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A representatividade dos grandes operadores logísticos em Transportes

A recente Política Nacional de Pisos Mínimos do Transporte Rodoviário de Carga vem levando muitas empresas a reverem a sua estratégia de contratação de transportes. Uma das etapas da análise de estratégia de contratação é justamente conhecer o mercado de transportadores para saber o que ele pode ofertar.

Em sua última edição, a revista Tecnologística traz um panorama do mercado de operadores logísticos no Brasil. A análise abrange 201 operadores logísticos que, em 2017, tiveram uma receita total de quase R$70 bilhões. Essa receita vem crescendo a uma taxa média de 22% ao ano desde 2000, tendo atingido o seu pico em 2017 após retração em 2015 e praticamente ficar estagnado em 2016.

receita operadores logísticos - blog ILOS

Figura 1 – Evolução da receita líquida dos operadores logísticos e quantidade de operadores logísticos

Fonte – Revista Tecnologística

Na análise dos serviços de transporte ofertados pelos grandes operadores logísticos no Brasil identifica-se que em torno de 60% oferecem serviços de Cross-docking, Transferência, Gestão de Transporte, Just in Time, Porta a Porta e Milk Run. Já em termos de tecnologia, mais de 80% das empresas possuem sistema de gestão de transportes.

Essas análises, porém, são apenas uma fração do mercado de transporte de carga no Brasil. Segundo a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), existem no País quase 153 mil empresas de transporte e mais de 524 mil transportadores autônomos que geram uma receita de aproximadamente R$ 400 bilhões segundo o IBGE (setor de Transportes, serviços auxiliares e correio). Ou seja, os grandes operadores logísticos representam menos de 20% do mercado nacional, o que mostra como este é pulverizado. Tão pulverizado que a receita líquida do principal operador logístico nacional, a JSL, representa apenas 1% da receita do setor.

mercado de operadores logísticos - blog ILOS

Figura 2 – Mercado de transporte no Brasil

Fonte – ILOS

Essa pulverização do mercado de transportes leva a uma competição acirrada que acaba puxando para baixo os preços de frete rodoviário e ampliando a oferta de serviços. Nesse sentido, quem se beneficia é o embarcador, que deve ficar atento, porém, à saúde financeira do seu transportador. Afinal, de nada adianta pagar preço baixo de frete se o transportador tem prejuízo, o que pode afetar a qualidade do serviço, ou mesmo, ameaçar a continuidade da operação, caso o operador logístico quebre. Assim, o melhor é que haja uma relação de parceria entre embarcador e transportador para que ambos ganhem e se fortaleçam. Mas, isso, é papo para um outro post!

Importância do planejamento na troca de operadores logísticos – O caso KFC

A terceirização tem sido uma alternativa buscada por empresas que querem focar em seu core business, reduzir seus custos e aumentar a qualidade de seus serviços. Possuir um parceiro na área de logística é prática comum no mercado, em áreas como transporte, armazenagem e outros serviços. A questão que deve estar sempre no radar dos gestores que buscam um parceiro deve ser: quais critérios e cuidados devem ser utilizados na seleção do parceiro ideal?

Dependendo das motivações que a empresa possui para terceirizar uma atividade, certos critérios de seleção podem obter maior ou menor relevância. De acordo com dados do Panorama ILOS de Terceirização Logística no Brasil de 2014, as principais razões pelas quais as empresas buscam a terceirização é a redução de custos, obter maior eficiência na execução das atividades operacionais e redução no investimento em ativos. De maneira geral, empresas que buscam redução de custos podem relevar algumas ineficiências do operador, enquanto aquelas que primam pela boa execução das atividades e um alto nível de serviço irão buscar operadores que ofereçam excelência nos serviços prestados.

Na mesma pesquisa, se observa que a principal razão que leva as empresas a substituir um provedor de serviços logísticos é a má qualidade dos serviços. Portanto, é de se esperar que, mesmo oferecendo um preço atrativo, é primordial que o terceiro cumpra o serviço ao qual ele se comprometeu a realizar.

Neste contexto, um caso que ocorreu em fevereiro de 2018 chama a atenção. Na Inglaterra, a famosa rede de fast-food KFC teve que fechar centenas das suas 900 lojas no Reino Unido porque estavam sem frangos, o principal ingrediente do restaurante. Isto ocorreu devido a um problema logístico: o parceiro logístico que havia acabado de ser contratado não conseguiu realizar as entregas no tempo esperado. Por conta de critérios de qualidade, o frango utilizado nos restaurantes tem que ser disponibilizado pelo supply chain da KFC, impedindo que os franqueados comprem frango em outros locais para abastecer suas lojas. Por conta disso, os restaurantes não tiveram outra saída a não ser fechar as portas.

A operação do novo prestador de serviço logístico da KFC havia começado uma semana antes do problema e, pelo que parece, a troca de parceria foi motivada, principalmente, pela redução de custos. Devido à falta de frangos, o KFC estima perdas de receita na ordem de 1 milhão de libras por dia.

Figura 1 – Loja do KFC fechada na Inglaterra por conta da falta de frangos.
Fonte: Darren Staples, Reuters

O que aconteceu no Reino Unido foi um descasamento entre o nível de serviço esperado e os processos utilizados para entregá-lo. Subestimou-se a operação necessária para atender o serviço proposto, por parte de todos os elos envolvidos no supply chain.

A troca de operadores logísticos em operações complexas de grande porte precisa ser muito cuidadosa e bem planejada, tanto pela empresa contratante quanto pela empresa prestadora de serviço, de forma e evitar imprevistos e rupturas como estas. Do lado de quem contrata, as dificuldades da operação e os níveis exatos de exigência de serviço devem estar bem claros e devem ser bem apresentados para os candidatos à operação. Por outro lado, os prestadores de serviço devem projetar as necessidades operacionais de forma realista. Os contratantes não podem cair na tentação de omitir complexidades com objetivo de conseguir melhores preços dos operadores, assim como os candidatos não podem cair na tentação de subestimar as necessidades operacionais para aumentar suas chances de ganhar o contrato.

Como o problema instalado, caberá aos gestores reavaliar as necessidades logísticas para a operação de distribuição nas lojas da KFC e rever os termos de contrato com os agentes envolvidos no suprimento dos restaurantes.

 

Referências:

‘https://www.thesun.co.uk/money/5610538/kfc-branches-stores-shut-chicken-delivery-reopen/

https://www.washingtonpost.com/news/worldviews/wp/2018/02/19/kfc-restaurants-in-the-u-k-have-a-problem-they-dont-have-chicken/?utm_term=.6c6c3bab0357

https://www.theguardian.com/business/2018/feb/20/kfc-was-warned-about-switching-uk-delivery-contractor-union-sayshttps://www.kfc.co.uk/crossed-the-road

LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES NA TERCEIRIZAÇÃO

Durante décadas, a indústria farmacêutica foi marcada por altas margens de lucro e taxas de crescimento estáveis, advindas das patentes e produtos inovadores. Ao longo dos últimos anos, no entanto, a dinâmica do mercado vem mudando consideravelmente. A popularização dos medicamentos genéricos e a expiração de patentes impulsionam um cenário competitivo mais agressivo, marcado pela necessidade de reposição de portfólio, ao mesmo tempo em que há crescente pressão sobre a formação de preços no setor.

Com isso, o segmento busca novas maneiras de aumentar a margem melhorando a eficiência em toda a supply chain. Neste contexto, o operador logístico assume um papel importante para atender todas as demandas deste setor, que tem exigências próprias e requer alto nível de serviço.

O artigo tem o objetivo de apresentar a oportunidade de terceirização da logística na indústria farmacêutica e os desafios encontrados na seleção de parceiros para a operação. O conteúdo do artigo reúne experiências do ILOS, advindas de projetos e pesquisas realizados pelo subsegmento de consultoria do instituto voltado exclusivamente para o setor de saúde.

 

Panorama Geral Da Indústria Farmacêutica No Brasil


A indústria farmacêutica brasileira vem sendo influenciada por dois principais fatores: importantes marcos regulatórios, a partir da segunda metade de década de 1990, e o elevado crescimento da demanda doméstica, a partir de 2004.

Com a criação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) em 1999, as exigências por regulação em todos os processos da cadeia se intensificaram, aumentando a complexidade das operações e promovendo significativas mudanças.

O crescimento da demanda doméstica impulsionou a indústria farmacêutica e os motivadores foram:

  • Aumento do poder de compra da população durante a última década;
  • Maior conscientização, por parte dos indivíduos, de que devem se cuidar melhor;
  • Maior disponibilidade de recursos tecnológicos;
  • Elevação da expectativa de vida;
  • Investimentos do governo.

Segundo o Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo (Sindusfarma), a indústria farmacêutica deve finalizar o ano de 2014 com um índice de crescimento de 10% a 12%, próximo às taxas dos anos anteriores.

Somando-se a isso, a expiração de patentes de medicamentos de referência e a participação dos medicamentos genéricos são fatores que pressionam a indústria farmacêutica por reduções de custos. O novo cenário de concorrência e as altas exigências de nível de serviço trazem a necessidade de evolução da cadeia de suprimentos de maneira integrada, a fim de que a indústria possa obter ganhos de eficiência das operações.

O histórico desapego da indústria farmacêutica para com a logística cria oportunidades para os operadores logísticos, que despontam como detentores do know-how logístico de que o setor necessita no curto prazo.

 

Terceirização Na Indústria Farmacêutica


A indústria farmacêutica exerce um papel importante na cadeia de suprimentos do setor de saúde. A relação com os elos da cadeia envolve alta complexidade, que decorre de fatores como o grande fracionamento e a quantidade de SKUs.

Busca por atuação de forma integrada na cadeia, exigências de elevado nível de serviço e presença de questões regulatórias são as principais características atuais do setor, que também trabalha com produtos de alto valor agregado, estoques de produtos acabados elevados e mal posicionados nos canais de distribuição, além de dar significativa atenção aos lead times de transporte.

A Figura 1 apresenta, de maneira simplificada, a localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde.

Figura 1 – Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde

Figura 1 – Localização da indústria farmacêutica na cadeia logística do setor de saúde

Fonte: Logística Reversa para o Setor de Medicamentos – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI

 

Como podemos observar na Figura 1, a cadeia de suprimentos do setor abrange diversos players. Em geral, os distribuidores atuam com estrutura logística própria, de forma que há pouco espaço neste mercado para a atuação de operadores logísticos. Em contrapartida, os hospitais e planos de saúde mostram um movimento de introdução do conceito de logística nas suas operações, potencializando oportunidades de mercado para os prestadores de serviços logísticos (PSL).

A indústria farmacêutica ainda possui gaps operacionais quanto à automação e às soluções de armazenagem, além de restrições específicas no que diz respeito à movimentação e ao transporte de medicamentos. Tais buscas por melhorias e desenvolvimento abrem um grande potencial para a terceirização.

Além da possibilidade de redução de custos, os principais motivadores para a terceirização na indústria farmacêutica estão ligados a:

  • Know-how para otimização das operações;
  • Dificuldades em equilibrar as exigências específicas: carga delicada, rastreabilidade, rapidez e controle de temperatura;
  • Visibilidade no inventário (localização, movimentação e controle);
  • Ambiente regulatório complexo; e outros.

 

Seleção Dos Psls Na Indústria Farmacêutica


Diante da decisão de terceirizar as operações logísticas, a primeira dificuldade surge para montar a equipe do projeto de Strategic Sourcing. Em alguns casos, consultorias especializadas apoiam a empresa com processos estruturados e com benchmarking. Dadas as características singulares do setor, alguns pontos importantes devem ser abordados:

  • Critérios para a seleção de PSL;
  • Forma de remuneração dos serviços de transporte (R$/kg, % da Nota Fiscal ou R$/viagem), e de armazenagem (R$/palete, R$/unidade, R$/atividade, e outros);
  • Requisitos contratuais quanto à melhoria da operação, preço e nível de serviço.

O processo de seleção é extremamente estratégico e crítico para a indústria. As principais etapas envolvidas no processo de Strategic Sourcing são mostradas na Figura 2.

Figura 2 – Processo de Strategic Sourcing

Figura 2 – Processo de Strategic Sourcing

Fonte: ILOS

 

A etapa de RFI (Request for Information) tem um papel fundamental, principalmente na seleção de operadores para a indústria farmacêutica, uma vez que levanta características importantes para a identificação da capacidade do prestador logístico na operação de medicamentos. Há, inclusive, a possibilidade de visitas técnicas aos operadores para validar a capacidade de realização e confirmação dos pontos mencionados na RFI.

Dentre os pontos que se podem identificar nesta etapa e que são impactantes no processo da indústria farmacêutica, temos:

  • Experiência na atividade com operações nos setores de higiene, saúde e farmacêutico;
  • Capacidade de investimento dos operadores, dado que há empresas com medicamentos refrigerados e controlados, que exigem uma infraestrutura específica. Além disso, há um movimento grande em questões de aumento de nível de automação, ciclo do pedido e sistemas de controle, o que requer investimento de ambas as partes;
  • A percepção e satisfação dos atuais clientes dos operadores.

O processo de avaliação dos PSL abre discussão para uma série de dúvidas específicas sobre a operação da empresa farmacêutica em questão. As mais recorrentes estão ligadas a:

  • Detalhamento de responsabilidades da contratante e da contratada, no que diz respeito a seguro, condições financeiras, investimentos, licenças e pagamentos dos serviços de transporte e armazenagem;
  • Informações sobre os produtos comercializados pela empresa que são classificados como controlados e perigosos;
  • Restrições na manipulação de produtos perecíveis, dado que cada empresa farmacêutica pode ter procedimentos específicos, além dos padrões exigidos;
  • Perfil, pontos e frequência das entregas e canais de atendimento;
  • Quantidade de SKUs e volumetria detalhadas;
  • Detalhamento das etapas das operações de transporte e/ou armazenagem;
  • Características da operação, no que diz respeito à alocação de mão de obra, turnos de funcionamento, processo de carregamento das coletas e processo de devolução;
  • Autorizações e procedimentos da empresa contratante;
  • Informações sobre os fluxos fiscais da empresa;
  • Interfaces de sistema e informações que devem ser geradas;
  • Prazo de contratação dos serviços;
  • Detalhes sobre equipamentos de rastreamento do veículo e envio de informações necessárias de transporte;
  • Detalhamento dos SLAs e KPIs envolvidos.

As exigências e particularidades do mercado farmacêutico fazem com que as indústrias sejam conservadoras e cuidadosas na terceirização. Assim, testes operacionais, transparência na relação e qualidade do serviço são essenciais para a criação de um relacionamento de confiança e segurança de ambas as partes.

Além disso, as eventuais ineficiências na operação devem ser de conhecimento de ambas as partes e planos de ação para preencher estas lacunas devem ser construídos de comum acordo, a fim de garantir a confiança, o bom relacionamento e o sucesso na terceirização.

 

Desafios Aos Operadores Logísticos


A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização e a atratividade dos preços no transporte de remédios está mobilizando os prestadores de serviços logísticos a cumprir as exigências necessárias para entrar neste mercado, como a aquisição de licenças e certificados. Todavia, estas legalizações são o ponto de partida para outras exigências que são determinantes para a operação.

Algumas das principais especificações da indústria farmacêutica são:

 

Nível de serviço

  • Cumprimento dos lead times acordados;
  • Pessoas treinadas e aptas para a manipulação de medicamentos
  • Flexibilidade e agilidade;
  • Alta performance operacional.

 

Qualidade

  • Elevados padrões de qualidade, que são controlados;
  • Atendimento às licenças e certificados exigidos: Anvisa, agências regionais, conselhos de farmácia (Federal e Regionais); autorização para produtos controlados, seguindo portarias e resoluções instituídas pela lei, certificado do Exército, das Polícias Civil e Federal, licenças da Cetesb e do Ibama (quando aplicáveis), responsável técnico com registro no Conselho Regional de Farmácia e adoção das “Boas Práticas de Transporte e Armazenagem”;
  • Baixo nível de não conformidades;
  • Áreas segregadas/climatizadas para acondicionamento de produtos com esta exigência específica, como refrigerados e vacinas;
  • Áreas higienizadas que atendam às normas e procedimentos da indústria, com locais climatizados e exigências de higienização adequadas;
  • Áreas segregadas de quarentena para os produtos;
  • Áreas segregadas para produtos de natureza controlada.

 

Serviços

  • Experiência em operações do setor de higiene, saúde e farmacêutico e/ou boas recomendações dos atuais clientes;
  • Sistema de WMS para armazéns;
  • Boa saúde financeira;
  • Conhecimento fiscal e tributário, importante para algumas especificidades da operação com outros elos da cadeia do setor de saúde.

 

Infraestrutura

  • Investimento em infraestrutura, como câmaras frias, climatização de ambientes, sistemas de gerenciamento do armazém, sistemas para roteirização e equipamentos necessários para movimentação dos produtos;
  • Informações via EDI;
  • Veículos com controle e monitoramento da temperatura;
  • Rastreamento 24 horas;
  • Planos de Gerenciamento de Risco mais complexos e críticos no processo.

A entrada em vigor da Resolução nº 54, de 10 de dezembro de 2013, da Anvisa, traz uma nova sistemática para a padronização do sistema de rastreamento de todos os medicamentos produzidos. Medida inovadora que gera impactos na maneira como cada unidade é produzida, controlada e rastreada, com vantagens de ganhos em redução do número de desvios e maior controle unitário de cada medicamento produzido, a resolução legislativa aumenta a complexidade de especificações do setor.

A gama de exigências, muitas delas particulares do setor farmacêutico, é um desafio para os operadores logísticos e transportadoras de médio a grande porte, dificultando a aproximação da indústria farmacêutica com o mercado de autônomos, os quais têm a maior representatividade no transporte brasileiro.

Por muito tempo, houve um grupo de operadores logísticos muito seleto atuante no setor. Trata-se de renomados operadores que atendiam às exigências do mercado farmacêutico, aptos a operar com excelência e qualidade. Havia, assim, uma tendência das empresas de buscar operadores logísticos que já tinham know-how e estrutura capazes de responder às expectativas da armazenagem e transporte de medicamentos. Entretanto, nos últimos anos, houve um movimento de adequação de operadores e transportadoras que estão em busca de ganhar espaço neste mercado. Dentre os transportadores e operadores logísticos registrados no Brasil, estima-se que 30% possuam licenças e certificados perante a Anvisa para o transporte de medicamentos. Este número ilustra que já existe uma mobilização do mercado na legalização sanitária, mesmo que predomine o número de transportadoras que não estão habilitadas ao transporte de medicamentos.

A Figura 3 mostra dados levantados em pesquisa realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain com transportadores de médio a grande porte, atuantes no segmento de saúde, com relação às tecnologias empregadas no transporte para o setor.

Figura 3 - Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde

Figura 3 – Tecnologia empregada pelos transportadores no segmento de saúde

Fonte: ILOS

 

É possível observar que as transportadoras deste segmento são cada vez mais exigidas no que se refere às tecnologias, principalmente as de rastreamento dos veículos e das cargas. Mesmo assim, há necessidade de investimentos e melhorias por parte das transportadoras já atuantes no setor.

O aumento, ainda que tímido, dos players neste segmento permitiu que a indústria começasse a questionar a própria forma com que os contratos com os PSL são firmados. O modelo de contratação de fretes é um exemplo claro disso.

Muitas empresas do setor de saúde adotam um modelo de pagamento de fretes por percentual da nota fiscal. Neste modelo, não há ganho algum em produtividade ou eficiência da operação, já que o frete cobrado independe do tipo de transporte (fracionado ou frechado) e das distâncias percorridas. Há um movimento da indústria farmacêutica visando alterar a forma de contratação para um formato em R$/kg, R$/t ou R$/m3.

Outra tendência do segmento é o desenvolvimento interno da inteligência do transporte. A criação de uma área própria de gerenciamento de transporte abre espaço na indústria para um modelo de contratação de várias transportadoras para realizar o transporte, prática atualmente bem desenvolvida no setor de bens de consumo, mas que, para o de saúde, é algo novo e que vem sendo visto como oportunidade de redução de custos e aprimoramento das operações de transporte.

 

Conclusões


Anteriormente, a indústria farmacêutica, dotada de altas margens de lucro, não era impactada pelas questões logísticas. As mudanças e a evolução do mercado, porém, foram motivadores para o surgimento da preocupação com operações logísticas interligadas, eficientes e otimizadas no setor.

As mudanças no ambiente regulatório envolvem restrições importantes e frequentes, com crescentes requerimentos tecnológicos e de rastreabilidade da cadeia de medicamentos. A Resolução 54/2013 é um exemplo claro do desafio da indústria farmacêutica. Neste contexto, os prestadores de serviços logísticos surgem como opção de suporte e provedores de soluções diante de um cenário turbulento de mudanças.

A abertura do mercado farmacêutico para a terceirização provocou uma movimentação por parte de operadores e transportadoras na direção da adequação no transporte de medicamentos. O mercado tem se especializado e houve um aumento de opções de operadores aptos a transportar medicamentos.

Ainda assim, é um desafio tanto para a indústria quanto para os prestadores de serviços logísticos garantir que a parceria seja benéfica para ambos os lados e marcada por uma relação ganha-ganha nos serviços prestados. A confiança e o conhecimento do serviço prestado fazem com que, hoje, ainda haja predominância de parcerias entre grandes operadores com a indústria farmacêutica.

À medida que novos PSL se especializam e oferecem um serviço de qualidade e transparência, eles despontam como fortes concorrentes dos players tradicionalmente estabelecidos no setor farmacêutico.

O sucesso da empresa na terceirização depende da relação entre custo e qualidade e da eficiência da cadeia de fornecimento, além da estratégia definida para lidar com o trade-off entre oportunidades de terceirização, seja em estoques e/ou transporte, levando em consideração a complexidade do setor.

 

Referências bibliográficas

 http://portal.anvisa.gov.br/

– Logística Reversa para o Setor de Medicamentos – 2013 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI

http://bvsms.saude.gov.br/

http://www.sindusfarma.org.br/

http://conselho.saude.gov.br/

– Panorama ILOS 2014

Para referenciar o artigo em sua publicação, utilize:

SETEM, J. Logística na indústria farmacêutica: desafios e oportunidades na terceirização. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XX, n. 230, p. 36-40, jan. 2015.

TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA NO BRASIL

Este artigo tem por objetivo apresentar um pequeno panorama sobre a terceirização logística no Brasil. Os resultados foram extraídos da pesquisa “Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009”, realizada em 2008 com 118 empresas de diversos setores do grupo das maiores em faturamento no país.

Nos últimos anos, em todo o mundo, muitas empresas se reestruturaram para conduzir de forma mais eficiente suas operações logísticas, e uma das alternativas encontradas foi a terceirização. Hoje, pode-se dizer que a terceirização das atividades logísticas no Brasil é uma realidade. Diversas indústrias optaram por terceirizar suas atividades logísticas, entregando aos prestadores de serviços logísticos (PSLs) desde as atividades operacionais até as mais estratégicas e de gestão.

Neste cenário, não tardou muito para surgir no Brasil PSLs mais especializados em busca de embarcadores interessados em terceirizar suas atividades. Além disso, muitos PSLs internacionais vieram para o país atrás de oportunidades. Esse movimento estimulou o desenvolvimento dos operadores logísticos nacionais, proporcionando para a logística brasileira maior profissionalização e melhorias de eficiência, operação e gestão.

Com o mercado nacional aquecido dos últimos anos, a receita média por PSL aumentou consideravelmente, saindo de R$ 32 milhões, em 2000, para R$ 203 milhões em 2007. Nesse período obteve-se, portanto, um crescimento anual de quase 30%. Esse indicador pode ser explicado tanto por algumas fusões e aquisições, como pelo próprio crescimento da economia, que fez o volume dos serviços terceirizados aumentar naturalmente. Além do mais, com o passar do tempo, diversos foram os PSLs que souberam interpretar as necessidades de seus clientes, aumentando seu portfólio e, consequentemente, suas receitas.

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O mercado potencial brasileiro também pode ser constatado através do total gasto com logística pelas grandes empresas, nas quais os custos logísticos representam em média 9% do faturamento.

No Brasil, anualmente, são gastos cerca de R$ 192 bilhões, ou 11,7% do PIB nacional, com logística. Deste montante, aproximadamente 63% são direcionados para pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de serviços logísticos. Esse patamar é similar ao índice de terceirização europeu (65%) e asiático (62%), e superior ao norte-americano (47%).

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MOTIVOS PARA TERCEIRIZAR

A elevada participação dos custos logísticos no faturamento fez com que muitas empresas buscassem, na terceirização dos serviços dessa área, oportunidades de redução de custos. Aliás, quando questionadas sobre quais os principais motivos que as levaram a terceirizar, 81% das empresas afirmaram que a “redução de custos” seria o motivo prioritário.

Nesse ponto, o Brasil acompanha a tendência tanto dos EUA como da Europa. Nessas regiões, as empresas buscam também uma redução de custos logísticos ao terceirizarem suas atividades. Já na China, o principal motivador de terceirização seria “melhorar o nível de serviço ao cliente”. Para os chineses, a “redução de custos” aparece apenas em oitavo lugar, o que é compreensível, devido aos baixos custos envolvidos em suas operações.

Muitos embarcadores acreditam que, ao entregar suas atividades logísticas aos PSLs, estas empresas, por serem focadas em logística, poderiam com maior habilidade e conhecimento aperfeiçoar suas operações e, com isso, gerar alguma economia. Por exemplo, ao terceirizar a atividade de distribuição, os embarcadores esperam que seus PSLs, por agrupar suas cargas com outras empresas, consigam reduzir o custo da tonelada transportada. De fato, isso pode acontecer, principalmente quando a operação sem o PSL envolvido apresenta ociosidade. Em outros casos, como na terceirização da armazenagem, as empresas esperam transformar em custo variável o que antes era custo fixo e, desta forma, gastar mais apenas quando necessário, em períodos de alta demanda ou elevado estoque.

Com 73% de citações, outro motivo bastante mencionado pelas empresas para terceirizar as atividades logísticas foi “focar no core business”. Muitas indústrias acreditam que devem se concentrar exclusivamente em sua atividade-fim, terceirizando assim todo o resto, inclusive a logística.

Comparando a pesquisa realizada em 2003 com a de 2008, um motivo que aumentou de importância junto às indústrias foi “trazer para a empresa maior eficiência na execução das atividades operacionais”. Para os embarcadores, cresceu a percepção de que os PSLs devem ser eficientes no que se propõem a fazer. Em 2003, 44% das empresas citaram este como um dos principais motivadores para terceirizar. Já em 2008, 73% dos embarcadores mencionaram este item.

“Expandir mercados” foi o motivo menos citado pelos embarcadores como relevante na hora de decidir sobre terceirizar ou não. As empresas ainda não enxergam como oportunidade o fato de ter um PSL com forte presença de mercado.

Vale ressaltar, ainda, a baixa expectativa das empresas com relação ao motivo “trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas”. Pouco mais da metade das participantes da pesquisa citaram este motivo como um dos principais. Entretanto, ao comparar o resultado da pesquisa realizada em 2003 com a de 2008, constata-se que este item também cresceu consideravelmente, saindo de 35% para 53% de citações. Isso prova que o mercado nacional de serviços logísticos amadureceu nos últimos anos. Praticamente a metade das empresas contratantes demonstra confiar a terceiros atividades mais complexas.

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Os motivos para terceirizar, entretanto, são diferentes para cada setor da economia. Para as empresas do segmento químico e petroquímico, por exemplo, o mais importante seria a “redução de custos”. Entre as empresas dos setores de bebidas, papel e celulose e material de construção e decoração, tão importante quanto reduzir custos seria também “aumentar os níveis de serviço logístico”. Já o motivo “redução do investimento em ativos” é relevante para diversos setores, principalmente aqueles onde o veículo utilizado é mais específico e, portanto, mais caro.

ATIVIDADES TERCEIRIZADAS

As atividades terceirizadas podem ser classificas em três grupos: básicas, intermediárias e sofisticadas.

As atividades básicas são as que apresentam o maior índice de terceirização no país. Essas atividades requerem um maior esforço operacional, talvez por isso sejam as mais delegadas a terceiros. São elas o transporte (distribuição, transferência e suprimento) e o desembaraço aduaneiro. Todas possuem índices de terceirização superior a 85%. Vale ressaltar que, como muitos PSLs atuantes no mercado brasileiro sugiram como transportadores, é natural, portanto, que a atividade de transporte esteja entre as mais terceirizadas. Outro fator relevante para a maior terceirização do transporte no Brasil é o enorme contingente de caminhoneiros autônomos em exercício. Entretanto, ao analisar-se o potencial do crescimento das atividades básicas, constata-se que estas possuem os menores índices de intenção de aumento da terceirização para os próximos três anos.

Dentre as atividades classificadas como intermediárias encontram-se: logística reversa, armazenagem, gerenciamento do transporte intermodal, milk run, cross-docking e auditoria de frete. Em média, o índice de terceirização desse grupo é de 50%.

Inclui-se nas atividades classificadas como sofisticadas aquelas que exigem um nível de gestão maior dentro das empresas, normalmente envolvendo maior complexidade. Um exemplo é a gestão integrada de operações logísticas. O índice de terceirização desse grupo de atividades é de 38%. Embora sejam as menos terceirizadas, as atividades sofisticadas são as que apresentam os maiores potenciais de crescimento para os próximos anos.

Esse perfil de terceirização do mercado brasileiro, ou seja, atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos terceirizadas, pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a gestão da operação logística aos PSLs, quanto à própria experiência do mercado, que muitas vezes não tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas.

 

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Ao analisar-se a terceirização das três atividades que caracterizam um operador logístico, que são transporte, armazenagem e gestão de estoques, percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam terceirizar todas elas simultaneamente. A maioria das empresas não utiliza seus PSLs como gestores da logística integrada, mas como simples prestadores de serviços.

Uma atividade com elevado grau de terceirização, apesar de ser classificada como sofisticada, é “o gerenciamento de risco no transporte”. Quase 80% das pesquisadas afirmam que terceirizam essa atividade. Em parte, isso pode ser explicado pelos elevados índices de roubo nas estradas brasileiras, obrigando muitas indústrias a contratarem este serviço.

A atividade “gestão de estoques é a menos terceirizada”. Isso reflete o receio de muitas indústrias em compartilhar com seus parceiros informações estratégicas.

Comparando as atividades terceirizadas no Brasil com outros países, constatam-se semelhanças e diferenças. Por exemplo, tanto aqui quanto na América do Norte, Europa e Ásia-Pacífico, a atividade de transporte é a mais terceirizada. O desembaraço aduaneiro apresenta no Brasil um índice de terceirização bastante superior à média. Um dos motivos que explicam esta característica do mercado nacional são as inúmeras legislações e exceções em vigor para as operações de importação e exportação. Já as atividades de armazenagem e montagem de kits no país estão mais baixas que a média internacional.

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Entre os anos de 2003 e 2008, as atividades nas quais a terceirização mais aumentou foram milk run, desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, e gerenciamento de transporte multimodal. A atividade de desenvolvimento de projetos e soluções logísticas, por exemplo, saiu de 29% de terceirização em 2003 para 48% em 2008. Ainda que esta atividade não seja das mais terceirizadas, essa variação no nível de terceirização aponta para um maior amadurecimento do mercado e combina com o aumento das expectativas das empresas por soluções logísticas inovadoras por parte dos seus parceiros.

Ao avaliarem-se separadamente os setores da economia, constata-se que o comportamento das atividades terceirizadas varia de acordo com o setor. Entre as atividades básicas, as empresas do setor de mecânica são as que apresentam as menores taxas de terceirização. O transporte de transferência, por exemplo, não é terceirizado por metade das empresas pesquisadas deste setor. Já os segmentos de bebidas, eletroeletrônico e plástico e borracha têm a quase totalidade de suas atividades básicas terceirizadas.

Algumas atividades são mais usuais em determinados setores, como a logística reversa, por exemplo, que é totalmente terceirizada no setor de bebidas. Vale lembrar que, neste segmento, muitas embalagens voltam para a linha de produção, sendo, portanto, uma atividade consolidada e de grande representação.

Já a armazenagem tem nos setores eletroeletrônico e de papel e celulose os maiores índices de terceirização, ambos com 83%. Por outro lado, o segmento de material de construção e decoração é o que menos terceiriza essa atividade. Das empresas pesquisadas deste setor, 40% afirmaram que utilizam PSLs para armazenar.

Entre as atividades com maior potencial de crescimento nos próximos anos estão o desenvolvimento de projetos e soluções logísticas e armazenagem.

Aliás, é na primeira atividade que se encontram os maiores gaps de percepção e opinião entre os embarcadores e os PSLs. Muitas empresas afirmam não terceirizar essa atividade porque ainda não confiam na capacidade técnica de seus prestadores de serviços; outras acham que projetos estratégicos não podem ser expostos aos seus PSLs. Do lado dos operadores logísticos, uma constante reclamação é de que alguns embarcadores, após realizarem uma RFP (Request for Proposal, ou Pedido de Proposta), acabam por implementar seus projetos junto a outros PSLs. Outro ponto abordado pelos PSLs é que, em muitos processos de seleção, as empresas embarcadoras já determinam de forma muito clara em suas propostas quantos e quais devem ser os equipamentos a serem utilizados, cerceando assim qualquer iniciativa de melhoria.

Entre os setores com maior potencial de crescimento das atividades terceirizadas encontram-se bebidas, papel e celulose e alimentos. As empresas de bebidas veem possibilidades de crescimento nas atividades relacionadas ao transporte. Em parte, isso pode ser atribuído ao contínuo crescimento de volumes, ano após ano, já que um aumento da demanda aponta para uma maior necessidade de transporte. No setor de papel e celulose as atividades mais sofisticadas, de auditoria de fretes e gestão de risco no transporte, aparecem como as mais promissoras. Por fim, nas empresas de alimentos, as maiores chances encontram-se na armazenagem, milk run e cross-docking.

Além das atividades em si, diversos são os ativos logísticos que as empresas utilizam e são de propriedade de terceiros. Em média, 92% da frota de veículos de carga pertencem aos PSLs. Entre os armazéns utilizados pelas indústrias, cerca de 27% são terceirizados, assim como 32% dos equipamentos de armazenagem.

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SUBSTITUIÇÃO DOS PSLS

Após terceirizarem suas atividades, muitas empresas percebem que, mesmo com processos de seleção estruturados, nem sempre o PSL escolhido executa o serviço da forma desejada. Quando isso ocorre, as indústrias se veem obrigadas a substituir seus PSLs. Em média, cerca de 2/3 das pesquisadas já tiveram que trocar de operador.

O principal motivo alegado pelas empresas embarcadoras na hora de substituir um PSL é a “má qualidade dos serviços”, com 90% de citações. Ou seja, se a contratação é por “Preço”, a substituição é por “Qualidade”.

É fato que, sem terem todas as informações necessárias durante um BID, vários PSLs participam de concorrências tendo uma percepção irreal da operação a ser executada. Dessa forma, prometem níveis de serviço incompatíveis com a realidade futura da operação. O não atendimento do nível de serviço desejado e, por consequência, do contrato, pode suceder devido a diversos fatores como, por exemplo, a falta de experiência, de capacitação ou até mesmo por indisponibilidade financeira. Muitos operadores logísticos se defendem alegando que preços muito baixos representam alguma queda no nível de serviço. Como precaução, as indústrias, por sua vez, tentam – através de contratos cada vez mais “amarrados” – estabelecer quais serão os indicadores de desempenho a serem cumpridos por seus parceiros. Muitas empresas ainda estipulam prazos em contrato para que os PSLs sejam capazes de resolver possíveis problemas e, ao término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser rescindido sem ônus para o contratante.

O segundo motivo mais citado pelos embarcadores para trocar de parceiro logístico é a “baixa capacidade de propor novas soluções logísticas”. Existe, por parte das empresas contratantes, uma expectativa associada ao know-how, de que o PSL pode vir a agregar valor na operação. Quando isso não ocorre, serve também como motivo para procurar novos parceiros. Entretanto, vale lembrar que como, em média, o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos PSLs hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de mais longo prazo.

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É fato que os motivos para se trocar um terceiro também variam de acordo com o setor analisado. Para as empresas do segmento farmacêutico, higiene e cosméticos e material de construção e decoração, por exemplo, tão importante quanto a qualidade é que os PSLs tenham disponibilidade de ativos próprios. Já para o setor agroindustrial, questões como pouca flexibilidade, baixa capacidade tecnológica e poucas propostas de soluções inovadoras formam as principais motivações para substituir PSLs. Por sua vez, para as empresas de eletroeletrônicos, problemas de segurança foram apontados como relevantes para a troca de seus parceiros.

Entre os motivos menos citados estão a dificuldade de relacionamento junto aos PSLs e problemas éticos, que foram mencionados principalmente pelas empresas dos segmentos de têxtil, couro e vestuário e eletroeletrônico, respectivamente.

A pouca capacitação tecnológica foi citada por 44% das empresas como um dos principais motivos para a substituição dos PSLs, embora tenha aparecido em antepenúltimo lugar entre os motivos principais para uma empresa terceirizar. Em outras palavras, se na contratação a TI não tem tanto peso, ela pode influenciar na hora de substituir um parceiro.

Uma grande e pertinente preocupação nesse item é de quem será a tecnologia a ser implementada e/ou utilizada após a terceirização. Para o embarcador, o fato de a propriedade de TI ser do PSL pode representar um risco futuro na hora de trocá-lo. Por outro lado, não deixá-lo utilizar suas tecnologias pode implicar numa perda de oportunidade para redução dos custos. Uma solução bastante aplicada no mercado é a utilização dos sistemas de ambos em paralelo. Cada um tem o seu WMS, por exemplo, mas eles se “comunicam” e permanecem atualizados.

A realidade é que, embora para parte dos embarcadores a tendência seja de que a responsabilidade pela tecnologia aplicada à logística continue com a própria empresa contratante (47%), um percentual bastante representativo acredita que a TI deva ser compartilhada entre PSLs e contratantes (33%), ou exclusiva do PSL (20%).

CONCLUSÃO

A logística brasileira movimenta em média R$ 192 bilhões por ano, sendo que 63% deste total são direcionados para os prestadores de serviço logístico.

A principal motivação para terceirizar ainda é a redução de custos logísticos, seguida do foco no core-business.

Dentre as atividades mais terceirizadas encontram-se as classificadas como básicas, que são aquelas mais voltadas para a operação, que exigem menos gestão. Por outro lado, são as atividades mais sofisticadas as que apresentam as maiores possibilidades de crescimento nos próximos três anos.

Entre os motivos que levam à substituição de PSLs, o mais citado é a “má qualidade dos serviços prestados”. Neste caso, a seleção do parceiro logístico, quando feita exclusivamente por preço, pode trazer num curto prazo problemas no nível de serviço prestado.
A terceirização da logística brasileira já é uma realidade, embora ainda existam alguns gaps de percepção entre as expectativas dos embarcadores versus operadores logísticos. Esses gaps devem ser minimizados, a fim de garantir uma boa e longa parceria.

 

BIBLIOGRAFIA

Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 – Coppead

DESENVOLVENDO E IMPLEMENTANDO PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

Este artigo aborda em detalhes o processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviços logísticos, abrangendo não apenas as principais etapas envolvidas, mas também o processo de determinação do nível de integração operacional e gerencial mais adequado para cada situação.

Antes de prosseguirmos, entretanto, temos que ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização no dia-a-dia. Desta forma, um fabricante ou um varejista não pode e não deve formar, a princípio, parceria com qualquer  transportador, armazenador ou prestador de serviço logístico no sentido mais amplo do termo. É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação benefício/custo no futuro. O Modelo do Processo de Parcerias, que apresentamos na figura 1, é um instrumento bastante útil neste sentido.

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Este modelo é formado por três componentes principais: Motivadores, Características do Parceiro e Instrumentos Gerenciais e Operacionais.

Os Motivadores (ou ganhos desejados) são as razões que levam um fabricante ou varejsta à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns etc), melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produto, tempo de entrega, percentual de pedidos corretos etc), obter vantagem competitiva por focar nas competências-chave do negócio ou estabilizar receitas e desepesas (fluxo de caixa) através de contratos de longo prazo.

Já as Características do Parceiro em potencial refletem diversos aspectos como suas atitudes gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e a capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de convivência no que diz respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização de informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia empresarial refletida na capacidade de planejar conjuntamente e a imagem da empresa do mercado.

Finalmente, os Instrumentos Gerenciais e Operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no curto e longo prazos do relacionamento. Definição indicadores de desempenho e de procedimentos e métodos constituem exemplos de instrumentos operacionais enquanto que a política para troca de informações, política de investimentos e o grau de formalização contratual constituem exemplos de instrumentos gerenciais.

Os próximos parágrafos discutem em maiores detalhes cada um destes três componentes.

MOTIVADORES

Uma questão crucial que deve ser colocada é como avaliar se os motivadores de uma empresa (por exemplo, reduzir estoques, melhorar níveis de serviço etc) são suficientes à formação de uma parceria com prestadores de serviço logístico.

Em primeiro lugar, os motivadores devem existir não apenas para o fabricante ou varejista mas também para o prestador de serviço. Devemos prestar atenção que os motivadores para formação de parcerias geralmente são diferentes entre os diversos membros da cadeia de suprimentos, variando da perspectiva do fornecedor, do varejista ou do prestador de serviço. Isto geralmente demanda a necessidade de extensas reuniões para conciliar interesses diversos em prol de objetivos comuns. Um exemplo muito freqüente é a negociação para a parceria entre um fabricante, cujas principais motivações geralmente são a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, e um prestador de serviço logístico, interessado em maior estabilidade de volume de frete no longo prazo. Se o negócio do fabricante for sazonal, provavelmente a expectativa do prestador de serviço não será integralmente atendida.

A tabela 1 contém um questionário de avaliação interna, que deve ser utilizado individualmente por ambas as empresas interessadas na parceria. Este questionário busca medir se a intensidade com que estão presentes diversas categorias de motivadores é suficiente para iniciar o processo de formação de parcerias.

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Percebemos que este questionário busca quantificar a subjetividade, tangibilizando em termos de probabilidades as reais chances destes motivadores se transformarem em reais benefícios no futuro. Ao ser marcada a alternativa 0%, indica-se que determinado motivador com certeza não vai se concretizar em benefício futuro. Por outro lado, 100% indica total certeza com relação a obtenção deste benefício.

A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 2.

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  • De ZERO até 8 pontos: não existem motivadores suficientes (o pay-off potencial do relacionamento é baixo), devendo a proposta de parceria ser descartada.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto as características de cada empresa devem ser analisadas em maiores detalhes.
  • Finalmente, de 16 a 24 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor, mais uma vez não se descartando análise detalhada das características do parceiro.

CARACTERÍSTICAS DO PARCEIRO

Por outro lado, uma vez avaliada a probabilidade de concretização dos motivadores em benefícios futuros, resta avaliar se o parceiro possui as características adequadas para a formação da parceria. Esta é a etapa mais crítica do processo de análise, pois as características do parceiro não podem ser mudadas ou desenvolvidas a curto prazo, limitação que compromete a possibilidade de sucesso no futuro caso seja feita a escolha equivocada do parceiro.

Contrariamente à avaliação dos motivadores, que deve ser feita individualmente em cada empresa, as características do parceiro devem ser avaliadas conjuntamente, visando quantificar o grau de compatibilidade de objetivos, valores, filosofia empresarial e competências operacionais. Também é utilizado, conforme ilustra a tabela 3, um questionário para avaliação das características do parceiro.

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A pontuação obtida na aplicação deste questionário pode indicar três resultados distintos, conforme ilustrado na tabela 4.

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  • De ZERO até 8 pontos: ainda que haja elevadas chances dos motivadores se concretizarem no futuro, existe forte incompatibilidade entre as características de cada empresa.
  • De 8 até 16 pontos: existe potencial para a parceria, entretanto deve ser avaliado cuidadosamente o nível de integração adequado ao relacionamento.
  • Finalmente, de 16 a 20 pontos: há fortes indícios para um relacionamento promissor.

NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO NA PARCERIA LOGÍSTICA

Uma vez avaliadas a probabilidade de concretização dos motivadores esperados e as chances de sinergias futuras com a outra empresa, o passo seguinte é determinar o nível de integração adequado à parceria. Na realidade, o nível de integração de uma parceria depende basicamente da combinação de forças entre os motivadores para a parceria e as características das empresas em questão, conforme ilustra a tabela 5.

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A seguir a descrição de cada um destes níveis de integração da parceria logística.

  • Tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante estão envolvidos (produção, distribuição física, vendas etc).• Tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio. Não há prazo pré-definido para o término do relacionamento.

Estes três níveis de integração vão estar refletidos no desenvolvimento e adoção de instrumentos gerenciais e operacionais mais ou menos sofisticados, conforme veremos a seguir.

INSTRUMENTOS GERENCIAIS E OPERACIONAIS

Visam a coordenação e controle das parceria logística seja no dia-a-dia das operações e no estabelecimento de diretrizes gerais para o relacionamento. São eles:

  • Estabelecimento procedimentos e métodos:  relativo ao projeto da operação em si, envolvendo questões como recebimento, expedição, armazenagem, embalagem e distribuição física de materiais.
  • Definição indicadores de desempenho: envolve a elaboração de indicadores de produtividade, qualidade, utilização e níveis de serviço, além da definição de parâmetros associados ao que são níveis de desempenho superiores ou inferiores na distribuição física.
  • Política para troca de informações: apóia-se na definição de quais informações serão trocadas, os níveis hierárquicos envolvidos, a rotina e o tipo de sistema (manual ou eletrônico).
  • Formalização contratual: reflete o nível de detalhamento do contrato, com a estipulação de barreiras à saída, cláusulas de exclusividade, penalidades e horizonte de renovação.
  • Política de investimentos:  envolve a aquisição e operação de ativos dedicados à parceria (armazéns, veículos, sistemas de rastreamento e controle de cargas etc), além do treinamento e capacitação de recursos humanos (motoristas, conferentes, ajudantes de carregamento etc)

Normalmente, nas parcerias logísticas de sucesso apresentarão a sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais vai variar estes três níveis. Desta forma, dependendo do arranjo operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de integração.

Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos instrumentos operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para a vantagem competitiva do fabricante ou varejista no longo prazo. A tabela 6 ilustra estas diferenças.

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ALGUNS EXEMPLOS

Nesta seção apresentamos casos reais de parcerias entre fabricantes e prestadores de serviço logístico, as quais em função das características e das motivações de cada empresa assumiram diferentes níveis de integração.

  • Exel Logistics & Nabisco (Reino Unido): A Nabisco no Reino Unido acredita que a melhor forma de se relacionar com seus parceiros consiste no estabelecimento de regras básicas logo no início do relacionamento. O contrato com a Exel Logistics (seu principal prestador de serviço logístico) tem renovação anual e contempla itens como procedimentos para dissolução da parceria e cláusulas prevendo alteração das circunstâncias iniciais. Este é um exemplo característico de parceria do Tipo I.
  • Robin Transport & General Motors (EUA): A Robin Transport foi pioneira no desenvolvimento de carretas com paredes de lona (siders), facilitando e agilizando o carregamento e descarregamento de peças nas instalações da GM em Michigan. Apesar da montadora não haver sido consultada previamente sobre a alteração nos veículos, beneficiou a Robin Transport com a condição de transportadora preferencial e bonificação no preço do frete.  Esta é uma situação característica do Tipo III, na qual o prestador de serviço teve recompensada sua compreensão a respeito das necessidades de entregas de peças à GM.

CONCLUSÃO

Este artigo apresentou um modelo para auxiliar as empresas no processo de desenvolvimento e implementação de parcerias com prestadores de serviço logístico. Foi visto como as características das empresas bem como suas motivações ao novo relacionamento podem influenciar o nível de integração da parceria e consequentemente o nível de sofisticação de seus instrumentos operacionais e gerenciais.

O questionários de avaliação interna ilustram que cada parceria pode apresentar um padrão específico de desenvolvimento, e que por isto buscar a integração do Tipo III não deve ser necessariamente o objetivo principal das empresas envolvidas.