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A corrida omni-channel: perspectivas do mercado

Vivemos hoje a ascensão do omni-channel e do “me-commerce” no varejo, no qual o cliente é o novo chefe e busca experiências completas e integradas de consumo. Para que isso seja possível, entretanto, é preciso que as empresas eliminem as barreiras operacionais existentes entre os diversos canais de venda e atendimento existentes. E será que isso já foi feito?

Apenas entre a minoria das grandes empresas, é o que indica a pesquisa CEO Viewpoint 2016: The Journey to Profitable Omni-Channel Commerce, realizada pela PwC em parecia com a JDA Software. Dos 305 executivos de algumas das maiores empresas varejistas localizadas na China, Alemanha, México, Reino Unido e Estados Unidos, apenas 18% disseram ter eliminado os silos operacionais entre canais e estar entregando experiências de compra sem barreiras para seus clientes.

Para permitir experiências omni-channel, é preciso grandes investimentos, e garantir uma operação eficiente tem sido um dos maiores desafios para os varejistas que caminham nesta direção. Dados revelados na pesquisa, entretanto, indicam que os varejos omni-channel já parecem estar se beneficiando de algumas vantagens e enxergam um caminho promissor pela frente:

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Figura 1 – Expectativas de crescimento

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

 

Quando olhamos para os custos, as perspectivas parecem as mesmas. Enquanto 74% das empresas que ainda não removeram suas barreiras afirmaram que os seus custos de atendimento estão aumentando, apenas 59% das demais empresas afirmaram o mesmo.

A pesquisa também revelou as atividades que, na visão dos executivos, mais encarecem o atendimento omni-channel ao cliente: 32% das empresas que removeram as barreiras operacionais e 45% das demais empresas indicaram que entregar a encomenda diretamente do CD para a casa do cliente é a prática responsável pela maior parte do seu custo de atendimento. O processamento e coleta dos itens evolvidos foi a segunda opção mais marcada (51% entre as empresas com barreiras operacionais e 67% entre as demais).

Apesar do omni-channel ter o objetivo de aprimorar o serviço oferecido ao cliente, os executivos se mostraram propensos a realizar algumas ações que tendem a desagregar consumidores, como forma de conseguir lidar com o aumento de custos e fechar a conta:

  • Aumentar o valor mínimo de compra para realizar entregas com frete grátis (39% das respostas)
  • Aumentar o valor mínimo de compras para oferecer gratuitamente a opção de buscar na loja o item que foi comprado online (31% das respostas)
  • Aumentar o frete de entrega (29% das respostas)

A pesquisa também mostrou que existe diferenças consideráveis na maturidade omni-channel observada nos países pesquisados. Os mercados mais estabelecidos geralmente têm capacidades omni-channel mais maduras, mas são os mercados emergentes que estão investindo mais fortemente nesta tendência e oferecendo cada vez mais opções para melhorar a experiência de compra do cliente. Isto pode ser notado nas Figuras 2 e 3, que mostram, respectivamente, a propensão de adoção do serviço de Click & Collect (compra online e busca em um ponto indicado) e adoção de novas opções de tempo de entrega entre as empresas pesquisadas.

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Figura 2 – Expectativa de adoção do serviço de Click & Collect

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

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Figura 3 – Expectativa de adoção de novas opções de tempo de entrega

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

No que se refere ao investimento realizado pelas empresas, os CEOs entrevistados revelaram que cerca de 26% da verba de investimento está sendo usada para práticas diretamente ligadas ao omni-channel. A Figura 4 apresenta os principais investimentos realizados pelas empresas pesquisadas:

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Figura 4 – Principais investimentos em omni-channel

Fonte: Adaptado de CEO Viewpoint 2016

 

Os investimentos em omni-channel são maiores a cada ano e as empresas líderes seguem buscando entender cada vez melhor os desejos dos clientes para oferecer serviços mais completos. As empresas que estão atrás não só precisam remover as barreiras operacionais que impedem as experiências integradas de compra, como precisam também aumentar o investimento para oferecer novas opções para o cliente.  A cada dia surgem novos indícios de que quem não investir no omni-channel, vai terminar a corrida antes da linha de chegada!

 

Referências

<http://mhlnews.com/global-supply-chain/retail-ceos-need-remove-organizational-silos?page=2>

<http://apparel.edgl.com/news/Silos-Persist-Despite-Rise-of-Omnichannel104592>

<http://now.jda.com/CEO2016.html>

Tendências em Supply Chain Management

No post de hoje, gostaria de comentar sobre a interessante reportagem publicada pelo CSCMP’s Supply Chain Quaterly (1.2016), resumindo o relatório da International Data Corporation, o IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing 2016 Predictions, repleto de previsões sobre futuras práticas da indústria no que se refere a SCM.

Apesar das principais previsões serem amplamente discutidas nos meios acadêmico e empresarial, como o uso de cloud computing e impressoras 3D, alguns insights são muito interessantes e permitem vislumbrar o alcance das transformações que nos esperam.

A primeira predição que me chamou atenção foi o uso do termo Micrologística, utilizado para descrever uma rede logística pulverizada em pequenos centros de distribuição regionais para atender aos requisitos de um varejo Omni-channel. Segundo os analistas da IDC, cerca de um quarto da indústria americana já estará adotando esta prática no final de 2018.

Outra previsão interessante, mas talvez mais conhecida, é de que em 2018, a grande maioria da indústria terá evoluído seu processo de S&OP para um Integrated Business Planning (IBP), ampliando o horizonte de planejamento e o envolvimento de outras áreas, como Marketing, Finanças e Estratégia, no ciclo de planejamento mensal da demanda.

Segundo a IDC, devemos esperar também que as cadeias se tornem cada vez mais Demand Driven, isto é, com o uso de tecnologias de demand-sensing e incorporando novas funções, a visibilidade da informação ao longo da cadeia permitirá que estas se movam não mais por uma previsão de vendas, mas possam antecipar os movimentos de demanda e reagir eficientemente a eles em tempo real.

Por fim, a robótica e a Internet of Things (IoT) são dois outros fatores apontados pelo estudo como tendências inexoráveis para a área, confirmando o que já havíamos discutido em outros posts. Para lidar com estas inovações, a IDC acredita que, até meados de 2020, 50% dos cargos operacionais em supply chain estarão envolvidos em atividades baseadas em conhecimento que apoiam novas tecnologias, como robótica e computação cognitiva.

Há algum tempo tenho comentado e discutido com meus alunos, clientes e parceiros sobre estas transformações e a nova onda de evolução pela qual a nossa área irá passar e para a qual precisamos estar preparados.

Estou bastante entusiasmado e otimista com o que virá!

Blu-rays, DVDs, On demand e Omni-Channel: A logística por trás dos filmes assistidos em casa (ou em qualquer lugar)

A logística e a sétima arte – Trilogia / Parte 3

Nos posts anteriores sobre a logística cinematográfica, falamos sobre o envio e recolhimento de filmes para os cinemas e sobre as crescentes dificuldades do mercado para a essa distribuição. Porém, a saga logística de um título não acaba por aí. Ela recomeça pouco depois da janela de exibição nos cinemas, quando o filme é lançado em DVD, Blu-ray e distribuído digitalmente nos serviços on demand e lojas virtuais. E continua para sempre, visto que ainda podemos achar a trilogia de O Poderoso Chefão e outros filmes antigos em várias lojas do ramo. As receitas pós-exibição são parte considerável do valor total que o filme arrecada.

Embora as vendas em mídias físicas venham caindo nos últimos anos (falaremos sobre isso mais à frente), ainda parece um mercado bem longe da extinção. Os 100 títulos mais vendidos nos Estados Unidos em 2015 somaram mais de 140 milhões de discos vendidos. Só em 2014, O filme Frozen, por exemplo, arrecadou mais de US$ 334 milhões apenas com vendas de DVDs e Blu-ray nos EUA. E se esse mercado multiplica as receitas de filmes bem-sucedidos, também ajuda aqueles que tiveram grandes prejuízos de bilheteria, como Waterworld: O Segredo das Águas a se pagarem, o que mostra que é uma boa ideia ter os títulos nas prateleiras.

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Figura 1 – Vários anos depois, e graças às vendas de DVDs e outras receitas, Waterworld (1995) finalmente começou a dar lucro

Fonte: Universal

 

A grande quantidade de SKUs é talvez o maior desafio da logística do setor, já que cerca de 650 títulos únicos são lançados anualmente em cada formato. Há ainda a variedade de pacotes em que cada filme pode ser adquirido, como DVD, Blu-ray, combo DVD + Blu-ray, Blu-ray + Blu-ray 3D, Blu-ray + cópia digital, todas as opções anteriores, edições especiais, coletâneas, etc. Tamanha variedade de opções dificulta as operações de transporte e empacotamento de fabricantes e distribuidores da área, como a Technicolor, e também a gestão de estoque dos varejistas.

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Figura 2 – Centro de distribuição de DVDs e Blu-rays da Technicolor

Fonte: Technicolor

 

Não é nenhuma surpresa, portanto, que seja comum haver centenas de títulos raros, muito difíceis de se achar, e outras vários empilhados em gôndolas a preços baixíssimos. Vemos tanto os custos de estoque como os inúmeros problemas associados à ruptura  prejudicando a lucratividade da cadeia.

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Figura 3 – DVDs encalhados sendo ofertados

Fonte: Arquivo pessoal

 

A dificuldade no transporte e armazenagem de discos não está presente só nas empresas que vendem os filmes, mas também naquelas que os alugam. Calma, você não leu errado. As locadoras ainda não morreram, pelo menos não aquelas que tornaram a sua logística mais eficiente.

 

Netflix e os aluguéis de DVDs

Você provavelmente conhece o Netflix, o maior serviço de streaming de filmes e séries do mundo, com mais de 65 milhões de assinantes. O que alguns não sabem é que antes de se tornar o pesadelo das operadoras de TV a cabo, a empresa foi fundada em 1997 como uma locadora de DVDs pelo correio. Este serviço ainda é utilizado por pouco menos de cinco milhões de pessoas nos EUA, embora esse número já tenha sido de mais de 20 milhões. Ainda que haja essa queda imensa no número de assinantes, a empresa se recusa a abandonar esse nicho de clientes que prefere assistir aos filmes em discos e dedicar-se exclusivamente ao grande mercado do streaming. Ao invés disso, para continuar lucrativa, a divisão de DVDs do Netflix investe em novas tecnologias para reduzir custos e melhorar o serviço para fidelizar a clientela.

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Figura 4 – Muitas pessoas ainda recebem filmes em casa em envelopes como esses

Fonte: Netflix

 

Uma das grandes mudanças foi a maior automatização dos 33 centros de distribuição e recolhimento de DVDs.  Com a introdução de máquinas como o “amazing arm”, que recolhe, limpa, e verifica se os discos devolvidos estão funcionando automaticamente, os CDs podem processar até 3.400 devoluções de DVDs por hora, um número cinco vezes maior que o processo manual. O número de funcionários necessários para o manuseio dos discos caiu de mais de 100 para 25. A companhia possui mais de 93.000 títulos em DVD, além de milhares destes em Blu-ray, e faz entregas em um prazo de um dia para 92% de seus assinantes, um nível de serviço que mantém a divisão ativa, e só é possível graças à maior eficiência da logística.

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Figura 5 – Centro de distribuição de DVDs da Netflix – Processos de manuseio  foram automatizados para reduzir custos e melhorar serviço

Fonte: doobybrain

 

Distribuição digital, Omni-channel e tendências

Nós já falamos algumas vezes aqui no blog do ILOS sobre Omni-channel. Por serem produtos de natureza digital, os filmes embarcaram facilmente nessa tendência, e hoje em dia é possível comprar ou alugar os principais títulos digitalmente em qualquer dispositivo que tenha uma tela. Bibliotecas cinematográficas enormes estão disponíveis a um clique e pronto para serem baixados ou mesmo vistos instantaneamente por serviços de streaming como o já citado Netflix. O mercado teve explosivo crescimento nos últimos anos, e a tendência é que continue tomando cada vez mais espaços, com aumento inclusive no número de produções que são lançadas exclusivamente por meios de canais de distribuição digital.

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Figura 6 – Amazon video, um dos muitos serviços de video on demand atuais – loja vende seus filmes tanto em discos como digitalmente

Fonte: Infomediadigitals

 

Isso não quer dizer que os discos irão desaparecer em breve. Como mencionando anteriormente, muitos filmes são lançados em pacotes que incluem as cópias em disco e digital, um produto que explicita bem os desejos dos consumidores de assistir a seus filmes onde quer que estejam, e ainda possuírem as caixas nas estantes. Além disso, um novo formato de mídia, o 4K Ultra HD, já está no mercado, com alguns títulos como Kingsman – Serviço Secreto. Com certeza isso não facilitará o problema dos SKUs mencionados anteriormente.

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Figura 7 – Kingsman – Serviço Secreto (2015) em pacote que inclui Blu-ray, cópia digital e o novo 4K Ultra HD

Fonte: 20th Century Fox

 

Conclusão

Ao longo de três posts, vimos como a logística tem papel fundamental na indústria cinematográfica, permitindo que as grandes produções artísticas que apreciamos cheguem a nós. Pudemos perceber as dificuldades da área quando inserida em um mercado gigantesco e extremamente dinâmico, com novos formatos tanto no cinema quanto no entretenimento caseiro e para maiores públicos. Resta saber como essas mudanças afetarão a logística da sétima arte. E se o Leonardo di Caprio vai finalmente ganhar o Oscar dessa vez.

 

Referências

<http://deadline.com/2015/01/home-entertainment-spending-fell-2014-deg-1201342148/>

<http://www.the-numbers.com/home-market/bluray-sales/2014>

<http://www.the-numbers.com/home-market/dvd-sales/2014>

<http://www.the-numbers.com/home-market/packaged-media-sales/2015>

<http://deadline.com/2013/08/isnt-it-time-to-take-waterworld-off-the-all-time-flop-list-557797/>

<http://dvd.netflix.com/>

<http://www.theguardian.com/media/2014/jul/22/netflix-dvds-mail-subscription>

<http://www.nytimes.com/2015/07/27/business/while-its-streaming-service-booms-netflix-streamlines-old-business.html?_r=0>

<http://www.cheatsheet.com/gear-style/yes-people-still-use-netflixs-dvd-service-but-why.html/?a=viewall>

<http://www.homemediamagazine.com/studios/sku-ed-perspective-26642>

<http://www.technicolor.com/en/solutions-services/entertainment-services/blu-ray-dvd-services/distribution-services>

<http://www.myce.com/news/20th-century-fox-to-release-more-than-hundred-4k-ultra-hd-blu-ray-movies-78304/>

<http://www.statista.com/statistics/250940/quarterly-number-of-netflix-dvd-subscribers-in-the-us/>

 

Saindo do armário

Há algumas semanas atrás escrevi sobre algumas iniciativas de omni-channel realizadas no Brasil, que, mesmo sendo praticadas de forma isolada, sinalizavam que o país estava olhando nesta direção. Pois bem, uma matéria publicada na última edição na Revista Tecnologística indicou que mais uma prática chegará por aqui neste ano que se inicia: os lockers, uma evolução tecnológica das antigas caixas postais.

Também conhecidos como terminais inteligentes, os lockers são equipamentos de autoatendimento nos quais os consumidores podem retirar as compras realizadas online de forma prática e segura, além de poderem realizar serviços agregados como compra de ingressos e pagamento de contas. Estas máquinas, que já fazem sucesso em países como Polônia, Lituânia e Alemanha, tornaram-se ainda mais famosas com a incorporação do serviço pela gigante do varejo virtual Amazon.

O serviço conhecido como Amazon Locker existe desde 2011 nos Estados Unidos e está presente hoje em 13 grandes cidades do país. Dependendo do produto comprado, o cliente pode solicitar que o pedido seja entregue em um locker da Amazon de sua escolha. Selecionando essa opção, ele receberá um e-mail de notificação quando o produto estiver disponível no terminal, informando o horário de funcionando do locker e o código que ele deverá inserir na máquina para desbloquear o pedido. O cliente tem até 3 dias úteis para retirar o seu pacote, caso contrário o produto será recolhido pela Amazon e o valor pago reembolsado para o cliente.

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Figura 1 – Amazon Locker localizado em uma loja de conveniência em Nova York

Fonte: Wikipédia

 

Até o momento não existe nenhum serviço do tipo no Brasil, mas duas empresas já se mobilizaram para iniciar as suas operações ainda em 2016 no país: a ThinPost e a InPost. O objetivo de ambas é alugar as máquinas através de pacotes flexíveis de negócio para operadores logísticos, distribuidores, varejistas e empresas de comércio eletrônico que desejam ter presença física em locais estratégicos da cidade e de grande circulação de pessoas, como shoppings, aeroportos, rodoviárias, estações de metrô e lojas de conveniência.

Uma das principais vantagens dos lockers é a comodidade que eles oferecem para os consumidores que desejam comprar online, mas não tem pessoas que fiquem em casa para receber as encomendas. No Brasil, a figura do porteiro 24h nos edifícios e condomínios ainda é muito presente, o que reduz este problema. Entretanto, fora do país isto não é tão comum. Prova disso é que na França, 60% das compras online são retiradas pelos clientes em lojas físicas.

Além disso, quando olhamos para a tendência omni-channel do varejo, os terminais inteligentes oferecem ainda um outro enorme benefício: através deles, os clientes podem devolver produtos que compraram online, mas que não gostaram ou compraram errado. Um caso interessante nesse sentido é o da varejista de moda feminina inglesa Asos, que acoplou um provador ao locker, permitindo às clientes experimentarem os modelos no momento seguinte ao recebimento dos pedidos e devolverem na hora os itens que não gostaram. Esta iniciativa permitiu à empresa reduzir os custos de logística de reversa e também o tempo de produto indisponível para venda.

Neste momento em que os consumidores buscam serviços cada vez mais completos e um maior leque de opções para facilitar a sua vida, a adoção dos lockers pode se tornar um grande diferencial para os varejistas do Brasil. Além de garantir maior satisfação para o cliente, os lockers também ajudam na otimização da operação de distribuição, pois várias entregas que antes seriam distribuídas para diferentes lugares, passam a ser entregues em um único ponto. As vantagens parecem muitas, mas será que a caixa postal 2.0 irá fazer mesmo sucesso por aqui? É esperar pra ver!

 

Referências

GIURLANI, S. A reinvenção da caixa postal. Revista Tecnologística, São Paulo, Ano XXI, n. 241, p. 52-54, dez.2015/jan. 2016

<https://www.vertexsmb.com/insights/amazon-locker-delivery-triggers-sales-tax/>

<www.amazon.com/locker>

 

Percentual de entregas de produtos não perecíveis com atraso está muito elevado!

A equipe do ILOS realiza desde 1994 a Pesquisa de Customer Service, na qual avalia a percepção dos supermercadistas com relação a um conjunto de dimensões do serviço logístico, como disponibilidade, frequência de entrega, pontualidade, entre outras, da indústria de bens de consumo.

O resultado da pesquisa de 2015 mostra uma situação preocupante no que se refere ao cumprimento do prazo de entrega acordado para produtos não perecíveis: a prática média do mercado fornecedor é atrasar entre 18% e 34% dos pedidos, dependendo da região do país, muito longe da expectativa dos supermercadistas, como mostra a Figura 1.

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Figura 1 – % de entregas com atraso

Fonte: Panorama ILOS – Customer Service 2015

 

Este desempenho resulta em elevados índices de insatisfação dos supermercadistas, conforme pode ser observado na Figura 2. Mesmo considerando os fornecedores tidos como benchmarks do mercado, ainda encontramos um percentual de supermercadistas insatisfeitos muito elevado. Isto porque o atraso na entrega influencia diretamente na disponibilidade de produtos, resultando em rupturas no varejo ou em níveis de estoques mais elevados.

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Figura 2 – % de supermercadistas insatisfeitos

Fonte: Panorama ILOS – Customer Service 2015

 

Além disso, este padrão de serviço dificulta a implementação de estratégias mais sofisticadas, como Omni-channel. Como imaginar a integração das múltiplas plataformas de vendas e distribuição, que exigem grande velocidade de reação da cadeia, com quase um terço dos pedidos chegando com atraso?

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/customer-service-alimentos-nao-pereciveis/

 

Ruptura: o consumidor não perdoa

Sempre que as organizações se deparam com uma nova tendência no mercado há o risco de haver uma interpretação equivocada do verdadeiro significado deste novo conceito, gerando um gap entre as práticas e iniciativas desenvolvidas nas empresas e o real aproveitamento das oportunidades. O surgimento do Omni-channel é um desses casos. Omni-channel não pode ser erroneamente tratado como uma migração dos canais tradicionais para os canais virtuais, decretando o sepultamento das lojas físicas clássicas; mas sim como a gestão sinérgica dos canais de venda, de forma a prover a melhor experiência possível aos clientes.

As fronteiras entre o físico e o digital estão esvaecendo, mas isso não significa que os canais tradicionais morreram. Estes apenas integraram-se para potencializar a experiência de compra! Isso fica ainda mais evidente quando surge o hábito do comprador de pesquisar o produto na internet e posteriormente experimentar e comprar nas lojas. Olhando sob este ângulo, apesar das tendências de migração para canais virtuais, as lojas brick and mortar continuarão vivas, principalmente para empresas de fast-moving consumer goods (FMCG), que baseiam seu negócio na disponibilidade instantânea de produtos para o consumidor final.

Todo esse novo contexto de evolução dos costumes de compra faz com que o varejo não possa ser encarado da mesma forma. O varejo é a vitrine para um shopper cada vez mais conectado e exigente em relação à qualidade da experiência de consumo. O novo consumidor é implacável em relação à falta de produtos: ir à loja e não encontrar o que se busca inevitavelmente gera frustação, o que é prejudicial tanto para fabricantes quanto para varejistas.

Consequências do Out of stock

O custo associado à falta de produtos nas prateleiras ou “out of stock” é difícil de mensurar, porque difere em função da resposta do consumidor. Gruen, Corsten e Bharadwaj têm um estudo referência na literatura que buscou medir a resposta do consumidor à ruptura a partir das seguintes possibilidades: substituir o item dentro da mesma marca, comprar o item em outra marca, comprar o item em outra loja, adiar a compra ou simplesmente não comprar item nenhum.

Atitude Varejista Fabricante
Substituir o item pela mesma marca Risco do consumo de produtos de menor valor Sem prejuízos financeiros, risco do consumo de produtos de menor valor
Compra o item por outra marca Risco do consumo de produtos de menor valor Perda de receita, desgaste da marca e risco de fidelização ao concorrente
Compra o item em outra loja Perda de receita, desgaste da imagem da loja Desgaste da imagem da marca
Desistir Perda da receita e desgaste da imagem Degaste da marca, perda da receita e de fidelidade
Adiar a Compra Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem Sem prejuízos financeiros, apenas de imagem da marca

Independente da reação do consumidor, a falta de produtos nas prateleiras é negativa para o fabricante. A compra no concorrente ou a desistência da compra são graves, sendo o primeiro ainda pior, porque uma vez seduzido pela concorrência, o cliente fica ainda mais difícil de se reconquistar. Se por ventura há substituição por um item de mesma marca, o consumidor tende a buscar opções mais baratas, gerando uma redução de margem. Até quando, a princípio, não haveria prejuízos financeiros como o caso de adiamento da compra ou a compra do item em outra loja, o consumidor fica com a sensação de não poder contar com a disponibilidade da sua marca de preferência, e pode enfraquecer sua propensão a continuar buscando essa marca.

Assim, numa escala de gravidade, teríamos a compra em concorrente e a desistência da compra no topo, e a substituição por produtos de mesma marca, a busca em outra loja e o adiamento da compra num segundo patamar.

O resultado da pesquisa (Figura 1) evidencia que em apenas 37% dos casos não há grandes prejuízos financeiros nem para o fabricante nem para o varejista (adiar compra e substituir por item de mesma marca), em 31% dos casos há prejuízo para o fabricante (substituir o item por outra marca e desistir da compra), em 43% dos casos há prejuízo para o varejista (comprar item em outra loja e desistir da compra) e em 11% dos casos há prejuízo para ambos (desistir da compra).

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 1 – Respostas do consumidor à ruptura

Fonte: Gruen, Corsten e Bharadwaj

Naturalmente, as relações de consumo com o produto interferem na resposta do consumidor à ruptura no ponto de venda, como por exemplo: o tipo de produto, a compra ser planejada, por impulso ou por urgência, e a fidelização do cliente à marca. Mais recentemente, pesquisa similar realizada pela AC Nielsen e publicada pela revista Mundo Logística observou que o comportamento do consumidor em relação à falta de produtos depende muito do segmento no qual o produto estava inserido.

Ruptura de estoque - ILOS

Figura 2 – Comportamento do consumidor em relação à falta de produtos por segmento

Fonte: AC Nielsen

Para produtos como óleos de cozinha há pouquíssima fidelização à marca: em 69% dos casos o consumidor opta por outra marca. Comportamento inverso vemos para produtos de higiene pessoal, que, quando o consumidor não encontra a marca desejada, em 51% dos casos busca o mesmo produto em outro estabelecimento. Também é importante ressaltar a importância de ter na loja disponível produtos caracterizados por compra de impulso, como o chocolate, que, em caso de ruptura, acabam levando prejuízo tanto para o fabricante quanto para o varejista (em 17% dos casos há a desistência da compra).

Conclusão

Apesar das novas tecnologias e tendências de migração para o comércio virtual, a disponibilidade de produtos em lojas físicas ainda é de suma importância para o negócio de empresas de FMCG. Além disso, a nova realidade de um consumidor ainda mais rigoroso, exigindo os produtos sempre quando e onde quiser, gera a necessidade de controles mais assertivos de abastecimento e dos estoques nas gôndolas.

Como observado, apesar deste cenário e de todos os malefícios associados à falta de produtos, a média global de out of stock do varejo ainda é alta, de cerca de 8,3%, o que significa que, para uma compra de 10 itens, o consumidor terá uma chance de 58% de não encontrar pelo menos um produto, gerando prejuízos a todos os envolvidos.

Considerando isso, há enormes oportunidades para as empresas de bens de consumo aumentarem suas vendas, aproveitando uma demanda reprimida através da redução do out of stock.  Para tal, é necessário detectar as principais razões e mensurar em termos financeiros as perdas e os investimentos, de modo a se analisar a relação custo-benefício de um abastecimento mais assertivo dos estoques de loja. Só assim, seria possível desenvolver iniciativas considerando esforços compatíveis aos benefícios potenciais a serem capturados.

 

Referências

Gruen, Thomas W. e Daniel Corsten (2008), A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the Fast-Moving Consumer Goods Industry.

Gruen, Thomas W., Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.

Zinn, Walter e Liu, Peter C. (2001), Consumer Response to Retail Stockouts.

Nielsen – Ruptura: Causas e Impactos na cadeia de abastecimento e no comportamento do consumidor.

Claudio Czapski: O impacto das rupturas no varejo e o envolvimento do operador logístico (Revista Mundologística – Edição 10 MAI/JUN 2009).

Claudio Czapski: Varejo e Indústria não falam a língua do consumidor (ECR Brasil).

<http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2014/10/1528719-novo-consumidor-mais-informado-mais-exigente-mais-consciente.shtml>

 

Omnichannel e a logística reversa como fatores-chaves de fidelização de clientes

Omni-channel está mudando, e de maneira significativa, a forma como os clientes interagem com os varejistas. Neste ambiente, os consumidores optam livremente pelo canal de compra, assim como pela forma de receber o pedido. Eles esperam ter experiências que superem suas expectativas, independentemente de suas escolhas pelos canais de compra (ex.: compra via computadores, smartphones ou varejo tradicional) e entrega (ex.: entrega via locker, em sua residência ou retirada na loja).

Neste contexto, as altas expectativas se estendem ao processo de retorno do pedido, que, se realizado satisfatoriamente, representa uma oportunidade única para promover a fidelização de clientes. Caso contrário, esta etapa pode se tornar um “convite” para a destruição da reputação de varejistas pelos clientes, agora multiconectados via redes sociais, fomentando as vendas da concorrência.

Em um Webinar da Harvard Business Review (HBR), reproduzido no vídeo abaixo, o Professor Dale Rogers descreve por que o processo de devolução é tão importante para o sucesso de empresas líderes.

Vídeo 1 - HBR (blog ILOS) v3

Vídeo 1 – Omnichannel Retailing: Reverse Logistics and Customer Loyalty

Fonte: HBR

 

Dale Rogers é professor de Supply Chain Management da Arizona State University e líder em práticas de Sustentabilidade e Finanças em Supply Chain Management do ILOS.

Omni-channel no Brasil

O Omni-channel é uma tendência mundial do varejo e um ideal buscado por empresas de todos os países. Entretanto, especialistas afirmam que ainda não há nenhuma empresa no mundo completamente omni-channel, ou seja, nenhuma organização permite ao cliente transitar de maneira fluida e sem barreiras entre todos os canais de venda e atendimento existentes.

No Brasil, estamos ainda mais distantes deste conceito e o que se vê até o momento são inicitativas omni-channel isoladas. Isso, contudo, não significa que os brasileiros não desejam isso das lojas aqui presentes. Na pesquisa “Hábitos de Compras e Mobile”, divulgada no 32º relatório Webshoppers desenvolvido pela e-bit, foi apontado que muitos consumidores do país estão utilizando smartphones dentro das lojas físicas, seja para comparar preços, pesquisar informações ou até mesmo comprar o produto. Este hábito, detalhado na figura 1, é um exemplo de que os brasileiros já estão se relacionando com a marca através de diferentes canais simultaneamente, indicando para os varejos daqui a necessidade de trabalhar em direção ao omni-channel.

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Figura 1 – Atividades dentro de loja física através de dispositivo móvel

Fonte: Pesquisa e-bit – hábitos de compra e mobile, junho de 2015

Um dos primeiros exemplos de omni-channel no Brasil veio através das empresas bancárias. Muitos bancos já oferecem boas experiências nesse sentido para o cliente, permitindo que este se relacione com a empresa e obtenha informações atualizadas e integradas de sua conta através do website, aplicativo no smartphone ou tablet, SMS do celular, telefone, totens de autoatendimento ou atendimento físico nas agências. No varejo, entretanto, ainda não há nada parecido no país.

Um dos primeiros varejos a apresentar uma iniciativa omni-channel foi a loja de artigos esportivos Centauro. Há alguns anos a empresa do Grupo SBF oferece para os clientes a possibilidade de comprar um produto pela internet e trocá-lo em uma loja física (Figura 2), um dos requisitos do omni-channel.

Figura 2 - Centauro

Figura 2 – Serviço Centauro de troca na loja de um produto comprado online

Fonte: Centauro

 

Outro exemplo de iniciativa omni-channel também vem do segmento de artigos esportivos:  trata-se da Adidas. Entendendo que cada vez mais pessoas vão às lojas físicas apenas para conhecer e experimentar os produtos – fenômeno conhecido como showrooming – a empresa alemã disponibilizou em sua loja virtual a possibilidade do cliente verificar a disponibilidade do produto de seu interesse em lojas físicas mais próximas, conforme ilustrado na Figura 3. Após inserir o CEP da sua localização, o cliente é capaz de ver quais lojas estão mais próximas dele e se o produto está ou não disponível na loja para ele experimentar.

Figura 3 - Adidas

Figura 3 – Serviço da Adidas de verificação de disponibilidade de produtos na loja física

Fonte: Adidas

 

A possibilidade de comprar um produto online e retirá-lo na loja é outro requisito para se alcançar o omni-channel e é uma iniciativa já adotada por algumas grandes empresas como Extra (retira extra), Saraiva (receba na loja) e Fnac (retirada em loja), permitindo aos clientes adquirir o produto a qualquer momento, economizar o frete de entrega e não ter problemas de disponibilidade para receber o entregador.

Na última semana outra grande varejista nacional deu sinais que caminhará na direção do Omni-channel. A Magazine Luiza mudou o seu CEO e o novo ocupante do cargo citou algumas mudanças que acontecerão na empresa nos próximos meses: todas as lojas físicas terão Wi-Fi, o atendimento nas lojas passará a ser feito por smartphones (em um aplicativo o vendedor verá informações de cadastro de produto, cadastro do cliente, fluxo de navegação, relacionamento, pré e pós-venda), haverá maior interação entre vendedores e clientes nas redes sociais, os estoques das lojas serão integrados aos oito centros de distribuição da companhia e a Magazine Luiza passará a oferecer a retirada do produto comprado online nas lojas físicas.

Alguns avanços já foram feitos para se chegar à omnicanalidade no Brasil, mas o caminho ainda é longo:

  • Muitos varejos ainda encaram a loja virtual como uma concorrente da loja física. Não são raros os casos de atitudes agressivas de vendedores com clientes que afirmaram estar na loja apenas para experimentar produtos que comprariam depois online. O que deve acontecer, entretanto, é o oposto, uma vez que o importante é o fortalecimento da marca e a venda do produto, independentemente do canal de contato com o cliente;
  • Grande parte das empresas acha que multi-channel é sinônimo de omni-channel e acredita que apenas lançar aplicativos e criar perfis nas redes sociais é o suficiente, o que é um grande engano. Para se alcançar a omnicanalidade é fundamental que haja uma completa integração entre todos os canais de venda, permitindo ao cliente uma experiência única de compra;
  • É preciso que as lojas tenham um sortimento adequado de produtos para os clientes experimentarem e um local que permita fazer isso de forma confortável;
  • Lojas físicas e CD’s precisam se preparar para realizar operações que não são feitas atualmente, como separação e entrega de pedidos fracionados diretamente para o cliente;
  • As empresas precisam investir em sistemas capazes de processar grandes volumes de dados (Big Data), permitindo que todas as interações feitas pelo cliente com a empresa – seja na loja virtual, no aplicativo móvel, nas redes sociais, telefone ou loja física – sejam analisadas em tempo real e gerem recomendações e ofertas personalizadas.

Nenhuma empresa, seja no Brasil ou no mundo, foi capaz de realizar todas essas iniciativas de forma satisfatória para o cliente e eficiente do ponto de vista operacional e de custos. No entanto, o caminho para isto começa a ficar claro e os mecanismos viabilizadores estão sendo desenvolvidos. Mais e mais veremos empresas apresentando novas soluções omni-channel!

 

Referências

<http://img.ebit.com.br/webshoppers/pdf/32_webshoppers.pdf>

<http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/com-novo-ceo-magazine-luiza-quer-ser-o-novo-ebay-brasileiro>

<http://www.emobile.com.br/site/varejo/omnichannel-magazine-luiza/>

Primeiras Reflexões sobre Omni-Channel

Diante da rápida evolução das tecnologias relacionadas com métodos de pesquisa e compras no varejo, a possibilidade do consumidor transitar entre diferentes canais de uma empresa deixou de ser diferencial e passou a ser uma exigência. Com o aumento das funcionalidades de busca e soluções de compra, surge no cliente uma cultura de consumo que exige a integração entre as plataformas existentes, de forma a otimizar o processo de pesquisa e compra. De uma forma didática, alguns autores sugerem que a interseção entre Varejo, Tecnologia e Cultura deu origem ao chamado Omni-channel.

Omni-channel funil

Figura 1 – Componentes do Omni-channel

Fonte: ILOS

 

Deve-se ressaltar a diferença entre empresas Multi-channel e empresas Omni-channel. Empresas que possuem diversos canais (websites, aplicativos, lojas físicas etc), mas não permitem que o cliente migre e transite livremente pelos canais de forma fluida e integrada, não podem ser ditas Omni-channel, apenas Multi-channel.

O Omni-channel além de representar um grande avanço no processo de compra, permitindo, por exemplo, que um cliente compre um produto online e troque na loja física, ele é também uma grande oportunidade para a empresa de personalizar o atendimento para cada cliente, promovendo uma aproximação.

Com as interconexões mencionadas acima funcionando de forma consistente, é possível criar novas experiências em momentos antes, durante e depois da compra. Por exemplo: permitindo que o cliente defina “preferências para depois” nos websites e aplicativos, como formas de pagamento, endereços de entrega, categorias de produto de maior interesse; personalizando opções; salvando compras passadas e definindo produtos favoritos para compras futuras; entre outras. Dessa forma, a empresa pode interagir com o cliente, oferecendo mais opções de produtos de uma maneira mais direcionada. Em última análise, é a oportunidade que a marca tem de garantir que a primeira interação do cliente com a empresa se torne um hábito.

Ainda sobre essa interconexão, deve-se analisar a mudança no papel das lojas físicas no cenário para o qual se está caminhando. É muito comum, hoje em dia, o consumidor procurar informação ou testar um produto na loja e simultaneamente pesquisar no seu dispositivo móvel para ter mais informações sobre ofertas e tentar achar preços mais atrativos, para uma posterior compra online. Esse fenômeno, conhecido como showrooming, tem trazido à tona o debate em relação ao rumo que os varejos físicos devem tomar.

Em relação à operação logística, já se discute que as lojas passariam a desempenhar funções de CDs, na medida em que seriam responsáveis pela entrega de produtos para os clientes mais próximos da loja, aumentando a eficiência da entrega. Nesse momento em que Fábricas, CDs e Lojas passam a ter que desempenhar outras funções, surge uma complexidade muito maior no que diz respeito à operação e à base de dados dos estoques.

Com base nisso, fiquemos com as seguintes reflexões:

  • Será que as empresas estão preparadas para lidar com todos esses fluxos de mercadorias de diferentes perfis, consolidados e fracionados, para CDs, lojas e pessoas físicas?
  • Será que o Brasil com toda a sua conjuntura tributária e suas dificuldades logísticas de transporte, devido às precárias condições de suas malhas ferroviária e rodoviária, tem potencial para avançar, no ritmo que os consumidores desejam, em direção ao Omni-channel?

 

Referências

<http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow/$FILE/EY-re-engineering-the-supply-chain-for-the-omni-channel-of-tomorrow.pdf>

<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/se/Documents/technology/Omni-channel-2015.pdf>

Demand Driven Supply Chain

Antes de começar este novo post, antecipo que as considerações que irei tecer a seguir são uma visão particular sobre conceitos e práticas relacionadas com Demand Driven Supply Chain (DDSC), ou Demand Driven Supply Network (DDSN), tema que vem recebendo atenção crescente por parte de empresas que produzem os chamados fast-moving consumer goods, ou produtos de giro rápido, tais como Nestlé, Procter & Gamble, Coca-Cola, PepsiCo, Philip Morris, Unilever, AB Inbev, BAT, L’Oréal e Nokia.

A Gartner Inc., ainda AMR Research, definiu DDSN como o “sistema de tecnologias e processos que permitem capturar e reagir, em tempo real, aos movimentos da demanda através de uma rede de relacionamentos entre funcionários, clientes e fornecedores”. Esta definição pode, à primeira vista, ser bastante parecida com a ideia por trás dos Programas de Resposta Rápida (PRR), como o Vendor Managed Inventory (VMI) e o Continuos Replenishment Program (CRP). No entanto, análise mais cuidadosa permite perceber diferenças significativas nas suas práticas e resultados.

Os Programas de Resposta Rápida surgiram na esteira do desenvolvimento e aprimoramento dos mecanismos de troca eletrônica de dados (EDI), que possibilitam, ao menos em teoria, o acesso da informação do sell out por parte dos fabricantes, melhorando a acuracidade da previsão de vendas e, consequentemente, reduzindo os custos com estoques de segurança. No entanto, o custo transacional da troca eletrônica de dados com o uso de padrões de linguagem intercambiáveis, como o EDIFACT, e com a intermediação de empresas especializadas, conhecidas como Value Added Networks (VAN), ainda era muito alto.

Além do elevado custo transacional, a dificuldade de mudar padrões adversativos nos relacionamentos entre indústria e varejo, que muitas vezes impossibilitam um acordo sobre o investimento necessário e a repartição dos benefícios, e um possível aumento dos custos operacionais da indústria, advindos de estoques em consignação e remessas mais frequentes, também contribuíram para a limitação do uso dos PRR’s.

No entanto, uma revolução tecnológica tem possibilitado aspirar, em um futuro não tão distante, por uma gestão da cadeia de suprimentos verdadeiramente orientada pela demanda. São quatro os pilares que sustentam esta esperança: novas tecnologias de tratamento de dados, redução drástica dos custos transacionais, impressão tridimensional e melhor compreensão dos ganhos advindos da colaboração na cadeia de suprimentos.

Big Data Analytics

A melhor informação disponível para prever a demanda futura e, a partir daí, “empurrar” o fluxo de produtos na direção do consumidor final sempre foi a informação do sell out, ou do consumo real. Com ela, as empresas podem utilizar métodos estruturados para previsão de séries temporais e estimar a demanda futura de seus produtos e serviços. Com isso, pode-se entender o enorme valor de ter esta informação disponível, como preconizado pelos PRR’s. Apesar de pesquisa do ILOS mostrar que, infelizmente, uma minoria das grandes empresas brasileiras utiliza técnicas sofisticadas de previsão de vendas, pode-se considerar este o “estado da prática”.

No entanto, o “estado da arte” no que se refere a tratamento de dados para a realização de “previsões” já está em outra fronteira do conhecimento: Big Data Analytics. Imagine poder estimar a demanda futura não mais com dados históricos de consumo, mas com base na análise da imensidão de informações disponibilizadas em redes sociais como Facebook, Pinterest, Twitter e outras!?

São informações sobre festas, mudanças, casamentos, nascimentos…informações que permitem, se corretamente analisadas, antecipar a demanda real futura. E já existem mecanismos-robôs que permitem a busca e tratamento desta enormidade de dados não numéricos. Veja, na Figura 1, o resultado da busca no Google Trends para os termos Big Data Analytics e Time Series Forecasting, evidenciando a transformação que está ocorrendo.

google trends

Figura 1 – Big Data Analytics X Time Series Forecasting

Fonte: Google Trends em 30/10/2015

 

XML

Como segundo fator de transformação, merece destaque a redução drástica dos custos transacionais advindos do desenvolvimento da eXtensible Markup Language (XML), da redução dos custos de armazenamento de dados e do aumento da disponibilidade e velocidade da internet, que possibilitam a troca eletrônica de dados sem a intermediação de VAN’s.

Com menores custos transacionais, por exemplo, os fluxos de informação podem ser duplicados e passam a ser bidirecionais, permitindo moldar a oferta em tempo real a partir da disponibilidade de recursos na cadeia. Imagine a informação de capacidade ociosa da frota de um operador logístico sendo transmitida em tempo real para um varejista, que oferece em seus canais virtuais uma redução do frete e entrega imediata para a compra naquele período?!

Além disso, a redução dos custos transacionais permite a inserção de uma enorme quantidade de pequenas empresas na cadeia de suprimentos, provocando uma verdadeira revolução no varejo, conforme discutido no post sobre Omni-Channel Supply Chain.

3D Print

Uma das dificuldades de gerenciar a cadeia de suprimentos de forma “puxada” pela demanda sempre foi a necessidade de se trabalhar com lotes de produção e movimentação para diluir os custos de setups de máquinas e de transportes. Parte dos problemas com os PRR’s advinha do incremento dos custos operacionais por se trabalhar com lotes menores, o que quase nunca era compensado pelas economias com a redução dos estoques. No entanto, estamos bem próximos, como sinaliza Joseph DeSimone no Vídeo 1, de uma verdadeira revolução com o desenvolvimento de novas, mais robustas e velozes impressoras 3D.

Vídeo 1 – E se as impressoras 3D fossem 100 vezes mais rápidas?

Fonte: TED Talk – Joseph DeSimone

Não apenas as impressoras 3D permitirão um tempo de setup extremamente baixo, como possibilitarão a eliminação das grandes distâncias de transporte, uma vez que podem ser instaladas mais próximas dos clientes. Outras iniciativas de automação na área industrial e de armazenagem, como o uso de tecnologia de reconhecimento de imagens, têm permitido uma redução considerável nos tempos de resposta ao mercado. Um exemplo disto pode ser visto no Vídeo 2.

Vídeo 2 – Separação Automática de Frutas

Fonte: Allied Vision TV – Youtube

Colaboração na Cadeia de Suprimentos

Por fim, parece existir um entendimento mais claro de como as relações colaborativas podem trazer ganhos mútuos para as empresas envolvidas. Na medida em que iniciativas como os PRR’s ou outros mecanismos de colaboração entre parceiros comerciais, como o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), começam a ser implementadas, é possível quantificar os resultados e perceber que existe outra forma de obter ganhos que não as negociações comerciais de final de mês.

Infelizmente, ainda há muita coisa a ser feita até que o conceito de Demand Driven Supply Network seja uma realidade prática para as empresas. Vencer o paradigma de que os ganhos nos relacionamentos se dão exclusivamente no processo negocial, construído em um período onde as ferramentas tecnológicas que viabilizam uma gestão eficiente dos fluxos de informações e produtos ao longo da cadeia de suprimentos não existia, é urgente. Já é evidente que os ganhos possíveis com a colaboração das empresas em uma cadeia de suprimentos orientada pela demanda em muito superam aqueles obtidos em relações negociais adversativas.

Cabe a nós criarmos os artefatos gerenciais para viabilizar este maravilhoso futuro que se apresenta!

Referências

<https://www.google.com.br/trends/explore#q=big%20data%20analytics%2C%20time%20series%20forecasting&cmpt=q&tz=Etc%2FGMT%2B2>

<https://www.ted.com/talks/joe_desimone_what_if_3d_printing_was_25x_faster>

<https://www.youtube.com/watch?v=Y0eop-hei3M>