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A falta de produtos de grande desejo pode ser boa para o marketing?

Uma das principais frentes analisadas ao mensurar a qualidade de um serviço logístico de uma empresa é a disponibilidade de seus produtos nas lojas. Ter produtos prontos para a venda deixam os consumidores sempre satisfeitos e melhoram a imagem da empresa, certo? Não à toa as empresas sempre se preparam para prever a demanda de seus produtos com a maior precisão possível e produzir níveis de estoque capazes de atender aos seus compradores. Pois bem, algumas grandes companhias aparentemente têm dificuldades constantes em prover os produtos que seus clientes desejam, com lançamentos que são incapazes de suprir a procura pelos seus produtos.

Isso acontece muito com os aparelhos da Apple. A companhia lida com a falta de produtos para atender à demanda há bastante tempo, em muitos de seus principais lançamentos. Vários de seus aparelhos sumiram das prateleiras nos primeiros dias de venda, incluindo o iPhone 4, iPhone 5, iPhone 5S, Apple Watch 1 e 2…. E isso não é coisa do passado, já que seu novo smartphone, o iPhone 7, também está em falta em vários lugares do mundo inteiro, tanto a versão padrão quanto o modelo Plus. A fila de espera para conseguir um pode durar várias semanas em alguns mercados, e acreditem, o caso é ainda pior se for um modelo “jet black”. Há quem atribua as faltas de produto às dificuldades de manufatura de um aparelho tecnologicamente avançado, mas a essa altura, depois de tantos lançamentos e experiência nesse mercado, é difícil imaginar porque a gigante da maçã teria tantos problemas em atender a demanda de seus fãs.

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Figura 1 – Site da Apple mostra a indisponibilidade de iPhone 7

Fonte: Apple

 

Outro caso bastante evidente é o da Nintendo, tradicional desenvolvedora de jogos eletrônicos. A companhia lançou no último dia 11 uma versão em miniatura de seu primeiro console, o NES, com conexões HDMI para televisões modernas, e 30 jogos clássicos na memória, a um preço bastante atrativo de US$59. Entretanto, é praticamente impossível conseguir um, já que em todo território americano o produto se encontra esgotado, e não por conta de uma gigantesca demanda, mas principalmente porque a Nintendo enviou pouquíssimas unidades aos varejistas do ramo. Várias grandes lojas americanas receberam menos de 10 “miniconsoles”, ou seja, ficaram com estoques extremamente baixos antes mesmo de fazerem a primeira venda. É difícil entender esse pequeno lançamento, principalmente porque o anúncio do videogame retrô em julho teve uma boa recepção do público e dos lojistas. O produto já é vendido por preços três vezes maiores em sites como o eBay.

Essa não é a primeira vez que os produtos da Nintendo desaparecem das prateleiras e deixam seus fãs frustrados. A empresa conviveu durante alguns anos com a escassez do Wii, lançado em 2006. Outro exemplo é linha dos amiibos, pequenos bonecos que interagem com os jogos, que entraram no portfólio da empresa no fim de 2014. Esse caso é tão emblemático, que a cada anúncio de novos personagens para a série, os fãs já correm para garantir suas unidades nas pré-vendas, algumas pessoas já buscam encomendar grandes volumes para revender no mercado negro, e lojistas tentam criar medidas contra as ideias dessas pessoas (como limite de unidades adquiridas por indivíduo) para não decepcionar um grande número de potenciais compradores.

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Figura 2 – Amiibos e o NES Classic Edition, dois produtos da Nintendo que não conseguiram atender a demanda de seus fãs no lançamento

Fonte: Nintendo

 

O alto número de situações em que os produtos dessas grandes empresas entram em ruptura, muitas vezes por conta de quantidades mínimas enviadas às lojas, leva muitas pessoas a pensarem se isso não seria uma estratégia de marketing para promover seus lançamentos, fazendo com que o público acredite serem itens de altíssima demanda, “exclusivos”, e que por isso ocorrem as faltas, além de incentivar o os fãs a comprarem correndo nos primeiros dias, para não perderem as suas unidades. Outra consequência da falta de abastecimento é o destaque na mídia, com artigos sobre as faltas, como este, sendo publicados em grandes veículos (basta ver as referências). Em bom português, é como se a falta fosse proposital para causar um “fuzuê” no lançamento e chamar a atenção das pessoas para os novos produtos. A própria Apple já soltou notas negando acusações do tipo (evidentemente, isso não seria uma estratégia amplamente divulgada), mas seja qual for a reação das pessoas, é uma espécie de promoção gratuita de seus produtos. Pode então ser uma boa explicação, mas será que isso faz sentido?

Primeiramente, é preciso compreender que as consequências da falta de um produto variam muito de acordo com o que está sendo procurado por cada cliente. Se o comprador procura beber uma lata de refrigerante, e seu sabor preferido não está disponível, ele muito possivelmente irá comprar outra coisa para beber, para o azar do fabricante. Empresas como a Apple ou a Nintendo, no entanto, têm uma longa legião de fãs que possuem muito apreço pelas suas marcas, construído ao longo de vários anos. Seus produtos são exclusivos e inovadores, portanto mais difíceis de serem substituídos. Nesse caso, até é mais provável que seus compradores simplesmente adiem a compra do mesmo produto, então essas companhias podem se dar mais ao luxo de não terem sempre as prateleiras cheias (os menores estoques podem trazer benefícios financeiros também).

É difícil dizer qual é o limite da paciência dos clientes, o que leva a pensar se os benefícios gerados pela atenção da mídia aos lançamentos falhos superam os prejuízos causados pelas insatisfações de seus fãs. É possível que com reposições rápidas após o lançamento, isso funcione, o que requer grandes esforços e bom planejamento das equipes de marketing, comercial, produção e logística. E claro, tudo depende também do quanto o produto lançado cumpra sua promessa, e faça a eventual espera valer a pena. Nesse sentido, a Apple e a Nintendo têm conseguido vender seus produtos e continuam com muitos fãs mundo afora. Mas as vendas do Natal estão aí, e parece que muitas pessoas não conseguirão o iPhone 7 nem o clássico NES. Caso a falta tenho sido proposital, terá valido a pena?

 

Referências

<http://www.mirror.co.uk/tech/apple-faces-global-shortage-jet-8923874>

<http://www.forbes.com/sites/davidthier/2016/11/15/mini-sold-out-why-didnt-nintendo-make-enough-nes-classic-editions/#65ee5ddb2bde>

<http://actualapple.com/the-shortage-of-iphone-7-and-iphone-7-plus-may-persist-until-next-year/>

<https://www.bustle.com/articles/5266-apple-iphone-5s-shortage-likely-as-carriers-report-grotesquely-low-stock-ahead-of-launch>

<http://appleinsider.com/articles/10/07/20/apple_denies_creating_artificial_product_shortages_for_hype>

 

Gestão de Porfólio: Complexidade e riscos no lançamento de produtos

Vimos, nos últimos anos, um movimento claro de crescimento do número de produtos oferecidos pelas empresas, foram criados SKUs com diferentes combinações de cores, tamanhos e embalagens; ao mesmo tempo, também observamos um encurtamento considerável do ciclo de vida dos produtos, gerando uma elevada rotatividade no portfólio das empresas. É notável os esforços das equipes de marketing em buscar as mercadorias mais aderentes às demandas de um consumidor cada vez mais exigente, visando melhor atendê-lo.

A manutenção de um portfólio mais amplo e menos perene, no entanto, gera impactos não triviais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Qual a complexidade adicional de gerir mais produtos? Qual o custo advindo desse aumento de complexidade? Qual o custo associado à inclusão de cada novo produto? A reflexão sobre estas perguntas leva à conclusão que a introdução de novos produtos no mercado deve ser feita de maneira coerente e estruturada, com integração das mais diversas áreas (marketing, comercial, logística, produção, finanças e etc.). Lançar produtos almejando novos mercados e consumidores é uma faca de dois gumes, e é possível que acabe como um tremendo “tiro no pé”. Se há casos de grande sucesso com aumento de vendas e faturamento, o efeito oposto também pode ser observado.

Narro a seguir um caso real que nos deparamos durante um projeto, os nomes e valores reais foram alterados para preservar a confidencialidade do cliente.

A empresa referida já trabalhava com 3 segmentos de produtos: OURO, para o público premium de maior poder aquisitivo; o PRATA, uma solução de alta qualidade e preço justo; e o BRONZE, direcionados àqueles com maior driver no custo-benefício.

Contra a estagnação recente dos volumes de vendas e vislumbrando a oportunidade de atender a um suposto novo segmento de mercado (emergentes da classe C), a equipe de marketing da empresa decidiu por criar uma nova família de produtos, COBRE, para esse perfil de consumidor de menor poder aquisitivo, que seria “orfão” deste tipo de consumo, através da oferta de um produto com pricing mais modesto e margem mais apertada, conforme a Figura 1.

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Figura 1 – Preço unitário dos segmentos

Fonte: ILOS

A ideia foi aprovada no Ano 1 e um piloto foi introduzido no Ano 2. Os primeiros resultados foram animadores, o mercado se mostrara receptivo ao novo produto. No Ano 3, as vendas foram expandidas para todas as regiões atendidas, ainda com a demanda controlada no primeiro trimestre. Após o lançamento oficial no segundo trimestre do Ano 3, o novo segmento COBRE concretizou um crescimento considerável, evidenciado na Figura 2.

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Figura 2 – Séries de vendas dos segmentos

Fonte: ILOS

Por trás do sucesso desta nova família, um inconveniente permaneceu oculto. Enquanto que o segmento COBRE tinha demanda crescente, o volume de vendas total da empresa manteve sua tendência inalterada. Analisando mais criteriosamente, identificou-se que a culpa era do segmento BRONZE, que apresentara queda de demanda cada vez mais depressa, conforme figura 3. Como resultado, o mix ficou cada vez menos premium devido ao aumento da participação dos produtos COBRE, que tinham uma margem de contribuição mínima.

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Figura 3 – Série de vendas de BRONZE antes e depois de COBRE

Fonte: ILOS

Isso nos fez suspeitar de estar acontecendo uma canibalização, ou seja, o novo produto estava “roubando” demanda de um produto já existente. Em vez de capturar novas vendas, os consumidores perceberam esta nova família como substitutos potenciais da categoria BRONZE. Como a diferenciação era fracamente percebida pelos consumidores, ocorreu uma migração para a categoria que lhes parecia mais favoráveis em termos financeiros. Este processo foi confirmado através de uma análise estatística mais robusta realizada em bases de dados mais granulares, conforme tabela abaixo (quanto mais próxima de -1 a relação, maior o grau de substituição).

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Tabela 1 – Relação entre os segmentos

Fonte: ILOS

Mesmo com este resultado e o diagnóstico, contudo, as equipes comerciais e de marketing ficaram receosas de retirar o segmento COBRE do portfólio. Pois, uma vez lançada a nova família, já se criou um grupo de consumidores que mostrava preferência e fidelidade para com estes novos produtos. A retirada, portanto, poderia levar a uma migração dos consumidores para outros produtos, inclusive da concorrência. No fim, o lançamento do produto não teve resultados positivos, destruiu-se valor e criou-se um grupo fiel que será sensível a quaisquer mudanças, isto sem falar no aumento das complexidades operacionais na previsão de vendas, distribuição, armazenagem, estoques e até mesmo em processos comerciais advindas da gestão de um portfólio mais amplo. As equipes agora precisarão usar sua criatividade para resolver o problema criado.

Conclusões

A gestão de portfólio é, com certeza, um dos grandes desafios atualmente nas organizações. A ampliação do portfólio de produtos, por diversas vezes, não veio acompanhada de uma alavancagem de vendas correlatas, mas geraram complexidades não triviais às áreas de operações das empresas. Além disso, caso o lançamento falhe, como no caso narrado, é possível que a empresa fique refém de um grupo específico de consumidores (de menor rentabilidade). Como resultado, apesar da criação de vultosos portfólios, os clientes são capazes de absorver apenas pequena parcela do total ofertado.

Por fim, gostaria de frisar que não estou advogando contra o lançamento de produtos, muito pelo contrário, há diversos casos em que houve uma grande ruptura de mercado através de inovações nos produtos. Reforço, contudo, que o lançamento de produtos não pode ser um tiro no escuro, devemos aprender com casos de sucesso, sobretudo nos quais houve avaliação criteriosa dos momentos de consumo e uma gestão de canais efetiva. Somente assim, através de um alinhamento de marketing, comercial e operações é possível garantir que o lançamento do novo produto seja um sucesso.

 

Transportando ar

Para todos os produtos que olho, vejo oportunidades de aumento de eficiência logística.

Faça esse teste: abra uma embalagem de papelão de pasta de dentes. Olhe lá dentro. Você verá o tubo com a pasta, mas também verá muito espaço vazio. Isso significa que houve muito transporte de ar quando o produto foi distribuído para as lojas.

Transportar ar é jogar dinheiro fora, gastando-se diesel para movimentar espaços vazios. Além do custo da matéria-prima excessiva, da poluição do planeta com queima desnecessária de combustível e da produção desnecessária de embalagens que serão descartadas.

Isso acontece com cosméticos, produtos de limpeza, remédios, alimentos, brinquedos, sapatos…

A boa notícia é que as empresas estão trabalhando em cima desse tema há algum tempo, tentando eliminar ineficiências nas embalagens e nos produtos. Mas ainda há muito o que fazer.

Quem é de marketing pode argumentar que as vendas podem diminuir com a redução de embalagens. É verdade. Mas vamos pensar juntos. É papel das empresas mudar o mind set de seus consumidores, se isso for trazer benefício para todos: clientes, empresas e planeta. O desafio da equipe de marketing é trabalhar a comunicação ao consumidor, acostumado a pensar que uma embalagem maior tem mais produto, mesmo que não tenha.

Um exemplo de empresa que realizou modificações foi a Kimberly-Clark, fabricante do papel higiênico Neve. Segundo a empresa, foi investido U$ 6,5 milhões para o desenvolvimento do papel Neve compacto, cuja embalagem ocupa um espaço 18% menor no caminhão.

A Unilever é outro exemplo. A empresa gastou milhões para divulgar a primeira embalagem de Confort concentrado em 2009 e de desodorante compacto em 2015. Mas o desafio será maior em 2016, pois a empresa já anunciou cortes de verbas e orçamento “base-zero” para Marketing (que exige que os executivos comecem do zero e justifiquem os investimentos que pretendem realizar).

Além disso, muitos consumidores ainda não se sentem satisfeitos com as embalagens compactas, vide o grande número de reclamações que ainda ocorre a respeito dos produtos concentrados.

Mas uma coisa é certa, o caminho a ser seguido envolve redução de embalagens, até o limite de não precisarmos mais delas

 

Job to be done

O novo mundo da era digital, mais globalizado e mais virtual, é marcado por uma intensificação dos fluxos de informações multidirecionais e por sua perecibilidade. O que é tendência hoje, pode não o ser amanhã. Com esta ebulição de pensamentos e inovações, já nos acostumamos com o fato de novas ideias virem substituindo velhos paradigmas, e isso pode ser observado claramente na gestão de marketing e operações das empresas.

O conceito job to be done (JTBD) é prova disso. Esta teoria foi desenvolvida pelo professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, autor dos livros The Innovator’s Dilemma e The Innovator’s Solution e também criador da teoria da Inovação Disruptiva.

A teoria do job to be done se baseia na ideia que as pessoas não compram os produtos, mas os “contratam” para realizar uma tarefa. O job to be done não é um produto, serviço ou uma solução específica, mas um propósito maior pelo qual os clientes compram produtos e serviços.

“We hire products to do Jobs for us” (Christensen, Clayton)

O papel das empresas, portanto, não seria de vender produtos e serviços para os clientes, mas sim de ajudá-los a resolver suas tarefas, trabalhos, desejos, anseios e vontades. Assim, portanto, identificar e compreender os “jobs” que as pessoas estão querendo realizar em suas vidas, pelos quais elas “contratariam” produtos e serviços é a chave para solucionar o problema de motivar os consumidores a comprarem o que a empresa oferece.

“Don’t sell products and services to customers, but rather try to help people address their jobs to be done” (Christensen, Clayton)

À primeira vista, essa ideia parece simples, mas tem profundas implicações para o marketing corporativo, sobretudo na forma com que as empresas concebem e disponibilizam seus produtos. Atualmente, as empresas projetam seus produtos perguntando aos clientes o que eles desejam. Mas por mais paradoxal que pareça, esse é o caminho errado para começar. Na maioria das vezes, o consumidor responderá a essa pergunta baseando-se no que o mercado já oferece e no que já existe atualmente.

Segundo as palavras do próprio Henry Ford, se ele tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, provavelmente teria ouvido um cavalo mais rápido. Em vez disso, é preciso um olhar mais profundo para examinar necessidades mais ocultas das pessoas, os verdadeiros jobs to be done. No fundo, as pessoas não queriam resolver o problema de “aumentar a velocidade do cavalo”, mas sim resolver o problema “tempo de deslocamento”, e por isso a solução “carro” ajudou as pessoas a endereçarem esta tarefa. O mesmo pode ser dito sobre a invenção da lâmpada elétrica: as pessoas não estavam buscando resolver o problema “duração do querosene nas lamparinas”, mas sim “iluminação”.

“Understanding the job makes improvement simple” (Christensen, Clayton)

Job to be done pode ser tratado não só como um conceito, mas até mesmo como uma ferramenta na forma de se aproximar da resolução dos verdadeiros problemas dos clientes. Ao invés de olhar apenas para o que se vende e o que as pessoas compram, deve-se buscar as soluções para os problemas que surgem durante o dia-a-dia das pessoas. É a mudança do antigo paradigma do mecanismo de compra e venda, cuja lógica era “eu vendo o que eu faço”, para uma nova orientação voltada para o “eu estou a serviço do cliente, o que ele precisa em essência? ”.

Notadamente, esse novo conceito traz consigo um aumento de complexidade no desenvolvimento da oferta de produtos e serviços, pois se baseia em questões mais subjetivas. Entretanto, seus fundamentos têm se mostrado, no curso da história, uma base sólida para inovações.

No passado, vimos diversos produtos e serviços surgirem por inovações na essência dos Jobs to be done das pessoas. Algumas vezes, até a criação destes produtos causou o processo de destruição criativa (SCHUMPETER, 1942): novos produtos e serviços surgiram para atender demandas dos consumidores e acabaram por ocupar o espaço de outros produtos e serviços que antigamente atendiam a essas demandas.

Mesmo em mercados relativamente já maduros e consolidados, esta máxima é verdade. ExxonMobil, Wal-Mart e até mesmo a Apple, encontraram oportunidades de expandir seus mercados, que outrora eram vistos como estáticos. Steve Jobs não perguntou aos usuários que aparelho de celular eles queriam, mas percebeu que os mobile devices eram uma grande oportunidade de endereçar diversos jobs to be done das pessoas, e trouxe com isso todas as inovações contidas no iPhone (fazendo com que a Apple ocupasse espaço que era de outras empresas, como a Nokia).

Conclusão

Por fim, como já demonstrado, quando as pessoas acham que tem um job to be done, elas “contratam” produtos ou serviços para realizar a tarefa. Isto significa que as empresas precisam compreender quais os “jobs” que surgem na vida das pessoas para que seus produtos possam ser “contratados”.

Segundo Christensen, ao observar a maneira com que as empresas têm projetado seus produtos e serviços para serem “contratados”, nota-se que a maior parte dos “gols de placa” da história do marketing foram feitos por empresas e pessoas que conseguiram enxergar o mundo segundo a ótica do job to be done. Já os “gols contra” da história do marketing, ao contrário, geralmente são resultado de uma concentração excessiva no desenvolvimento de produtos com melhores recursos e funcionalidades, ou até mesmo da tentativa de decifrar o que o cliente médio de um certo segmento quer.

Um dos grandes desafios das equipes de Marketing no design de novos produtos, portanto, é que a melhoria contínua, que é incremental, não iniba a inovação disruptiva, que realmente transforma o mercado.

Vídeo 1 – Understanding the Job

Fonte: University of Phoenix

 

Referências

CHRISTENSEN, Clayton, and Laura Day. Integrating Around the Job to Be Done. Harvard Business School Module Note 611-004, August 2010.

CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

CHRISTENSEN, Clayton M., and Michael E. Raynor. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

SCHUMPETER, Joseph, Capitalism, Socialism, and Democracy (New York: Harper & Row, 1942).

<http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/>

<https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/>

<http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done>

<http://www.forbes.com/sites/stephenwunker/2012/02/07/six-steps-to-put-christensens-jobs-to-be-done-theory-into-practice/>

<http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinovacao/2009/08/10/inovacao-tudo-comeca-com-um-job-to-be-done-i/>

<http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-job-to-be-done/>

<http://www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mudar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>

<http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/12/12/ME_Job_to_be_done.pdf>

<https://blog.intercom.io/using-job-stories-design-features-ui-ux/>

Lançamento de novos produtos: Sempre um grande desafio no SCM

Nas últimas décadas, vemos acelerar o ritmo de lançamento de novos produtos pelas empresas, fazendo com que o ciclo de vida torne-se cada vez mais curto e o portfólio a ser gerenciado, mais amplo. Isso é, por si só, um grande desafio para a gestão de Marketing, que precisa desenvolver mecanismos cada vez mais sofisticados para gerenciar o ciclo de vida dos produtos e controlar o efeito portfólio dentro de suas marcas.

A gestão da cadeia de suprimentos também sofre um impacto tremendo, pois precisa viabilizar novos insumos e fornecedores, adaptar o processo produtivo e de distribuição, prever novas e mais instáveis demandas, entre outras dificuldades que resultam deste processo. Na pesquisa que realizamos sobre Planejamento no Supply Chain 2015, com base na qual comentei ontem sobre a integração externa entre empresas, tratamos especificamente sobre a introdução de novos produtos e como o supply chain das empresas lidavam com isso.

Apesar de ser uma prática comum e com grandes impactos em toda a cadeia de suprimentos, o lançamento de produtos ainda é visto como uma espécie de “loteria” para 54% das empresas, que responderam sequer realizar uma previsão de vendas, baseando o lançamento em uma meta pré-estabelecida (em geral, foi o número que “viabilizou” o lançamento!). Daquelas que afirmaram realizar uma previsão de demanda, 41% disseram que o erro é maior do que 50% ou que simplesmente não medem a acurácia da previsão.

Certamente, realizar previsões de vendas para lançamentos é um desafio maior do que para produtos em estágios mais avançados de seu ciclo de vida. No entanto, existem técnicas quantitativas e qualitativas que consideram se os produtos são adições ao portfólio ou inovações, levando a resultados melhores do que o simples “feeling” da área de desenvolvimento de produtos. Além disso, a dificuldade não deve servir de desculpa para o não enfrentamento do problema.

Mais agravante é o fato de 39% das empresas não possuírem quaisquer processos ou ferramentas para avaliação e gestão do risco associado ao lançamento de seus novos produtos, aumentando o tempo de reação da cadeia e os custos associados aos ajustes necessários pós-lançamento.

Com esses dados, não é de se estranhar que nada menos do que 30% das empresas pesquisadas tenham afirmado não possuir mecanismos para o monitoramento dos novos produtos lançados. É isso mesmo: 30%! Parece normal que um terço das grandes empresas brasileiras não monitorem o desempenho de seus lançamentos? Eu não acho!

 

Referência

https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/