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Sincromodalidade: a integração inteligente de modais de transporte

Imagine a possibilidade de contratação de transporte internacional de carga que se restrinja a preço e requisitos de serviço, dando ao operador logístico a liberdade de optar pelos modais até o destino final.

O conceito de Sincromodalidade promove este processo dinâmico de otimização logística. É a multimodalidade como deveria funcionar, integrando os vários modais de transporte disponíveis num processo decisório que aloca aquele mais adequado em qualquer momento do percurso.

Vídeo 1 – O conceito de Sincromodalidade

Fonte: You Tube

A TKI-Dinalog, Instituto Avançado de Logística da Holanda, tem liderado esta e outras iniciativas de inovação no continente europeu. Este projeto de Sincromodalidade aborda três grandes desafios:

  • estabelecer a integração da malha logística europeia;
  • melhorar a eficiência e a sustentabilidade dos serviços logísticos;
  • mudar a mentalidade dos embarcadores e operadores logísticos para uma abordagem holística e sincronizada de multimodalidade, a qual introduz o conceito de postergação na decisão do modal de transporte a ser utilizado em cada etapa do percurso até o último momento, permitindo flexibilidade máxima no roteamento, melhoria do serviço e sustentabilidade (ex.: redução de emissão de CO2).

É interessante ressaltar que a Sincromodalidade, ao aumentar o grau de liberdade do operador logístico na utilização de modais disponíveis, embute o benefício de um potencialmente relevante gerenciamento intrínseco de risco, ao possibilitar a mitigação de impactos de incertezas e rupturas no Supply Chain, quase que em tempo real.

O importante deste projeto é o estabelecimento de uma visão de futuro que norteia o desenvolvimento de condições necessárias para compor e tornar em realidade um objetivo comum que visa, em última análise, a prosperidade da sociedade.

Longe disso, a infraestrutura logística do Brasil carece de pré-requisitos básicos para almejar o “sonho” da Sincromodalidade. Mais importante que chegar ao objetivo final, seria tê-lo claramente definido para estrategicamente nortear o governo no estabelecimento de um caminho promissor, priorizando e desenvolvendo projetos consistentes e relevantes para a sua realização.

Vídeo 2 – Veja mais sobre a Sincromodalidade

Fonte: You Tube

Referência:

http://www.dinalog.nl/en/project/synchromodalit/

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2352146516302228

Operadores logísticos em alta entre os clientes

Não há dúvidas de que as indústrias brasileiras estão mais exigentes no momento da contratação dos seus parceiros logísticos. A necessidade de redução de custos e de oferecer um certo nível de serviço faz com que as empresas exijam dos operadores logísticos criatividade para tentar chegar na fórmula mágica de nível de serviço máximo a preço mínimo.

Ainda que o Santo Graal da logística não tenha sido encontrado, os operadores logísticos brasileiros parecem agradar o mercado nacional. Na recente pesquisa que fizemos com os maiores embarcadores do Brasil em faturamento, os operadores logísticos do País receberam a boa nota média 8,3, mantendo um padrão repetido desde 2013.

O mais interessante é que esse reconhecimento parte principalmente dos próprios clientes. Mais de 80% dos profissionais entrevistados consideraram um dos operadores logísticos com os quais trabalhavam como o melhor do Brasil, e a nota média dada por eles foi de 8,4, superior à média geral.

Ser apontado pelo o próprio cliente como o melhor do País é um grande reconhecimento do seu trabalho, mas a festa deve ser feita com parcimônia. A crise econômica leva as empresas a uma revisão constante dos custos, e a concorrência anda acirrada, com grandes players oferecendo ótimos serviços. Ou seja: operadores logísticos, cuidem bem dos seus clientes e continuem investindo em novas soluções. Já para os embarcadores, o recado é: está insatisfeito com o seu operador? Olhe para o lado. O mercado oferece boas soluções!

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE II)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I tratou dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II, aqui apresentada, trata dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Como foi visto na primeira parte deste artigo, a intensidade do relacionamento entre um prestador de serviços logísticos e seu cliente depende da confiança, do comprometimento e da dependência entre os parceiros. Estes fatores, no entanto, são influenciados por alguns elementos, que são frequentemente encontrados em relacionamentos colaborativos ou acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Os chamados elementos do relacionamento colaborativo são: alinhamento de objetivos estratégicos; medidas de desempenho em conjunto; compartilhamento de riscos e benefícios; compartilhamento de informação; flexibilidade; investimentos dedicados; expectativa de continuidade; frequência de interação; especificação de funções e regras; planejamento conjunto; solução de problemas em conjunto; equipe conjunta; envolvimento da alta gerência; conhecimento do operador sobre o cliente; e conhecimento do cliente sobre o operador.

No entanto, os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não apenas através dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas também por causa dos resultados esperados. A parceria entre embarcadores e prestadores de serviços logísticos pode trazer benefícios econômicos, gerenciais e estratégicos para ambas as partes. Por outro lado, esse tipo de relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento e dependência dos parceiros. Este artigo apresenta a continuação da pesquisa realizada com 83 operadores logísticos brasileiros, introduzida na Parte I, focando nos resultados positivos e negativos percebidos pelos participantes. Os benefícios e riscos esperados no relacionamento colaborativo do ponto de vista do operador logístico são descritos a seguir.

 

Benefícios


Os benefícios associados à colaboração não são visíveis de forma imediata, mas atraem potenciais recompensas de longo prazo e podem ser classificados como eficiência operacional, melhora no desempenho e melhores resultados financeiros.

 

Eficiência operacional


Armazéns e transportadoras podem conseguir melhor utilização das instalações e equipamentos concentrando os serviços em alguns clientes mais próximos, o que gera especialização, alavancando os efeitos de potenciais sinergias, recursos e habilidades. Além disso, relacionamentos de longo prazo também proporcionam um nível básico de transações esperadas, o que permite o planejamento de investimentos e comprometimento de recurso humano com mais confiança. Por meio da melhor utilização dos recursos e racionalização do processo, é possível aumentar a eficiência e reduzir custos.

 

Desempenho


Os esforços colaborativos podem melhorar a capacidade do operador logístico de reduzir o tempo de entrega ao cliente, de antecipar as datas de entrega, de responder às necessidades e desejos dos clientes chave e de aumentar a flexibilidade.

Além do desempenho operacional, o relacionamento mais próximo pode ajudar na recuperação de serviço, uma vez que os erros sejam prováveis de acontecer em qualquer relação.

Outras possibilidades da colaboração para o operador logístico são o desenvolvimento de novos produtos, a prestação de serviços customizados e a alavancagem de expertises através do know-how adquirido no relacionamento que pode ser transferido para outros clientes.

 

Resultados financeiros


Maiores resultados financeiros também são esperados com a adoção desse tipo de relacionamento, pois a retenção do cliente pode trazer o aumento de receita, através da contratação de novos serviços, e o aumento da rentabilidade, à medida que fica mais fácil atende-lo e não há necessidade de dedicar-lhe esforços de marketing. Além disso, o cliente pode se tornar um defensor do prestador de serviços, promovendo-o para outros embarcadores, trazendo novos clientes para o operador e aumentando sua participação no mercado.

Os benefícios esperados da colaboração estão resumidos em 17 itens na Figura 1.

Figura 1 - Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

Figura 1 – Benefícios esperados da colaboração para o operador logístico

 

Na pesquisa realizada (mais informações sobre a pesquisa encontram-se na parte I deste artigo), os operadores logísticos avaliaram a existência destes 17 benefícios no relacionamento com o cliente escolhido, considerado importante para a empresa. A Figura 2 apresenta o nível médio de concordância dos respondentes sobre a existência de cada benefício.

Figura 2 - Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 2 – Este é um benefício do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De acordo com a Figura 2, os benefícios mais observados nas relações da amostra foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado.

O benefício menos encontrado nos relacionamentos investigados foi a redução de custos. Talvez porque o relacionamento mais próximo com o cliente possa trazer custos que não existiriam caso a relação fosse do tipo transacional, como investimentos especializados, maior dedicação de recursos humanos e financeiros, maior planejamento etc. Dessa forma, justifica-se o baixo índice de percepção de redução de custos nos relacionamentos escolhidos pelos respondentes.

A redução do tempo de entrega também foi um resultado pouco percebido nos relacionamentos analisados e isso pode ser justificado pela relação de parceria que há entre o embarcador e o cliente. Por causa da colaboração, o próprio cliente pode avaliar se a redução no tempo de entrega é tão importante a ponto de compensar os gastos extras que são necessários para este resultado. Quando o relacionamento entre o embarcador e cliente é próximo, a avaliação desse trade-off é feita de forma mais consciente e a redução no tempo de entrega pode não ser mais tão valorizada frente ao custo que isso possa trazer.

 

Riscos


As potenciais vantagens da parceria podem ser desafiadas pelos potenciais riscos associados ao relacionamento de longo prazo com um limitado número de parceiros. A especificidade do ativo, por exemplo, é um custo da aliança colaborativa. Em determinadas operações, podem ser necessários investimentos adicionais em sistemas de informação e equipamentos especializados. Além disso, essas instalações ou equipamentos podem não ser transferíveis para outros clientes, tornando o alto investimento inicial um risco para o prestador de serviços logísticos. No entanto, é possível compartilhar a responsabilidade e a amortização desses investimentos com o embarcador por meio de acordos de longo prazo, ajudando a mitigar os riscos do investimento dedicado.

Outro risco é a absorção pelo embarcador de algumas ou até de todas as funções terceirizadas. Isso pode ser feito através da aquisição do prestador de serviço logístico pelo cliente, o cliente pode simplesmente passar a desempenhar as funções internamente na sua própria operação sem usar o terceiro de nenhuma forma ou até mesmo transferir o know how para outro operador. Para evitar esse risco, podem ser feitos acordos de longo prazo que posterguem essa decisão do embarcador ou o fornecimento de serviços de maior valor agregado de forma mais eficiente na tentativa de manter a relação.

Por último, é preciso destacar o risco de imagem. Caso aconteça alguma falha na parceria, o cliente possui grande poder de deteriorar a imagem do operador logístico frente a outros potenciais clientes por causa da proximidade que o embarcador possui com a empresa.

Portanto, os relacionamentos mais próximos possuem três potenciais riscos caso a relação não transcorra como previsto: os altos investimentos em ativos específicos, a transferência de know how para o cliente e o risco de imagem.

A Figura 3 apresenta o nível médio da percepção dos operadores logísticos sobre a existência desses riscos no relacionamento escolhido para análise.

Figura 3 - Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 3 – Este é um risco do relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

De forma geral, os respondentes perceberam baixos níveis de risco no relacionamento. Dentre os riscos listados, os mais evidentes foram o de investimento específico e o risco de imagem. O risco menos percebido foi o de transferência de know how.

Uma possível explicação para este resultado pode ser o baixo nível de intensidade do relacionamento entre os parceiros brasileiros. O risco de investimento específico é algo inerente a qualquer tipo de relacionamento em que o prestador de serviço deva fazer investimentos dedicados à prestação daquele serviço específico, ou seja, o investimento não é necessariamente consequência de um relacionamento colaborativo. Também não é necessário alto grau de relacionamento do cliente com o operador para se ter o risco de imagem, pois basta ter sido cliente para o embarcador poder prejudicar a imagem do terceiro frente a outros potenciais clientes. Portanto, independentemente da intensidade do relacionamento, estes riscos podem estar presente.

Já o risco menos percebido na pesquisa, o risco de transferência de know how, só está presente em relações de muita confiança em que o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências é intenso. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros.

 

Conclusões


Na primeira parte deste artigo foram identificados os elementos do relacionamento colaborativo e os fatores que aumentam a sua intensidade. A parte II trouxe potenciais resultados do relacionamento mais próximo, de longo prazo, que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico. A Figura 4 apresenta a relação entre as variáveis apresentadas nas duas partes do artigo, completando o modelo conceitual.

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

Figura 4 – Modelo conceitual: elementos que aumentam a força do relacionamento e seus resultados

 

Os benefícios do relacionamento colaborativo podem ser muitos, classificados entre benefícios de eficiência operacional, desempenho e resultado financeiro. Nesse contexto, foi investigada a presença de 17 potenciais benefícios do relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os benefícios mais presentes foram maior volume de negócios com o cliente , maior capacidade de resposta, desenvolvimento de competência e know how, maior customização de serviços, maior capacidade de atendimento de pedidos urgentes e maior participação de mercado. Já os menos encontrados foram redução de custos e redução do tempo de entrega.

Em relação aos potenciais riscos advindos da possibilidade do término da relação, de forma geral, foram pouco percebidos na pesquisa. Os riscos mais identificados foram risco de imagem e risco de investimento específico. Estes riscos, no entanto, estão inerentes a qualquer relacionamento, independentemente da sua intensidade.

Por outro lado, o risco de transferência de know how, que só está presente em relações de muita confiança, onde é intenso o compartilhamento de informações, conhecimentos e experiências, foi o risco menos percebido na pesquisa. A baixa percepção desse risco do ponto de vista dos operadores logísticos brasileiros pode indicar baixo índice de troca e confiança entre os parceiros, confirmando as evidências já encontradas na Parte I deste artigo: os relacionamentos entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximos de ser uma prestação de serviços comum do que de uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil, Parte I. Revista Tecnologística, Junho de 2015.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n.2 , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 236, p. 50-54, jul. 2015.

RELACIONAMENTO COLABORATIVO ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS E SEUS CLIENTES NO BRASIL (PARTE I)

Este artigo está divido em duas partes. A Parte I, aqui apresentada, trata dos elementos que impactam a magnitude do relacionamento entre operadores logísticos e seus clientes, ou seja, os fatores necessários para alcançar o relacionamento colaborativo. A Parte II tratará dos resultados do relacionamento colaborativo que podem vir em forma de benefícios ou riscos para o operador logístico.

Uma das formas de se alcançar o desempenho financeiro em uma estratégia de supply chain é através da colaboração. Ela consiste em fornecedores e clientes trabalhando juntos para alcançar melhorias mútuas. Existem muitos benefícios decorrentes do relacionamento colaborativo entre o prestador de serviço logístico e seu cliente como aumento da receita, redução de custos e flexibilidade operacional para lidar com incertezas da demanda. Esses benefícios, no entanto, não são visíveis de forma imediata, mas implicam potenciais recompensas de longo prazo.

Mas o que é colaboração? Quando o relacionamento é considerado uma parceria? A terceirização logística pode tomar diferentes formas e condições, desde um contrato de transporte de curto prazo até acordos de aliança estratégica que contemplam todas as atividades logísticas durante muitos anos. Para avaliar a força ou magnitude do relacionamento entre o prestador de serviço e o embarcador, é preciso avaliar três características: a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros.

 

Confiança


Para que uma parceria funcione, é preciso, dentre outras coisas, construir confiança entre as organizações, ou seja, cada parceiro precisa acreditar que o outro está totalmente comprometido com o seu sucesso a longo prazo. A confiança, portanto, é a vontade de contar com um parceiro em que se acredita na sua honestidade e benevolência.

 

Compromisso


A confiança, no entanto, não basta para a gestão do relacionamento, o compromisso também é um componente fundamental. O compromisso é o desejo de continuar o relacionamento e de trabalhar para garantir sua continuidade. Ele implica que as partes sejam tolerantes em relação às deficiências do outro, que cada um coopere e que não aja de forma oportunista.

 

Dependência


O terceiro fator que leva a maior colaboração é um alto nível de dependência. Desequilíbrio de poder acontece quando um parceiro possui a capacidade de prover o outro com algo que ele não teria normalmente, ou seja, está diretamente relacionado com o grau que um parceiro depende do outro. A dependência é a percepção da necessidade de manter o relacionamento para atingir os objetivos e está associada à magnitude da relação.

Quanto maior a confiança, o comprometimento e a dependência entre os parceiros, maior é a magnitude, a força ou qualidade do relacionamento. Mas quais são os fatores que influenciam a confiança, o comprometimento e a dependência desses parceiros? Este artigo apresenta 14 fatores que impactam a magnitude do relacionamento. Estes fatores serão chamados de elementos do relacionamento colaborativo.

 

Elementos do relacionamento colaborativo


Os elementos do relacionamento colaborativo são componentes de gestão da parceria como atividades em conjunto e processos usados para construir e sustentar uma parceria. A forma que os parceiros irão colocar os componentes em prática e a sua gestão vão determinar como a parceria opera. As parcerias podem falhar se os componentes não são implementados apropriadamente. A seguir, será apresentada uma lista de 14 elementos envolvidos no desenvolvimento de uma relação colaborativa, essa lista, no entanto, não se esgota e novas variáveis podem ser adicionadas por executivos ou outros pesquisadores.

  1. Alinhamento de objetivos estratégicos

Alinhamento e compartilhamento de objetivos estratégicos comuns, proporcionando foco para o relacionamento e forte razão para a continuação da relação.

 

  1. Medidas de desempenho definidas em conjunto

Definição de medidas de desempenho ou fatores críticos de sucesso em cooperação entre o embarcador e o operador logístico, que devem ser expressas, medidas, monitoradas e concordadas por ambas as partes para evitar desavenças.

 

  1. Compartilhamento de riscos e benefícios

Programa de incentivo que envolve a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o cliente em qualquer esforço de cooperação. Tanto a escassez como o excedente devem ser compartilhados para reforçar o senso de justiça de longo prazo, impactando no nível de comprometimento dos parceiros.

 

  1. Compartilhamento de informação

Compartilhamento de informações relevantes, ou seja, que possam ajudar ou afetar a outra parte, nos dois sentidos do relacionamento, de maneira formal ou informal, em tempo real ou sob demanda, através de sistemas de informação, procedimentos e reuniões.

 

  1. Flexibilidade

Grau de ajuste que cada parceiro faz no próprio comportamento para atender as necessidades do outro frente a nova conjuntura. Na prática, a flexibilidade pode ser entendida como a reação dos parceiros aos pedidos de ajustes de última hora.

 

  1. Investimentos dedicados

Colaborações sustentáveis são suportadas por investimentos como instalações, recursos humanos, tempo, treinamento, atualização de tecnologia, equipamentos. Ativos dedicados demonstram compromisso. Uma empresa só investirá no relacionamento, através de ativos dedicados, se estiver convencida de que a parceria será de longo prazo, que ambos os parceiros terão vantagens e que o cliente não atuará de forma oportunista.

 

  1. Expectativa de continuidade

É a crença de que a relação continuará no futuro sem prazo para terminar, com expectativas de longo prazo e gerando negócios repetidos. Os relacionamentos de longo prazo não são necessariamente permanentes, o que mantém cada um motivado para fazer o melhor para o outro e confirma que cada parceiro tem mais a ganhar com o relacionamento do que com seu término.

 

  1. Especificação de funções e regras

Formalização de regras básicas e responsabilidades, que definem expectativas e estabelecem procedimentos para lidar com a rotina e com o inesperado, ajudando a evitar ou a resolver conflitos.

 

  1. Planejamento conjunto

O planejamento conjunto deve definir como as atividades logísticas serão integradas e deve especificar como os requisitos de capacidade e nível de serviço serão atendidos, sendo necessário para co-alinhar as operações.

 

  1. Solução de problemas em conjunto

Solucionar problemas em conjunto pode melhorar o processo de desenvolvimento de ideias e quebrar barreiras entre os parceiros. O surgimento de problemas é uma oportunidade de explorar questões como confiança, sucesso compartilhado e expectativas de longo prazo.

 

  1. Equipe conjunta

Formação de equipes multifuncionais e interorganizacionais responsáveis por identificar problemas e tomar decisões para resolvê-los.

 

  1. Envolvimento da alta gerência

Compromisso, aprovação e atenção da alta gerência para o relacionamento no que diz respeito a planejamentos, investimentos e decisões.

 

  1. Frequência de interação

Frequência de comunicação e volume de negócios realizados que levam a expectativas de interações futuras.

 

  1. Conhecimento sobre o parceiro

Entendimento das capacidades, limitações, dificuldades e estratégias que cada parte possui, incluindo vistas técnicas às instalações.

Figura 1 - Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

Figura 1 – Elementos e Características que aumentam a força do relacionamento

 

A Pesquisa


Realizou-se uma pesquisa com 83 operadores logísticos brasileiros para identificar se os elementos do relacionamento colaborativo eram encontrados nessas organizações. O perfil dos respondentes foi basicamente composto por Gerentes e Diretores (76%) das áreas de Operações/Logística e Comercial/Vendas (82%), considerados os mais aptos a responder questões sobre o relacionamento colaborativo com o cliente.

Figura 2 - Perfil dos Respondentes

Figura 2 – Perfil dos Respondentes

 

Logo no início do questionário, o operador logístico foi convidado a escolher um cliente considerado importante para os negócios da empresa, por ser um cliente parceiro ou um cliente com alta representatividade no faturamento. A maioria das perguntas referia-se ao cliente escolhido e o operador deveria respondê-las baseado no relacionamento com este cliente.

Figura 3 - Importância do Cliente Escolhido

Figura 3 – Importância do Cliente Escolhido

 

As primeiras perguntas do questionário referiam-se aos primeiros 12 elementos do relacionamento colaborativo listados anteriormente. Já os outros dois itens que completam a lista dos 14 elementos que caracterizam o relacionamento colaborativo foram questionados em perguntas adicionais.

Nas primeiras 12 questões, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, concordava com a presença daquele elemento no relacionamento com o cliente escolhido. O gráfico a seguir apresenta a média das respostas.

Figura 4 - Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 4 – Este item existe no relacionamento com o seu cliente? (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Observa-se que os elementos mais presentes nas relações de colaboração entre operadores logísticos e embarcadores no Brasil são medidas de desempenho em conjunto, envolvimento da alta gerência e investimentos dedicados. Por outro lado, o compartilhamento de informação e o compartilhamento de riscos e benefícios foram os menos encontrados nas relações de parcerias na terceirização logística. Este resultado é uma consequência do baixo nível de confiança existente entre operadores e clientes, mesmo entre aqueles que se consideram parceiros.

Para avaliar o décimo terceiro elemento de relacionamento, questionou-se ao operador qual a frequência de interação com seu cliente. Este é um importante indicador sobre a magnitude do relacionamento, pois uma grande frequência de contato leva a maior expectativa de interações futuras, por isso, é de se esperar que a frequência de interação tenha um efeito positivo na cooperação. O sucesso na relação cliente-fornecedor está baseado na frequência relativa em que as partes interagem e do volume de negócios realizados. O gráfico a seguir mostra que 80% dos respondentes interagem com o cliente escolhido pelo menos uma vez ao dia.

Figura 5 - Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente.

Figura 5 – Frequência de interação entre o Operador Logístico e seu Cliente

 

Por último, o décimo quarto elemento trata do conhecimento do operador logístico sobre as operações do cliente e vice-versa, sendo este um fator determinante para o sucesso do relacionamento. O conhecimento sobre dificuldades e estratégias do parceiro, além de visitas técnicas às plantas e centros de distribuição, são essenciais para esclarecer cada um sobre políticas, culturas, sistemas e padrões, sendo um dos elementos da integração estratégica. Na pesquisa realizada, o operador logístico respondeu em que nível, de 1 a 5, ele conhecia a estratégia, limitações/dificuldades, capacidade e instalações do cliente, assim como, qual o nível de conhecimento que o operador considerava que o cliente tinha sobre ele.

Figura 6 - Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

Figura 6 – Conhecimento sobre os parceiros (média das repostas dos operadores logísticos)

 

Em média, os operadores logísticos têm a percepção que conhecem pouco sobre as estratégias dos clientes e suas limitações/dificuldades se comparado ao conhecimento sobre suas instalações e capacidades. Ele tem uma percepção parecida sobre o conhecimento que o embarcador tem sobre o operador, ou seja, o conhecimento sobre questões operacionais é maior do que o conhecimento sobre estratégias e dificuldades. Este é um indicador fundamental para uma parceria, pois quanto mais o operador conhece sobre o cliente, mais ele confia informações estratégicas a esse embarcador. Por isso, se o operador logístico e o cliente querem alcançar altos níveis de colaboração, antes de tudo é preciso conhecer ou deixar que o parceiro conheça suas instalações, capacidades, limitações e estratégias.

 

Conclusões


A colaboração entre operadores logísticos e seus clientes traz benefícios mútuos para ambas as partes. Para tanto, o relacionamento precisa estar baseado em confiança, compromisso e dependência.

Alguns elementos são importantes para alcançar altos níveis de confiança, compromisso e dependência entre o operador logístico e o embarcador. Nesse contexto, foi investigada a presença de 14 elementos no relacionamento entre provedores de serviço logístico e seus principais clientes.

Nos relacionamentos investigados, os elementos mais presentes foram medidas de desempenho em conjunto, investimentos dedicados, especificações de funções e regras e envolvimento da alta gerência. Esses elementos muitas vezes também estão presentes em relacionamentos de menor magnitude. Ou seja, o relacionamento não precisa ser de longo prazo ou colaborativo para que haja a especificação de funções e regras ou investimentos dedicados.

Já os elementos menos encontrados nos relacionamentos brasileiros são exatamente os mais importantes para caracterizar uma colaboração, são eles o compartilhamento de riscos e benefícios, conhecimento das limitações e estratégias do cliente por parte do operador e conhecimento das limitações e estratégias do operador por parte do cliente.

Assim, os resultados encontrados mostram evidências de que os relacionamentos brasileiros mais próximos não atingem níveis de colaboração plena que envolva o compartilhamento de riscos e informações estratégicas. Isto indica que a relação existente entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil estão mais próximas de ser uma prestação de serviços comum, e menos uma parceria colaborativa.

 

Referências


Daugherty, Patricia J. Review of logistics and supply chain relationship literature and suggested research agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 1, p. 16-31, 2011.

HUBER, B. Relacionamento colaborativo na terceirização logística. Um estudo com operadores logísticos no Brasil. Dissertação (Mestrado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examining supply chain relationships: Do buyer and supplier perspectives on collaborative relationship differ? Journal of Operations Management, v. 28, n. , p. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Michael. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

HUBER, B. Relacionamento colaborativo entre operadores logísticos e seus clientes no Brasil – Parte 1. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 235, p. 154-158, jun. 2015.

A SEGMENTAÇÃO DOS OPERADORES LOGÍSTICOS DE ACORDO COM SUAS CAPACITAÇÕES

Com a crescente popularidade da terceirização de atividades logísticas, o setor de operadores logísticos (OLs) vem mudando aceleradamente para poder acompanhar as necessidades de seus clientes. Os embarcadores buscam soluções cada vez mais completas, o que obriga os OLs a repensar estratégias para melhorar o desempenho e a fazer escolhas a respeito dos serviços oferecidos e dos nichos onde atuar. Nesse contexto, esse artigo pretende mostrar os resultados de uma pesquisa que teve como objetivo principal verificar se existem, no mercado brasileiro, diferentes tipos de operadores em função de suas capacitações.

Constatou-se que existem quatro tipos de OLs que se diferenciam de acordo com o grau de capacitação para oferecer serviços de transporte, controle de estoque e armazenagem, serviços de valor agregado e relacionados a assuntos de legislação. Especula-se que esses quatro tipos representem diferentes estágios pelos quais um OL passa, desde que começa a oferecer as atividades básicas até desenvolver todas as capacitações para se transformar num único contato logístico para seus clientes.

INTRODUÇÃO

Em função do crescimento dos custos logísticos nas empresas e da crescente tendência de terceirização, a importância econômica do setor de OLs gerou a necessidade de um melhor conhecimento da evolução da indústria e de como as empresas desse setor estão se preparando para acompanhar e aproveitar as oportunidades que surgem. Nos países em que as atividades logísticas estão mais desenvolvidas, existe uma clara segmentação no mercado dos OLs em função dos serviços que oferecem, dos nichos onde atuam e dos recursos que possuem. Já no Brasil a segmentação não é tão simples, devido à mistura de empresas atuantes no mercado, somado ao fato de ser uma indústria recente.

Diversos estudos conduzidos no mundo inteiro com o objetivo de entender a segmentação dos OLs têm como ponto de partida os motivos que levam uma empresa a terceirizar suas atividades logísticas. Em uma tentativa de consolidar as conclusões desse tipo de estudos, Wilding e Juriado (2004) geraram um ranking global de tais motivadores, através da ponderação dos resultados obtidos em cinco diferentes pesquisas européias.

De acordo com o ranking, a principal razão para terceirizar é a redução de custos (40 pontos), seguida da melhora no nível de serviço (27 pontos), aumento da flexibilidade operacional (26 pontos) e foco nas “core competences” (17 pontos). Entretanto, no mesmo artigo, aqueles autores mostram os resultados de um estudo que conduziram com empresas européias de bens de consumo, no qual identificaram que as companhias terceirizam com o principal objetivo de se beneficiarem das competências dos OLs (56%). Os autores justificam que obter uma redução de custos não é a principal razão, já que as empresas pressupõem isto como um fato e, portanto, outros aspectos, tais como “serviço”, são mais importantes.

Assim, sendo tantas e tão diferentes as razões que levam uma empresa a terceirizar total ou parcialmente suas necessidades logísticas, seria natural a expectativa do surgimento de OLs que se dizem capacitados para atender à variedade de necessidades de seus potenciais clientes.

Existem diferentes opiniões por parte dos embarcadores a respeito das capacitações que um operador logístico deve possuir. Em pesquisa realizada por Langleyet al. (2005) com executivos de empresas ao redor do mundo, a maioria dos respondentes da América do Norte (84%), Europa Ocidental (91%), América Latina (92%) e Ásia-Pacífico (91%) concorda em que o ideal seria que os OLs oferecessem um leque amplo e variado de serviços. Porém, quando consultados se um OL deveria prestar todos os core services1, três pontos de vista contrastantes foram identificados:

  • Um OL deveria fornecer somente um core servicepara que consiga desempenhá-lo da melhor forma;
  • Um OL deveria ser capaz de fornecer diversos core services;
  • Um OL deveria especializar-se em um ou dois core servicese ser capaz de sub-contratar outros provedores, para oferecer a seus clientes capacitações adicionais quando necessário. Desta forma, o prestador de serviços logísticos (PSL) se converteria em seu “one-stop shop” (único contato logístico para as empresas contratantes).

As diferenças nas preferências e necessidades dos clientes estão obrigando os OLs a repensar diversos aspectos estratégicos relacionados com os serviços que vão oferecer, os segmentos de mercado onde têm intenção de atuar e a forma de se relacionar com os clientes, entre outros.

A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA DOS OLS

Diversos autores têm apresentado diferentes modelos que tentam explicar a segmentação estratégica dos OLs em função de características como o tipo de serviço oferecido, o nível de valor agregado que esse serviço traz para o cliente, a posse de ativos, a cobertura geográfica e a capacidade para solucionar problemas.

Berglund et al. (1999) propõem que a segmentação de OLs se dê em função da sofisticação do serviço oferecido e do nível de valor agregado que esse serviço proporciona aos clientes. A primeira variável caracteriza uma escala que vai de serviços básicos (transporte, armazenagem, etiquetagem, consolidação de cargas, etc.) até serviços de maior sofisticação, como processamento de pedidos, montagem de kits, projeto da rede de distribuição, etc. O segundo critério varia da prestação de um serviço logístico padronizado até as soluções logísticas completas.

Hertz e Alfredsson (2003) propuseram o modelo de segmentação baseado em duas dimensões: a capacidade (baixa ou alta) para solucionar problemas e a capacidade (baixa ou alta) de adaptação a clientes. De acordo com as autoras, as quatro combinações obtidas dessas duas dimensões geram quatro tipos de OLs:

  • O Tradicional: aquele que fornece serviços padronizados, tais como armazenagem, distribuição, coleta e embalagem;
  • O Desenvolvedor de Serviços: que oferece pacotes de serviços de valor agregado, tais como cross-docking, rastreamento e acompanhamento de frete, e sistemas de segurança, de forma diferenciada para cada cliente;
  • O Adaptador a Clientes: que se distingue por absorver as atividades existentes dos clientes e melhorar o nível de eficiência das operações, sem necessariamente investir muito no desenvolvimento dos serviços;
  • O 4PL, também conhecido como integrador logístico ou desenvolvedor de clientes: que divide o risco e os retornos do gerenciamento logístico com o cliente. Assim como o Adaptador, ele se integra fortemente com os clientes ao absorver a totalidade das operações logísticas.

Finalmente, o modelo de Lai (2004) segmenta os PSL de acordo com suas capacitações para oferecer serviços. Em sua pesquisa com OLs de Hong Kong, foram identificados quatro distintos tipos de provedores:

  • Agentes de Carga Tradicionais: empresas que têm uma baixíssima capacidade para oferecer serviços de valor agregado e serviços alavancados em tecnologia;
  • Transformadores: possuem uma alta capacidade para ofertar serviços de transporte. Porém, sua capacidade para oferecer serviços de valor agregado e alavancados em tecnologia é de grau médio. Os resultados sugerem que essas empresas estão se esforçando para se transformarem em provedores completos;
  • Provedores Full Service: aqueles que possuem um alto nível de capacidade para o desempenho nas três categorias de serviços – transporte, alavancados em tecnologia e de valor agregado;
  • Nichers: são particularmente fracos na capacidade para oferecer serviços de agenciamento de carga. Contudo, possuem um nível médio de capacitação nas outras duas categorias de serviços. Assim, o autor acredita que, provavelmente, esses provedores têm como alvo os nichos de mercado que precisam de serviços tais como armazenagem e processamento de pedido (serviços de valor agregado) e gerenciamento da informação (serviços alavancados em tecnologia). Dessa forma, evitam concorrer com os Provedores Full Servicee com os Agentes de Carga Tradicionais.

A PESQUISA

Os três modelos recém-apresentados sugeriram pesquisar se os OLs atuantes no Brasil podem ser agrupados em categorias de acordo com suas capacitações para oferecer serviços logísticos.

Em vista do uso generalizado e indiscriminado da figura Operador Logístico no mercado brasileiro, foi necessário adotar uma definição de OL para delimitar as empresas pesquisadas. Recorreu-se à definição apresentada na Revista Tecnologística (fev. 1999):

“O prestador de serviços logísticos é especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e tem competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços que possam ser oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador.”

A adoção desse conceito aportou uma conveniência ao estudo: a revista divulga anualmente uma lista dos OLs atuando no Brasil e foi essa lista que serviu de base para planejar o trabalho de campo e delimitar o conjunto de empresas-alvo do estudo. A população ficou constituída, então, pelos 118 OLs listados na Revista Tecnologística em junho de 2005.

A primeira etapa do processo de coleta de dados foi um telefonema para todas as empresas com o objetivo de identificar o respondente qualificado: um executivo com amplo conhecimento dos serviços ofertados pela empresa. Depois, por e-mail, foi solicitada a participação na pesquisa através do convite para preencher o questionário hospedado no website da empresa Zoomerang2. Foram preenchidos 64 questionários.

A análise das respostas obtidas obrigou os pesquisadores a eliminar 12 delas por uma série de razões, como erros de preenchimento ou inconsistências. Além de dados demográficos das empresas, os respondentes foram solicitados a dar um grau de 1 a 5 para a capacitação da empresa em oferecer cada um dos 18 serviços logísticos consultados.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os 52 questionários válidos referem-se a empresas com razoável experiência no mercado (42% estão no mercado há mais de 16 anos). A pesquisa foi respondida por 44% de gerentes, 21% de diretores, 4% de presidentes e os 31% restantes divididos entre coordenadores, supervisores, chefes de contratos e outros. Quanto à origem, verificou-se que 46% da amostra iniciaram suas atividades no setor de transporte, 25% em serviços de armazenagem e o restante tendo as mais diversas origens. Quanto ao número de empregados, 46% da amostra declararam ter mais de 500 funcionários; 15% entre 201 e 500; 27% entre 41 e 200 e os 12% restantes com menos de 40 empregados. No que se refere ao faturamento, a maioria (56%) apresentou, em 2005, faturamento inferior a 60 milhões de reais, 19% tiveram faturamento entre 61 e 200 milhões e 10%, faturamento superior a 200 milhões de reais. 15% das empresas não responderam à pergunta.

A Tabela 1 apresenta as estatísticas descritivas correspondentes à capacitação para oferecer serviços, de acordo com as respostas dos entrevistados, e estão listados os 18 serviços consultados, bem como o significado dos graus de 1 a 5.

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*(1) a empresa nunca prestou o serviço e não vai prestá-lo em menos de um ano;
(2) a empresa nunca prestou o serviço, mas tem condições de prestá-lo em menos de um ano;
(3) atualmente a empresa não presta o serviço, mas já prestou no passado;
(4) atualmente a empresa presta o serviço, mas não para um dos quatro principais clientes;
(5) atualmente a empresa  presta o serviço para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.
Tabela 1. Estatísticas descritivas dos serviços oferecidos

Ao analisar as variáveis que ficaram nos primeiros quatro lugares do ranking, dois comentários podem ser feitos. Em primeiro lugar, era de se esperar que os serviços “Transferência entre unidades”, “Armazenagem” e “Controle de Estoque” obtivessem uma média alta, visto que um OL deve ter a capacitação para oferecê-los, de acordo com a definição utilizada neste trabalho. Em segundo lugar, chama a atenção que o serviço “Interfaces com ERP” tenha obtido uma pontuação tão alta, por ser a tecnologia menos utilizada pelos PSLs que participaram do estudo conduzido pelo CEL/Coppead e BAH (2001). Uma possível explicação seria que, no período entre 2001 e 2005, os OLs intensificaram o uso desta tecnologia após o reconhecimento de suas vantagens.

Cabe notar que, conforme as médias das variáveis diminuem, os desvios padrões aumentam. Isto significa que existe um grupo de serviços básicos que a maior parte dos OLs tem uma alta capacidade para oferecer e que praticamente viraram commodity (serviços relacionados com transporte, armazenagem e controle de estoque), e outros serviços, mais especializados, que são dispersamente oferecidos por OLs que buscam a diferenciação através de sua oferta.

Na Tabela 1 pode-se observar, também, que o valor máximo obtido para todas as 18 variáveis foi 5 (pontuação máxima, de acordo com a escala). Isto indica que, para todos os serviços avaliados, existe pelo menos um OL que diz prestá-lo para pelo menos um dos seus quatro principais clientes.

Para verificar se os OLs podem ser agrupados em categorias de acordo com os serviços para os quais dizem estar capacitados, procedeu-se a uma série de procedimentos estatísticos. A análise fatorial, por exemplo, permitiu identificar correlações entre os itens originais do questionário, resultando em quatro fatores que podem ser interpretados como os diferentes tipos de capacitações que um OL pode ter para oferecer serviços.

  • Fator 1 – Serviços de Armazenagem e Controle de Estoque: compreende os elementos de serviço relacionados com armazenagem, sistema de gerenciamento de armazenagem (WMS) e controle de estoque.
  • Fator 2 – Serviços de Valor Agregado: está relacionado com serviços tais como montagem de kits, embalagem de produtos acabados ou semi-acabados e desenvolvimento de projetos.
  • Fator 3 – Serviços de Transporte: está constituído por serviços como transferência entre unidades, logística reversa e rastreamento de veículos.
  • Fator 4 – Serviços Relacionados com Aspectos de Legislação: inclui os serviços de assessoria fiscal e importação/exportação/desembaraço aduaneiro.

No procedimento estatístico seguinte, a análise de clusters, utilizaram-se as capacitações identificadas na análise fatorial como critério de seleção. Após a eliminação de três observações não-representativas, chegou-se aos quatro clusters apresentados na Tabela 2. Como a capacidade dos OLs para oferecer serviços foi medida numa escala intervalar entre 1 e 5 (sendo 1 a capacidade mínima e 5 a máxima), dividiu-se a escala em três intervalos (1 a 2,33; 2,34 a 3,66; 3,67 a 5) para caracterizar os OLs com baixa, média ou alta capacitação, de acordo com os centróides para cada fator.

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Tabela 2. Resultados da análise de clusters

Passando-se à interpretação dos clusters, o primeiro, formado por cinco empresas, apresenta alta capacitação para oferecer os serviços básicos (transporte, controle de estoque, armazenagem), mas possui baixa capacitação para oferecer as outras duas categorias de serviços. Portanto, as empresas deste grupo denominam-se “Operadores Logísticos Básicos”. Os OLs deste cluster obtiveram o valor máximo (5) para a capacitação de oferecer serviços de transporte. Esse resultado provavelmente se deve ao fato de terem um escopo de serviços mais reduzido, que lhes permite concentrar seus recursos nos serviços básicos que oferecem.

O segundo cluster, composto por 13 empresas, apesar de também ter uma baixa capacitação para oferecer serviços relacionados com aspectos de legislação, apresenta um score alto na capacitação para oferecer serviços de valor agregado. Esse grupo foi denominado, então, de “Operadores Logísticos de Valor Agregado”.

O maior cluster é composto por 19 empresas. Tal como o anterior, este mostra uma alta capacitação em todas as categorias, exceto a de serviços relacionados com aspectos de legislação. Porém diferencia-se dos “OLs de Valor Agregado”, já que os membros deste cluster possuem uma capacidade média para oferecer tais serviços. Este cluster foi nomeado “Operadores Logísticos Avançados”, por conter empresas que estão próximas a ter capacitação alta para todas as categorias.

O último cluster, constituído por 12 empresas, obteve um nível de capacitação alto para todas as categorias. São empresas que poderiam oferecer praticamente todo tipo de serviços aos seus clientes. Sendo assim, estas empresas são as que mais se assemelham ao conceito de one-stop shop; logo, foram denominadas “Operadores Logísticos One-Stop”.

Apesar de o presente trabalho ter sido inspirado na pesquisa de Lai (2004), os tipos de capacitação para oferecer serviços não são os mesmos. Nesta pesquisa, foram identificadas duas categorias inexistentes naquele trabalho: “capacitações para oferecer serviços de armazenagem e controle de estoque” e “capacitações para oferecer serviços de valor agregado”. Por outro lado, Lai identificou uma capacitação que não surgiu neste estudo: “capacitação para oferecer serviços alavancados em tecnologia”.

CONCLUSÃO

Dado que os serviços básicos (transporte, armazenagem e controle de estoque) viraram commodities no mercado de terceirização logística, os “OLs Básicos” devem preocupar-se mais em diminuir seus custos, já que a competição é principalmente por preço. Ou seja, o preço é um critério ganhador de pedido.

No caso dos “OLs de Valor Agregado” ou dos “OLs Avançados”, o preço passa a ser um critério qualificador de pedido, visto que as atividades de valor agregado aumentam a percepção dos clientes que, portanto, não se incomodam em pagar preços mais altos em troca de melhores serviços.

Finalmente, no nicho de mercado dos “OLs One-Stop”, é possível que o preço nem chegue a ser um critério qualificador. Especula-se que tanto a qualidade quanto a confiabilidade nos serviços sejam os critérios ganhadores de pedidos. Porém, o relacionamento em si é que define a contratação e renovação do contrato com um OL, dado o valor que representa para um embarcador não ter que gerenciar vários relacionamentos, uma das questões mais complexas quando se terceiriza.

A forma como um cluster se diferencia do outro induz a interpretar que cada uma das quatro categorias representa um dos diferentes estágios pelos quais um OL passa desde que começa a oferecer as atividades básicas até que desenvolve todas as capacitações para virar um único contato logístico para seus clientes. O primeiro passo na evolução de um OL, evidentemente, é dominar os serviços básicos que se espera que ele ofereça: transporte, armazenagem e controle de estoque. Posteriormente, deve ganhar expertise nos serviços que agregam mais valor para o cliente. De acordo com esta pesquisa, os últimos serviços para os quais um OL adquire capacitação são aqueles relacionados aos aspectos de legislação.

A categorização identificada neste estudo pode servir para que os OLs se auto-avaliem e determinem em qual nicho de mercado estão atuando. Dessa forma, eles podem questionar se suas capacitações estão de acordo com as necessidades dos seus clientes. Caso não estejam, a categorização facilita a identificação de capacitações que deveriam desenvolver para atingir as expectativas dos clientes atendidos e dos potenciais.

Para aqueles OLs que se encaixam no grupo de Valor Agregado ou Avançados e que têm como meta competir no nicho dos One-Stop, o modelo dá um insight de como poderiam evoluir aceleradamente de um estágio para outro: associando-se ou sub-contratando empresas com conhecimentos em aspectos legais. Por outro lado, para as empresas que pretendem entrar no mercado de OLs, o modelo facilita conhecer quais são as capacitações e o conhecimento que devem acumular ao longo do tempo, dependendo do nicho em que aspiram competir.

BIBLIOGRAFIA

BERGLUND, M.; LAARHOVEN, P.; SHARMAN, G.; Wandel, S. (1999). Third-Party Logistics: Is there a Future? International Journal of Logistics Management, v.10, n. 1, pp. 59-70.

CEL/COPPEAD e BAH (2001). Estágio de Desenvolvimento dos Prestadores de Serviços Logístico no Brasil. Disponível em http: //www.centrodelogisitca.org/new/fs-pesquisa.httm, pp.1-17. Acesso em 10/07/2007.

HERTZ, S.; ALFREDSON, M. (2003). Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Industrial Marketing Management, v. 32, pp. 139-149.

LAI, Kee-Hung (2004). Service capability and performance of logistics service providers. Transportation Research Part E, p. 385-399.

LANGLEY. J.; DORT, E. VAN; ANG, A.; SYKES, S. (2005). Third-Party Logistics: Results and Findings of the 10th Annual Study. Disponível em:

http://www.de.capgemini.com/branchen/distribution. Acesso em 10/07/2007.

WILDING, R.; JURIADO, R. (2004). Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.34, n. 8, pp.28-48.
Kleber Figueiredo é Professor e Pesquisador do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain.

Dinia Monge Mora é consultora do BCG
NOTAS
1 Considerou-se como “core service” nesta pesquisa os transportes outbound e inbound, armazenagem, liberação aduaneira e corretagem aduaneira.
2 
www.zoomerang.com.

Autores: Kleber Figueiredo e Dinia Monge Mora

SELEÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS – ADEQUANDO O PROCESSO SELETIVO A CADA NECESSIDADE

A extensa adoção da terceirização logística no ambiente empresarial já não deixa dúvida de que esta se transformou em uma das práticas gerenciais mais exercidas pelos Departamentos de Logística de empresas dos mais diversos perfis e setores.

Seja buscando redução de custos, vantagens competitivas, maior flexibilidade de resposta, diluição de riscos, novos serviços e tecnologias ou outros tantos possíveis motivadores da terceirização, o fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico dos Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), do que tentando atingir seus objetivos exclusivamente com suas próprias competências.

A sofisticação dos serviços e das tecnologias oferecidas pelos PSL’s está atraindo muitas empresas a incluírem mais e mais atividades nos seus escopos de contratação, no intuito de aumentarem o raio de alcance dos potenciais benefícios.

Por outro lado, ainda existem empresas mais comedidas no escopo de suas terceirizações, seja pelo receio de perder o controle das atividades ou da dificuldade de trocar de fornecedor posteriormente, ou ainda pela crença de que possui as competências necessárias para realizar suas atividades logísticas.

Dessa forma, passaram a existir múltiplas situações de terceirização logística, podendo ocorrer variantes no escopo, nos motivadores, nas necessidades e também nas expectativas dos contratantes.

Um embarcador pode estar querendo terceirizar com o objetivo de que o PSL traga mudanças de processo, implantação de melhorias e inovações, assuma o planejamento das operações e exerça inclusive o monitoramento dos resultados. Mas existem casos, onde o que se deseja não é entregar tanta responsabilidade para um terceiro ou que este “vire de cabeça para baixo” os processos.

Apesar de tanto se falar em terceirizações sofisticadas, completas, com pesados investimentos em sistemas de informação para troca de dados, no outro extremo ainda existe empresas que querem terceirizações mais simples e “tradicionais”.

Não vamos debater aqui os motivos destas diferenças e nem se são as mais apropriadas para uma situação ou outra (para este tema ver, por exemplo, (Lacerda, 2004) ou (Gould, 2003). O fato é que as variações existem e a forma de seleção dos PSL’s deveria acompanhar estes diferentes cenários.


Planejando a Seleção de Prestadores de Serviço Logístico

Conforme já ilustrado em outros artigos do CEL/Coppead (Nazário & Abrahão, 2002) um processo de seleção de PSL estruturado possui as seguintes fases da Figura 1:

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A figura 1 ilustra as etapas de um Processo Estruturado de Seleção e Contratação.
A sugestão destas etapas visa assegurar o sucesso do processo seletivo. Do planejamento da terceirização (definição dos motivadores e escopo) até a negociação final e preparação do contrato, as empresas contratantes devem ser bastante conscientes para selecionar os PSL’s mais adequados para as suas necessidades.

Apesar do objetivo aqui ser o de relativizar o processo de seleção, indicando o que se deve variar de acordo com as diferentes necessidades da empresa contratante, as etapas da Figura 1 constituem o modelo “genérico” e as idéias a seguir se basearão nele para serem desenvolvidas.

A primeira questão que deve estar evidente para um contratante é o que se deseja com a terceirização. Para isso é necessário ter uma visão global das operações logísticas atuais, de suas capacitações, limitações, custos, bem como de suas necessidades futuras. Além disso, as expectativas devem ser bastante claras e concretas, pois quando a própria empresa não compreende totalmente a atividade, isto pode levar o PSL a atender a requisições incorretas, vagas ou incompletas.

Nesta fase de planejamento, a empresa deve ter ainda uma idéia do nível de controle que ela quer ter, sobre os sistemas de informação, sobre as soluções e sobre a execução operacional.

O resultado destas definições pode gerar diversas combinações de modelos de terceirização. As variações podem ser muitas e envolvem as seguintes formas de divisão de responsabilidades (Figura 2):

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A figura 2 mostra as diferentes formas de atuação de um PSL nas atividades logísticas de uma empresa contratante.
A seta indica que a responsabilidade do PSL aumenta junto com a sofisticação das atividades requeridas.

A partir das definições de responsabilidade que se deseja, pode-se começar a planejar o Processo de Seleção propriamente dito. É importante ressaltar que, o desempenho e o grau de responsabilidade que se espera de um PSL deve estar refletido no processo seletivo. Em outras palavras, o nível de exigência em uma seleção deve corresponder com as exigências posteriores à contratação.

A Figura 3 ilustra este conceito mostrando que à medida que a responsabilidade do PSL a ser contratado aumenta, maior devem ser as exigências durante o processo seletivo:

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A figura 3 indica as diversas formas de “respostas” que podem ser solicitadas aos PSL’s durante o processo de seleção.
A variação destas formas se daria de acordo com a responsabilidade que será atribuída ao PSL após contratação.

Agir dessa forma é aconselhável por dois motivos: 1) Ajuda a comunicar e alinhar os competidores aos objetivos da terceirização e  2) Pode definir o sucesso do processo seletivo.

O segundo motivo é mais presente em processos onde se deseja que o PSL assuma um papel mais estratégico. Isso porque, mesmo quando uma empresa planeja uma evolução nas suas práticas de terceirização, ela normalmente não desenvolve novas formas de seleção para acompanhar esta mudança, selecionando PSL’s como sempre fez antes, mesmo que agora ela conscientemente tenha uma exigência maior.

Ao aprofundar relacionamentos sem submeter os PSL’s a um processo abrangente de avaliação, a contratante pode falhar em confirmar as capacitações prometidas/anunciadas. Os resultados podem ser decisões de terceirização sub-ótimas e que podem afetar negativamente a estratégia logística e as capacitações operacionais da empresa embarcadora.

No outro extremo, quando a terceirização envolve um baixo nível de responsabilidade do PSL  com baixas expectativas em relação a mudanças, (tais como executar o transporte em algumas rotas ou assumir uma operação de armazenagem “as it is”) realizar um processo seletivo longo e sofisticado pode desviar a empresa do resultado desejado.

Portanto, é preciso assegurar-se que a forma de seleção utilizada é apropriada aos tipos de serviço que estão sendo terceirizados e ao papel que se deseja atribuir ao PSL após contratação.


Variações no Processo Seletivo de acordo com as necessidades

As variações descritas a seguir estão organizadas de acordo com as etapas do Processo Seletivo ilustrado na Figura 1.

Identificação dos PSL’s

Anteriormente à diferenciação das requisições e exigências feitas aos PSL’s, existem variantes na forma de como a empresa contratante deve gerar inclusive a sua lista de participantes.

Quanto mais estratégica for a participação projetada para o PSL, mais atenção deve ser dispensada na análise da base existente de PSL’s para gerar a lista das empresas participantes. Uma avaliação detalhada do mercado de provedores logísticos pode ajudar a entender suas atuais capacitações e posicionamentos, bem como pesquisar sobre os recentes desenvolvimentos na industria dos PSL’s. Se o escopo da terceirização for algum desafio ou atividade específica, como, por exemplo, lançar um produto, o start-up de uma operação em uma nova região ou ainda iniciar uma operação de exportação, então a busca por informações no mercado deve focar nestas experiências.

Se a responsabilidade que se deseja delegar for muito alta, vale a pena até antes da etapa da RFI (Request for Information), verificar a reputação de PSL’s com empresas já contratantes e na comunidade em geral. Questões como fusões, dificuldades financeiras e envolvimento em ações legais também podem ser cruciais para eliminar algum potencial participante.

RFQ (Request for Quotation) / RFP (Request for Proposal)

Quando se chega nesta fase do processo seletivo, uma primeira “triagem” já ocorreu através da RFI e algumas decisões e escolhas devem ser feitas pela empresa contratante referentes à forma de condução das atividades subseqüentes.

Estas escolhas estão intimamente ligadas ao que foi ilustrado na Figura 3, ou seja, ao que se vai solicitar aos concorrentes como resposta do processo seletivo. Dependendo do que se solicite, existem variações possíveis em relação aos seguintes tópicos (Figura 4):

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  • Dados sobre a operação:

As informações que são passadas para os PSL’s vão variar de acordo com a sofisticação da resposta que se quer obter. Para uma cotação, uma breve descrição das atividades, do volume e alguma peculiaridade que exista (por exemplo, sazonalidade) são suficientes para respostas satisfatórias.

À medida que a sofisticação das respostas esperadas aumenta, as informações passadas devem ser cada vez mais ricas e detalhadas também. Detalhamento dos processos internos, layouts e plantas, perfil dos pedidos, atual nível de consolidação de carga, dimensões dos produtos, características de empilhamento, são alguns dos detalhes possivelmente necessários para que os PSL’s possam desenvolver as propostas de mudanças ou os projetos customizados que se espera receber.

É sempre bom lembrar que se as informações passadas forem vagas, as respostas obtidas também serão.

  • Visitas às instalações da Contratante:

A empresa contratante pode optar por “abrir suas portas” para as candidatas, para facilitar o entendimento da natureza das operações e conseqüentemente do escopo a ser terceirizado. É claro que para uma simples cotação, visitas não se fazem necessárias, mas, novamente, se o que se quer obter são propostas de melhorias ou projetos, a permissão de visitas é um investimento em tempo e em exposição que pode valer muito a pena para a contratante.

  • Tempo dado para aos Participantes:

Claramente proporcional ao esforço e à dedicação que se deseja obter dos PSL’s no processo seletivo. Para uma cotação de fretes, por exemplo, uma semana é suficiente. Para cotações onde é necessária a consulta de fornecedores de equipamentos, por sua vez, são necessárias cerca de duas semanas. Em uma resposta onde além do preço, o dimensionamento da operação é requerido (start-up’s, por exemplo), quatro semanas devem ser suficientes para garantir respostas apropriadas.

Propostas de melhorias nos processos atuais precisam de 3 a 5 semanas para serem elaboradas. Já projetos customizados, com grandes mudanças e inovações podem demandar de 1 a 6 meses para serem desenvolvidos, dependendo do escopo em questão.

  • Reunião de Esclarecimento

Independente do convite para visitar as suas operações, é bastante recomendável que a contratante considere a realização de um encontro de esclarecimento logo após o envio da RFQ ou RFP. Em casos de terceirizações muito elementares estas reuniões não se justificam, apesar do esforço despendido ser pequeno.

Uma reunião como esta pode ter uma série de propósitos tais como: rever o documento enviado, responder a perguntas e preocupações que os PSL’s possam ter, comunicar as expectativas em relação ao processo e aos seus resultados, transmitir confiabilidade no processo seletivo e até estimular a competição entre os participantes.

Se a empresa contratante não quiser se identificar, ela pode contratar uma consultoria para conduzir este tipo de encontro, que deve estar totalmente alinhada e informada sobre os objetivos e as operações da embarcadora.

  • Visita aos PSL’s

Durante o processo seletivo, a contratante pode optar por solicitar visitas às instalações ou a alguma operação de responsabilidade dos PSL’s. O objetivo destas visitas podem ser vários dependendo do interesse e das preocupações da contratante, tais como:

– Conhecer a cultura organizacional do PSL
– Avaliar a qualidade técnica da equipe e da infraestrutura
– Se aprofundar em questões criticas da terceirização

A embarcadora ainda pode solicitar uma apresentação com tópicos específicos ou ainda tentar conhecer operações em clientes atuais. Para uma melhor organização das visitas e possibilitar uma comparação adequada entre PSL’s é aconselhável a preparação de um checklist estruturado, relacionando tudo que se quer perguntar, observar e discutir com as candidatas.

  • Avaliar possíveis Gap’s de percepção e expectativas

Ao final do processo seletivo, uma avaliação de Gap’s sobre os motivadores e as características importantes em um PSL entre a contratante e cada um dos finalistas pode ser bastante reveladora, além de agilizar a correção de eventuais dissonâncias entre as partes. Conforme apresentado por Ribeiro (2002), no estabelecimento de um relacionamento é muito importante avaliar as possíveis discrepâncias existentes entre as visões das duas empresas envolvidas.

Assim, quanto mais estratégico for o papel desenhado para o PSL, mais aconselhável é tentar avaliar a compatibilidade empresarial e a filosofia gerencial da contratante com as possíveis candidatas. Para ilustrar rapidamente este conceito, as figuras 4 e 5 abaixo mostram os dois tipos de Gap’s que podem existir entre Contratante e PSL:

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A figura 4 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias entre as visões da empresa contratante e dos PSL’s “finalistas”. Essa avaliação é importante para alinhar os objetivos e reforçar a comunicação dos motivadores que levaram à realização da terceirização.

A identificação de gap’s relacionados aos motivadores pode gerar a necessidade de um alinhamento entre as empresas, o que tende a ser razoavelmente rápido, mas importantíssimo para o bom inicio de um relacionamento estratégico.

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A figura 5 ilustra uma forma de avaliar possíveis discrepâncias de visão sobre as características de um PSL. Esses critérios podem servir para avaliar cultura, forma de trabalhar, e posicionamentos frente à questões financeiras, RH, etc. Resultados muito diferentes (Gap’s muito altos) podem eliminar um  PSL candidato.

Os gap’s referentes às características mais importantes em um PSL, por outro lado, não são de rápida resolução, pois são intrínsecos às práticas e filosofias gerenciais de cada empresa. Grandes divergências podem vir a eliminar um candidato.

Práticas que não deveriam variar em nenhuma circunstância…

Apesar de tantas variações possíveis em um processo seletivo, existem certas preocupações que sempre deverão ser consideradas, independente de como será conduzida a seleção de PSL’s.

Da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes e bens. O que um PSL fornece, na verdade, é uma série de transações, exigindo do contratante, interfaces e monitoramentos mais sofisticados. As preocupações com a satisfação do consumidor e os impactos nas várias áreas da empresa também dificultam o gerenciamento da contratação

Qualquer terceirização de sucesso será aquela onde ambas as partes possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das capacitações necessárias.

Para que a comunicação seja sempre clara, sem “ruídos”, a formação de um time gerencial que será responsável pela condução do processo seletivo é crucial para o bom andamento dos trabalhos. A equipe deverá ser responsável, também, pela comunicação interna, difundindo os objetivos e as mudanças que irão ocorrer para todas as áreas da empresa.

Se for o caso, a comunicação interna deverá envolver inclusive os atuais prestadores de serviços da empresa. Eles não devem ser negligenciados ou serem mal informados, pois um mau gerenciamento da situação pode gerar até paralisação das atividades. Além disso, a transição entre os PSL’s atuais e futuros deve ser suave e garantir a continuidade da operação.

 


BIBLIOGRAFIA

GOULD, Stephen. How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2004

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

SHAMLATY, Ron. Set goals before choosing a 3PL, Food Logistics, issue 64, 2003, p.50

 

A INDÚSTRIA DE PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL: ANALISANDO OFERTA E DEMANDA DE SERVIÇOS

A indústria de Provedores de Serviços Logísticos – PSLs no Brasil vem crescendo de forma acelerada nos últimos anos. Entre 2000 e 2003, a receita total dos PSLs pulou de R$ 1,56 bilhões para R$ 6,02 bilhões, em termos nominais, o que corresponde a um crescimento médio de 57% ao ano, ou 286% em três anos. Como conseqüência, a receita média dos PSLs saltou de R$ 16 milhões para R$ 53 milhões, o equivalente a um crescimento médio anual de 49%, ou de 231% em três anos. Por outro lado, o número de PSLs cadastrados como operadores logísticos, cresceu apenas 16% no período, ou 5% ao ano, em média. Interessante observar que no último ano, ou seja, entre 2002 e 2003 o número de PSLs sofreu uma redução, passando de 124 para 114. Este fato está a indicar o início de um processo de concentração do setor, fato já amplamente observado nos mercados mais desenvolvidos da Europa e América do Norte. Nos últimos 12 meses ocorreram algumas aquisições de PSLs nacionais por empresas estrangeiras, assim como o encerramento de operações de provedores nacionais, o que reforça a hipótese da concentração do setor.

O desenvolvimento desta indústria no Brasil parece ser um fenômeno ancorado em bases sólidas. São vários os indícios neste sentido. Recente pesquisa junto a uma amostra de 93 empresas industriais brasileiras, pertencentes ao conjunto das 500 maiores, indicou que 45% pretendem aumentar, 48% manter, e apenas 7% reduzir a participação dos PSLs no total de suas despesas logísticas. Por outro lado 81% destas mesmas empresas se dizem satisfeitas ou muito satisfeitas com a decisão de contratação de PSLs. Este é um percentual bastante elevado, que se encontra em um patamar equivalente a de países com tradição em terceirização logística muito maior do que a nossa. Apenas como exemplo vale ressaltar que o percentual de satisfeitos ou muito satisfeitos com a decisão de terceirização logística é de 89% na América do Norte, 81% na Europa e 89% na Ásia.

Para melhor entender a dinâmica desta indústria no país este artigo se propõe analisar os perfis de oferta e demanda, envolvendo tipos de serviço, setores industriais envolvidos, e tecnologias de informação utilizadas.

Tipos de serviços: comparação entre oferta e demanda

A análise do portfólio de serviços oferecidos pelos PSLs ao mercado brasileiro revela convergências e desencontros quando confrontados com as necessidades e prioridades de seus atuais e potenciais clientes. A figura acima apresenta o percentual de PSLs que oferecem um determinado tipo de serviço.

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O exame da figura mostra a existência de 15 diferentes tipos de serviços ofertados por mais da metade dos PSLs brasileiros. Nove dentre os 15 são oferecidos por 90% ou mais dos provedores. Destes, se destacam as atividades de armazenagem, controle de estoques, e transportes de distribuição e transferência, ofertados por quase todos os provedores, e que compõem o núcleo central da gestão integrada da logística. Dentre os itens com menor índice de oferta se destacam atividades mais sofisticadas como milk run, JIT, gerenciamento intermodal, logística reversa e montagem de kits. Chama atenção o fato de 92% dos PSLs ofertarem o serviço de desenvolvimento de projetos e soluções, uma das atividades mais sofisticadas dentro do portfólio de serviços logísticos e ainda muito pouco terceirizado no Brasil.

Uma comparação com alguns indicadores obtidos junto às 500 maiores, mostra fortes indícios de que existem claros descompassos entre oferta e demanda, ou seja, a oferta de serviços parece ser excessiva quando comparada com os requisitos e necessidades dos embarcadores. Perguntados sobre a importância relativa de 13 diferentes critérios utilizados para a seleção de PSLs, os executivos de logística consideraram a variedade de serviços oferecidos o menos importante de todos, com uma pontuação de 2,8 numa escala de 1 a 5 conforme pode ser observado na figura abaixo. Entre os três critérios considerados mais importantes, destacam-se o preço, a experiência anterior na atividade a ser terceirizada, e a qualidade técnica do quadro de pessoal do PSL. Estes dados estão a indicar que os embarcadores estão buscando provedores focados e experientes, ao invés de fornecedores que ofereçam uma ampla gama de serviços.

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Um exame mais detalhado de algumas atividades ofertadas é ainda mais revelador do descompasso entre oferta e demanda. Vejamos por exemplo as atividades de montagem de kits, e milk run. No caso da montagem de kits, embora 90% dos PSLs ofereçam este serviço, apenas 58% dos grandes embarcadores possuem este tipo de atividade. Entre aqueles que possuem esta atividade apenas 18% já terceirizaram a totalidade de suas necessidades, enquanto 22% terceirizaram apenas parte de suas necessidades. Restam, portanto, 18% dos embarcadores que possuem esta atividade, mas ainda não se decidiram pela terceirização. No caso do milk run, embora 69% dos PSLs ofertem este serviço, apenas 20% dos embarcadores possuem este tipo de atividade. Entre aqueles que praticam o milk run,15% já terceirizaram a totalidade de suas necessidades, enquanto 3% terceirizaram apenas parte de suas necessidades. Restam portanto, 2% dos embarcadores, que embora possuam esta atividade ainda não se decidiram pela terceirização.

Uma outra maneira de comparar oferta e demanda é examinar sua evolução ao longo do tempo. A figura a seguir mostra a evolução da demanda por certos serviços num período de 5 anos, que vai de 1998 a 2003.

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O exame da figura acima indica de forma clara que as atividades que mais tem crescido em termos de demanda são as mais sofisticadas, tais como,  desenvolvimento de projetos, gestão de estoques, montagem de kits e milk run. É importante lembrar que embora estas atividades sejam as de maior taxa de crescimento, ainda possuem os mais baixos índices de terceirização, no conjunto de todas as atividades terceirizadas. O exemplo mais marcante é o desenvolvimento de projetos, que embora tenha crescido 335%, é terceirizado por apenas 29% das empresas, assim mesmo de forma parcial. O fato de que 92% dos PSLs ofertam este serviço está a indicar uma antecipação da oferta em relação a demanda.

Quando se examina a evolução da oferta de serviços pelos PSLs, se verifica que as atividades que mais tem crescido são também as mais sofisticadas, tais como a logística reversa, serviços JIT, montagem de kits e gerenciamento intermodal, como mostram os dados da figura a seguir.

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A comparação da evolução da oferta, com a evolução da demanda, indica convergências e divergências. A montagem de kits e o gerenciamento intermodal são classes de serviços com crescimentos relevantes tanto de demanda quanto de oferta. Por outro lado, a armazenagem e o controle de estoques tiveram forte crescimento da demanda, mas praticamente nenhum crescimento da oferta, conseqüência do fato de que estes serviços já eram há bastante tempo oferecidos pela quase totalidade dos PSLs.

Examinando o futuro próximo, e levando em consideração o percentual de empresas que pretendem terceirizar ou aumentar o grau de terceirização de determinadas atividades nos próximos dois anos, verifica-se as maiores oportunidades para os operadores logísticos, no que diz respeito aos serviços a serem oferecidos. A tabela a seguir apresenta a lista das atividades que representam as maiores perspectivas de crescimento da terceirização nos próximos dois anos.

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Verifica-se pela análise da tabela acima que das quatro atividades com maiores oportunidades de crescimento para os PSLs, três são atividades sofisticadas e uma intermediária, ou seja a atividade de armazenagem que apresenta a maior perspectiva de crescimento nos próximos dois anos.

Dimensionamento da demanda potencial: os setores mais atrativos

Existem diversas alternativas para classificar os setores em função de sua atratividade com base no tamanho da demanda.

Uma primeira alternativa é utilizar o percentual de PSLs que prestam serviços para  um determinado setor. Segundo esta alternativa, os cinco setores mais atrativos seriam: químico e pretroquímico, automotivo, alimentos, higiene e limpeza, eletroeletrônico.

Uma segunda alternativa é considerar o gasto total com logística, ou seja, a soma dos gastos internos com os gastos incorridos com os provedores de serviços logísticos. Segundo este critério os cinco principais setores seriam químico e petroquímico, alimentos, automotivo, papel e celulose, e siderurgia e metalurgia.

A terceira alternativa, e provavelmente a mais objetiva, é considerar o valor gasto com terceiros na execução das atividades logísticas. Com base neste critério os setores mais atrativos seriam química e petroquímica, alimentos, automotivo, siderurgia e metalurgia, e papel e celulose. A comparação dos 3 critérios indica uma razoável consistência entre eles. Química e petroquímica, alimentos, e automotivo aparecem como os três principais setores independentemente do critério considerado. Além disso, os setores de papel e celulose, e siderurgia e metalurgia aparecem entre os maiores, em dois dos três critérios considerados A figura abaixo indica os setores industriais que são, atualmente, os maiores usuários de PSLs, medido pelo percentual de provedores que prestam serviços a eles. A tabela a seguir indica o tamanho dos principais setores, medidos tanto em relação às despesas totais com logística, quanto às despesas com Provedores de Serviços Logísticos.

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Gastos totais com Logística e gastos com PSLs das 500 maiores
empresas industriais agrupadas por setor (em R$ bilhões)
Setores Gastos totais Setores Gastos PSLs
(R$ bilhões) (R$ bilhões)
Químico e Petroquímico 11,7 Químico e Petroquímico 7,6
Alimentos 5,53 Alimentos 4,16
Automotivo e auto peças 3,85 Automotivo e auto peças 2,35
Papel & celulose 1,34 Siderurgia e metalurgia 1,29
Siderurgia e metalurgia 1,59 Papel & celulose 1,27
Bebidas 1,26 Higiene & Limpeza 0,64
Tecnologia e Telecom 1,13 Tecnologia e Telecom 0,56
Eletro eletrônico 0,75 Bebidas 0,52
Higiene e Limpeza 0,73 Eletro eletrônico 0,5
Fontes:Terceirização Logística no Brasil: CEL – Coppead, 2003;
Revista Valor 1000, 2003

A análise da tabela acima revela algumas informações interessantes. O setor de química e petroquímica responde, sozinho, por 43% dos gastos logísticos e 41% dos gastos com provedores de serviços logísticos. Além disso, é o setor que tem o maior número de PSLs trabalhando para ele, ou seja, um em cada 3 PSLs presta serviço para alguma empresa do setor. Em conjunto os setores químico e petroquímico, alimentício e automotivo são responsáveis por 77% do total das despesas logísticas e 76% dos gastos com provedores de serviços logísticos. Estes dados estão a indicar uma forte concentração da demanda por serviços logísticos nestes 3 setores.

Uso de Tecnologia de Informação, e a contribuição dos PSLs

Segundo a literatura internacional, uma das mais importantes contribuições dos PSLs, é a capacidade de aportar modernas ferramentas de TI voltadas para o aperfeiçoamento das operações de seus clientes. De fato em países mais desenvolvidos na Europa e na América do Norte a capacitação em soluções de TI é considerada um dos principais requisitos para um PSL se manter competitivo no mercado. No caso do Brasil, o quadro parece ser bastante diferente. A grande maioria das empresas não enxerga o PSL como fonte de capacitação em tecnologia de informação. Perguntados sobre o papel dos PSLs em relação a TI, 75% das empresas responderam que os vêem como usuários, 20% como implementadores, e apenas 12% como desenvolvedores de tecnologia de informação. Como conseqüência, apenas 30% dos embarcadores tem como um dos motivadores para a contratação de PSL o objetivo de melhorar a utilização de TI. Importante destacar que 85% dos embarcadores tem como motivador a redução de custos.

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A baixa expectativa em relação ao PSL no que diz respeito à melhor utilização de TI parece se justificar pela pequena contribuição que tem sido dada ao longo do tempo. A tabela anterior mostra o percentual de empresas que utilizam determinadas TIs, assim como de quem é a propriedade / licença das tecnologias utilizadas. Chama atenção, antes de tudo, o grau relativamente modesto de utilização de TI voltada para a logística. Dentre as ferramentas de transporte, o rastreamento de veículos é a mais utilizada, com um percentual de apenas 60%. Ferramentas de roteirização e de auditoria de frete são utilizadas por pouco mais da metade das empresas pesquisadas. O uso de ferramentas voltadas para a gestão de armazenagem também deixa a desejar. Tecnologia de rádio freqüência é utilizada por 44% das empresas, separação / picking por 54%, código de barras por 56% e endereçamento por 63%. Verifica-se apenas duas exceções ao limitado uso de TI voltada para logística: sistemas de processamento de pedidos e sistemas ERP, que são utilizados por 96% e 81% das empresas, respectivamente.

Este quadro está a indicar claras oportunidades de implementação de soluções de TI nos embarcadores. Estas oportunidades poderão ser capturadas pelos PSLs no futuro, desde que estejam atentos e preparados para tanto. No entanto, os dados da tabela anterior indicam que até o presente momento estas oportunidades têem sido pouco exploradas por eles. Basta examinar o que vem acontecendo com as soluções voltadas para atividades de armazenagem. Nos 62% dos casos onde se utilizam soluções de TI para endereçamento, em apenas 13% das situações a propriedade / licença da tecnologia pertence ao PSL. Situação semelhante ocorre para os casos de rádio frequência, código de barras, e separação / picking. Nas aplicações em transporte a situação é um pouco diferente. Embora nos casos de auditoria de fretes e programação de embarques o quadro anterior se repita, o mesmo não acontece para a roteirização e rastreamento de veículos, onde a participação dos PSLs é superior a dos embarcadores.

Conclusões

Após uma fase de desenvolvimento e rápido crescimento, a indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil parece estar evoluindo para uma fase de consolidação. Esta evolução costuma ter importantes implicações sobre a dinâmica do mercado. Clientes se tornam mais exigentes e seletivos, PSLs  buscam foco e segmentação do mercado, margens tendem a ficar mais apertadas, e aumentos de produtividade tornam-se uma necessidade. Os dados da pesquisa, mostrados anteriormente, indicam claras necessidades de adaptação das estratégias comerciais utilizadas atualmente pelos PSLs. Existe um claro descompasso entre oferta e demanda por serviços.

Enquanto os embarcadores buscam provedores focados e eficientes, os PSLs buscam oferecer uma ampla gama de serviços para um grande conjunto de setores.

O uso de tecnologias de informação ainda deixa muito a desejar, principalmente quando se considera sua importância vital para o aumento da produtividade e redução de custos.

A contribuição dos PSLs para a implementação de TI ainda é muito limitada.

Tudo isto está a indicar um ambiente de ameaças e oportunidades para os provedores de serviços logísticos atuando no Brasil. Aqueles que conseguirem entender as novas exigências e estiverem dispostos a investir nas mudanças aumentarão sua chance de sobrevivência e crescimento. Os que se mantiveram estáticos correrão sérios riscos de serem atropelados pela dinâmica do mercado.
Referências Bibliográficas

Gordon, Benjamin H.; The Changing Face of 3rd Party Logistics. Supply Chain Management Review – March / April 2003, pp 50 – 58

Chapman, Paul; Broken dream. Logistics Europe – September 2003, pp 34 – 42

Coppead UFRJ – Centro de Estudos em Logística; Panorama Logístico: Terceirização Logística no Brasil – Julho 2203

ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Neste artigo serão discutidas as principais decisões relacionadas à definição de uma estratégia de contratação de prestadores de serviço logístico (PSL).  Como veremos, existem escolhas que uma empresa deve fazer antes mesmo de iniciar o processo de seleção e contratação que irão determinar desde o esforço dedicado à seleção do PSL a até mesmo a forma de remuneração a ser utilizada.

Neste contexto estamos definindo PSL, a partir do conceito desenvolvido pela ABML, como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (…) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.”. Estamos consideramos também que os PSL podem assumir operações de escopo bastante restrito, limitadas, por exemplo, a um tipo de serviço apenas.

As decisões estratégicas sobre as quais trataremos se referem, portanto, tanto à contratação de prestadores de serviço especializados quanto a prestadores de serviços integrados. Inclusive, algumas das decisões estratégicas levam justamente à definição de qual tipo de prestador de serviço contratar. Além disto, algumas das “discussões” aqui apresentadas podem ser aplicadas também na definição de estratégia de contratação de transportadores, se os considerarmos prestadores de serviço especializados em transportes.

As escolhas a que nos referimos podem ser classificadas em 2 grupos:

  • Decisões relacionadas ao escopo do processo a ser terceirizado e ao tipo de prestadores de serviço• Decisões relacionadas ao tamanho da base de prestadores de serviço que serão contratados.

Como veremos, estas escolhas devem ser feitas considerando-se, principalmente, os seguintes aspectos principais:

  • As capacitações internas da empresa em relação aos processos logísticos que se deseja terceirizar;• O nível de risco (exposição) e dependência em relação ao prestador de serviço;• As características da oferta do mercado de prestadores de serviço logístico, ou seja, as capacitações disponíveis no mercado.

Nosso principal objetivo aqui é auxiliar na organização de uma parte do processo decisório típico da terceirização de atividades logísticas, identificando os fatores que favorecem um ou outro caminho.

Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticos

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Figura 1 – Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticas 

A necessidade de um processo estruturado de seleção e contratação de prestadores de serviço logístico é motivada pela complexidade, relevância e abrangência cada vez maior das atividades sendo terceirizadas. É preciso, portanto, adotar procedimentos mais sofisticados de identificação e seleção de prestadores de serviço de forma a minimizar as chances de insucesso e seus impactos negativos sobre toda a operação. Estes procedimentos são idealmente organizados segundo o diagrama ilustrado na figura 1 acima.

O objeto de nossa discussão, a definição da estratégia de terceirização, está posicionado como uma das etapas iniciais de um processo típico de terceirização. A partir da decisão de terceirizar atividades logísticas, ponto de partida de todo o processo, deverão ser definidos os direcionamentos sobre o escopo das atividades a serem terceirizadas, o tipo e número de prestadores de serviço que poderão vir a ser contratados.

Estas definições são de fundamental importância e irão balizar todo o processo subseqüente. Por exemplo, irão determinar os critérios de seleção a partir dos quais os potenciais prestadores de serviço serão avaliados, tais como porte, áreas de atuação, experiências e competências necessárias dentre outros critérios. Enfim, irão determinar para onde dirigir o “foco” da busca por prestadores de serviço adequados.

A estratégia de terceirização irá determinar também o esforço necessário na condução de todo o processo. Pode levar a um processo de menor duração, baseado em cotações de preços de um conjunto de atividades específicas. Ou poderá levar a um processo longo, onde são discutidas em conjunto com os potenciais prestadores de serviço modificações profundas no sistema logístico. Como exemplo, pode-se citar aqueles processos de terceirização que envolvem o redesenho da malha logística e até a redefinição dos sistemas de informação a serem utilizados entre o prestador de serviço e o embarcador.

Referências sobre a organização das fases subseqüentes do processo típico de terceirização podem ser encontradas em Nazário (2001), Ribeiro (2002), Gould (2003) e Lynch (1998).

A Definição do Escopo dos Contratos de Terceirização e do Tipo de PSL

Toda a discussão sobre as definições da estratégia de terceirização está subordinada aos motivadores da terceirização. Estes motivadores podem ser a redução de custos, a melhoria do nível de serviço aos clientes, maior foco no core business, aumento de flexibilidade, redução de ativos, dentre outros. As definições estratégicas se referem à formatação do caminho pelos quais estes objetivos deverão ser alcançados. E uma das principais definições se refere à abrangência do escopo dos contratos de terceirização.

Uma forma de medir a abrangência do escopo é medir o número de atividades logísticas sob um mesmo contrato de prestação de serviço. As empresas que adotam contratos mais abrangentes estão buscando dar mais visibilidade e mais liberdade para que o prestador de serviço possa propor soluções inovadoras, buscar sinergias operacionais internas e externas etc.

Por trás desta decisão estratégica está a expectativa de que existem vantagens ao se adotar uma operação com coordenação única sob a maior parte possível do processo logístico. Está expectativa está alinhada aos conceitos amplamente difundidos da logística integrada, onde se busca reduzir o custo total da operação e não os custos específicos de determinada atividade.

Por exemplo, um prestador de serviço que seja responsável pela operação de armazenagem e expedição e também pela operação de transporte pode optar por ter uma capacidade extra de carregamento dos veículos, por que isso pode reduzir os tempos de carga e descarga e aumentar o giro da frota. Esta configuração pode levar a custos de armazenagem e expedição mais elevados, mas em compensação poderia reduzir em maior proporção os custos de transporte, levando a uma redução do custo total.

É também verdade que as expectativas de redução de custo e melhoria do nível de serviço são maiores quando os contratos de terceirização mais abrangentes são aplicados a sistemas logísticos mais complexos. Estes sistemas se caracterizam por grande número de produtos, grande número de pontos de fornecimento e de demanda, altos níveis de exigência por parte dos clientes e baixa previsibilidade da demanda. Pois são nestes casos em que maior visibilidade sobre todo o processo, uso intensivo da informação e capacidade de planejamento e otimização são fundamentais ao prestador de serviço. Nos sistemas menos complexos, ao contrário, o atributo mais importante por parte do prestador de serviço é a especialização, onde a vantagem está em desempenhar com eficiência atividades específicas.

A figura 2 abaixo ilustra a relação que existe entre a abrangência do escopo da terceirização e o perfil dos prestadores de serviço mais adequados. À medida que aumenta a amplitude ou escopo da terceirização o perfil adequado para um PSL passa de um prestador de serviço tradicional, especialista em determinada atividade funcional, para um operador com grande capacidade de integração. Este prestador de serviço logístico é fortemente baseado em informação em oposição ao prestador de serviço tradicional que é fortemente baseado em ativos, pois as capacitações daquele estão relacionadas à coordenação, monitoramento e controle da operação.

Por outro lado, este movimento tende a ocorrer em sistemas logísticos relativamente complexos, que exigem estas competências. Em sistemas logísticos poucos complexos, ao contrário, o que se busca é a excelência operacional, seja em transportes ou armazenagem, o que é compatível com o perfil de um prestador de serviço tradicional. Neste caso, o papel de coordenação tende a ser de responsabilidade do próprio embarcador, sem a necessidade de um “integrador”.

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Figura 2 – Relação entre amplitude do escopo da terceirização e perfil do PSL

Até aqui falamos de forma genérica sobre contratos de terceirização com maior ou menor abrangência de escopo e vimos que existem situações com vantagens potenciais com a adoção de contratos mais abrangentes.

Mas, mesmo nestes casos, algumas atividades ainda são comumente mantidas fora do escopo de atuação do PSL. Na tabela 1 abaixo são mostradas as atividades que comumente são executadas pelos PSL, sejam elas integradas em um mesmo contrato ou não. Também são mostradas as atividades que comumente NÃO são executadas pelos PSL.

Atividades comumente executados por PSL (*) Atividades comumente fora do escopo do PSL (**)
Gerenciamento de armazém; Serviço ao cliente
Consolidação de carga; Planejamento de Estoques
Operação ou gerenciamento de frota;
Negociação de frete;
Seleção de transportadora;
Retorno de produtos;
Processamento de pedido;
Montagem ou instalação de produtos;
Reposição de estoque.
Tabela 1

A definição do tamanho da base de prestadores de serviço

O tamanho da base de prestadores de serviço é influenciada por diversos fatores, uns agindo no sentido de ampliá-la e outros, no sentido contrário. Abaixo são discutidos cada um destes fatores;

Fatores que favorecem a ampliação da base de prestadores

  • Bases de fornecedores ampliadas tendem a levar a uma maior competiçãoentre os prestadores de serviço. Esta competição pode ocorrer mesmo entre uma base relativamente pequena de PSL’s e seus efeitos não se manifestam somente em preços mais competitivos. Cria-se também a possibilidade de comparação de desempenho entre os PSL e até a troca de melhores práticas.
  • Vantagens no uso de PSL com alta expertizefuncional fazem com que a empresa contrate vários prestadores de serviço, dedicados a funções específicas dentro do processo logístico.
  • Vantagens no uso de PSL com expertizeregional levam à contratação de PSL dedicados a regiões do país. Geralmente estas vantagens estão associadas à existência de uma base de clientes pré-existente e que gera escala e eficiência nas operações transporte ou armazenagem de um determinado PSL. As vantagens podem também ser devidas à necessidade de conhecimento profundo das especificidades regionais.
  • Quando o risco por disponibilidadedo PSL for alto e as conseqüências muito graves, ampliar a base traz segurança. Por isso, medidas como limitar o volume de faturamento de cada PSL a um determinado percentual do seu faturamento total são comuns.
  • Sazonalidade intensaou a concentração da produção ou da demanda em determinados períodos curtos de tempo levam à necessidade de dividir o volume movimentado entre diversos PSL. A concentração da base de fornecedores, neste caso, poderia levar a uma ociosidade muito grande nos períodos de “vale” e conseqüentemente altos custos operacionais.

Fatores que favorecem a redução da base de Prestadores de Serviço

  • Uma base de fornecedores reduzida possibilita um relacionamento mais estreito, cooperativo e estável. Como conseqüência tem-se um ambiente propício para a busca de melhorias contínuas e a confiança necessária para realizar investimentos de mais longo prazo.
  • Ganhos de escalasão esperados quando se concentra maiores volumes em um número menor de PSL. Como conseqüência, tem-se, por exemplo, maiores centros de distribuição ou veículos girando com menor ociosidade.
  • Os embarcadores têm também  maior poder de barganhaquando dedicam um volume considerável a um número reduzido de PSL.

A figura 4 abaixo ilustra de forma esquemática estes dois últimos fatores. A passagem de 1 para 2 , conforme mostrado na figura, representa uma redução de custo devido a um ganho de escala. Este pode ter sido resultado, por exemplo, de uma maior diluição de custos fixos de uma operação de armazenagem que passa a movimentar um volume maior. O movimento de 2 para 3 representa um mudança nos parâmetros da curva, resultado, por exemplo, da redução da margem do prestador de serviço em contrapartida a um maior faturamento total.

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Figura 3 – Curvas de Escala

A definição do número de prestadores de serviço logístico a serem contratados guarda grande dependência em relação à estratégia de adotar contratos de escopo mais ou menos ampliados. Pois quanto maior for o escopo contratado, menor tenderá a ser o número de prestadores de serviço na base de fornecedores.

Conclusão

Ao longo do texto buscamos identificar os elementos que favorecem uma ou outra estratégia relacionada à abrangência do contrato de prestação de serviço, à escolha do perfil do prestador de serviço e à definição do tamanho da base de fornecedores.

Discutimos os motivadores para se adotar contratos de prestação de serviço mais ampliados e o perfil mais adequado para o prestador de serviço. Vimos também que estratégias opostas, de redução do escopo do contrato e que buscam maior especialização por parte do prestador de serviço, podem também ser bem sucedidas quando aplicadas em sistemas logísticos com nível de complexidade relativamente baixo.

Devemos ressaltar que a definição da estratégia de contratação é apenas uma das etapas iniciais do processo de terceirização, mas que baliza todo o processo seguinte através da definição dos critérios a serem seguidos. Somente com o prosseguimento deste processo, com as etapas de seleção e negociação encaminhadas, é que se poderá avaliar com maior grau de certeza se o caminho predefinido poderá ser implementado. Isto porque é neste momento que se conhecerá as restrições de mercado de prestadores de serviço e se saberá se as capacitações desejadas estão disponíveis.

Discutimos também os fatores que influenciam o tamanho da base de fornecedores cobrindo assim alguns dos principais aspectos da formulação de uma estratégia de contração.
Bibliografia Sugerida

GOULD, Stephen, How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI – Request For Information – Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

LACERDA, Leonardo, RIBEIRO , Aline, Formas de remuneração de Prestadores de Serviço Logístico – das tabelas de preço ao compartilhamento de ganhos, Revista Tecnologística, 2002

RAZZAQUE, Mohammed Abdur, SHENG, Chang Chen, Logistics Outsourcing – Literature Review,  International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28,  No. 2, 1998 pp. 89-107

LIEB, Robert C., RANDALL, Hugh L. A Comparison of the User of Third-Party Logistics Services by Large American Manufactures, 1991, 1994 e 1995. Journal of Business Logistics, vol.17, n.1, p.55-62. 1996.

FORMAS DE REMUNERAÇÃO DE PSL – DAS TABELAS DE PREÇO AO COMPARTILHAMENTO DE GANHOS

As relações entre prestadores de serviços logísticos (PSLs) e embarcadores têm mudado. Elas vêm se tornando mais complexas, com os prestadores de serviço envolvendo-se mais profundamente na operação e com maior responsabilidade sobre o seu desempenho.

As formas de remuneração destes prestadores de serviço também mudaram mas, atualmente, coexistem desde formas mais simples baseadas em taxas unitárias a partir de tabelas de preço, até formas mais complexas, próprias para operações customizadas, onde os custos e as margens de lucro dos prestadores de serviço são determinados em função de sua capacidade de aumentar a eficiência da operação.

Qual a melhor forma de remuneração? Para responder a esta pergunta serão discutidos os vários modelos existentes, suas vantagens e desvantagens.

FORMAS USUAIS DE REMUNERAÇÃO

No que se refere às formas usuais de remuneração, três modalidades podem ser escolhidas: a baseada em taxas unitárias, a baseada no custo da operação mais uma margem e a baseada no custo da operação mais uma taxa de gerenciamento fixa (Figura 1). A seguir, serão discutidas as diferenças entre cada uma delas, suas vantagens e desvantagens.

A forma mais simples e de maior emprego tem sido a de taxas unitárias. Nessa modalidade o prestador de serviço pode cobrar por hora trabalhada, por tonelada movimentada, enfim, por qualquer medida unitária do serviço. Seu ponto forte é a simplicidade.

Embora a lógica da remuneração por taxa unitária seja simples, podem surgir algumas dificuldades. As taxas unitárias são resultantes, em última análise, da divisão dos custos totais de uma operação por um determinado volume esperado. Segundo nossos exemplos acima, poderiam ser total de horas a serem trabalhadas ou total de toneladas a serem movimentadas.

Este cálculo é baseado em determinado nível de eficiência da operação: para movimentar x toneladas será necessário incorrer em determinados custos (ativos, mão-de-obra, etc.). Os problemas acontecem quando o volume da operação fica abaixo do esperado. O custo real tende a ser maior que o previsto, prejudicando assim as margens do prestador de serviço, sem que haja um mecanismo natural de correção.

Outra desvantagem das taxas unitárias decorre do fato delas não refletirem de forma automática os ganhos de eficiência da operação. Se ocorrem mudanças significativas que permitam ao prestador de serviço reduzir seus custos, ele terá todo o benefício para si, a não ser que as taxas unitárias sejam renegociadas. Isto pode se tornar um processo desgastante, se estas mudanças não estiverem formalmente definidas em um contrato ou acordo prévio.

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Figura 1 – Pontos fortes e fracos da formas usuais de remuneração
Fonte: Lynch, Clifford, Logistics Outsourcing, a Mangement Guide

Alternativa à taxa unitária, a modalidade de custo mais margem resolve alguns dos seus principais problemas. Nesta modalidade, o embarcador remunera o prestador de serviço de forma a cobrir todos os seus custos com a prestação de serviço adicionando uma margem, calculada sobre os custos da operação.

Algumas variações podem ocorrer com relação ao ressarcimento dos custos: esses podem ser baseados em um orçamento revisado periodicamente, ou nos custos realmente incorridos em determinado período.

Para o prestador de serviço, há grandes vantagens nesta forma de remuneração. Existe a garantia de que seus custos serão cobertos e de que haverá uma margem ao final de seu esforço. É claro que, no caso de custos baseados em orçamentos, se houver aumento no valor dos insumos necessários à prestação dos serviços e se não houver revisão do orçamento no tempo correto, a situação se complica.

A vantagem para o embarcador é uma clareza maior sobre as margens do prestador de serviço e sobre os custos da operação. Qualquer mudança no sistema que resulte em aumento de eficiência tem impacto direto na redução dos custos totais da operação e, portanto, na remuneração do prestador serviço.

A situação inversa também é comum. Se o embarcador não possui referências, benchmarks, de custo, pode haver desconfiança de que os custos incorridos na operação agreguem as ineficiências do prestador de serviço. Mesmo trabalhando em um sistema do tipo “planilha aberta”, no extremo, pode haver desconfiança de que o prestador de serviço esteja majorando seus custos para aumentar sua margem da operação.

É fundamental, portanto, ter referências de custo precisas para que os reajustes de orçamento sejam feitos baseados em valores que representem práticas operacionais eficientes. Não é uma tarefa fácil. Alguns custos são mais claramente determinados (ex. consumo de combustível); outros, nem tanto (manutenção, overhead, sistemas de informação).

Existem variações sobre a forma de determinação da margem. Ela pode ser definida como uma taxa de remuneração do capital empregado pelo prestador de serviço. Esta é uma modalidade adequada quando há ativos dedicados. Sua determinação deve ser baseada no risco da operação: quanto menor o risco (por exemplo, se houver contratos de longo prazo com volumes mínimos garantidos), menor poderá ser a taxa de remuneração do capital empregado.

Uma desvantagem dessa modalidade reside no fato de a margem ser proporcional ao custo/ativos dedicados à operação. Quanto maior o custo, portanto, maior o lucro do prestador de serviço. É claro que existem controles dos custos da operação. Mas, não há claramente nenhuma forma de incentivo direto para que os custos sejam reduzidos.

Uma variação sobre a modalidade “custos mais margem” é a “custo mais taxa de gerenciamento fixa”. Nela, há uma divisão clara entre os custos da operação e os de gerenciamento. Isto evita que as variações no volume ou nos preços dos insumos da operação sejam repassados ao custo de gerenciamento. Este é um arranjo natural no caso da contratação de prestadores de serviço logístico que não possuem ativos, mas que são responsáveis pelo gerenciamento da operação.

Nesta modalidade, embora o lucro do prestador de serviço não seja proporcional ao custo da operação e, portanto, se o custo aumentar sua remuneração não irá aumentar, também não há incentivos explícitos para aumento de eficiência.

MELHORIAS ÀS FORMAS USUAIS DE REMUNERAÇÃO

Como fazer, então, para que os contratos de trabalho reflitam objetivamente a intenção de reduzir custos e melhorar o serviço ao cliente? Como gerar incentivo para que o prestador de serviço utilize sua expertise na melhoria do processo? Como tornar o contrato de trabalho, de fato, um instrumento de apoio ao relacionamento e não somente um dispositivo legal para salvaguardas jurídicas?

A chave da questão parece estar na definição de acordos operacionais nos quais exista uma relação direta entre a remuneração e o lucro do prestador de serviço e a qualidade e eficiência de seu serviço. Nas seções seguintes discutiremos dois mecanismos que têm este objetivo: os contratos baseados em Service Level Agreement (SLA) e os mecanismos de compartilhamento de ganhos (gainsharing).

SERVICE LEVEL AGREEMENT

A principal diferença entre os contratos do tipo SLA e as formas usuais de remuneração está na utilização de indicadores e metas de desempenho para o estímulo ao aumento da eficiência operacional e melhoria de nível de serviço. Este estímulo é concretizado sob a forma de prêmios, caso a meta seja atingida, ou multas, em caso contrário.

Os SLAs definem padrões de desempenho que o prestador de serviço deve cumprir e definem mecanismos de medição para comparação entre estes padrões e o desempenho real.

Pesquisas no Brasil revelam que 64% dos contratos dos operadores logísticos contemplam algum tipo de indicador e meta de desempenho. Nos Estados Unidos, este número aumenta para 92%.

O que parece ser uma idéia simples, muitas vezes não é posto em prática simplesmente porque o embarcador não dedicou tempo à definição de indicadores operacionais e metas de desempenho adequadas ao seu negócio e à sua estratégia de marketing. Outro motivo é a falta de processos e instrumentos básicos de medição. Se, muitas vezes, faltam indicadores de processos-chave da empresa, é mais provável ainda que faltem indicadores para regular contratos específicos.

As dimensões custo e nível de serviço são desdobradas em uma série de indicadores, dos quais os mais utilizados, segundo pesquisa, estão listados na tabela a seguir.

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Tabela 1 – Indicadores mais utilizados nos contratos
entre operadores logísticos e embarcadores

O desenvolvimento de indicadores de desempenho é uma tarefa mais complexa do que se imagina à primeira vista. A presença de algumas características, no entanto, contribui para a geração de bons indicadores (Figura 2).

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Figura 2 – Características presentes nos bons indicadores de desempenho

Metas e indicadores de desempenho devem ser revistos periodicamente ou à medida que alguma mudança (no mercado ou na operação) sugira a revisão de determinadas definições preestabelecidas.

COMPARTILHAMENTO DE GANHOS (GAINSHARING)

O compartilhamento de ganhos pode ser entendido como uma variação do SLA. Nesta modalidade, é proporcionado, também para o contratante, incentivo à colaboração para o aumento da eficiência da operação. É uma forma de promover ainda mais o bom desempenho.

Existem diversas formas de contratos de compartilhamento de ganhos. Em todos os casos, no entanto, é definida uma parcela fixa de remuneração como forma de garantir a rentabilidade mínima do contratado. As diferenças se concentram na forma como os indicadores de desempenho são utilizados.

A mais usual prevê a utilização de indicadores e metas de serviço e custos e, assim como no SLA, são estipuladas multas caso as metas não sejam atingidas.

A diferença entre o SLA e o compartilhamento de ganhos está na divisão dos resultados conseguidos a mais, ou seja, além daqueles previamente definidos como meta. Desta forma, o contratante também é motivado a melhorar a eficiência da operação.

A grande dificuldade deste sistema está na sua operacionalização. A forma de mensurar os ganhos incrementais e conseguir definir exatamente o que é resultado de uma ação do prestador de serviço nem sempre é tarefa simples.

Operações compartilhadas adicionam complexidade na implementação do gainsharing. Exemplo disso é quando o contratado é responsável pelas operações de transporte e armazenagem, mas todo o planejamento logístico é de responsabilidade do contratante. Rastrear as ações que levaram à redução do custo de transporte ou de armazenagem pode ser uma tarefa complicada.

Os dados históricos da operação devem servir de base para o entendimento do impacto de cada ação no resultado final da operação e para comparações com melhorias futuras. A confiabilidade e a abrangência dos sistemas de informação virão, desta forma, contribuir nesse sentido.

À medida que o contratado tem responsabilidade sobre um maior número de atividades, a implementação desta forma de remuneração também se torna mais complexa, por exigir um maior nível de controle. Por outro lado, também tem potencial de gerar maior retorno, uma vez que o prestador de serviço passará a se preocupar com o custo total da operação.

Mas, como gerenciar o compartilhamento de ganhos ao longo do tempo? Esta modalidade de remuneração incentiva a melhoria constante. No entanto, é natural que as primeiras ações gerem resultados de maior impacto do que ações tomadas em dois ou três anos de operação.

Como garantir, então, que o operador seja bem recompensado por iniciativas no médio e longo prazos? Não existe resposta definitiva a esta pergunta. O que existe são negociações diferentes. Alguns contratos prevêem que a remuneração pelos ganhos sejam vitalícias. Ou seja, digamos que o prestador de serviço tomou uma ação que resultou em uma redução de custo de R$ 1 milhão/ano (além da meta). Digamos, também, que sua participação no ganho seja de 10%. Todo ano, este PSL irá ser remunerado em R$ 100 mil.

Já outros contratos prevêem que o prestador seja remunerado somente sobre a redução inicial e, a partir daí, a meta é redefinida. Em contratos deste tipo, as possibilidades de o impacto das melhorias de longo prazo serem mais baixas é maior, uma vez que o PSL não continua sendo remunerado pelas melhorias feitas anteriormente. Neste caso, após determinado período de tempo, é necessária a renegociação do contrato para se redefinir a parcela de cada envolvido nos resultados obtidos.

As dificuldades de implementação, aliadas à necessidade de um excelente processo de comunicação entre os envolvidos e à existência de um clima de confiança e comprometimento, faz com que essa modalidade de remuneração seja aplicada a situações específicas, como por exemplo quando:

– O contratado possui ativos dedicados à operação do contratante;

– O contratado possui alto grau de envolvimento na gestão da operação do contratante;

– A operação terceirizada tem alta participação nos custos logísticos do contratante.

Estes pré-requisitos fazem com que este sistema de contratação não seja largamente utilizado. Nos Estados Unidos, apenas 5% dos contratos de operadores logísticos consideram somente o gainsharing como forma de remuneração. No Brasil, o grau de utilização é ainda menor.

EVIDÊNCIAS NO BRASIL

No Brasil, a utilização de formas mais “sofisticadas” de remuneração ainda é pequena. Pesquisas mostram que 91% dos prestadores de serviços logísticos cobram baseados em tabelas de preços, que representam 82% do seu faturamento (Figuras 3 e 4).

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Figura 3 – Grau de utilização das formas de remuneração
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Figura 4 – Participação de cada forma de remuneração no faturamento do operador logístico

Outra forma de remuneração utilizada, a baseada em custos mais margem ou taxa fixa, é adotada por 38% dos operadores logísticos. Ela representa apenas 11% da sua receita.

A utilização de gainsharing é ainda mais incipiente. Somente 12% dos operadores afirmam utilizá-la e a participação de 2% no faturamento indica que, mesmo os que a utilizam, não o fazem em larga escala.

A utilização de formas mais sofisticadas de remuneração está associada ao tamanho do operador e à existência de relacionamento de parceria com seus clientes. As dificuldades de mensuração dos ganhos operacionais trazidos pelo prestador de serviço estimulam a utilização do gainsharing em situações onde há confiança mútua entre as partes.

No entanto, apesar de 70% dos PSLs possuírem contratos com duração média acima de três anos, relacionamentos de parceria ainda são pouco comuns no Brasil. Resultados de pesquisa mostram que 77% dos prestadores de serviços logísticos apontam as dificuldades culturais entre contratante e contratado como uma das principais barreiras ao desenvolvimento da terceirização no Brasil.
 

CONCLUSÃO

As formas de remuneração mais simples não são as mais adequadas para tratar de relacionamentos mais complexos, onde o contratado é responsável por grande parte das operações logísticas do embarcador, ou quando as atividades pelas quais ele é responsável desempenham um papel importante no negócio do contratante (seja em custo ou em nível de serviço).

Para estes casos, existem formas mais apropriadas de remuneração que incentivam o bom desempenho do prestador de serviço. Foram analisadas duas destas modalidades: SLA (Service Level Agrement) e gainsharing (Compartilhamento de Ganhos).

Em ambos os casos, fica claro o estímulo ao cumprimento da meta determinada em conjunto ou, no caso do gainsharing, à superação das metas acordadas. Mas também fica evidente a complexidade de implementação dessas modalidades.

A utilização de sistemas sofisticados de monitoramento e controle e um ótimo relacionamento entre os envolvidos neste tipo de contrato são requisitos fundamentais ao bom funcionamento do sistema.

Um reflexo das dificuldades de implementação pode ser observado no baixo grau de utilização destes sistemas de remuneração, particularmente no Brasil. No entanto, parece haver uma tendência ao aumento da sua utilização quando analisamos os Estados Unidos, onde o mercado de prestadores de serviços logísticos é mais maduro.
BIBLIOGRAFIA

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Pitfalls of cost-plus contracts; Traffic World, Washington; Nov 16, 1998; Robert M Spira; Vo: 256, Nº 7, P 34

Logistics Outsourcing: A Management Guide, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL, 2000

Clifford F. Lynch;

Pesquisa Operadores Logísticos no Brasil; Pesquisa realizada em 2001 –CEL/Coppead e BA&H

Autores: Leonardo Lacerda e Aline Ribeiro

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

O crescimento do número e da complexidade das terceirizações tem levado tanto embarcadores quanto prestadores de serviços logísticos (PSL) a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do relacionamento como forma de potencializar os ganhos para ambas as empresas.

Para que o relacionamento entre um prestador de serviço logístico (PSL) e um embarcador seja bem sucedido, é preciso uma série de cuidados, tanto por parte do embarcador quanto do próprio PSL. Estes cuidados devem começar antes mesmo da contratação e se tornam ainda mais críticos no dia-a-dia da operação.

Desta forma, é importante a avaliação do potencial do relacionamento e da forma como ele está ou estará sendo conduzido. Independentemente do momento em que está sendo feita esta avaliação (antes ou depois da contratação), as atenções devem estar voltadas à questões como:

– Nível de interação do relacionamento

– Mecanismos de coordenação necessários a uma parceria bem sucedida

O presente artigo tem como objetivo a apresentação de uma metodologia de diagnóstico de um relacionamento já em regime. No entanto, várias das análises encontratadas ao longo deste trabalho também são aplicáveis no momento da contratação de um terceiro.

AVALIANDO O NÍVEL DE INTERAÇÃO DESEJÁVEL

A intensidade do relacionamento entre embarcador e PSL é o primeiro aspecto a ser avaliado quando se pensa em terceirizar uma operação. Ele pode variar de um nível muito baixo de interação a um nível de interação máximo que corresponderia a uma integração vertical entre as empresas (ver figura 1).

Nem todas as relações contratante/contratado devem ser baseadas em um relacionamento de parceria. A gestão de uma parceria requer tempo e dedicação das pessoas envolvidas no gerenciamento das atividades terceirizadas. Por isto, este investimento deve ter como contrapartida a perspectiva de um retorno que justifique o esforço.

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Para auxiliar na definição do nível de interação desejável entre contratante e contratado, os parceiros devem responder às seguintes perguntas:

– Existem motivadores suficientes à formação da parceria?

– Os ambientes e as filosofias gerenciais são compatíveis?

Os motivadores da contratante e da contratada não precisam ser, necessariamente, os mesmos; em geral, não são. No entanto, é importante identificar qual o grau de motivação de ambas as empresas e garantir que elas conheçam mutuamente seus motivadores.

Há situações em que os motivadores justificam uma parceria de alta interação, mas os envolvidos no relacionamento possuem total incompatibilidade empresarial Exemplo disto, é o caso em que o contratado não dá importância ao planejamento estratégico ou de operações e o contratante considera estas atividades de grande importância para uma operação eficiente.

Estas e outras características culturais são de difícil mudança no curto-prazo e, ao mesmo tempo, cruciais para potencializar os benefícios da parceria. Desta forma, é importante que os gaps sejam identificados o mais cedo possível para que possam ser tomadas iniciativas no sentido de reduzir estas distorções ou mesmo constatar que determinado nível de interação não é possível com o parceiro em questão.

Além da compatibilidade empresarial, outros exemplos de elementos que compõem o ambiente empresarial são: similaridade de técnicas e filosofia gerencial, e simetria (quando a importância ou o tamanho das empresas envolvidas no relacionamento são equivalentes).

Os passos apresentados a seguir auxiliam na identificação do nível potencial de interação do relacionamento. O mesmo procedimento deve ser seguido pelo embarcador e pelo PSL que se deseja avaliar.

Passo 1 – Elaboração de uma lista com os motivadores que estimularam a contratação do terceiro.

Passo 2 – Definição da importância de cada motivador (vide figura 2)

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O nível de motivação do embarcador para a formação da parceria é obtido através da definição da importância de cada motivador listado. Este nível de importância deve variar de 1 a 5 , resultando em uma pontuação máxima igual a cinco vezes o número de motivadores.

Dependendo do número de pontos atribuídos a cada motivador, o total de pontos vai variar e, consequentemente, o grau de motivação para a formação da parceria que no exemplo acima é de 63%¹. Este resultado será comparado com a análise das características do parceiro para identificar o potencial da parceria.

Passo 3 (somente embarcador) – Elaboração de lista com as características consideradas, pelo embarcador, importantes em um relacionamento.

Passo 4 – Definição da importância que o embarcador atribui a cada uma das características listadas e a importância que o PSL atribui às mesmas características (vide figura 3).

___________
¹ Este número é resultado da seguinte análise: Total de Pontos Obtidos / Máximo de Pontos Possíveis (= 22/ 35)

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Assim como o nível de motivação, a pontuação dada a cada uma das características deve variar de 1 a 5, resultando em um máximo de pontos igual a 5 vezes o número de características listadas.

No exemplo acima é feita a análise conjunta da importância dada pelo embarcador a cada uma das características listadas (coluna Importância – Contratante), bem como a importância dada pelo PSL às mesmas características (coluna Importância – PSL). Este tipo de comparação evidencia potenciais pontos de falta de sintonia entre os ambientes empresariais.

Ao final da execução destes passos, os percentuais de motivação (Figura 2) e de sinergia das características dos parceiros (Figura 3: somente coluna que faz referência à importância atribuída pelo PSL) devem ser comparados com a tabela a seguir. O objetivo é identificar se o relacionamento deve ser de parceria e, em caso positivo, qual o seu nível de interação (vide figura 4).

Os tipos de parceria indicam o grau de interação entre contratante e contratado, de acordo com as seguintes orientações:

– Tipo I: Parceria de curto-prazo, envolvendo apenas uma área funcional dentro da empresa (Ex. transporte ou armazenagem). Parceiros coordenam atividades operacionais e de planejamento em uma base limitada;

– Tipo II: Parceria de longo-prazo, envolvendo várias funções dentro da empresa. Atividades são gerenciadas de forma integrada;

– Tipo III: Parceria sem prazo limite e de atividades muito integradas.
No exemplo apresentado neste artigo, o nível de motivação para a formação da parceria é de 63% e as características do parceiro apresentam um percentual de 88% de importância. Esta conjunção de motivadores e características, de acordo com a figura 4, resulta em uma parceria do tipo III, com potencial para uma parceria de grande sinergia entre as empresas-membro, onde o embarcador percebe o PSL como uma extensão da sua própria empresa.

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Aqueles casos em que o par Motivadores X Características não aponta para um relacionamento de parceria, não significa que as empresas não devem se relacionar comercialmente. Muitas delas conseguem resultados bastante positivos com base em relacionamentos tradicionais contratante/contratado, sem envolver esforços de parceria.

MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DA PARCERIA

Cada tipo de parceria possui mecanismos de coordenação mais apropriados para seu funcionamento.

Caso o resultado da análise de motivadores e características sugira que o relacionamento não deva ser de parceria, os mecanismos de coordenação devem ser pouco sofisticados, voltados para troca de informações estritamente operacionais, comunicadas de forma irregular e de abrangência bastante limitada.

A avaliação das ferramentas utilizadas pelos parceiros reflete o estágio atual de interação entre contratante e contratado, o que nem sempre está de acordo com o potencial da parceria. A comparação do nível de sinergia potencial do relacionamento com o nível de sinergia atual mostra se há espaço para aumentar a interação entre os parceiros, através de mudanças nos procedimentos de gerenciamento da parceria (figura 5) ou se os esforços para o gerenciamento da parceria estão super-dimensionados.

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Desta forma, após a avaliação do potencial de interação do relacionamento, é necessário avaliar o estágio de desenvolvimento das ferramentas gerenciais. Dentre as várias questões a serem analisadas destacamos as seguintes:

– Planejamento gerencial

– Controles operacionais

– Troca de informações

– Amplitude das atividades terceirizadas

Além disto, também é importante analisar os gaps encontrados entre as características que o PSL diz considerar importante e as características que o embarcador percebe que o PSL considera importante. A discussão da causa destas diferenças e o desenvolvimento de iniciativas no sentido de reduzi-las certamente trará ganhos enormes na relação.

A figura 6 apresenta uma forma de identificar os gaps mais críticos. Quanto maior o gap de percepção (importância percebida pelo embarcador – importância atribuída pelo PSL) e maior a importância dada pelo embarcador, maior atenção deve ser dada à característica.

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No exemplo acima, a disposição de investir de acordo com a necessidade do cliente é tida como uma característica de grande importância pelo embarcador (eixo X). No entanto, o gap de percepção negativo (eixo Y) mostra que o PSL, na percepção do embarcador, não demonstra dar na prática a mesma importância do que aquela por ele afirmada. Neste caso fictício, o PSL disse dar uma grande importância (5 pontos) à disposição de investir, mas o embarcador não percebe a mesma disposição na prática (2 pontos).

A discussão dos motivos destes gaps pode gerar enormes oportunidades de melhoria do relacionamento e, consequentemente, dos resultados operacionais.

A seguir, são apresentados alguns dos elementos que compõem os mecanismos de coordenação.

1.Planejamento gerencial

Relacionamentos que pressupõem uma relação de parceria exigem, no mínimo, o compartilhamento dos planos existentes em cada uma das empresas. Tipos de planejamento podem variar desde de atividades exclusivamente operacionais até decisões de nível estratégico. Alguns exemplos de cada tipo:

– Planejamento operacional: embarcador compartilha com PSL planejamento de demanda, considerando ações como promoção e propaganda;

– Planejamento tático: embarcador compartilha antecipadamente com PSL projetos de curto prazo como, por exemplo, planos de mudança em processos que poderão afetar a atuação do contratado.

– Planejamento estratégico: embarcador compartilha com PSL planos de médio e longo prazo de âmbito estratégico como, por exemplo, a introdução de novos produtos, o atendimento a novos mercados, mudanças na rede logística, etc.

Dependendo do tipo de parceira que se pretende implementar, a abordagem dada ao planejamento gerencial deve variar (vide figura 7).

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Em parcerias do tipo I, o foco principal é no planejamento operacional e o sistema de custeio é focado em cada empresa, não havendo a visibilidade do custo da cadeia. No entanto, já há um avanço no sentido de um maior compartilhamento dos planos operacionais de ambas as empresas.

Em parcerias do tipo II, o foco é no planejamento de curto prazo com visibilidade do processo, onde as decisões são tomadas analisando-se todas as atividades nele envolvidas. Em parcerias deste tipo, o planejamento é feito em conjunto contratante/contratado, buscando sempre o melhor custo/benefício para ambas as empresas. O custeio, no entanto, ainda é visto de forma independente.

As parcerias do tipo III têm como principal característica o compartilhamento de informações e decisões estratégicas de ambas as empresas. Vários níveis gerenciais participam das decisões que são sempre tomadas em conjunto. O custo deixa de ser exclusivo das empresas para se tornar um custo da cadeia. Desta forma, todos os esforços são no sentido de minimizar o custo total.

  1. Controles operacionais

Os controles gerenciais identificam a existência de problemas na operação. Exemplo disto é quando o indicador gerencial “custos operacionais” indica que os custos de transportes estão altos. Os controles operacionais devem ser responsáveis por identificar as causas do problema: a utilização dos caminhões está baixa? Estão sendo feitas muitas entregas de emergência?

Alguns dos indicadores operacionais mais utilizados são:

– Prazo de entrega

– Nível de estoque

– Tempo desde o faturamento até a entrega

– Percentual de reclamações

– Disponibilidade de veículos

– Número de peças avariadas

– Pallets movimentados

– Discrepância entre volumes contábeis e físicos

É preciso garantir que os controles operacionais estejam em sintonia com os motivadores do relacionamento e que tanto embarcador quanto PSL conheçam os indicadores utilizados pelo seu parceiro.

Dependendo do tipo de parceria, a abordagem em torno do desenvolvimento do indicador e das ações a serem tomadas a partir deles muda (figura 8).

Nas parcerias do tipo I o desenvolvimento dos indicadores é feito de forma independente pelas empresas envolvidas na parceria e, desta forma, o foco dos indicadores está voltado para o melhor desempenho das empresas individualmente. No entanto, existe um conhecimento mútuo destes indicadores e abertura para sugestão de alterações na operação a partir da identificação de problemas.

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As parcerias do tipo II devem permitir que um parceiro altere a operação do outro após sua permissão, evidenciando um espírito de maior cooperação e confiança. Apesar dos indicadores serem desenvolvidos em conjunto, o foco do desempenho continua sendo as empresas de forma individual.

Este tipo de restrição desaparece nas parcerias do tipo III, onde o foco passa a ser o desempenho da parceria (visão da cadeia) e existe uma liberdade ainda maior para alteração da operação do parceiro.

  1. Troca de informações

A troca de informações deve se tornar mais sofisticada à medida que a parceria caminha para uma relação mais integrada, onde as atividades terceirizadas são de maior valor agregado e de escopo mais abrangente.

Por sofisticação entende-se a utilização de sistemas de informação que permitam uma troca contínua de informações, que sejam ricos em dados e indicadores e, muitas vezes, customizados para o relacionamento.

Quanto maior a participação do PSL em atividades de planejamento e quanto maior o número de atividades terceirizadas com um único operador, maior a necessidade de se possuir sistemas integrados e transparentes, envolvendo não somente as informações relacionadas ao embarcador, mas também as informações de posse de seus fornecedores e clientes. O objetivo é antecipar demandas e problemas. A idéia de supply chain se torna mais concreta e visível em parcerias mais integradas.

Além de permitir que PSL e embarcador tenham conhecimento e melhor gerenciamento do andamento da sua operação terceirizada, a troca de informações mais abrangente também pode permitir que o PSL conheça as operações que ainda não estão sob sua responsabilidade.

Este tipo de iniciativa possibilita que o PSL, que em geral também possui experiência em outras operações logísticas, faça uma avaliação das possibilidades de melhoria em atividades que ainda não estão sob seu gerenciamento.

A freqüência de comunicação, os sistemas e o tipo de informação compartilhada entre contratante e contratado devem variar dependendo do tipo de parceria implementado (vide figura 9).

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As parcerias do tipo I são caracterzadas pela troca de informações informais (somente quando há algum evento incomum), não havendo a necessidade de sistemas dedicados à disponibilização de informações entre as empresas parceiras, que se comunicam por meio de telefone, fax ou email.

Já as parcerias dos tipo II devem ser suportadas por sistemas que disponibilizem algumas informações necessárias à tomada de decisão das empresas parceiras. Exemplo disto são sistemas de EDI que compartilham algumas informações geradas pelos ERPs das respectivas empresas.

Em parcerias do tipo III a troca de informações entre contratante e contratado deve ser ampla o suficiente para permitir, por exemplo, que o sistema do PSL faça o acompanhamento do transporte em tempo real, seja capaz de definir rotas e horários, faça o planejamento do recolhimento do suprimento, o agendamento do transporte conforme emanda, otimize os recursos, e visualize anormalidades na conformidade do pedido.

Alguns exemplos de informações que, dependendo da operação, devem ser trocadas entre PSL e embarcador são:

– Informações operacionais

  • Pedidos colocados
  • Previsão de venda
  • Programação da produção
  • Programação de embarque
  • Rastreamento de veículos

– Informações gerenciais

  • Estrutura de custos
  • Margens de lucro
  1. Amplitude das atividades terceirizadas

Qual a estratégia de crescimento do PSL? Ela está de acordo com o que o embarcador imagina para este relacionamento no futuro?

A análise das respostas a estas perguntas permite alinhar as expectativas do embarcador com a estratégia do PSL com relação aos serviços que se pretende oferecer, à abrangência geográfica, entre outras questões relacionadas ao futuro do relacionamento.

Desta forma, o embarcador saberá exatamente em que pontos poderá contar com o PSL; e o PSL, por sua vez, poderá se preparar com antecedência para demandas futuras.

Estas expectativas podem ser alinhadas através da elaboração, pelo embarcador, de uma lista de atividades que pretende passar a terceirizar no curto (até 1 ano) e no médio/longo prazo. Em seguida, deve ser elaborada uma outra lista, desta vez pelo PSL, contendo as atividades que ele pretende oferecer no curto e no médio/longo prazo. A figura 10 apresenta uma forma estruturada de avaliar as diferenças de perspectivas.
A análise desta figura pelo PSL deve ser direcionada aos seguintes questionamentos:

– Quais os serviços que o embarcador deseja contratar e minha empresa não estava planejando oferecer (no curto ou no longo prazo)? Será que estes serviços representam oportunidades de ampliação de escopo sem perda de rentabilidade?

– Quais os serviços que minha empresa pretende oferecer e o embarcador não pretende contratar? Estes serviços podem efetivamente resultar em benefícios para o embarcador?

Análises como estas devem ser feitas, em relações de parceria, de forma contínua e programada. O resultado deste esforço deve ser o planejamento de um conjunto de ações a serem desenvolvidas por ambos os lados no sentido de eliminar aqueles gaps que os parceiros concordem que gerem benefícios mútuos na sua implementação.

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CONCLUSÃO

Não há um tipo ideal de parceria, e nem todo acordo entre contratante e contratado deve se tornar uma relação deste tipo. O melhor relacionamento é aquele que está ajustado aos benefícios que a terceirização trará ao embarcador aliado à sinergia entre os ambientes culturais e características de ambos os parceiros.

Os mecanismos de coordenação apresentados, quando adequados ao tipo de parceria, auxiliam no direcionamento do relacionamento no sentido de alavancar oportunidades para ambos os parceiros.

É muito comum encontrar embarcadores reclamando da falta de iniciativa dos PSLs na sugestão de melhorias operacionais. No entanto, também se observa uma grande restrição dos embarcadores ao compartilhamento de informações com seus prestadores de serviço logístico.

É certo que, em relações distantes, o PSL deve ter acesso bastante limitado às informações do embarcador. Mas à medida que se caminha para uma relação de parceria, onde se espera maior cooperação do PSL, é fundamental um compartilhamento maior de informações de forma a viabilizar o planejamento conjunto de atividades, e até mesmo o planejamento estratégico.

A programação de reuniões freqüentes com altos níveis gerenciais de ambas as empresas demonstra o comprometimento mútuo com o sucesso da parceria, o que deve ser estimulado pelas corporações através da concessão de prêmios e incentivos.

Os investimentos em um relacionamento próximo entre contratante e contratada são altos, mas se tornam cada vez mais necessários para enfrentar ambientes extremamente competitivos como os da atualidade.

BIBLIOGRAFIA

LAMBERT, D., EMMELHAINZ, M.A., GARDNER, J., 1996, “Developing and Implementing Supply Chain Partnerships”, International Journal of Logistics Management, v. 7, n. 2, pp. 1-17.

LINCH, C.F., “Logistics Outsourcing – Management Guide”, CLM, 2000.