricipais objetivos de desempenho de uma operação são confiabilidade de entrega e atendimento a mudanças de curto prazo nas necessidades de fornecimento dos clientes, a questão-chave a ser perguntada é como a integração vertical melhora a confiabilidade e a flexibilidade da entrega? Neste sentido, diversos autores como DEVLIN et al. (1988) apresentam as relações de parceria inseridas no contexto do planejamento estratégico das organizações,
como uma possível alternativa de aquisição de serviços logísticos as opções integração vertical, livre mercado, consórcios, joint-ventures, etc

  1. TIPOLOGIA DOS RELACIONAMENTOS DE COMPRA E VENDA: SITUANDO AS RELACÕES DE PARCERIA DENTRE AS ABORDAGENS TRADICIONAIS DE SUPRIMENTO

KOTLER (1972) aponta como foco principal de debate na área de marketing as relações de compra e venda (troca), tendo por base quatro conceitos fundamentais. Primeiramente, o ato de troca serve como evento focal entre duas ou mais partes envolvidas. Em segundo lugar, o ato de troca é uma excelente oportunidade de serem identificadas redes de relacionamento entre indivíduos e organizações que participam do mesmo. Em terceiro lugar, é oferecida a oportunidade de serem compreendidas as regras que regem a transferência de bens e/ou a prestação de serviço entre a entidade compradora e a entidade vendedora. Finalmente, e mais importante, há a oportunidade de serem estudados minuciosamente as condições ambientais e processos que permeiam o ato de compra e venda. Por condições ambientais, segundo LANDEROS et al. (1995), devemos entender o conjunto de pressões econômicas (depressão, recessão, tendência inflacionária ou deflacionária, etc), sociais (valores e crenças dos atores de compra e venda), tecnológicas (uso de novas tecnologias de informação, como EDI , que comprimam o tempo de entrega de um produto ou prestação de um serviço), governamentais (regulamentação de modais de transporte) e competitivas (entrada de novos competidores).

Apesar da importância reconhecida e associada às relações de troca, algumas linhas de pesquisa conduzidas pelos acadêmicos de marketing não abordam o exaustivamente o comportamento das organizações envolvidas, ao estudarem o processo de compra e venda como um evento pontual (DWYER et al., 1987). Em trocas pontuais, as partes não apresentam qualquer envolvimento passado e futuro, limitando-se o contato presente à simples transferência de propriedade de um produto ou serviço (FRANKEL, 1995). Temos, portanto, que uma troca discreta é baseada exclusivamente no preço, havendo pequena ou quase inexistente comunicação entre as partes. A aquisição uma única vez de um serviço de frete de um transportador independente, feita à vista, seria exemplo de uma relação pontual entre um cliente e um operador logístico.

MACNEIL (1980, apud. DWYER et al., 1987) apresenta o extremo oposto, diferenciando as transações pontuais das transações contratuais (do inglês relational exchanges) em diversas perspectivas de relacionamento. A mais importante delas é o tempo: enquanto que em trocas discretas não há noção de passado e futuro entre as entidades, em trocas contratuais deve ser observada a história pregressa entre os atores de compra e venda. A tabela 1 resume as principais diferenças entre as transações e as transações contratuais.

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Percebe-se conforme a tabela acima que a integração vertical  situa-se no extremo das transações contratuais (COOPER, 1993, FRANKEL, 1995), em oposição ao extremo das transações discretas, as quais guardam muitas semelhanças com o funcionamento dos livres mercados descritos pela teoria microeconômica. Cabe lembrar que entre estes extremos podem ser definidos inúmeros outros arranjos de compra e venda entre duas ou mais entidades. Entretanto, não é nossa intenção discutir todo um continuum de possíveis relacionamentos de troca, limitando-nos a uma discussão, a seguir, mais ilustrativa que exaustiva, sobre a possibilidade de formação de diversos arranjos de compra e venda.

A teoria das organizações se propõe basicamente a responder três questões: a natureza das organizações, seu desenvolvimento e seu funcionamento (regras e procedimentos) em um dado instante de tempo (AERTSEN, 1993). A análise dos custos de transação proposta por WILLIAMSON (1975) constitui uma ferramenta bastante útil para posicionar o relacionamento de troca entre duas organizações ao longo do continuum definido pelos extremos de integração vertical e livre mercado (HEIDE et al., 1990, COOPER, 1993, AERTSEN, 1993). De acordo com WILLIAMSON (1975), as transações de compra e venda entre duas empresas podem ser regidas por mecanismos completamente hierárquicos (integração vertical), ou por mecanismos completamente baseados em preço (livre mercado) ou por qualquer arranjo alternativo que maximize a eficiência da troca, vide a figura 1. É assumido que o modo de transação mais eficiente irá prevalecer, levando-se em consideração três determinantes fundamentais da magnitude dos custos de transação: a existência de ativos específicos para viabilizar a troca, a incerteza do ambiente externo e a frequência de transação.

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Transações de mercado devem prevalecer quando a especificade dos ativos envolvidos é baixa: vários operadores logísticos competem no mercado oferecendo serviços satisfatórios. Quando a especificidade dos ativos é elevada, a escolha por mecanismos hierárquicos depende do nível de incerteza e do caráter recorrente da transação (AUBERT et al., 1996). A integração vertical deve prevalecer quando a incerteza na aquisição do suprimento ou na mensuração dos indicadores de performance ocorrer paralelamente a uma elevada frequência de transação. Por outro lado, quando os níveis de incerteza não são tão elevados, há espaço ao desenvolvimento de relações contratuais de longo prazo, como as parcerias.

BOWERSOX et al. (1992) sugerem que o grau de dependência mútua entre as organizações envolvidas é elemento básico para classificação não apenas de transações regidas por mecanismos de mercado ou integradas verticalmente, mas também para uma diversa gama de relacionamentos híbridos (parcerias, joint ventures, consórcios, etc). Devemos lembrar que o grau de dependência mútua é resultado direto de como são combinados os determinantes dos custos de transação propostos por WILLIAMSON (1975). A seguir, descreveremos brevemente outros relacionamentos tradicionais de compra e venda.

  • Joint Ventures: são relacionamentos que envolvem alguma forma de propriedade ou de equivalência patrimonial entre as empresas. Dentre as principais motivações encontradas na literatura para formação de joint ventures destacamos a sinergia associada na troca rápida de informações, economias de escala e maior facilidade para penetração em novos mercados (COOPER, 1993).
  • Fornecedores Exclusivos/Consórcio de Fornecedores: relacionamento entre organizações onde uma das partes dedica a totalidade de seus recursos para um único comprador. Este comprador poderia, por exemplo, obter a exclusividade no uso da frota do fornecedor (transportador), exercendo maior ou menor grau de controle sobre a operação de distribuição (programação de embarque, emissão de romaneios, roteirização, etc). Em casos mais extremos, os veículos do fornecedor apresentariam o nome do comprador, o padrão de cores da corporação contratante e/ou alguns anúncios (AERTSEN, 1993).
  • Parcerias: relacionamento formado entre duas entidades independentes na cadeia logística a fim de serem atingidos objetivos e benefícios em comum. Vantagens logísticas como economias de escala na distribuição (via consolidação de cargas) e redução de volume de produtos e/ou partes em estoque nas interfaces da cadeia de suprimentos são apontadas como os principais benefícios para formação de parcerias (BOWERSOX, 1990). Busca-se manter uma frequência de transação e grau de controle característicos de situações de integração vertical, sem entretanto incorrer num mesmo volume de investimento (SCHMITZ et al., 1994).

Dos relacionamentos descritos acima, fornecedores exclusivos/consórcio de fornecedores e joint ventures, especificam formal e claramente o grau de cooperação, conformidade de padrões, procedimentos operacionais a e integração interorganizacional necessária através do uso de documentos escritos com valor legal. Ambas as partes retêm a individualidade de suas propriedades, contrariamente à integração vertical, onde a propriedade individual cede lugar ao poder da autoridade total (FRANKEL, 1995). Fornecedores exclusivos/consórcios de fornecedores, entretanto, são regidos por contratos legais elaborados de maneira unilateral, ao contrário das joint-ventures regidas por contratos legais elaborados de maneira bilateral entre as partes envolvidas.

Por outro lado, as parcerias são relacionamentos contratuais que podem depender ou não de complexos documentos legais que formalizem o papel de cada organização, isto porque parte-se do pressuposto que a confiança direcionará esforços com ênfase no longo prazo para a consecução de objetivos comuns (BOWERSOX, 1990). Confiança, portanto, é um desejo ou vontade existente numa organização de depender, ao longo de uma série de transações, de uma outra organização na qual se acredita (MOORMAN et al., 1992). Um importante aspecto desta definição é a noção de confiança como uma crença, um sentimento, ou uma expectativa interna da organização sobre seu parceiro de troca, expectativa esta resultante de experiências pregressas com relação ao seu expertise, à confiabilidade de seus processos e às suas verdadeiras intenções. GANESAN (1994) propõe a confiança como uma expectativa composta por dois elementos distintos. O primeiro diz respeito à credibilidade nas capacitações da organização que está se adquirindo o produto ou serviço. O foco é a capacidade do parceiro em executar uma determinada tarefa de modo eficiente e eficaz. O segundo elemento é a integridade (transparência) no que diz respeito as verdadeiras intenções de uma organização para outra, levando-se em consideração a crescente velocidade com que se processam as mudanças no ambiente externo.

Entretanto, qual argumento sustenta a hipótese de que relacionamentos governados pela confiança podem ser mais eficientes nos custos de transação que relacionamentos governados por hierarquias o preços?. Voltando a WILLIAMSON (1975), os custos de transação incluem os custos de elaboração de um arranjo contratual satisfatório para ambas as partes, adaptando o consenso à contingências não antecipadas e ratificando seus termos. Em virtude das limitações humanas de compreender e prever fenômenos cada vez mais complexos e seus desdobramentos subsequentes, os custos de elaboração, negociação e implementação de contratos visando relacionamentos de longo prazo são proibitivos. Deste modo, o que se dá na prática é a celebração de contratos incompletos, isto é, que não contemplam uma série de contingências.

Estabelecer um relacionamento contratual incompleto num ambiente de confiança significa que ambas as partes concordam a priori em reavaliar suas práticas e procedimentos, quando de uma contingência não antecipada, de modo que o resultado final seja mutuamente benéfico. Portanto, em relações baseadas na confiança, tanto compradores como vendedores se predispõem a corrigir desigualdades (por exemplo, redefinição de margens de lucro) através de soluções adotadas ao longo do tempo, ao invés de adotar uma postura oportunista. Isto sugere que a confiança reduz, portanto, o risco de um comportamento oportunista em relacionamentos de longo prazo.

Entretanto, antes de prosseguirmos deve-se atentar para a seguinte questão: para qual perfil de corporações a parceria é realmente uma opção estratégica viável? RAMSAY (1996) em artigo que revê a formação deste tipo de relação entre duas organizações sugere que, apesar do reconhecido sucesso quando a iniciativa é tomada por uma grande corporação, relacionamentos de parceria não são alternativas estratégicas viáveis para pequenas corporações. Isto porque pequenas empresas, ainda que possuam relativamente maior poder de barganha que seus parceiros, não conseguirão dispor de recursos suficientes para formar e manter relacionamentos de parceria; processos caros que muitas vezes demandam mudanças comportamentais e nos procedimentos de administração e controle em ambas as partes. Por outro lado, o maior risco associado a uma menor base de compradores ou fornecedores vem geralmente acompanhado de aporte financeiro para treinamento e capacitação dos parceiros. Deve ser avaliado, portanto, o breakeven point do relacionamento de parceria. Ainda que seu benefício potencial líquido seja atraente, o volume de investimentos necessários à sua formação, implementação e administração é proibitivo para pequenas organizações.

Em resumo, vimos nesta seção que as relações de troca entre comprador e fornecedor de um produto ou serviço podem ser governadas por mecanismos distintos: preço em situações de livre mercado, autoridade ou hierarquia quando da integração vertical e confiança em relacionamentos contratuais alternativos como é o caso das parcerias. Portanto, o mecanismo que irá prevalecer será aquele que dado determinadas condições de especificidade de ativos, incerteza nas fontes de suprimento e frequência de transação, minimizar os custos de transação.

  1. RELEVÂNCIA DO TEMA PARA O BRASIL

Levantamentos realizados pelo Centro de Estudos em Logística (COPPEAD/UFRJ) em diversas empresas brasileiras de distribuição de combustíveis, lubrificantes e bebidas determinaram um elevado padrão de ineficiência no transporte rodoviário de carga, sobretudo nas atividades de carregamento e descarregamento, onde os tempos de espera geralmente ultrapassam seis horas (FLEURY et al., 1997). O desinteresse por monitorar estes tempos de carregamento, descarregamento e viagem pode ser muitas vezes explicado pelo fato dos responsáveis pela gestão logística não os associarem a uma parcela significativa dos custos de frete, e desta forma não direcionarem esforços no sentido de sua redução. Já os elevados tempos de permanência em fornecedores e clientes são muitas vezes determinados por métodos burocráticos ineficientes de controle e processamento de informações relevantes às atividades de carregamento e descarregamento, por um gerenciamento interno de tráfego ineficaz, etc.

Os autores propõe a formação de parcerias entre embarcadores e operadores logísticos, baseada numa estrutura racional para determinação de custos de frete, margens e preços. A premissa envolvida é que uma vez conhecido o benefício potencial líquido da parceria, ambas as partes trabalhariam conjuntamente para obtenção de vantagens mútuas, buscando a redução dos tempos de carregamento e descarregamento via reprojeto das atividades de recepção e expedição de produtos, bem como da arquitetura vigente de troca de informações. A existência destas oportunidades a serem exploradas torna o estudo sobre a formação de parcerias com operadores logísticos bastante oportuno e adequado a realidade do momento. Acrescente-se a isto o fato que o transporte representa o elemento mais visível e importante do custo logístico na maior parte das empresas. O frete costuma absorver aproximadamente 60% do gasto logístico e algo entre 9 e 10% do Produto Nacional Bruto (PNB) num país relativamente desenvolvido (BALLOU, 1992).

  1.  MODELOS ENCONTRADOS NA LITERATURA DE MARKETING E LOGÍSTICA

Os modelos conceituais que descrevem o processo de formação de parcerias logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) em geral convergem para cinco estágios principais, a saber: (1) motivação incial, (2) análise do ambiente externo, (3) seleção, (4) implementação e administração e (5) avaliação. Ainda que a representação de um processo evolutivo organizacional por estágios seja de certa forma incapaz de distinguir claramente seus pontos de ínicio, término e fases de transição (BENNIS, 1987), bem como incapaz de prever eventos futuros; seu poder descritivo e sua capacidade de explicação e articulação de eventos passados superam estas deficiências (SCHMITZ et al., 1994).

Estes modelos conceituais estruturam-se em alguns componentes responsáveis pela evolução do relacionamento de parceria ao longo dos sucessivos estágios. Os componentes em questão dividem-se basicamente em processos, motivações e facilitadores ou restrições logísticas (GARDNER et al., 1994; FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996). A seguir temos a descrição de cada um destes componentes.

Processos são conjuntos de atividades ou tarefas desempenhadas conjuntamente em alguns estágios com o objetivo de viabilizar o relacionamento de parceria, através da formalização de procedimentos operacionais, políticas para compartilhamento de riscos e benefícios, troca de informações, etc. Já as motivações são formadas por desejos ou expectativas internas, bem como por fatores ou características do ambiente externo os quais levam uma organização a repensar suas práticas atuais de distribuição física via à vis a possibilidade de formação de parceria com um operador logístico. Finalmente, os facilitadores ou restrições são elementos que determinam a habilidade de uma organização em descobrir e identificar oportunidades internas e no ambiente externo no que diz respeito à tomada de decisão e seleção de parceiros. Os parágrafos a seguir descrevem o modelo proposto na figura 2 levando em consideração os processos, motivações e facilitadores ou restrições presentes em cada um de seus cinco estágios.

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4.1 Motivação Inicial

Nesta etapa inicial a organização reconhece a necessidade por mudanças, vislumbrando a parceria como elemento viável a melhoria das práticas correntes de negócio. Algumas das possíveis motivações são uma ruptura com o passado ou a evolução natural de uma relação já existente, associada a obtenção de benefícios estratégicos, administrativos e econômicos/operacionais (ELLRAM et al., 1990). A tabela 2 contempla uma lista não exaustiva destas três categorias de benefícios e suas respectivas citações na literatura.

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4.2 Análise do Ambiente Externo

Etapa caracterizada pela motivação organizacional e alocação de recursos na obtenção de informações mais detalhadas sobre o processo de formação de parcerias. A informação coletada geralmente envolve questões como benefícios potenciais e oportunidades momentâneas para formação de parcerias com operadores logísticos. As principais fontes para coleta e análise de dados neste estágio são histórias de sucesso, análise de relacionamentos em curso com outras empresas, etc. Neste estágio, as  crenças pessoais  e organizacionais desempenham um importante papel como facilitadores ou restrições na percepção da parceria como uma alternativa estratégica viável à verticalização das operações logísticas ou à aquisição via livre mercado.

As crenças pessoais e organizacionais constituem as percepções e valores mais profundos compartilhados pelos diversos membros de uma organização, operando inconscientemente e afetando não somente a maneira com a qual as pessoas se comunicam, seus procedimentos e rotinas, mas também o processo estratégico de tomada de decisão (SCHEIN, 1985). Em outras palavras, a percepção do ambiente externo e a decisão de formar parceria ou não com um operador logístico são fortemente influenciadas pela experiência acumulada dos tomadores de decisão e por processos político-sociais bem que permeiam a organização.

4.3 Seleção do Parceiro

Na etapa de seleção os candidatos em potencial são examinados em maiores detalhes com respeito à factibilidade para formação de parcerias. Forças e fraquezas entre empresas são comparadas, problemas em potencial que porventura surjam são identificados e os benefícios mais prováveis de serem obtidos são considerados.

Neste momento são considerados diversos critérios para seleção de parceiros, os quais, dependendo de sua amplitude e complexidade podem tornar esta etapa mais ou menos lenta Em outras palavras, podem funcionar como facilitadores ou restrições à seleção de um parceiro. Estes critérios dividem-se em dois grandes grupos principais: critérios operacionais, cujo foco são as tarefas executoras que compõem o processo de distribuição física e critérios gerenciais que abrangem questões como compatibilidade cultural, técnica e a posição competitiva do parceiro potencial em sua respectiva indústria. A tabela 3 contempla uma lista não exaustiva destas duas categorias de critérios e suas respectivas citações na literatura.

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4.4 Implementação e Administração

Neste estágio se dá a concretização da parceria ou da superorganização. Informações operacionais, técnicas, sociais e estratégicas são trocadas. Mudanças em procedimentos que haviam sido identificadas como eficientes e eficazes são implementadas. Geralmente as partes identificam e implementam planos para obter melhorias incrementais. Desta forma cria-se confiança acerca das capacitações do parceiro. Na fase de implementação há o início de processos que envolvem o projeto de sistemas operacionais e o projeto de sistemas gerenciais. O projeto de sistemas operacionais, conforme a figura abaixo, apóia-se basicamente na definição binômio meta-método como base para avaliação da discrepência entre a qualidade de serviço efetivemente prestada pelo operador logístico e qualidade de serviço esperada pelo cliente . Quanto menor está discrepância, maior será o sucesso operacional.

O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apóia-se na definição de quatro políticas básicas para a relação de parceria: troca de informações, investimentos em ativos diferidos, compartilhamento de riscos e benefícios e formalização contratual. A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade) na distribuição física. A política de investimentos deve refletir o grau de envolvimento de cada parte na aquisição e operação de ativos (armazéns, veículos, etc) e no treinamento intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada por uma política para compartilhamento de riscos e benefícios. O nível de formalização contratual busca corrigir eventuais desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, incentivos financeiros, etc (BUCKLIN et al., 1993)

Finalmente, a administração do relacionamento refere-se a contínua gestão da parceria em termos de pessoal, tecnologia, instalações e outros recursos alocados que viabilizam seu funcionamento. Desta forma constantemente são feitos ajustes identificados como necessários na etapa seguinte de Avaliação.

4.5 Avaliação

No estágio de avaliação analisa-se o sucesso da parceria numa perspectiva tanto gerencial como operacional. O processo de avaliação é um mecanismo contínuo que proporciona feedback aos estágios anteriores, fazendo considerações explícitas no que diz respeito à viabilidade da parceria no futuro. Há três possíveis direcionamentos futuros nesta etapa: manutenção do status quo, modificação ou término, sendo que o grau com que os objetivos iniciais, investimentos, benefícios são alcançados pelos resultados obtidos determina o escopo das mudanças necessárias. O sucesso gerencial da parceria é avaliado como o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas (ANDERSON et al., 1984; BUCKLIN et al., 1993). Leva em consideração diversas dimensões como: indicadores de performance do negócio, afinidade, existência de salvaguardas contratuais, custos de transação, etc. Já o sucesso operacional, conforme vimos, está relacionado diretamente ao gap entre a qualidade do serviço prestado na percepção do embarcador e sua expectativa com relação à qualidade do mesmo (meta).

  1. ESTUDO DE CASO: RELAÇÃO DE PARCERIA ENTRE EMPRESA DO SETOR FONOGRÁFICO (ESF) E OPERADOR LOGÍSTICO (OL)

A ESF passou nos últimos quatro anos por uma profunda reformulação nos seus processos logísticos. A empresa encarregada da distribuição física de seus produtos (CDs, LPs e fitas cassetes), a qual localizava-se no Rio de Janeiro e era uma joint-venture entre a ESF com outra congênere do setor fonográfico, havia falido em 1993. Apesar das vantagens de um centro de distribuição único, onde a ESF e sua congênere rateavam os custos fixos de armazenagem, bem como exploravam economias de escala na consolidação das peças transportadas para diversos varejistas da grande São Paulo e restante do Brasil, as desvantagens mostraram-se maiores ao longo do tempo. Os conflitos de autoridade e poder entre a ESF e sua congênere, duas grandes multinacionais do setor fonográfico, no que dizia respeito expedição de cargas tornavam constantes questões como “qual o produto que sai primeiro?”. Some-se a isto a falta de controle contábil e físico sobre a entrada e saída de peças de cada empresa no centro de distribuição único, bem como a baixa precisão no rateio do frete por cada título transportado, prejudicando em muito o controle de cada empresa sobre seu fluxo de caixa.

Esta ruptura abrupta com o passado levou a ESF a repensar sua distribuição física com base em três alternativas elaboradas por seu conselho diretor. A primeira seria injetar recusos na falida joint-venture, modernizando-a e preparando-a para aumentos futuros de demanda. A segunda seria ampliar o leque de associados na operação do centro de distribuição, mudando-o da Grande Rio de Janeiro para a Grande São Paulo, onde o mercado é substancialmente maior. Finalmente, a última alternativa era a terceirização completa da distribuição física de ESF via contralação de um operador logístico. Terceirizar, entretanto, era um termo completamente desconhecido no setor fonográfico até então, haja visto que na Europa, EUA e Ásia a quase totalidade dos centros de distribuição eram próprios.

As resistências internas na ESF a última alternativa não foram pequenas, colocações como “se não é feito lá fora, como vai funcionar aqui no Brasil?”eram contantemente feitas. A ESF solicitou, então, apoio à matriz norte-americana, que enviou uma equipe de consultores logísitcos ao Brasil. Seu relatório final afirmava que “tecnicamente a idéia de terceirizar a distribuição física de produtos fonográficos é viável, entretanto pouco aconselhável”. Apesar das resistências, a terceirização foi levada adiante e o processo de seleção de um operador logístico (OL) iniciado. No processo de seleção questões como certificação ISO 9002, competência reconhecida pelo mercado de OLs e sugestões de alguns grandes clientes varejistas foram fortemente levadas em consideração.

O OL escolhido é uma subsidiária da uma grande multinacional européia de eletro-eletrônicos instalada Brasil. O OL inicialmente foi criado em 1974 como uma divisão interna, atendendo a todas as unidades de negócio desta multinacional. A partir de 1991 o OL se tornou uma unidade autonoma, oferecendo serviços de distribuição física para todo o mercado nacional. Com relação à infra-estrutura, o OL conta com dois depósitos na Grande São Paulo e um no Nordestefe que totalizam 102.000 m2 de área construída, 820 funcionários, 200 equipamentos para movimentação de materiais (entre empilhadeiras, esteiras, etc), configurando uma capacidade para armazenagem de mais de 70.000 paletes.

A estrutura organizacional do OL é orientada para processos sendo constituída por células de operação totalmente dedicadas a clientes individuais ou a grupos de produtos (cosméticos, fonográfico, eletro-domésticos). Até o início de 1996, a estrutura era departamentalizada, sendo que em março do mesmo ano, a estrutura mudou para a de process management onde há um gerente responsável para cada célula. Dependo do volume de peças movimentado a célula pode englobar um cliente específico ou um grupo de clientes. A célula fonográfica contém atualmente dois clientes: a ESF e sua antiga sócia na joint-venture de distribuição.

No segundo semestre de 1993 as equipes da ESF e do OL começaram a trabalhar em conjunto no projeto de distribuição física, o qual contemplou várias etapas conforme descritas a seguir. Incialmente houve a definição do modelo fiscal, ou seja, da característica fiscal do negócio: filial, armazém, centro de distribuição ou negócio fechado. Posteriormente a definição do modelo fiscal, o OL ficou encarregado da localização do novo centro de distribuição, bem como da construção do espaço físico e montagem da infra-estrutura. O local escolhido como novo centro de distribuição da ESF foi um dos dépositos do OL na Grande São Paulo, onde a proximidade com o mercado consumidor da Grande São Paulo e a exploração de economias de escala na armazengem, manuseio de materiais e administração de frota via ampliação da infra-estrutura logística existente foram os fatores determinantes na escolha, Posteriormente a localização o OL e uma terceira empresa especializada em sistemas iniciaram os preparativos para configuração de hardware e software, visando garantir a conectividade entre os sistemas de faturamento e emissão de notas fiscais entre a ESF e o OL. Neste etapa a ESF e OL escolheram dentre diversas alternativas como RENPAC, STM 400, Linha Discada, Linha Direta, Linha Privada, o tipo de ligação mais adequada ao negócio.

Paralelamente a isto o OL definiu internamente com sua equipe o projeto de divervas atividades operacionais como o recebimento e a estocagem de matérias-primas; a recepção eletrônica de pedidos (notas fiscais); a roteirização e a geração de picking; a separação e conferência de produtos; a chamada e carregamento dos veículos; a geração da nota fiscal e expedição; e a definição da escolta, a qual vai depender do valor das mercadorias e dos locais de entrega. Neste caso, houve a possiblidade da ESF optar pela implantação de esolta virtural onde o veículo é rastreado em tempo real, além de já ser equipado com rádio-frequência. O processo de distribuição física termina com o recebimento eletrônico de informações, a partir do transportador contratado pelo OL, sobre o status da entrega no cliente. O OL ficou responsável também pela administração e pagamento de frete às transportadoras contratadas, bem como pelo recolhimento de impostos como ICMS, etc.

Finalmente, a ESF e o OL definiram conjuntamente a metodologia para apuração dos níveis de serviço e a prestação de contas. O nível de serviço foi estabelecido em contrato renovável a cada dois anos e refere-se a um volume de produtos a ser movimentado durante um certo horizonte de tempo. Desta forma, uma vez definido o nível de serviço foi possível dimensionar a capacidade do sistema de distribuição física em termos de espaço para armazenagem, empilhadeiras, operadores, conferentes, veículos a serem contratados, equipamentos de informática etc. O monitoramento do nível de serviço se dá basicamente na comparação diária da capacidade contratada para recepção e expedição versus a capacidade utilizada naquele dia. Outro indicador de performance do sistema de distribuição física é número de peças avariadas no transporte que o OL mede junto às transportadoras contratadas. Além disto é mesurado o nível de serviço de entrega que é a razão entre o tempo real de viagem até o cliente e o tempo de viagem estipulado em contrato. Este indicador, mede apenas a confiabilidade do transportador na entrega, ignorando eventual espera para descarregamento no cliente final (varejista). Os dados que alimentam este indicador são obtidos via sistemas EDI, os quais informam a data e hora do despacho de veículos no OL. Por outro lado, as transportadoras informam via rádio-frequência a data e a hora de chegada ao cliente e de descarregamento do veículo.

O teste inicial do sistema de distribuição física ocorreu em julho de 1994 com o lançamento de um título de uma grande cantora nacional. A fase de ajuste durou até novembro do mesmo ano, época na qual foram superados problemas como baixa confiabilidade nas linhas telefônicas ligadas ao EDI, determinação de estoques de segurança para cada produto e reconcialiação de estoques. Na prática, ao final de 1994, havia sido criada uma “filial” da ESF dentro do depósito do OL, sendo que um funcionário da ESF trabalha diariamente neste depósito, atuando como “comissão de frente” para solução dos mais variados problemas: avarias em produtos, devoluções de clientes varejistas, cancelamento de notas fiscais, ressuprimentos de emergência em caso de picos de demanda, contato entre o OL e os clientes da ESF, etc.

Do final de 1994 até hoje a ESF passou de quinto lugar em market-share para terceiro lugar, sendo que a diferença para o segundo colocado é inferior a um ponto percentual. A empresa credita este sucesso ao fato de conseguir entregar seus produtos para clientes varejistas situados em São Paulo em até 24 horas, no Rio de Janeiro em até 48 horas e nas demais regiões do país em prazo não superior a uma semana, sendo que a região norte á suprida pelo modal aéreo. Estes prazos são contados a partir da visita do vendedor no varejista.

  1. CONCLUSÃO

A relação entre a ESF e o OL apresenta diversas dimensões que caracterizam-na como uma parceria, diferenciando-a dos demais tipos de relacionamento. Entre elas destacamos o intercâmbio de recursos humanos, a elevada padronização e frequência diária do fluxo de informações entre ambas as partes, e a possibilidade de modificar o processo de distribuição física sem comunicação prévia a outra parte em função de circunstâncias anormais (queda de linha telefônica, roubo de carga, solicitação de cliente, etc).

Devemos ressaltar, entretanto, que algumas dimensões continuam muito próximas a de um relacionamento regido pelas regras de livre mercado como o fato do contrato apresentar-se limitado a um horizonte de tempo de dois anos e ser bastante detalhado no que diz respeito a capacidade contratada e ao número de peças a serem movimentadas por dia. O contrato é regulado por salvaguardas que prevêm duas situações distintas: a primeira, no caso da ESF reduzir drasticamente o volume de peças a ser movimentado diariamente, estabelece ressarcimento proporcional a capacidade contratada incialmente e em comum acordo. A segunda situção, no caso do volume movimentado tornar-se muito superior a capacidade contratada (explosão de demanda), permite a contratação de capacidade extra pelo período que for necessário. Outro dimensão próxima a relacionamentos de livre mercado é a definição de indicadores de desempenho, limitada apenas a monitorar o volume de peças movimentado diariamente, a quantidade de avarias e ao tempo de descarregamento excedente ao previsto. Diversos outros indicadores como os propostos por HOPKINS et al. (1993) não são empregados para avaliar as demais variáveis de qualidade de serviço de entrega. Por outro lado, a elevada sofisticação e precisão de informações sobre itens estocados, manuseados, transportados e faturados permitiria o cálculo de indicadores de rentabilidade por produto ou tipo de produto num cliente específico, o que atualmente não é feito.

Finalmente, este trabalho apresenta como contribuição um modelo que permita decompor um relacionamento de parceria logística em suas diversas dimensões, permintindo analisar individualmente seu grau de sofisticação, comparativamente aos relacionamentos regidos pelas forças de mercado.

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Paulo Fleury
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A IMPORTÂNCIA DAS ALIANÇAS LOGÍSTICAS COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

The main objective of this paper is to explore the differences between logistics alliances (win-win relationship) and traditional business practices (win-loose relationship) within two or more organizations of the same value added chanel. Also, a brief framework for a best practice implementation, check and control for such partnership is detailed, as well as we describe the most important organizational changes for the sucess of a logistic alliance.

As práticas tradicionais de negócios entre duas ou mais empresas, geralmente do tipo ganha-perde, vêm sendo progressivamente substituídas pelo desenvolvimento de alianças interorganizacionais sofisticadas, conhecidas muitas vezes por alianças logísticas. Atualmente, há pouca dúvida que as alianças logísticas têm se tornado um importante meio para conduzir diversos negócios em ambientes permeados por constantes mudanças. Todavia, a experiência nos diz que este tipo de relação interorganizacional de parceria é tão difícil de se estabelecer quanto de se manter. Enquanto inúmeros exemplos de alianças entre diversas empresas vêm sendo discutidos exaustivamente na mídia e em periódicos especializados, até agora pouco se fez no sentido de se levar a acadêmicos ou empresas interessadas os procedimentos e problemas básicos para implementação, manutenção e reavaliação dessas alianças logísticas. Este é o foco deste artigo.

  1. O QUE SÃO ALIANÇAS LOGÍSTICAS? COMO AFETAM A INTERFACE ENTRE DUAS OU MAIS ORGANIZAÇÕES?

Entretanto, antes de prosseguirmos devemos levar em consideração a definição de alianças logísticas. Segundo Donald J. Bowersox, “uma aliança reflete um desejo existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis desperdícios de recursos de produção, transporte e distribuição”. Temos aí três características básicas que distinguem alianças logísticas das demais estratégias de integração e/ou cooperação entre duas ou mais empresas.

  1. O desejo traduz-se num vínculo mais estreito entre duas ou mais empresas, abrangendo seus objetivos, valores, regras, comportamentos e procedimentos. Se numa transação tradicional de compra e vende, por exemplo, os preços são o principal critério de decisão e escolha, no relacionamento logístico são exploradas possibilidades de ganhos e benefícios mútuos, advindos da sinergia de se trabalhar em conjunto. Isto é algo não trivial visto a necessidade de serem vencidas barreiras comportamentais e desconfianças mútuas entre duas empresas.
  2. A modificação das práticas atuais de negócio é conseqüência direta de não mais se praticarem transações pontuais de compra e venda, mas sim um relacionamento contínuo focado na lealdade/confiabilidade entre as empresas do canal e na satisfação ao cliente. Um exemplo comum neste caso é o alinhamento vertical entre entre produtores e varejistas, usualmente marcado pela transferência/consignação de estoques. É o conhecido elo de distribuição existente entre Procter&Gamble e Wal-Mart
  3. A redução de posíveis desperdícios decorre da otimização de recursos de produção, armazenagem e distribuição, onde para isto talvez seja necessário efetuar investimentos em ativos especializados para atender as necessidades da empresa parceira. Entretanto, a exploração de oportunidades de ganhos vai depender diretamente do estágio de desenvolvimento dos dois itens anteriores.
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  1. PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO

O processo de implementação e manutenção de alianças logísticas passa necessariamente pela criação de um mecanismo comum para gerenciamento de seus objetivos e estabelecimento de canais para feedback. Isto é obtido através de quatro definições principais:

  1. Papéis e responsabilidades de cada parceiro
  2. Medidas de performance usadas para auditar metas estratégicas e aderência aos padrões operacionais
  3. Tipo de informação a ser compartilhado
  4. Freqüência e forma de comunicação.

Uma vez determinadas entre os parceiros as expectactivas estratégicas e os padrões comuns de operação de diversas atividades logísticas (mensuração do serviço ao cliente, processamento de pedidos, controle de estoques, previsão de demanda, transporte e distribuição, armazenagem e estocagem, localização de depósitos/armazéns, etc), foi implementada a aliança. Não devemos esquecer que todas estas etapas envolvem basicamente o gerenciamento do medo às mudanças e da incompatibilidade de sistemas existentes entre duas organizações.

Já o processo de manutenção constitui-se de diversas visitas às instalações da empresa parceira, a fim do desenvolvimento de uma melhor compreensão de ambas operações. Aí está o ponto chave para que uma aliança logística seja bem sucedida: visitas contínuas facilitam a identificação de oportunidades de ganhos, bem como auxiliam a criação de um canal de comunicação informal e extra-organizacional entre as duas empresas, flexibilizando e agilizando possíveis correções de rumo decorrentes de mudanças no ambiente competitivo. Estas correções de rumo também podem envolver a dissolução da aliança, caso tenha sido inviável atingir os padrões operacionais pré-estabelecidos.

  1. CONCLUSÃO

Resumidamente, vimos que o surgimento de alianças logísticas decorre basicamente da exploração do relacionamento de compra e venda entre duas empresas por outros ângulos, em virtude do acirramento de pressões competitivas, desregulamentação de transportes, necessidade de melhorar os níveis de serviço ao cliente, etc. O número de alianças logísticas cresce a cada ano nos Estados Unidos e Europa, em virtude do reconhecimento por parte das empresas dos benefícios mútuos que podem ser compartilhados. Tudo indica o crescimento desta tendência no curto e médio prazos.

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* Michigan State University Global Logistics Research in Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper, Lioy M. Rinehart & David J. Frayer, “Adapting to the Global Environment”, Proceedings of the Council of Logistics Management, 1990, p.361

* ECR Alliances