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OEE: Retirando o máximo dos ativos

É consenso dizer que é necessário controlar processos de forma a tentar maximizar a performance de seus ativos. Estes mecanismos de maximização de desempenho, na prática, funcionam como diferencial competitivo para as empresas no mercado.

No final do século passado, por exemplo, surgiu para a manufatura o conceito de OEE (Overall Equipment Effectiveness), atribuído ao japonês Seiichi Nakajima, fundador do TPM (Total Productive Maintenence). O OEE seria um instrumento utilizado para indicar subutilização de um sistema de produção, para que indústrias tracem ações de redução/eliminação das perdas envolvidas no processo produtivo, reduzindo, então, seus custos unitários.

O conceito de OEE é bem simples, trata-se de mapear e categorizar os acontecimentos que reduzem o output produtivo em três grupos: Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, para depois poder haver planos de ação sobre eles.

Figura 1 – O que impacta o OEE

Fonte: ILOS

 

Para calcular a Disponibilidade é necessário avaliar quanto tempo o equipamento esteve efetivamente operando em relação a um tempo padrão que este, teoricamente, deveria estar operando. Apesar de alguns indicadores de produção utilizarem o tempo do calendário como um tempo teórico, 24 horas por dia e 7 dias por semana, este não é o caso do OEE. Para o OEE, este tempo teórico pode ser construído por decomposição: pensemos o tempo total disponível (ou tempo calendário), deste tempo, há uma parcela de tempo que não há carga, que não há programação, seja por não haver turmas contratadas para operação, seja porque não há demanda, ou até mesmo por restrições legais como horários de almoço, fiscalizações etc. todo este tempo sem carga deve ser desconsiderado do tempo teórico. Feitos estes descontos, podemos chamar o tempo restante com carga de “Tempo Programado”. Repare que o foco do indicador é avaliar a execução e não questões de dimensionamento do parque produtivo.

Então, o que pode gerar a indisponibilidade? Diversos fatores como, por exemplo, Setups, quebras, falhas e paradas não programadas. Podemos definir, assim, o indicador de disponibilidade como o tempo que a máquina efetivamente ficou operando versus o tempo que ela teve carga de programação de produção (Tempo Produzindo/Tempo Programado).

Para avaliarmos o Desempenho é preciso comparar o que foi efetivamente produzido em relação ao que deveria ter sido produzido no Tempo Programado. Sabemos que no dia-a-dia das operações, muitas vezes as máquinas operam abaixo da capacidade nominal, devido a pequenas paradas, ou uma redução de velocidade. Assim, o chamado Tempo de Produção Real seria aquele tempo (teórico) necessário para produzir o que efetivamente foi produzido, caso a máquina estivesse rodando na sua capacidade nominal (Volume Produzido/Capacidade Nominal). Desta forma, o indicador de desempenho é calculado através do quociente do quanto deveria levar para produzir-se o que foi produzido, versus o tempo que esteve disponível para produção (Tempo de Produção Real/Tempo Produzindo).

Do ponto de vista de Qualidade, a definição é mais intuitiva, dizendo respeito ao percentual de produtos conformes em relação ao total produzido, ou seja, do total produzido são abatidos os refugos. Calculamos o indicador de qualidade, portanto, como a divisão da produção aprovada pela qualidade sobre o volume total produzido (Tempo de Produção Conforme/Tempo de Produção Real).

Figura 2 – Composição de Cálculo do OEE

Fonte: ILOS

 

Refletindo e fazendo um paralelo deste conceito de Produção para a Logística, pensemos no caso de um veículo, por exemplo. O que seria a disponibilidade? Bem, poderíamos considerar dos dias que o veículo teoricamente deveria estar em operação contra quantos ele efetivamente rodou, um indicador de utilização do veículo, por exemplo. O que seria o desempenho? Bom, sabe-se que o veículo tem uma capacidade nominal de transporte, a performance dele pode ser medida do volume que ele transportou versus o quanto deveria ter transportado nas mesmas viagens caso operasse na capacidade nominal, um indicador de ocupação do veículo. E a qualidade? Se a missão do veículo é entregar adequadamente toda a sua carga, a quantidade de carga rejeitada ou não conforme pode estar associada à qualidade da entrega em si. Seria descontado, portanto, o indicador de devoluções ou perdas no transporte. No fim, a OEE seria a combinação de utilização, ocupação e não atendimentos.

E você, também acredita que os conceitos de OEE para a manufatura também podem ser transpostos e aplicados aos ativos logísticos?

 

Referências

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

HANSEN, R. C. Eficiência Global dos Equipamentos. 1.ed. Bookman Editora LTDA, 2008. 264p.

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S.: Operations, strategy, and technology – pursuing the competitive edge. Hoboken: Wiley & Sons, 2004.

NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. 1.ed. Productivity Press, 1988. 129p.

Eficiência, eficácia e o conflito entre Comercial e Operações

Não é novidade para nenhum executivo que em empresas vibrantes é natural a deflagração de conflitos devido às divergências de ideias e objetivos entre pessoas e setores da companhia. O mais curioso é que estas divergências não são exclusivas de um nível hierárquico, pois ocorrem tanto no plano estratégico, entre os diretores, quanto na ponta das operações, entre vendedores e motoristas entregadores.

Chiavenato (2004) e Berg (2012) analisam em seus estudos as mais diversas causas dos conflitos nas organizações, dentre estas destacam-se:

  • Escassez de recursos: por conta da limitação dos capitais financeiros, estruturais e humanos distribuídos entre os diversos setores da empresa, há uma “disputa” pelos recursos simultaneamente a uma interdependência entre as diversas áreas;
  • Incongruência entre as metas: devido ao nível de especialização das diversas áreas funcionais da empresa (resultado do crescimento das organizações), é comum ver cada área priorizando ações isoladas (e emergenciais) para atingir suas metas, em detrimento dos objetivos globais da organização.

Em outras palavras, se houvesse recursos ilimitados e num estalar de dedos fosse possível atingir os objetivos sem impacto algum nos de outros, os conflitos cessariam. A realidade, no entanto, é que nenhum acionista dará aos executivos recursos ilimitados, tampouco existem áreas completamente independentes umas das outras. Assim, decisões simples tomadas no dia-a-dia inevitavelmente impactam outras áreas de negócio, gerando potenciais conflitos. Por exemplo: o aumento do portfólio (Marketing) prejudica a otimização do chão-de-fábrica (Produção); as negociações dos lotes de compra minimizando custos unitários (Suprimentos) dificultam o controle dos volumes em estoque (Materiais); a fragmentação de pedidos e oscilações nas vendas (Comercial) impactam o processamento de pedidos (Armazenagem) e a gestão da frota (Distribuição). O próprio mindset de cada área é uma dificultador para uma coordenação efetiva

Figura 1_Áreas comerciais

Figura 1 – Mindset das Áreas Comerciais

Fonte: ILOS

 

A área Comercial, por exemplo, é muito direcionada por valor e se foca nos indicadores de eficácia, pois cabe a ela olhar para o mundo e buscar as oportunidades virtualmente ilimitadas do mercado. A grande pergunta para o Comercial é: “O quanto posso vender a mais? ”. Assim, a orientação preferencial para a equipe comercial é o volume de vendas e o número de pedidos, mesmo que estes não sejam atendidos da forma mais austera.

Além disso, como as equipes de vendas estão no fronte da negociação, ter senso de urgência para às necessidades, anseios e desejos dos clientes é fundamental. Por isso, frequentemente o Comercial se põe numa situação incomoda ao olhar para as outras áreas e não ver a celeridade desejada no atendimento de seus clientes. Esta sensação faz nascer a natureza mais perdulária de Vendas em relação ao uso dos recursos: tudo é permitido desde que o volume necessário para atingir a meta seja gerado, mesmo que os descontos e bonificações sejam impróprios, que 50% do faturamento se concentre na última semana do mês ou que 30% dos pedidos atendidos não tenham sido planejados anteriormente, entre outras decisões comerciais com grande impacto operacional.

Figura 2_Áreas operacionais

Figura 2 – Mindset das Áreas de Operações

Fonte: ILOS

 

As áreas de operações, por outro lado, são muito direcionadas para custos e se focam nos indicadores de eficiência, pois cabe a estas áreas buscar a racionalização no uso dos recursos existentes. A grande pergunta para Operações é: “O quanto ainda consigo economizar? ”. Assim, os esforços são mobilizados para um encadeamento otimizado das atividades, de modo que mudanças de prioridade (frequentes nas urgências comerciais) são consideradas nocivas, capazes de ameaçar a racionalidade no uso dos recursos disponíveis. Assim, é comum em diversas vezes Logística e Produção concluírem não valer a pena atender a tempo e a hora as demandas da área Comercial. Isto ocorre, também por conta da natureza dos indicadores comumente controlados pela Logística, nos quais o nível das vendas é pouco relevante. Em geral, essa área é medida pelo uso parcimonioso dos recursos, pela acurácia e rapidez no processamento dos pedidos, pela ocupação dos veículos, pela proximidade dos níveis de estoque da cobertura alvo, pela quantidade de retorno/devoluções, entre tantos outros indicadores.

O problema, no entanto, é que as figuras com maior proximidade do cliente e da concorrência não estão em Operações, mas na equipe de vendas. As áreas de Operações não têm a clareza devida para avaliar o risco associado a negar o atendimento a algumas demandas do cliente. Ao entregar à concorrência a possibilidade de atende-lo, levando a uma perda de parcela do mercado, tornar-se-á ainda mais difícil e caro reconquistar este mesmo cliente posteriormente.

O dilema central é que não se pode direcionar as organizações só para os resultados, desconsiderando os esforços correlatos; nem buscar a eficiência locativa máxima dos recursos sem levar em conta se as metas, objetivos e missões estão sendo alcançadas. Deste modo, apesar de as visões Comerciais e Operacionais serem meritórias em si, do ponto de observação da empresa ambas estão equivocadas. Não basta maximizar vendas ou minimizar custos, o mais importante é a relação entre os resultados e os recursos utilizados. Trata-se da produtividade: o quociente que pavimenta o caminho para a empresa atingir a sua razão de ser.

Figura 3_Produtividade

Figura 3 – Produtividade quociente de resultados e esforços

Fonte: ILOS

 

No mundo de hoje, entretanto, com a velocidade dos acontecimentos e complexidade dos sistemas, frequentemente as decisões têm de ser tomadas depressa e sem haver um corpo de informações preciso sobre a questão. Não dispondo de clareza nas relações, eficácia e eficiência entram em conflito entre si, e mediá-las mantendo as noções de prioridades é um baita desafio (COSTA & JARDIM, 2010).

No dia-a-dia, há uma imensa quantidade de decisões tomadas localmente e de forma imprudente, voltadas apenas para o curto prazo. Por exemplo: esforços comerciais e de merchandising promovem pontualmente um incremento de custo local, mas será que o benefício global auferido não compensa? Ou por descoordenação não há capacidade operacional (produção/logística) para captura dos benefícios pretendidos? Da mesma forma, uma redução de custos pode tornar o sistema mais econômico, mas será que esta redução significa deteriorar o pacote de valor ofertado ao cliente, gerando perdas de vendas futuras? Estas perguntas são extremamente difíceis de responder e exigem um alinhamento no nível estratégico, tático e operacional entre as diversas áreas funcionais da empresa.

É verdade que as empresas têm feito um esforço notável nos seus ciclos mensais do processo de S&OP para definir um plano de vendas que contemple o alinhamento tático supracitado. Mas torna-se cada vez mais imperativo o desdobramento do planejamento de vendas para o plano operacional (S&OE – Sales and Operations Execution), viabilizando uma melhor alocação operacional dos recursos através de uma coordenação clara e precisa de prioridades.

Por fim, o desafio de avaliar o impacto da decisão local no resultado global é o que obriga a intensa interlocução das áreas no pós S&OP, mesmo depois do plano tático ter sido consensado. Vislumbram-se grandes oportunidades na correta tomada de decisão no dia-a-dia. A chave está na conciliação da eficiência e da eficácia para se sustentar ganhos de produtividade. Afinal, o que disse para as nações Paul Krugman, Nobel de Economia de 2008, também vale para as empresas: “se produtividade não é tudo, no longo prazo, é quase tudo”.

 

Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything.

(Paul Krugman)

 

Referências

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

COSTA R.S. e JARDIM E.G.M.: As cinco dimensões do diagnóstico operacional, NET, Rio de Janeiro, 2010.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro.

 

O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/

 

Análise Envoltória de Dados – Comparando a Eficiência em Operações

É praticamente impossível ignorar a importância de indicadores que meçam a performance da empresa. É preciso medir o quanto foi produzido, vendido, quantos clientes foram atendidos, ou seja, a eficácia das suas operações. Porém, precisamos entender também quais foram os recursos utilizados para alcançar os objetivos, para garantir a saúde e competitividade da organização. É preciso avaliar também a eficiência dos processos.

Uma prática comum no mercado são as comparações que as empresas, ou unidades produtivas e operacionais destas, fazem entre si para saber se estão sendo mais, ou menos, eficientes do que as demais. Ou ainda, se existe um caminho a ser percorrido para a máxima eficiência. Teoricamente, seria fácil fazer essa análise com cálculos simples, mas as diferenças nas características operacionais das unidades analisadas dificultam enormemente uma comparação justa. Por exemplo, pode-se pensar em calcular a produtividade pela área de cobertura de uma operação, mas poderíamos também pensar em medi-la pelo número de clientes que foram atendidos. Cada uma dessas opções poderia indicar uma ou outra operação como a mais eficiente, mas qual seria o critério correto? Como combinar, então, essas diferentes formas de mensuração para fazer comparações justas entre as unidades?

A Análise Envoltória de Dados (DEA, na sigla em inglês) é um método matemático baseado na lógica de programação linear que permite essa comparação de eficiência entre diferentes unidades produtivas (chamadas de DMU), utilizando múltiplos critérios de entradas, que seriam os recursos (inputs); e de saídas ou resultados alcançados (outputs). Através desse modelo, é possível chegar a um percentual de eficiência único para cada uma das unidades analisadas na comparação, e assim entender quais delas são parâmetros (benchmarks) e quais ainda possuem pontos de melhoria.

Diferente de modelos paramétricos, como regressão linear e o AHP, o DEA permite atribuição de pesos diferentes para cada critério de entrada e saída de forma a maximizar a eficiência de cada DMU, o que propicia uma comparação justa entre operações diferentes. Os modelos de DEA podem ser orientados tanto a inputs quanto a outputs. Em outras palavras, podemos pensar “quanto dos meus recursos eu deveria estar gastando para atingir um resultado” ou “quanto eu deveria estar produzindo com os recursos que eu tenho”. É importante escolher o modelo apropriado, baseando-se nas variáveis que são controláveis pelos gestores das operações analisadas.

Escolhido o modelo de orientação, cria-se um problema de programação linear (PPL), que atribuirá pesos diferentes aos inputs e outputs de cada unidade, buscando maximizar a eficiência da mesma. Assim, chegamos à eficiência de cada DMU. De posse desses valores, ainda podemos calcular o quanto as DMUs menos eficientes deveriam melhorar, traçando uma meta de redução de inputs ou aumento de outputs, dependendo do modelo de orientação escolhido. Assim, podemos em alguns casos mostrar a DEA graficamente, construindo as chamadas fronteiras de eficiência. As empresas que são 100% eficientes se encontram no limite desta, e as empresas que não são 100% eficientes estão no “interior” da região, como mostra a Figura 1.

Figura 1-DEA-ILOS

Figura 1 – Fonteira de eficiência do DEA

Fonte: ILOS

 

Essa foi uma breve introdução à Análise Envoltória de Dados, muito útil na área de logística para comparar operações com características diferentes (ex.: CDs e Operadores Logísticos atuando em diferentes regiões do país) e, de maneira justa e adequada, identificar oportunidades de melhoria operacional no caminho para a fronteira de eficiência. Nas referências abaixo, você pode conferir uma apresentação mais detalhada, além da formulação dos problemas lógicos e ferramentas que auxiliam a resolvê-los.

 

Referências

SOARES DE MELLO, J.C.C.B et al. CURSO DE ANÁLISE DE ENVOLTÓRIA DE DADOS. XXXVIII Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional, 2005

ANGULO MEZA, L.; BIONDI NETO, L.; SOARES DE MELLO, J.C.C.B.; GOMES, E.G. ISYDS – Integrated System for Decision Support (SIAD – Sistema Integrado de Apoio à Decisão): a software package for data envelopment analysis model. Pesquisa Operacional, v. 25, (3), p. 493-503, 2005

ANGULO MEZA, L.; BIONDI NETO, L.; SOARES DE MELLO, J.C.C.B.; GOMES, E.G.; COELHO, P.H.G. Free software for decision analysis: a software package for data envelopment models. In: 7th International Conference on Enterprise Information Systems – ICEIS 2005, v. 2, p. 207-212.