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Quanto manter em estoque: novos produtos

Em um post anterior, a Beatris Huber explica as cinco funções de estoque, descrevendo porque eles existem, em quais casos são empregados e seus objetivos. Para definição dos estoques de ciclo e de segurança é necessário ter em mãos, dentre alguns dados, a demanda do produto. Se soubermos esta informação com antecipação, como no caso de uma encomenda, saberemos qual será a demanda futura de maneira direta. Podemos, ainda, através dos registros de vendas históricas, realizar uma previsão da demanda através de métodos matemáticos. Mas existem casos em que não temos a demanda futura nem a demanda histórica como, por exemplo, no lançamento de novos produtos. Neste caso, quanto devemos manter em estoque?

Existem dois casos: o primeiro deles é o lançamento de novos produtos que possuam antecessores similares (inovações incrementais) como, por exemplo, um novo sabor de suco sendo adicionado a um portfólio já existente, de vários outros sabores. Neste caso, é possível utilizar a curva de demanda de um SKU já existente (um suco de outro sabor), analisar os dados de ramp up do início de seu ciclo de vida, atualizá-los baseado em dados e expectativas de mercado e planejar a demanda do novo produto conforme esses valores.

estoque de novos produtos - produtos similares - blog ILOS

Figura 1 – Lançamento de produtos similares podem ter demanda futura baseada na demanda histórica de produtos da mesma família.

Fonte: Wikimedia Commons

 

O segundo caso ocorre para inovações disruptivas, quando não existem produtos similares com os quais se possa estimar uma relação ou um paralelo. Neste caso, teremos duas dificuldades: a primeira é a inexistência de dados históricos para estimar o comportamento futuro. O segundo é a respeito da modelagem, pois utilizar a tradicional curva normal pode não ser o mais indicado, visto não ser possível afirmar que um produto, em seu lançamento, terá este comportamento. Serão apresentados a seguir sugestões de como lidar com estas duas dificuldades.

Para o problema de ausência de dados históricos, uma sugestão seria o uso da técnica Delphi, um método sistemático de comunicação, em que são convocados especialistas do processo para responderem questionários a respeito de suas convicções sobre quais valores de demanda um certo produto pode assumir. Desta forma, seriam obtidos valores de referência para ser utilizados. Em posse de informações de qual seria o mínimo e o máximo de demanda para o novo produto, por exemplo, seria possível traçar uma curva uniforme, conforme figura 2. A partir da definição de qual o nível de serviço que se quer oferecer, a quantidade mantida em estoque Q pode ser definida a partir da equação a seguir.

estoques de novos produtos - curva uniforme - blog ILOS

Figura 2 – Curva uniforme com valores máximo e mínimo esperado para o lançamento de um novo produto.

Fonte: ILOS

 

estoques de novos produtos - fórmula - blog ILOS

Além da curva uniforme existem uma série de outras possibilidades, a partir de curvas padronizadas que consideram um conjunto de variáveis (criticidade, resposta da concorrência, absorção, etc) para definição dos valores. A escolha entre utilizar uma curva uniforme, exponencial ou logarítmica, por exemplo, vai depender da experiência dos gestores e especialistas da área envolvida. Alguns softwares de planejamento e gestão de estoque podem também sugerir curvas em seus próprios bancos de dados.

Cabe ressaltar que tal definição não convém para produtos de baixo ou baixíssimo giro. Nestes casos, como o valor das peças são geralmente altos, a manutenção do estoque pode ser impeditiva e tal método para planejamento e gestão de estoque não é aplicável.

Referências:

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos quantitativos . Editora Atlas SA, 2000.

Job to be done

O novo mundo da era digital, mais globalizado e mais virtual, é marcado por uma intensificação dos fluxos de informações multidirecionais e por sua perecibilidade. O que é tendência hoje, pode não o ser amanhã. Com esta ebulição de pensamentos e inovações, já nos acostumamos com o fato de novas ideias virem substituindo velhos paradigmas, e isso pode ser observado claramente na gestão de marketing e operações das empresas.

O conceito job to be done (JTBD) é prova disso. Esta teoria foi desenvolvida pelo professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, autor dos livros The Innovator’s Dilemma e The Innovator’s Solution e também criador da teoria da Inovação Disruptiva.

A teoria do job to be done se baseia na ideia que as pessoas não compram os produtos, mas os “contratam” para realizar uma tarefa. O job to be done não é um produto, serviço ou uma solução específica, mas um propósito maior pelo qual os clientes compram produtos e serviços.

“We hire products to do Jobs for us” (Christensen, Clayton)

O papel das empresas, portanto, não seria de vender produtos e serviços para os clientes, mas sim de ajudá-los a resolver suas tarefas, trabalhos, desejos, anseios e vontades. Assim, portanto, identificar e compreender os “jobs” que as pessoas estão querendo realizar em suas vidas, pelos quais elas “contratariam” produtos e serviços é a chave para solucionar o problema de motivar os consumidores a comprarem o que a empresa oferece.

“Don’t sell products and services to customers, but rather try to help people address their jobs to be done” (Christensen, Clayton)

À primeira vista, essa ideia parece simples, mas tem profundas implicações para o marketing corporativo, sobretudo na forma com que as empresas concebem e disponibilizam seus produtos. Atualmente, as empresas projetam seus produtos perguntando aos clientes o que eles desejam. Mas por mais paradoxal que pareça, esse é o caminho errado para começar. Na maioria das vezes, o consumidor responderá a essa pergunta baseando-se no que o mercado já oferece e no que já existe atualmente.

Segundo as palavras do próprio Henry Ford, se ele tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, provavelmente teria ouvido um cavalo mais rápido. Em vez disso, é preciso um olhar mais profundo para examinar necessidades mais ocultas das pessoas, os verdadeiros jobs to be done. No fundo, as pessoas não queriam resolver o problema de “aumentar a velocidade do cavalo”, mas sim resolver o problema “tempo de deslocamento”, e por isso a solução “carro” ajudou as pessoas a endereçarem esta tarefa. O mesmo pode ser dito sobre a invenção da lâmpada elétrica: as pessoas não estavam buscando resolver o problema “duração do querosene nas lamparinas”, mas sim “iluminação”.

“Understanding the job makes improvement simple” (Christensen, Clayton)

Job to be done pode ser tratado não só como um conceito, mas até mesmo como uma ferramenta na forma de se aproximar da resolução dos verdadeiros problemas dos clientes. Ao invés de olhar apenas para o que se vende e o que as pessoas compram, deve-se buscar as soluções para os problemas que surgem durante o dia-a-dia das pessoas. É a mudança do antigo paradigma do mecanismo de compra e venda, cuja lógica era “eu vendo o que eu faço”, para uma nova orientação voltada para o “eu estou a serviço do cliente, o que ele precisa em essência? ”.

Notadamente, esse novo conceito traz consigo um aumento de complexidade no desenvolvimento da oferta de produtos e serviços, pois se baseia em questões mais subjetivas. Entretanto, seus fundamentos têm se mostrado, no curso da história, uma base sólida para inovações.

No passado, vimos diversos produtos e serviços surgirem por inovações na essência dos Jobs to be done das pessoas. Algumas vezes, até a criação destes produtos causou o processo de destruição criativa (SCHUMPETER, 1942): novos produtos e serviços surgiram para atender demandas dos consumidores e acabaram por ocupar o espaço de outros produtos e serviços que antigamente atendiam a essas demandas.

Mesmo em mercados relativamente já maduros e consolidados, esta máxima é verdade. ExxonMobil, Wal-Mart e até mesmo a Apple, encontraram oportunidades de expandir seus mercados, que outrora eram vistos como estáticos. Steve Jobs não perguntou aos usuários que aparelho de celular eles queriam, mas percebeu que os mobile devices eram uma grande oportunidade de endereçar diversos jobs to be done das pessoas, e trouxe com isso todas as inovações contidas no iPhone (fazendo com que a Apple ocupasse espaço que era de outras empresas, como a Nokia).

Conclusão

Por fim, como já demonstrado, quando as pessoas acham que tem um job to be done, elas “contratam” produtos ou serviços para realizar a tarefa. Isto significa que as empresas precisam compreender quais os “jobs” que surgem na vida das pessoas para que seus produtos possam ser “contratados”.

Segundo Christensen, ao observar a maneira com que as empresas têm projetado seus produtos e serviços para serem “contratados”, nota-se que a maior parte dos “gols de placa” da história do marketing foram feitos por empresas e pessoas que conseguiram enxergar o mundo segundo a ótica do job to be done. Já os “gols contra” da história do marketing, ao contrário, geralmente são resultado de uma concentração excessiva no desenvolvimento de produtos com melhores recursos e funcionalidades, ou até mesmo da tentativa de decifrar o que o cliente médio de um certo segmento quer.

Um dos grandes desafios das equipes de Marketing no design de novos produtos, portanto, é que a melhoria contínua, que é incremental, não iniba a inovação disruptiva, que realmente transforma o mercado.

Vídeo 1 – Understanding the Job

Fonte: University of Phoenix

 

Referências

CHRISTENSEN, Clayton, and Laura Day. Integrating Around the Job to Be Done. Harvard Business School Module Note 611-004, August 2010.

CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

CHRISTENSEN, Clayton M., and Michael E. Raynor. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

SCHUMPETER, Joseph, Capitalism, Socialism, and Democracy (New York: Harper & Row, 1942).

<http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/>

<https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/>

<http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done>

<http://www.forbes.com/sites/stephenwunker/2012/02/07/six-steps-to-put-christensens-jobs-to-be-done-theory-into-practice/>

<http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinovacao/2009/08/10/inovacao-tudo-comeca-com-um-job-to-be-done-i/>

<http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-job-to-be-done/>

<http://www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mudar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>

<http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/12/12/ME_Job_to_be_done.pdf>

<https://blog.intercom.io/using-job-stories-design-features-ui-ux/>

Lançamento de novos produtos: Sempre um grande desafio no SCM

Nas últimas décadas, vemos acelerar o ritmo de lançamento de novos produtos pelas empresas, fazendo com que o ciclo de vida torne-se cada vez mais curto e o portfólio a ser gerenciado, mais amplo. Isso é, por si só, um grande desafio para a gestão de Marketing, que precisa desenvolver mecanismos cada vez mais sofisticados para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e controlar o efeito portfólio dentro de suas marcas.

A gestão da cadeia de suprimentos também sofre um impacto tremendo, pois precisa viabilizar novos insumos e fornecedores, adaptar o processo produtivo e de distribuição, prever novas e mais instáveis demandas, entre outras dificuldades que resultam deste processo. Na pesquisa que realizamos sobre Planejamento no Supply Chain 2015, com base na qual comentei ontem sobre a integração externa entre empresas, tratamos especificamente sobre a introdução de novos produtos e como o supply chain das empresas lidavam com isso.

Apesar de ser uma prática comum e com grandes impactos em toda a cadeia de suprimentos, o lançamento de produtos ainda é visto como uma espécie de “loteria” para 54% das empresas, que responderam sequer realizar uma previsão de vendas, baseando o lançamento em uma meta pré-estabelecida (em geral, foi o número que “viabilizou” o lançamento!). Daquelas que afirmaram realizar uma previsão de demanda, 41% disseram que o erro é maior do que 50% ou que simplesmente não medem a acurácia da previsão.

Certamente, realizar previsões de vendas para lançamentos é um desafio maior do que para produtos em estágios mais avançados de seu ciclo de vida. No entanto, existem técnicas quantitativas e qualitativas que consideram se os produtos são adições ao portfólio ou inovações, levando a resultados melhores do que o simples “feeling” da área de desenvolvimento de produtos. Além disso, a dificuldade não deve servir de desculpa para o não enfrentamento do problema.

Mais agravante é o fato de 39% das empresas não possuírem quaisquer processos ou ferramentas para avaliação e gestão do risco associado ao lançamento de seus novos produtos, aumentando o tempo de reação da cadeia e os custos associados aos ajustes necessários pós-lançamento.

Com esses dados, não é de se estranhar que nada menos do que 30% das empresas pesquisadas tenham afirmado não possuir mecanismos para o monitoramento dos novos produtos lançados. É isso mesmo: 30%! Parece normal que um terço das grandes empresas brasileiras não monitorem o desempenho de seus lançamentos? Eu não acho!

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/