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Como dimensionar o estoque de segurança?

Há uns dois anos escrevi um post sobre as cinco funções dos estoques, que é a função logística que mais me identifico. E dentre as 5 cinco funções dos estoques, a que mais me fascina é o estoque de segurança. Isso porque, enquanto as outras quatro são resultantes de variáveis e decisões concretas e determinísticas, o estoque de segurança se baseia em probabilidades e incertezas, sendo o mais complexo de dimensionar.

O dimensionamento do estoque de segurança é resultado do nível de incerteza da operação e do nível de serviço que se deseja entregar. Quanto mais incerteza e maior a disponibilidade desejada, maior deve ser o estoque de segurança. Intuitivamente, esta frase faz muito sentido, o difícil é dimensionar a incerteza, decidir o nível de serviço ótimo e, consequentemente, determinar o nível ideal de estoque de segurança.

As incertezas da operação são basicamente oriundas da demanda e do fornecimento, pois estes são resultantes de ações de agentes externos à empresa: clientes e fornecedores, respectivamente. Para dimensionar o estoque de segurança necessário, é preciso entender muito bem o comportamento dessas incertezas. É preciso saber como a demanda se comporta na média, como é sua variação, como é a sua sazonalidade, qual o nível de acerto da previsão de demanda, se há algum tipo de viés na previsão e qual é a variação do erro. E não basta um mapeamento pontual, ele precisa ser feito de forma constante, pois o comportamento da demanda muda de acordo com ciclos econômicos, estratégias da concorrência, lançamentos de produtos ou serviços substitutos, etc… Também é preciso conhecer o comportamento do fornecimento por meio dos lead times esperados, frequências e magnitudes dos atrasos e variações na quantidade ou qualidade recebida. E todos esses comportamentos mudam quando mudamos de fornecedor ou de modal de transporte, sendo variáveis importantes para a decisão de contratação.

Já o nível de serviço ideal vai depender do posicionamento da empresa perante o mercado, dos seus custos de excesso de estoque e dos seus custos da falta. Quanto mais caro for para a empresa perder vendas por falta de estoque, maior deverá ser o nível de serviço que ela desejará entregar para seu cliente. Empresas com posicionamentos premium de mercado e grandes margens tendem a entregar níveis de serviço mais altos porque a perda de vendas para estas resulta em um grande custo da falta. O custo da falta pode ser a perda da margem do produto, o prejuízo de imagem da empresa, a perda de market share, uma multa contratual por indisponibilidade do produto, entre outros. Já o custo do excesso representa o custo do capital colocado em estoque, o custo da perda de produtos por perecibilidade ou obsolescência e o custo de movimentação e armazenamento do produto. Quando esses custos são muito relevantes ou se a empresa possui uma pequena margem e busca minimizar os seus custos operacionais, o nível de serviço ideal tende a ser menor, pois sustentar alta disponibilidade por meio de estoque de segurança pode ser caro. A Figura 1 ilustra as variáveis que influenciam o nível ideal de estoque de segurança.

Figura 1: Variáveis que impactam o dimensionamento do estoque de segurança

  

Figura 1 : Variáveis que impactam o dimensionamento do estoque de segurança

Fonte: ILOS

 

É possível chegar no nível ideal de estoque de segurança por meio de simulação ou por meio de fórmulas determinísticas. A simulação replica o comportamento das incertezas em um ambiente controlado. Nesse caso, as variáveis de entrada da simulação seriam os comportamentos das incertezas (demanda real, erro de previsão, lead time, atrasos, entre outros) e os custos da falta (margem do produto, imagem, market share ou multas contratuais) e do excesso (custo do capital, custo de armazenagem ou custo da perda). Com isso, é possível experimentar diferentes níveis de estoque de segurança em um contexto que imita um sistema real e observar os resultados em termos de custo, nível de estoque e nível de serviço para decidir quanto manter em estoque.

Já os modelos determinísticos partem da premissa que as variáveis de incerteza possuem uma variação conhecida que segue algum tipo de distribuição, geralmente a distribuição normal. Assim, com base no desvio padrão da demanda ou do erro de previsão e do lead time, é possível dimensionar o estoque de segurança para um determinado percentual de não ruptura desejado. Os modelos determinísticos são de fácil aplicação, onde os parâmetros podem ser encontrados a partir de uma equação, no entanto, podem não ser aplicáveis em sistemas de alta complexidade, pois exigem simplificações do sistema real.

O mercado já oferece uma série de ferramentas que dimensionam os níveis ideais de estoque de segurança para cada produto ou fornecedor com base no comportamento histórico das incertezas e nos custos atuais da empresa. No entanto, é importante entender as variáveis que impactam nesse dimensionamento e o efeito desse impacto, pois qualquer alteração na variação da demanda, no tempo de resposta do fornecedor, no erro de previsão ou na confiabilidade de ressuprimento, podem ter impactos significativos na disponibilidade ou nos níveis necessários de estoque de segurança, sendo uma função da empresa com grande potencial de oportunidade para melhores resultados.

Se você se interessa por este tema, não deixe de conhecer os cursos do ILOS Atualização em Gestão de Estoques e Curso Online de Gestão de Estoques. Estes cursos trazem métodos e ferramentas simples para dimensionar os estoques.

 

Fontes:

‘https://www.ilos.com.br/web/gerenciando-incertezas-no-planejamento-logistico-o-papel-do-estoque-de-seguranca/

‘https://www.ilos.com.br/web/as-cinco-funcoes-dos-estoques/

 

Entrega grátis em até 1 dia? A nova meta de serviço da Amazon Prime

A Amazon anunciou no fim do primeiro trimestre de 2019 que pretende melhorar o nível de serviço de entregas Prime para 1 dia. Membros da Amazon Prime hoje pagam 119 dólares ao ano para receber entregas grátis em até 2 dias, além de possuírem acesso a outros serviços (música, catálogo de vídeos e ofertas exclusivas). A empresa já oferecia entregas em 1 dia ou até no mesmo dia para alguns itens, porém apenas para pedidos de no mínimo de 35 dólares. A fim de concretizar a transição, Brian Olsavsky, CFO da empresa, anunciou que serão investidos 800 milhões de dólares apenas no segundo trimestre de 2019.

Nos últimos 4 anos, a Amazon praticamente triplicou sua infraestrutura logística. Hoje, possui cerca de 400 instalações ativas, entre centros de fulfillment, hubs, sortation centers e delivery stations. Cada tipo de instalação cumpre um papel diferente na rede, totalizando cerca de 13 milhões de m². Segundo a RBC Capital Markets, a rede logística atual da empresa já permite alcançar 72% da população dos EUA em até 1 dia.

Figura 1 – Rede logística da Amazon Junho/2019. Adaptado de MWPVL

 

A empresa reportou que não serão necessárias muitas mudanças na operação dos fulfillment centers, mas sim nas operações de transporte: nas transferências e no last-mile. Uma das mudanças está ligada à expansão da frota Amazon Flex (programa de entrega last-mile lançado pela empresa em 2015, que contrata motoristas interessados em realizar entregas para a Amazon, como se fosse um Uber para entrega de pacotes da empresa).
O plano será executado de forma gradual, mas a intenção é que os cerca de 100 milhões de produtos hoje disponíveis para entrega até 2 dias possam ser entregues dentro de 1 dia. Dessa forma, além de mudanças nas operações de transporte, será necessária uma maior descentralização do estoque na cadeia: os sellers (vendedores independentes) representaram cerca de 58% das vendas da Amazon em 2018 (os outros 42% foram vendas diretas da Amazon).

Para conseguir dispor o estoque na rede, a empresa começou a oferecer descontos de até 75% nas tarifas de armazenagem para os sellers. A promoção começou em Junho desse ano (2019) e vai até Janeiro de 2020. Para participar, sellers precisam ter vendido no mínimo 60 unidades de um produto por mês, ou ter um portfólio selecionado especificamente pela Amazon. Os sellers devem manter de 4 a 8 semanas de estoque na rede da empresa. No dia 3 de junho, a Amazon anunciou que já havia cerca de 10 milhões de itens disponíveis para entrega em 1 dia.
Apenas alguns dias depois, o Walmart anunciou seu próprio programa de entregas gratuitas em 1 dia, que começará nas cidades de Phoenix e Las Vegas no dia 14 de maio de 2019, para compras a partir de 35 dólares. O programa abrange um catálogo de 220 mil itens, e não possui nenhuma taxa/anuidade. O objetivo da empresa é atingir 75% da população dos EUA até o final de 2019. Diferentemente da Amazon, o Walmart conta com uma rede pulverizada de milhares de lojas físicas.

O ILOS realizará a Missão Internacional de Logística Estados Unidos (https://www.ilos.com.br/web/missoes-internacionais-de-logistica/) de 21 a 26 de Julho de 2019. Dentre as 12 visitas técnicas da programação, estão as operações da Amazon e Walmart em Reno, Nevada.

 

Referências:

Supply Chain Dive – Amazon: 1-day delivery doesn’t require changes at fulfillment centers. https://www.supplychaindive.com/news/amazon-wont-change-fulfillment-centers-1-day-delivery/553901/

Supply Chain Dive – Amazon transitions free Prime shipping from 2-day to 1-day. https://www.supplychaindive.com/news/amazon-2-day-shipping-1-day-prime/553500/

Supply Chain Dive – Report: Amazon offers discounted warehouse space to fuel 1-day shipping. https://www.supplychaindive.com/news/amazon-seller-discounted-warehouse-space-1-day-shipping/555633/

Supply Chain Digest – Supply Chain News: Amazon Roils eCommerce Market with Free One Day Shipping, as Walmart and Target Quietly Pursuing Same Day. http://www.scdigest.com/ontarget/19-04-30-1.php?cid=15434

CNBC – Amazon can already ship to 72% of US population within a day, this map shows. https://www.cnbc.com/2019/05/05/amazon-can-already-ship-to-72percent-of-us-population-in-a-day-map-shows.html

MWPVL – Amazon Global Fulfillment Center Network. http://www.mwpvl.com/html/amazon_com.html

Techcrunch – Walmart announces next-day delivery on 200K+ items in select markets. https://techcrunch.com/2019/05/13/walmart-announces-launch-of-nextday-delivery-on-200k-items-in-select-markets/

 

Monitorando indicadores de nível de serviço

Indicadores de nível de serviço são uma forma prática de visualizar a eficácia de sua operação logística do ponto de vista do cliente. Basicamente ele deve revelar o quanto de suas ineficiências internas foram percebidas na forma de atrasos e entregas incompletas. Entretanto, há diversas limitações e dificuldades de execução no monitoramento desses indicadores, algo já explorado previamente pela Thatiana, como por exemplo a falta de visibilidade da data de chegada e estado da carga na entrega.

Figura 1 –Caminhões sendo carregados para entrega: umas das formas de medir o nível de serviço ao cliente

 

Primeiramente o gestor responsável pelo monitoramento desses indicadores deve ter em mente as limitações de informações à sua disposição. Idealmente um indicador de nível de serviço deveria capturar a percepção geral do cliente quanto à qualidade da entrega, mas essa captura perfeita está intimamente atrelada a custos extras. Saber se a carga chegou na instalação do cliente na data e hora programada exige investimentos em rastreamento de frota por GPS e/ou sistemas de monitoramento em tempo real, algo que nem sempre está ao alcance financeiro da empresa. Logo, nesses casos o monitoramento da data e hora de saída de sua própria instalação é a única forma de medir o nível de serviço, apesar de imprecisa devido a possíveis flutuações de tempo em trânsito.

Outras dificuldades de definição no nível de serviço referem-se a definições internas. Por exemplo, caso um pedido seja atendido de forma incompleta ele recebe uma pontuação de 0% ou da proporcionalidade do atendimento (95%, caso esse seja o total de itens do pedido efetivamente carregados)? Nesse caso a primeira definição certamente irá gerar um nível de serviço mais conservador e possivelmente menor do que o cliente tem de percepção, enquanto que o segundo método pode gerar um indicador mais otimista que a realidade. Outro exemplo de definição interna é a data limite de entrega. Muitas vezes essas datas limites são renegociadas no andamento da execução do pedido por diversas razões, seja por limitações internas da fábrica ou por solicitação do próprio cliente. E aí surge a dúvida: para efeitos de monitoramento de nível de serviço, considera-se a negociação original ou a ajustada? De forma análoga, essa definição pode gerar indicadores mais conservadores ou otimistas.

E a sua empresa, possui todas as informações padronizadas para o monitoramento de indicadores de nível de serviço? O fato é que a execução do monitoramento de indicadores de nível de serviço pode não ser tão simples quanto parece.

 

Referências:

https://www.ilos.com.br/web/erros-comuns-na-definicao-de-kpis/

http://www.scdigest.com/experts/DrWatson_17-04-18.php?cid=12267

 

Aumento do Market Place e as consequências para a Logística

Na semana passada, quando divulgaram os resultados do primeiro trimestre de 2017, as Lojas Americanas e a B2W anunciaram que pretendem mudar o modelo de negócios em operação no Brasil. Até então, a estratégia da B2W era comprar e revender a maior parte dos produtos, o que significava maior necessidade de caixa, espaço para armazenagem e uma sofisticada gestão do transporte que envolve dezenas de parceiros logísticos com capacidade de entrega fracionada em diferentes pontos do País.

Um dos motivos que impulsionou a mudança foi o aumento do Market Place, onde empresas menores se “hospedam” no site de um varejo online com maior visibilidade para vender seus produtos. Essa mudança já era prevista pelo mercado, dado que grandes players do varejo, como Amazon (nos Estados Unidos) e Mercado Livre (no Brasil), operam desta forma.

Segundo informações divulgas pela própria B2W, hoje, cerca de 5 mil empresas vendem seus produtos através do site dela, número esse 43% superior ao primeiro trimestre de 2016. E qual o impacto disso na logística?

Bom, a logística muda bastante. Com menos SKUs em estoque, a empresa que oferece o serviço de Market Place pode se concentrar na compra e venda dos itens com maior giro ou maior margem, dependendo da estratégia que cada empresa quer seguir. Para alguns varejistas, existe ainda a possibilidade de redução da área de armazenagem e aumento do caixa.

Outro importante movimento que vem ocorrendo é a venda de serviço logístico. Se antes a logística era apenas um centro de custo, agora é possível ter receita com a venda do serviço de transporte e, em alguns casos, da armazenagem. Desta forma, agora, além de entregar seus próprios produtos, os grandes varejistas online oferecem o serviço logístico às empresas parceiras do site. Lembrando que, no caso da B2W, são, de início, 5 mil empresas como potenciais clientes para a venda do serviço logístico.

Esse potencial não é pequeno e vale lembrar que a maior parte das empresas que usam o Market Place são de médio e pequeno porte, que não tem logística própria e precisam garantir um nível de serviço equivalente aos dos grandes players. Não à toa que alguns dos maiores varejistas adquiriram, nos últimos anos, transportadores com expertise em entrega fracionada.

A pergunta que fica é se a sua empresa está preparada para essas mudanças?

O mais provável é que, atualmente, a sua empresa venda para o varejo em grandes lotes, e o transporte seja de carga fechada. Nesse modelo, a gestão do estoque e a distribuição fracionada ficam por conta do varejo. Amanhã, com o Market Place cada vez mais forte, a tendência é que o estoque e a responsabilidade da contratação do frete fracionado fiquem com a sua empresa e não mais com o varejo.

Agora é o varejo online que está “puxando” esse movimento, amanhã pode ser o varejo tradicional. Nesse caso, a logística da sua empresa está preparada para isso?

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios Mercadológicos

Além do potencial para redução dos custos das empresas envolvidas na integração da cadeia de suprimentos (SCM), alguns autores (KAMPSTRA et al., 2006; MARTIN e GRBAC, 2003; SCHLOETZER, 2012) apontam para benefícios mercadológicos importantes como resultado desta integração, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças, que podem aumentar significativamente a receita de vendas das empresas.

Velocidade de Resposta ao Mercado

Nas relações comerciais tradicionais em uma cadeia de suprimentos, o fluxo de informações costuma ser preponderantemente unidirecional, permeando as diferentes empresas a partir dos consumidores finais até os fornecedores de matérias-primas, com a transmissão exclusiva de pedidos da empresa-compradora para a empresa-vendedora (CACHON e FISHER, 2000). Informações relevantes para o atendimento dos consumidores, como a posição dos estoques ao longo da cadeia, a capacidade produtiva e de transportes, a demanda real e as ações de marketing, por exemplo, são omitidas como forma de potencializar o poder de negociação de cada empresa individualmente (COOK et al., 2011).

A melhoria nos fluxos de informações resultante da gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM) possibilita uma maior velocidade de resposta ao mercado, culminando em dois benefícios mercadológicos significativos:

  • Em primeiro lugar, os fluxos de informações passam a ser bidirecionais, permitindo que informações de capacidade dos fornecedores e transportadores sejam disponibilizadas rapidamente para que as empresas mais próximas dos clientes finais possam moldar sua oferta, tornando-a mais atraente (AGAN, 2011);
  • Além disso, a maior integração entre as empresas permite que as novas exigências, necessidades, anseios e desejos dos consumidores sejam traduzidos em produtos e serviços com maior rapidez (MADHANI, 2010), reduzindo prazos para o lançamento de inovações.

MADHANI (2010) destaca ainda que para produtos com ciclos de vida curtos, como vestuário de moda, aparelhos eletrônicos, computadores pessoais e automóveis, a velocidade de resposta é fundamental e, portanto, a integração efetiva da cadeia de suprimentos (SCM) é ainda mais importante.

Nível de Serviço ao Cliente

FAWCETT et al. (2008) lembram que o nível de serviço ao cliente, que envolve dimensões como disponibilidade de produtos, tempo de entrega, confiabilidade nos prazos, informações de apoio, entre outras, desempenha importante papel no processo decisório de compra e na fidelização dos clientes.

Diversos autores (ARSHINDER et al., 2011; BOWERSOX et al., 1999; LEE et al., 2000; LEONARD e CRONAN, 2002; VIVALDINI, 2010) afirmam que a colaboração e a integração entre parceiros comerciais de uma cadeia de suprimentos trazem melhorias significativas no nível de serviço ofertado aos clientes, sobretudo no que se refere a:

  • Aumento da disponibilidade de produto ð A melhoria do processo de previsão de vendas, além dos benefícios associados à redução de custos discutidos anteriormente, possibilita moldar melhor a oferta, reduzindo rupturas nos estoques e aumentando os índices de disponibilidade (WANKE e FERREIRA, 2006);
  • Redução do tempo de ciclo do pedido ð Resultado do uso de ferramentas que agilizam a troca de informações, de um melhor planejamento, do correto dimensionamento das operações e da coordenação das ações entre as empresas (FAWCETT et al., 2008);
  • Maior confiabilidade dos prazos de entrega ð O planejamento coordenado das operações entre os parceiros da cadeia de suprimentos permite uma maior estabilidade e disciplina operacionais, evitando a concentração dos pedidos em períodos específicos do mês, ou do ano, por questões comerciais (MADHANI, 2010). Além disso, a maior visibilidade permite reagir a problemas operacionais rapidamente, reduzindo o número de atrasos;
  • Flexibilidade ð Estreitas relações com os fornecedores deixam espaço para encomendas especiais em momentos únicos de alta demanda, ajudando a satisfazer as expectativas dos clientes, ou entregas em condições especiais, como em horários noturnos ou fora do centro de distribuição (FAWCETT et al., 2008).

Capacidade de Adaptação a Mudanças

Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, surge a necessidade de desenvolver soluções capazes de adaptar a oferta de bens e serviços às novas condições de mercado, prevenir contra riscos sistêmicos e atender a novos requisitos dos clientes (GUNASEKARAN et al., 2008). Esta flexibilidade permite lidar melhor com os riscos associados à cadeia de suprimentos, que podem ir de simples mudanças no ambiente competitivo, provocada por regulações ou entrada de novos concorrentes, até catástrofes naturais, como furacões, inundações e terremotos (MANUJ e MENTZER, 2008). LEE (2004) destaca que a gestão integrada da cadeia de suprimentos permite maior flexibilidade na medida em que:

  • Relacionamentos mais estreitos na cadeia de suprimentos possibilitam utilizar as múltiplas ramificações internacionais das operações de seus parceiros comerciais para monitorar um amplo espectro de economias e países, aumentando a possibilidade de antecipação frente a uma crise (LEE, 2004);
  • Utiliza informações das necessidades dos consumidores finais para moldar a oferta de produtos e serviços e, não mais, baseia-se em dados superficiais dos clientes imediatos (GUNASEKARAN et al., 2008; LEE, 2004);
  • Permite um alinhamento entre as equipes de desenvolvimento de produtos, que devem projetá-los pensando na padronização de componentes e no postponement, o que permite trabalhar com menores estoques intermediários (LAMBERT e POHLEN, 2001), garantindo resiliência à cadeia (LEE, 2004; SCHMITT e SINGH, 2012).

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados ao aumento de receita (mercadológicos)

 

A rede dos relacionamentos resumidos na Tabela 1 é apresentada na Figura 1, que detalha as relações de causalidade presentes na literatura exposta. Pode-se observar que, no que se refere a nível de serviço, os resultados dependem muitas vezes da combinação de várias ações concomitantes. Também merece destaque o fato de que algumas ações e resultados são intercambiáveis entre as diferentes naturezas de aprimoramento – adaptabilidade, agilidade e nível de serviço – que neste caso se confundem.


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

A importância relativa dos benefícios parece depender da área funcional envolvida no processo, conforme estudo de FAWCETT et al. (2008), que mostrou que a equipe de suprimentos apontou a redução dos custos de compras como o principal benefício de SCM, a área de logística citou o cumprimento do prazo de entrega e, para a produção, o principal benefício pretendido com práticas de SCM é a redução das reprogramações para cumprimento das ordens de produção. Além disso, corroborando a visão segmentada dos ganhos potenciais, FAWCETT et al. (2008) apontam ainda que as vantagens prevalentes identificadas por uma área funcional são consideradas menos importantes pelas outras áreas.

A prevalência das vantagens associadas à satisfação do cliente na literatura de SCM não foi confirmada pela pesquisa com executivos conduzida por Fawcett et al. (2008), que teve a redução de custos como objetivo mais citado, resultado corroborado pelas análises apresentadas Figura 2 com dados da PwC – Global Supply Chain Survey 2013 (GEISSBAUER et al., 2013).


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Os benefícios relacionados com a satisfação do cliente parecem ser percebidos como mais duradouros pelos gestores. Perseguir estes objetivos, contudo, parece ser mais difícil, na medida em que os executivos são impelidos a produzir ganhos de curto prazo, mais diretamente relacionados com a redução de custos (FAWCETT et al., 2008; WALTERS e RAINBIRD, 2004).

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 ARSHINDER, K.; KANDA, A.; DESHMUKH, S. G. A Review on Supply Chain Coordination: Coordination Mechanisms, Managing Uncertainty and Research Directions. In: CHOI, T.-M.; CHENG, T. C. E. (Eds.). Supply Chain Coordination under Uncertainty. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, p. 39–82, 2011.

3 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; STANK, T.P. 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Oak Brooks: Council of Logistics Management, 264p, 1999.

4 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

5 COOK, L. S.; HEISER, D. R.; SENGUPTA, K. The moderating effect of Supply Chain role on the relationship between Supply Chain practices and performance: An empirical analysis. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 41, n. 2, p. 104–134, 2011.

6 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

7 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

8 GEISSBAUER, R.; ROUSSEL, J.; SCHRAUF, S.; STROM, M. Global Supply Chain Survey 2013. . Londres: PwC. Disponível em: <http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey 2013-eng.pdf>, 2013.

9 GUNASEKARAN, A; LAI, K.; EDWINCHENG, T. Responsive Supply Chain: A competitive strategy in a networked economy. Omega, v. 36, n. 4, p. 549–564, ago 2008.

10 KAMPSTRA R. P., ASHAYERI J., GATTORNA J. L. Realities of Supply Chain Collaboration. The International Journal of Logistics Management, Vol. 17, No. 3, pp. 312-330, 2006.

11 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

12 LEE, H.L The triple-A Supply Chain. Harvard business review, v. 82, n. 10, p. 102–12, 157, out 2004.

13 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

14 LEONARD, L.N.K., CRONAN, T.P. A study of the value and impact of electronic commerce: electronic versus traditional replenishment in Supply Chains. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Vol. 12, No. 4, páginas 307-328, 2002.

15 MADHANI, P. Value Creation through Integration of Supply Chain Management and Marketing Strategy. The IUP Journal of Business Strategy, v. IX, n. 1, p. 7–27, 2010.

16 MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global Supply Chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 38, n. 3, p. 193–223, 2008.

17 MARTIN, J., GRBAC, B. Using supply-chain management to leverage a firm’s market orientation. Industrial marketing management, v. 32, n. 1, páginas 25–38, 2003.

18 MENTZER, J. T.; KEEBLER, J. S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.; ZACHARIA, Z. G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1–25, 2001.

19 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

20 SCHLOETZER, J. D. Process Integration and Information Sharing in Supply Chains. The Accounting Review, v. 87, n. 3, p. 1005-1032, maio 2012.

21 SCHMITT, A. J.; SINGH, M. Int . J . Production Economics A quantitative analysis of disruption risk in a multi-echelon Supply Chain. International Journal of Production Economics, v. 139, n. 1, p. 22–32, 2012.

22 VIVALDINI, M. Importância dos Fatores Não-tecnológicos na Implementação do CPFR. Anais da ANPAD, p. 289-309, 2010.

23 WALTERS, D.; RAINBIRD, M. The Demand Chain as an Integral Component of the Value Chain. Journal of Consumer Marketing, Vol. 21, No. 7, páginas 465-475, 2004.

24 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

O impacto da gestão de estoques nos custos e no nível de serviço

A importância da gestão de estoques nas indústrias nacionais é consideravelmente negligenciada em diversos setores econômicos. Saber quando é o melhor momento para realizar um pedido de reabastecimento, qual deve ser a magnitude desse pedido e o quanto manter em estoque de segurança para se proteger frente a incertezas de mercado são tarefas comumente delegadas à intuição do gestor, carecendo de bases científicas para sua definição. Os impactos de uma gestão de estoques ineficaz, tanto em custo quanto em nível de serviço, usualmente só aparecem quando indicadores de ruptura e diminuição no capital de giro acendem o sinal vermelho nas reuniões de alta cúpula de diretoria.

Figura 1 – Armazém com estoques para abastecer uma rede varejista

Fonte: Divulgação

 

Como normalmente são definidos de forma intuitiva, parâmetros de gestão de estoque dificilmente acertam o ponto ótimo de eficiência operacional. Do ponto de vista de custos, um erro para cima acarreta em excesso de estoques com impacto direto nos indicadores de capital imobilizado, o que no cenário econômico brasileiro é uma péssima ideia dado os altos juros definidos pelo Banco Central, algo já explorado pelo Gabriel no artigo  Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques. Isso sem falar nos riscos atrelados a esse excesso, como perdas, roubos, avarias e obsolescência.

Já no outro extremo, uma definição de estoques ineficaz pode levar a rupturas, ou seja, faltas não planejadas de estoques. Uma consequência direta dessa ruptura de estoques é a queda no indicador de fill rate, que mede o percentual de pedidos atendidos de forma completa. Clientes não atendidos de forma completa são clientes com potencial de abandono, logo quedas no faturamento podem ser esperadas caso esse indicador mantenha-se baixo por um longo período.

É importante também colocar que uma gestão de estoques ineficaz produz efeitos aleatórios dentre os diversos SKUs da empresa. Dessa forma não é incomum ver uma empresa com um fill rate baixo, mas com uma cobertura de estoques alta, ou seja, errando tanto do ponto de vista da falta quanto do excesso de estoques.

E a sua empresa, consegue gerir os estoques de forma eficaz? Os indicadores de nível de serviço e custos de estoque estão em um patamar satisfatório?

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/modelos-de-nivel-de-servico-e-otimizacao-dos-estoques-na-cadeia-de-suprimentos/

 

Benchmarking: o momento de olhar para fora

Muitos gestores da área de logística não têm a visibilidade do que está acontecendo em termos de boas práticas em custos e nível de serviço no mercado. No geral, o trabalho de gerir as operações rotineiras de recebimento e entrega e suas inerentes complicações já toma todo o tempo e esforço dos profissionais de logística da maioria das companhias. Mas muitas vezes alguma outra empresa já passou por essas mesmas complexidades, e de forma inovadora ofereceu uma solução única que tornou suas operações consideravelmente mais fáceis de se gerenciar, e claramente obteve um impacto substancial em custos.

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Figura 1 – Armazém altamente automatizado na indústria de cerâmicas (Exemplo de boas práticas em redução de custos)

Fonte: Divulgação

 

Diante desse cenário, nós do ILOS frequentemente recebemos contatos de empresas que desejam entender seu posicionamento tanto dentro da sua indústria, quanto no mercado como um todo. Esse posicionamento usualmente é descrito em termos de custos e nível de serviço ao cliente, uma vez que compõem um clássico trade-off logístico. Uma empresa que tem como ponto estratégico um atendimento premium ao cliente, sempre com o máximo de disponibilidade de todo seu portfólio de produtos e/ou com prazos de entrega mínimos pode esperar que seu indicador de custos logísticos esteja acima do mercado. De forma análoga, uma empresa que tem como prática estratégica a redução máxima de custos de transporte, armazenagem e estoques certamente perceberá que seus indicadores de nível de serviço ao cliente estejam abaixo das práticas de mercado.

Além de entender esse posicionamento diante do trade-off custos e nível de serviço outro ganho de projetos de benchmarking é a descoberta de novas práticas. Usualmente a introdução de tecnologias inovadoras na logística consegue romper a barreira desse trade-off diminuindo custos sem prejudicar o nível de serviço. A incorporação de ganhos fiscais, a calendarização da frota e a redução de níveis gerais de estoque de segurança podem ser outros exemplos de práticas adotadas pelo mercado que trazem retornos substanciais em custos logísticos sem gerar nenhum comprometimento no atendimento ao cliente.

E a sua empresa, sabe seu posicionamento em termos de custos e nível de serviço frente ao mercado? Tem visibilidade das melhores práticas?

 

Segmentação de clientes: dividir para conquistar

No universo corporativo vemos se consolidarem algumas máximas que, por mais simples que possam parecer, implicam em profundas transformações nas organizações e no mercado consumidor. Aforismos como “os clientes estão cada vez mais exigentes” e “não existem recursos infinitos” dizem muito sobre como as empresas devem se comportar neste mundo cada vez mais competitivo e globalizado.

Imediatamente após a Segunda Revolução Industrial, o foco das organizações estava no aumento da escala de produção e massificação do consumo, dado que havia uma enorme demanda reprimida pelas restrições de oferta e pelos onerosos custos dos produtos antes do surgimento das máquinas. Neste período, as empresas é quem davam as cartas, adaptando as demandas dos consumidores à sua capacidade de oferta, fato muito bem ilustrado pela célebre frase de Henry Ford sobre o modelo Ford T.

 

“I announced one morning, without any previous warning, that in the future we were going to build only one model, that the model was going to be “Model T,” and that the chassis would be exactly the same for all cars, and I remarked: Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black

Henry Ford

 

Considerando as restrições de demanda e a competição acirrada pelo mercado vistas no mundo de hoje, evoluímos para um cenário um tanto diferente: agora as empresas é que devem adaptar suas ofertas para atender às novas demandas dos clientes e consumidores. Se outrora a lógica do one size fits all poderia ser considerada verdadeira, no contexto atual ela perdeu seu sentido. Os clientes possuem aspirações próprias de produtos e serviços e querem ser tratados de maneira cada vez mais personalizada.

 

Resultados de uma Segmentação de Clientes

Num exercício quantitativo, ao considerar que cada cliente tem um certo nível de exigência de serviço, seria possível definir uma política única de atendimento que contemplasse todas essas exigências, ou seja, um nível de serviço padrão correspondente ao nível de exigência máximo, que satisfizesse até o cliente mais exigente, conforme figura abaixo. Considere nas abcissas (eixo x) os clientes ordenados do mais exigente para o menos exigente, e nas ordenadas (eixo y) a exigência de serviço correlata a cada um (gráfico de linhas em laranja):

figura1-segmentacao2

Figura 1 – Nível de serviço padrão superior

Fonte: ILOS

 

Observando a imagem, nota-se, entretanto, que esta prática do esforço 100% provoca grandes desperdícios, dado que clientes com exigências de serviço mais modestas são atendidos sob um serviço muito superior (no caso da figura acima, 21% de todo o esforço é desperdiçado). Esta seria uma forma pouco austera de atendimento da demanda e, como se sabe, os acionistas estão pouco dispostos a ceder tantos recursos desnecessários aos executivos. Alternativa a uma restrição maior de recursos seria entregar um nível de serviço mediano a todos os clientes, conforme imagem abaixo:

figura2-segmentacao2

Figura 2 – Nível de serviço padrão mediano

Fonte: ILOS

 

Observando a figura acima, notar-se-á que uma parcela dos clientes ficará insatisfeita, pois receberá um serviço inferior ao exigido (Cliente A), uma parcela será atendida de forma eficiente, com serviço próximo ao exigido (Cliente B), e uma terceira e última parcela continuará sendo atendida com um serviço superior ao exigido (Cliente C). Neste exemplo, a restrição do nível de serviço levou não só a uma redução do esforço para 83%, mas também a uma queda do desperdício para 12%. A consequência, no entanto, foi a criação de uma defasagem entre exigência e oferta, gerando uma insatisfação de 8%.

figura3-segmentacao2

Figura 3 – Consequências do “One size fits all”

Fonte: ILOS

 

A realidade é que a configuração de um serviço mediano continua sendo deveras incomoda, dado que clientes importantes podem receber um serviço consideravelmente inferior ao desejado.

A alternativa que se coloca, portanto, é a Segmentação de Clientes, ou seja, a separação dos clientes em grupos com características e expectativas semelhantes para garantir um melhor atendimento e alocação de recursos. Tais grupos devem possuir uma quantidade adequada de clientes, sendo excessivamente diminutos, talvez os investimentos da empresa não valham a pena, sendo excessivamente “inchados”, talvez haverá uma falta de uniformidade nas características dos componentes.

Na figura abaixo, para a mesma configuração de clientes e utilização do mesmo esforço mostrado no exemplo anterior, é possível extrair um resultado superior ao segmentar os clientes em 3 grupos.

figura4-segmentacao2

Figura 4 – Nível de serviço com 3 segmentos

Fonte: ILOS

 

No novo cenário, com um mesmo esforço foi possível eliminar o desperdício pela metade (de 12% para 6%) e reduzir a insatisfação para um quarto do cenário anterior (de 8% para 2%). A única diferença dos dois casos, a qual podemos creditar toda a diferença no resultado, foi a segmentação em 3 clusters mencionada.

Um destaque importante que deve ser dado é o seguinte: a forma e os critérios utilizados na segmentação são determinantes para seu sucesso. Um equívoco comum neste processo é ignorar o desejo dos clientes e considerar apenas as suas características para segmenta-los, como localização geográfica e canal de vendas. Clientes com características parecidas podem possuir exigências muito díspares entre si, de modo que ofertar o mesmo pacote de valor para ambos levará tanto a desperdício quanto a insatisfação.

Também é equivocado, e muito comum, agrupar clientes considerando apenas suas exigências. Por este critério, a prioridade de atendimento será dada para os clientes que mais demandam atenção e não para os clientes mais importantes e representativos, gerando um aumento do custo de servir e perda de rentabilidade. Deve-se levar em conta no processo de segmentação, portanto, tanto o que o cliente gostaria de receber como pacote de valor, quanto suas características.

Também é possível notar que quanto maior for a quantidade de grupos, melhores serão os resultados do ponto de vista de esforço, desperdício e insatisfação. Pode-se até chegar no limite de reconhecer que cada cliente é único em suas necessidades, com merecimento de um serviço particular: o single customer view (cada cliente não é mais um, cada cliente é um), infelizmente ainda inviável devido à complexidade intrínseca de gerenciar uma grande multiplicidade de serviços. Mesmo assim, no presente exercício de segmentação, utilizando apenas 3 grupos, foram conseguidos resultados muito superiores ao exemplo de nível de serviço mediano, mostrando o potencial deste mecanismo de gestão.

 

Conclusão

Os exemplos anteriores, como qualquer modelo, mostram um cenário simplificado da realidade, no qual a “exigência de serviço” foi condensada em uma variável unidimensional. A vida real, no entanto, mostra que esta variável é multidimensional, podendo estar relacionada a diversos atributos comerciais, logísticos e financeiros como: a frequência de atendimento, o prazo de entrega, prazo de pagamento e etc… A verdade é que cada cliente tem uma visão particular em relação a cada uma destas diversas dimensões de serviço, e criar pacotes de valor agrupando essas expectativas é um enorme desafio.

Por fim, a Segmentação de Clientes pode gerar vantagens significativa para o Supply Chain das organizações. Além de estancar desperdícios desnecessários, esta prática pode contribuir para aumentar a rentabilidade das empresas através de uma redistribuição mais sensata dos recursos, gerando novas perspectivas e ajudando a obter o valor máximo a ser capturado.

 

Referências

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Gale, Bradley T. Managing Customer Value: Creating Quality and Service that Customers Can See. Free Press, 1994.

McDonald, Malcolm, and Ian Dunbar. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. Butterworth-Heinemann, 2004.

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Yankelovich, Daniel, and David Meer. “Rediscovering Market Segmentation.” Harvard Business Review, February 2006, pp. 122-131.

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<https://endeavor.org.br/segmentacao-a-pratica-de-escolher-os-clientes-certos/>

<https://hbr.org/2014/07/what-you-need-to-know-about-segmentation/>

<https://www.bcgperspectives.com/content/articles/consumer-products-supply-chain-management-segmentation-consumer-supply-chain/>