Posts

DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: O PENSAMENTO, O ENSINO E AS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO EM LOGÍSTICA

O conceito de Supply Chain Management tem despertado notável interesse entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial, representando importante evolução do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logística.

Quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Armazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço.

Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que gestionam os produtos em movimento.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc.

Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a prática da logística reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em uma criativa interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o pensamento logístico? São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as soluções propostas para os problemas logísticos. Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as estudadas em Administração, como o Marketing ou as Operações, mas representa, de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.

Em recente pesquisa realizada junto às maiores autoridades em Logística nas universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas principais.

A primeira era, denominada “do campo ao mercado”, teve seu início situado na virada para o Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para escoamento da produção agrícola.

Rotulada de “funções segmentadas”, a segunda era, estendendo-se de 1940 ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio termo “logística” tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.

A terceira era, denominada de “funções integradas”, vai do início da década de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática da logística, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.

A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80, corresponde ao “foco no cliente”, com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de administração.

A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: “a logística como elemento diferenciador”. Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain Management, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupação com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como por exemplo as questões ecológicas.

A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida o de Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor. Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, é natural que o pensamento logístico aborde uma questão afim – a das parcerias e alianças estratégicas logísticas. Estas estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas – cliente e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora – visando explorar as atividades logísticas em busca de vantagens mútuas.

Como todo conceito novo, não há ainda um corpo de pensamento consolidado na área de Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das principais autoridades em Logística em todo o mundo têm sua ênfase orientada ora pelas Operações (com uma ênfase em instrumental quantitativo), ora pelo Marketing (com uma ênfase em distribuição e canais), ora pela Engenharia (com uma ênfase em transportes e questões militares). Mas cabe aqui perguntar: se o conceito de Supply Chain Management representa uma visão de integração entre funções e empresas, ao longo da cadeia, esta não deveria estar sendo refletida no pensamento logístico? Espera-se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, à medida que mais pesquisadores se dediquem ao estudo da Logística, formados já dentro dos novos conceitos integradores.

E no contexto dessa evolução do pensamento em Logística, o que se pode dizer do ensino na área? É ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain Management? Que disciplinas a formação em Logística deve contemplar para atender às exigências que um profissional vai enfrentar na empresa moderna? A formação de novos talentos em Logística, tanto para a prática quanto para a pesquisa, passa por uma ênfase adequada no ensino, já dentro dos seus conceitos mais avançados. Pesquisas recentes mostraram que a grande maioria de escolas de negócios de primeira linha nos Estados Unidos e na Europa já incluem o conceito de Supply Chain Management nas ementas de seus cursos gerenciais básicos obrigatórios, havendo ainda uma maior oferta de cursos eletivos cujo título contêm os termos Supply Chain ou Supply Chain Management. Além disso, muitos desses programas já oferecem toda uma área de concentração em Logística e Supply Chain. Indo mais além, escolas consideradas como líderes no ensino da Logística, como a Michigan State University, nos Estados Unidos, promovem uma fusão entre professores e pesquisadores de Operações e de Marketing para criar uma área específica, interdisciplinar, de Supply Chain Management.

1998_08.2_imagem 01

 

Em termos de conteúdo dos cursos de Logística, tem se destacado o uso de sistemas automatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnologias de informação, tais como o EDI, que trazem vantagens de tempo e facilitam a integração de elos na cadeia, bem como a disseminação de conceitos gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da abordagem dos sistemas logísticos, o novo ensino de Logística dá especial ênfase às pessoas e ao seu relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas) quanto entre as empresas em uma cadeia de suprimentos. Outra tendência importante parece ser a utilização mais intensa de tecnologias (como as de banco de dados) no ensino da Logística, dando aos treinandos a oportunidade de participarem de simulações de situações como  as que irão viver na realidade do mercado.

Todas as iniciativas mais avançadas e eficazes para o ensino da Logística parecem ter uma característica em comum: a grande interação com os profissionais da área, trazendo a experiência do mundo real para dentro das salas de aula. Assim, pensamento, pesquisa e prática em Logística se aliam para formar a nova geração de profissionais e desafiá-los a aplicar o que até aqui se propôs e fez e a desenvolver novas e mais engenhosas soluções para os problemas logísticos.

Se é este o quadro em países avançados, o que dizer da situação no Brasil? Ninguém ignora que o ambiente econômico e de negócios em nosso país sofreu imensas mudanças ao longo desta última década. A partir de 1990, a abertura da economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a desregulamentação de diversos setores e com a privatização de empresas e indústrias inteiras. A estabilização iniciada em 1994, graças ao Plano Real, e a intensificação da integração regional, com a consolidação do MERCOSUL, constituem outras mudanças com profundos impactos sobre as empresas e as condições de competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais tem sido uma enorme busca de modernização e maior eficiência na área de logística, o que tem esbarrado, por um lado, nas deficiências de infra-estrutura e, por outro, na carência de conhecimentos e na formação de mão-de-obra especializada.

De um modo geral, o ensino de Logística no Brasil tem estado defasado, principalmente em relação ao que ocorre nos Estados Unidos. Duas razões podem ser apontadas como determinantes dessa defasagem.

Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de Supply Chain Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a época em que eram dados os principais passos da evolução do conceito de Logística no exterior. O fechamento da economia anterior a 1990 isolou-a do acirramento da concorrência e das inovações em tecnologia da informação que, nos países mais adiantados, constituíram os principais motivadores para a adoção dos novos conceitos. Uma das distorções vigentes era, por exemplo, que as empresas podiam ganhar mais dinheiro com a posse de estoques do que com sua diminuição. A redução de desperdícios, e portanto de custos, associadas a programas de redução de estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em lidar com índices astronômicos de inflação, que mascaravam quaisquer ganhos reais que se pudessem alcançar. Além disso, as barreiras alfandegárias protegiam o produtor nacional, diminuindo o poder do cliente, que não dispunha de alternativas de fornecimento. Sendo assim, Serviço ao Cliente era uma expressão só encontrada nos textos de Marketing e soava como pura teoria. Outro importante conceito na coordenação da cadeia de suprimentos, as Parcerias entre compradores e fornecedores, demorou igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico e cheio de controvérsias no ambiente empresarial brasileiro.

A segunda razão para a defasagem do ensino da Logística no Brasil está no próprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A formação de professores tem sido tradicionalmente marcada pela especialização em áreas funcionais específicas – Marketing, Produção, Sistemas de Informação, etc. Atentos ao interesse que a Logística passou a despertar, passaram a incluir nos programas cursos desenhados com marcantes concentrações em temas que dominam. Dessa forma, é comum o oferecimento de disciplinas como Marketing e Serviço ao Cliente, Compras e Estoques, Distribuição e Transportes, sugerindo, pelos nomes, alguma integração entre os elementos da cadeia de suprimentos, mas representando, na prática, visões ainda bastante funcionais. E a grande maioria dos programas ainda contempla, de fato, disciplinas com forte conotação funcional:  são disciplinas isoladas nos currículos dos cursos de Mestrado em Administração ou nos cursos de graduação e pós-graduação em Engenharia de Produção, tais como Administração de Materiais, Distribuição Física, Marketing de Serviços, Layout de Depósitos, Gerência de Suprimentos, Embalagem e Gestão de Estoques.

Apenas como ilustração da defasagem do ensino da Logística no Brasil, um levantamento feito pela Biblioteca do COPPEAD há mais ou menos 6 anos, entre as bilbiotecas das principais escolas de negócios do país, encontrou apenas a assinatura de dois journals especializados em Logística e um acervo de livros claramente desatualizado. Por todas essas razões, os conceitos de Logística Integrada e Supply Chain Management demoraram a chegar às empresas e às escolas de negócios do país.

A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdos mais próximos ao que contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliação da base conceitual dos professores. Felizmente se observa no país um aumento significativo no número de seminários e cursos de curta duração ministrados por acadêmicos e consultores norte-americanos e europeus, em conjunto com profissionais de escolas e empresas nacionais de vanguarda em temas logísticos que, mediante casos práticos, expõem as experiências de suas organizações no tratamento das questões envolvidas na adoção do conceito de Supply Chain.

O Programa de Mestrado em Administração do COPPEAD, por exemplo, já dispõe de uma área de concentração em Logística, sendo atualmente oferecidas seis disciplinas que constituem um corpo integrado de conhecimentos alinhados com o conceito de Supply Chain. Várias teses de mestrado já foram defendidas por alunos do programa, e várias outras encontram-se em desenvolvimento, enfocando os mais diferentes aspectos de Logística Integrada e de Supply Chain Management. O Programa de Doutorado também conta com uma concentração em Operações e Logística, na qual uma tese já foi defendida. Em especial, a instituição abriga o Centro de Estudos em Logística, com doze pesquisadores em tempo integral. Diversos estudos de iniciativa própria do Centro ou do resultado de parcerias com empresas brasileiras têm gerado conhecimento logístico e enriquecido tanto as disciplinas do programa de Mestrado como os cursos de formação oferecidos à comunidade empresarial, cursos estes com uma demanda crescente em função da necessidade de atualização profissional nas questões logísticas. O Centro de Estudos em Logística é o meio através do qual, no COPPEAD, pensamento, pesquisa e ensino de Logística aliam-se para refletir e atuar sobre o presente e o futuro da Logística no país.

O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de logística. Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e uma delas é a falta de mão-de-obra, tanto ao nível operacional quanto gerencial, em Logística. À medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos países que compõem a aliança, passarão a demandar o desenvolvimento e a implementação de estratégias logísticas baseadas no conceito de Supply Chain Management e, obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.

Sendo assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação desse novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em três grandes linhas principais:

  • a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a logística como uma função superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia, utilizando em cada momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma mais adequada;
  • a compreensão da função logística com uma perspectiva global e estratégica da empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função. Isto implica a prática de novos sistemas de indicadores para avaliar a gestão integrada;
  • a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posição de liderança sobre suas equipes, ativando a integração e o compromisso das pessoas. Especialmente, é preciso desenvolver no dirigente a habilidade para estimular e incentivar o trabalho em equipe e, sobretudo, o interfuncional.

Em resumo, se a formação até agora havia dado ênfase, por default, aos conhecimentos específicos das funções com o alvo posto na excelência funcional, o objetivo com que agora se deparam os centros de formação é o desenvolvimento de executivos com visão global e integradora e possuidores de capacidade de liderança, à frente de empregados que, por sua vez, deverão ser formados na cultura do trabalho em equipe e ter um conhecimento geral da empresa e da cadeia de suprimentos.

O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras é assim o de acompanhar a evolução no pensamento e nos estudos em logística, adaptando-os para a prática nas peculiares condições de nosso país.

Autores: Kleber Figueiredo e Rebecca Arkader

AVALIAÇÃO DO SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA: A RELAÇÃO ENTRE A INDÚSTRIA DE BENS DE CONSUMO E O COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA

O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados de pesquisa sobre a avaliação da qualidade do serviço de distribuição física prestado por fornecedores da indústria de bens de consumo ao comércio atacadista e varejista.

Para tanto, foi desenvolvida uma metodologia para medir a qualidade do serviço de distribuição física, que foi aplicada em dois momentos distintos; logo após a implementação do plano real, em 1994 e no final de 1995.

Os resultados indicam fortes mudanças de comportamento do mercado ao longo do período decorrido entre as duas pesquisas. Os resultados demonstram que a importância do serviço ao cliente, como variável de decisão de compra entre a indústria de bens de consumo e comércio, tem crescido substancialmente ao longo do período considerado nas duas pesquisas.

A pesquisa também demonstrou que, se por um lado, o cliente tornou-se mais exigente por melhores serviços, por outro, os fornecedores pioraram o nível de serviço de distribuição física. O percentual de clientes insatisfeitos, por conseguinte, aumentou substancialmente entre junho de 1994 e o fim de 1995.

Palavras-chave: Serviço ao Cliente, Distribuição Física

  1. INTRODUÇÃO 

O ano de 1994 vai ser lembrado como um divisor de águas quando se analisa as relações de mercado no Brasil, entre a indústria de bens de consumo e o comércio. A miopia provocada pelo ambiente inflacionário desviava as atenções de executivos e consumidores na direção dos aspectos conjunturais associados à escalada dos preços, distorcendo o equilíbrio natural das forças de mercado. A corrida desenfreada por ganhos financeiros, se, por um lado, inibia o empresário a fazer investimentos em aperfeiçoamento de seus produtos e serviços, por outro, degenerava a percepção do mercado do real valor destes produtos e serviços. Existia uma clara predisposição a trocar qualidade, de produtos e serviços, por pseudo-descontos nos preços.

Outros fatores de decisão de compra não relacionados diretamente com a perda de poder aquisitivo da moeda estavam artificialmente relegados a segundo plano. Questões relacionadas à velocidade do ciclo do pedido, freqüência e consistência do prazo de entrega não eram devidamente consideradas na competição pelo espaço nas gôndolas de supermercados, ou nos armazéns de atacadistas. O conjunto das atividades de distribuição física era visto como um mal necessário no processo de negociação e transferência de posse do produto comercializado. Até então, o mercado como um todo não experimentava as condições conjunturais favoráveis à plena valorização do serviço de distribuição física como arma competitiva.

Nos Estados Unidos e Europa, o ambiente de alta competição das últimas décadas tem feito surgir bons exemplos de empresas que se destacam pela excelência de seus serviços de distribuição física. Estas empresas elevaram a competência em gerar serviços de entrega de alta qualidade à posição de destaque em suas estratégias de marketing. Autores como BOWERSOX (1992), LAMBERT (1993) e CHRISTOPHER (1992a) afirmam que a capacitação logística das empresas tem assumido papel fundamental no processo de manter a satisfação do cliente e, como conseqüência, a lucratividade dos negócios.

LAMBERT (1993), por exemplo, avalia que reduções em custos logísticos ou o posicionamento mercadológico baseado em capacitação logística podem ter impactos substanciais nas margens de lucros, principalmente em empresas de setores onde o valor agregado pela logística é relevante. E este é o caso dos setores de alimentos e de papel, que apresentam os custos logísticos entre 30% a 40% do valor agregado total. Valor agregado corresponde aos custos adicionados a matéria prima – tais como o processo de transformação, transferência física, armazenagem, imagem – que se refletem no preço/valor final do produto ou serviço.

No entanto, garantir a disponibilidade do produto no lugar e no momento correto, à conveniência do cliente, não é uma tarefa trivial, se o objetivo é alta eficiência. Adicionar valor ao produto através da logística de distribuição pressupõe atender às expectativas de clientes ao menor custo possível. E estes esforços se estendem às relações interempresariais, ao longo de toda a cadeia de suprimento, até chegar ao consumidor final.

Ao defender o conceito de serviço ao cliente em um contexto mais amplo, vários autores (BYRNE (1991); BOWERSOX (1992); CHRISTOPHER (1992a); LAMBERT (1993); LALONDE (1988); MANRODT (1992) e SCHARY (1992)) colocam que as implicações de estratégias de serviço ao cliente se estendem além do imediatismo das operações entre cliente e fornecedor. Clientes não somente aprendem a esperar por bom serviço como a exigi-lo. Como resultado da crescente competição, o mínimo aceitável para um bom serviço mantém-se sob pressão, em contínua ascensão. E as oportunidades por aperfeiçoamento passam a ser percebidas a partir de uma abordagem que considera toda a cadeia de suprimento. O projeto logístico sai do âmbito das relações cliente-fornecedor, para outro onde o objetivo é a integração do fluxo físico desde o fornecedor da matéria prima ao consumidor final do produto. A eliminação de duplicidade operacional torna-se foco de atenção. A delegação para o fornecedor de atividades de inspeção de componentes em um regime just-in-time é um bom exemplo de integração operacional.

LA LONDE (1988), ao considerar as relações de troca entre empresas de um mesmo canal, define o serviço ao cliente como o desempenho das atividades de distribuição física da empresa supridora à empresa consumidora. O autor acrescenta que a competitividade do produto no mercado, tanto em termos de custos quanto em termos da satisfação do consumidor final depende, em grande medida, do desempenho resultante das atividades que compõem o processo logístico ao longo de toda a cadeia de suprimento. BOWERSOX (1992), em outras palavras, diz que enquanto muitas transações são realizadas entre empresas ao longo da cadeia, a única transação fundamentalmente importante é a compra para consumo, seja ela feita por uma indústria ou cliente final.

Ao longo dos últimos anos, estratégias de competição baseada no tempo têm sido desenvolvidas, e o ECR (Efficient Consumer Response) emerge, no momento, no setor de bens de consumo, onde a logística é colocada sob forte pressão a responder às necessidades dos consumidores de forma flexível e ágil, ao menor custo. Os padrões das operações logísticas são bem definidos com níveis mínimos de tolerância a falhas, exigindo um alto nível de integração interempresarial. Nesse caso, a garantia de abastecimento contínuo ao comércio exige a coordenação de um conjunto de atividades, em sintonia fina, que só é viável  através de um amplo sistema de monitoramento do processo de ressuprimento entre as empresas ao longo de um mesmo canal. Cabe lembrar, que o ECR desenvolveu-se a partir de iniciativa de um grupo de empresas industrais e comerciais que atuam no setor de produtos de mercearia (alimentos, higiene e limpeza, etc.). Baseia-se em informações geradas nos pontos de consumo no varejo para definir sortimento, desenvolver promoções e puxar o fluxo de produtos ao longo da cadeia de empresas.

Portanto, mensurar o desempenho do serviço ao cliente, a luz de padrões pré-estabelecidos, constitui um pilar fundamental para o gerenciamento do sistema logístico, especialmente em ambiente de crescente complexidade operacional. BOWERSOX (1992) e BYRNE (1991) enfatizam a dificuldade de quantificar a qualidade do serviço prestado e afirmam que o desempenho médio não mede a qualidade do desempenho logístico. Segundo os autores, os clientes mesmo tendo recebido uma série de atendimentos de excelente qualidade, permanecem exigindo serviços de melhor qualidade em todos os pedidos atuais e futuros.

Assim como ocorreu nos Estados Unidos e Europa, o atual ambiente de crescente competição no Brasil vem demonstrando que somente os atributos de produto são cada vez mais insuficientes para a obtenção e manutenção de clientes. O serviço ao cliente, como forma de adicionar valor ao produto, assume um papel de substancial importância na estratégia competitiva das empresas. Segundo LAMBERT (1993), esse é o caminho mais promissor para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil duplicação por parte da concorrência. Manter-se competitivo pressupõe responder a perguntas tais como: Qual é a importância e em que consiste o serviço ao cliente na ótica do mercado? Como o cliente percebe o meu serviço? Como está a minha empresa em relação a concorrência? Qual é o nível de serviço mais adequado para a realidade do cliente?

No Brasil, a Associação Brasileira de Logística – ASLOG teve a iniciativa de reunir, ao final de 1993, um grupo de empresas fabricantes de bens de consumo e universidades com o objetivo de desenvolver um instrumento de aferição da qualidade do serviço prestado ao comércio. A partir dessa iniciativa, foi desenvolvida uma metodologia de pesquisa voltada a identificar as dimensões prioritárias do serviço ao cliente, avaliar os níveis de expectativas de empresas varejistas e atacadistas, assim como mensurar o desempenho do serviço de distribuição física dos fornecedores.

Este trabalho, além de propor uma metodologia de pesquisa, apresenta também evidências de mudanças de comportamento do mercado, baseado em informações colhidas em duas pesquisas realizadas entre 1994 e fim de 1995, nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro.

  1. METODOLOGIA

A qualidade de serviço está relacionada à habilidade de se minimizar as discrepâncias entre as expectativas e percepções de clientes e seus fornecedores. Em geral, as metodologias de avaliação da qualidade de serviço apresentadas na literatura baseiam-se em um processo de avaliação no qual o consumidor compara o serviço percebido com o serviço esperado.

Segundo análise feita a partir de diversas pesquisas publicadas, os gaps de percepção podem ter origem no desenvolvimento da estratégia de serviço. A identificação equivocada das prioridades dos clientes, por parte do fornecedor, provavelmente acarreta insatisfação do cliente. Uma análise correta dos atributos de serviços que impactam positivamente no desempenho do sistema logístico oferece à empresa a oportunidade de segmentação dos clientes. Dentre os atributos de serviço apontados como mais importantes, os que aparecem com maior freqüência são: disponibilidade de produto, tempo de ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência das entregas, proporção do pedido atendido, informação de apoio, suporte técnico, qualidade da documentação, apoio na entrega física e merchandise.

Outro gap de percepção encontrado em pesquisas relaciona-se a análises de discrepâncias de percepção entre o que os fornecedores acreditam estar desempenhando e a avaliação feita pelos clientes. Os resultados de pesquisas indicam que os fornecedores, via de regra, acreditam estar desempenhando melhor do que a avaliação feita pelos clientes. Segundo os autores BYRNE (1991) e LALONDE (1988), isto explica-se pelo fato das empresas fundamentarem seu processo de avaliação em informações internas à organização. Por exemplo, um fornecedor pode estar avaliando o percentual de pedidos atendidos em relação aos itens de produtos confirmados. No entanto, a satisfação do cliente está mais relacionada às suas necessidades originais, isto é, ao total dos itens de produtos requisitados antes da falta verificada pelo fornecedor por ocasião da recepção do pedido. Artigo da revista Exame (“O Consumidor Infeliz, 1996) confirma este gap de percepção no Brasil, onde os clientes estão muito menos satisfeitos do que as empresas imaginam.

A metodologia desenvolvida por PARASURAMAN (1988), talvez seja a mais completa no que diz respeito à identificação de gaps de qualidade. No entanto, esta metodologia está amparada exclusivamente em medições qualitativas, utilizando-se de uma escala Likert. HOPKINS (1993) adaptou este modelo para uma pesquisa no setor de transporte dos Estados Unidos, representado na Figura 1.

 1997_02_imagem 01

O gap 1 representa as diferenças de expectativas entre transportador e cliente. Este gap indica o valor da discrepância entre o que o cliente realmente espera e o serviço que o transportador pensa que o cliente deseja. O segundo gap do modelo ocorre quando o transportador traduz incorretamente as expectativas do cliente em especificações de qualidade de serviço. Gap 3 é causado quando o serviço prestado não atende às especificações de qualidade. O gap 4 é a diferença entre o serviço prestado e a comunicação externa feita do transportador para o cliente. Finalmente, o gap 5 ocorre quando existe discrepância entre o serviço recebido e as expectativas do cliente.

Outro formato de avaliação do serviço ao cliente pode ser encontrado na metodologia desenvolvida por CHRISTOPHER (1992b), que é voltada à prática do benchmarking. A Figura 2 mostra de forma sucinta os passos a serem seguidos nesta abordagem de avaliação da qualidade do serviço. A idéia central é segmentar a base de clientes, segundo suas prioridades, por componentes do serviço ao cliente e, posteriormente, avaliar o desempenho da empresa nos principais componentes de serviço com relação a concorrência.

1997_02_imagem 02

A diferença básica da metodologia de pesquisa desenvolvida neste trabalho, em relação as demais, está no seu objetivo central que é estabelecer parâmetros de referência que sirvam às empresas patrocinadoras para a avaliação de seu posicionamento face às expectativas dos clientes e do desempenho do mercado. A partir de reuniões  iniciais com os participantes do projeto, ficou definido que era fundamental que a metodologia proporcionasse aos participantes subsídios para a avaliação e posterior revisão das atividades que compõem o Serviço ao Cliente nas  etapas: anterior; durante e pós transferência do produto, segundo definição de CHRISTOPHER (1992a). O universo focal seriam os clientes de empresas fabricantes de produtos de consumo, sejam eles atacadistas ou varejistas, membros de uma mesma cadeia de suprimento.

Na metodologia proposta, o processo de decisão de compra entre indústria e comércio é avaliado considerando as variáveis do composto de marketing, quais sejam: produto, preço, ponto (ou canal de distribuição) e promoção e propaganda. Neste momento, procurou-se estabelecer o grau de importância relativo atribuído ao serviço ao cliente, que em última análise, corresponde ao desempenho das atividades de distribuição física do ponto. Pesquisas feitas por STERLING (1987) e LAMBERT (1989) determinaram que as variáveis produto e serviço ao cliente contribuem de forma mais consistente para o aumento dos negócios do que as demais variáveis.

São também avaliadas as prioridades na composição do serviço ao cliente segundo 9 dimensões: disponibilidade de produto, tempo de ciclo de pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência de entrega, flexibilidade do sistema de distribuição, sistema de informação de apoio, sistema de remediação de falhas, apoio na entrega física e apoio pós-entrega. Estas variáveis foram definidas a partir de estudos feitos por BOWERSOX (1992), CHRISTOPHER (1992a) e LA LONDE (1988), e posteriormente, adaptadas e complementadas pelo grupo de trabalho durante a definição do instrumento de coleta de dados.

As variáveis de cada dimensão (ver anexo) são medidas, segundo a percepção do cliente, baseando-se em três referências: expectativa mínima dos clientes, a prática de mercado e a melhor prática de fornecedores. A expectativa mínima representa aquele desempenho no serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito. A melhor prática do mercado reflete o melhor desempenho entre os fornecedores, portanto a ser perseguida como o benchmark. Por último, a prática de mercado representa o desempenho de uma empresa típica dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada. As informações obtidas visaram possibilitar análises de gap com o objetivo de avaliar o percentual de clientes insatisfeitos da amostra para cada variável pesquisada. Diferentemente do gap 5 de PARASURAMAN (1988), a mensuração feita em geral é quantitativa, baseado na percepção dos entrevistados.

O desenvolvimento da metodologia visou possibilitar a formulação de hipóteses sobre diferenças na decisão de compra, nas expectativas e percepções de desempenho do serviço de distribuição física em função do tipo de produto (alimentos perecíveis, alimentos não perecíveis, higiene e limpeza e papel), mercado geográfico (São Paulo, Rio de Janeiro e Recife), tamanho do negócio e tipo de estabelecimento (atacadista e varejista).

Entre junho e agosto de 1994, foi feita uma pesquisa piloto na cidade do Rio de Janeiro e São Paulo, onde foram aplicados 108 questionários. Após o aperfeiçoamento da metodologia original, foi feita uma segunda pesquisa ao final de 1995, desta vez incluindo a cidade do Recife, a qual totalizou 360 entrevistas de campo.

Um ponto de extrema relevância que se deve levar em conta neste tipo de análise é a composição da amostra. O Quadro 1 e o Quadro 2 revelam poucas diferenças de perfil dos entrevistados entre os mercados pesquisados relevantes à análise a ser apresentada a seguir, ou seja, São Paulo e Rio de Janeiro.

1997_02_imagem 03

Este artigo focará a análise comparativa dos resultados obtidos nas duas pesquisas de campo com o objetivo de identificar tanto a evolução das variáveis de decisão de compras, quanto o nível de satisfação dos serviços prestados pelos fornecedores de bens de consumo ao comércio varejista e atacadista. O mercado do Recife não foi considerado neste trabalho, porque não foi objeto da primeira pesquisa.

  1. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A Figura 2 e o Quadro 3 apresentam a evolução no tempo das quatro variáveis clássicas do marketing durante o período decorrido entre as pesquisas de 1994 e 1995. Os valores de 1997 representam as previsões dos entrevistados para o horizonte de dois anos após a última pesquisa. O peso das variáveis preço e promoção/propaganda cedem espaço ao produto e ao serviço ao cliente e confirmam uma mudança substancial de comportamento nas relações do mercado. Aos entrevistados foi perguntado qual era a importância relativa das variáveis produto, preço, serviço ao cliente e promoção e propaganda na sua decisão de compra junto aos seus fornecedores considerando um total de 100 pontos.

1997_02_imagem 04

Os resultados da pesquisa feita no final de 1995 confirmam a tendência prevista em meados de 1994, obtida em pesquisa anterior, quando da implantação do plano de estabilização econômica. O preço, variável de decisão de compra mais importante entre o comércio e a indústria de bens de consumo, perdeu espaço para o produto em 1995 e, segundo previsões, continuará em declínio de 6% no período. O mesmo ocorre com a variável promoção e propaganda que teve sua importância relativa reduzida, enquanto o serviço ao cliente obteve um crescimento expressivo no mesmo período considerado. O serviço ao cliente valorizou-se como fator de decisão de compra em 24,3% entre 1994 e 1995 e deverá ganhar outros 7,3% sobre as outras variáveis até 1997.

Quando se analisam as mudanças de prioridades das dimensões do serviço de distribuição física na percepção do cliente entre 1994 e 1995, o Quadro 4 aponta para algumas mudanças significativas de prioridades.

1997_02_imagem 05

É interessante observar que as quatro dimensões apontadas como as mais importantes estão associadas às duas questões mais fundamentais do processo de distribuição física, quais sejam: “ter o produto no lugar e no momento correto para o cliente”. Fornecedores que prestam um serviço de entrega de baixa qualidade nestas dimensões geram custos indesejáveis aos seus clientes. O comércio que não tem uma total disponibilidade de produto corre sérios riscos de incorrer em custos de falta de produto, ou vendas perdidas. Por outro lado, quanto pior a consistência do prazo de entrega do fornecedor, maior é o estoque de segurança necessário para evitar a falta de produto e, consequentemente, maior é o custo de capital de giro do negócio. As dimensões do tempo de ciclo do pedido e da frequência de entrega estão diretamente relacionados ao lote econômico de reposição e ao nível de estoque básico que elimina a possibilidade de desabastecimento de mercadorias. Estas últimas dimensões quando não estão devidamente equacionadas, também implicam maiores custos operacionais.

Quando se comparam a evolução das prioridades das dimensões do serviço ao cliente ao longo do tempo, observa-se que o sistema de remediação de falhas que aparecia em último lugar em 1994 passou para a quinta posição entre as dimensões mais importantes. Essa mudança também pode ser explicada pela redução drástica dos ganhos inflacionários. Manter o fluxo de produtos com o mínimo de falhas passou a ter maior relevância na margem de lucros das empresas. O apoio pós-entrega é outra dimensão que teve sua posição relativa bastante alterada. Passou da sexta posição para última em 1995.

A Figura 3 e o Quadro 5 apresentam a evolução do percentual de clientes insatisfeitos entre 1994 e 1995, considerando as três dimensões mais importantes nas prioridades do serviço ao cliente. Os resultados são alarmantes, pois essas são as dimensões básicas da logística. O nível de satisfação dos clientes diminuiu substancialmente no período entre as duas pesquisas.

1997_02_imagem 06

A disponibilidade de produto, a dimensão mais importante na percepção do cliente, teve um aumento de cerca de 48% de clientes insatisfeitos desde o plano de estabilização econômica.

Quando se analisam as dimensões relacionadas ao tempo, o desempenho dos fornecedores de bens de consumo aparentemente se deteriorou ainda mais. A dimensão consistência do prazo de entrega teve um aumento de clientes insatisfeitos na ordem de 90%, enquanto o percentual de insatisfeitos com o tempo de ciclo de pedido cresceu em 136%.

Estes resultados levam a fazer duas perguntas. Considerando que a insatisfação do cliente é resultante de sua expectativa associada à prática dos seus fornecedores, será que o aumento do número de insatisfeitos é devido a um aumento de expectativa dos clientes? Ou será que houve uma redução do nível de serviço prestado pelos fornecedores ?

 1997_02_imagem 07

O Quadro 6 é esclarecedor para responder sobre as razões do aumento do percentual de clientes insatisfeitos nas três principais dimensões do serviço ao cliente.

As expectativas mínimas da principal dimensão disponibilidade de produto, medida pelas variáveis quantidade entregue do total pedido e tempo de espera para o recebimento de pendências, aumentaram entre 1994 e 1995. Apesar de não apresentarem diferenças significativas entre as médias, os resultados no conjunto indicam esta tendência. O único resultado contraditório refere-se a medianas da variável quantidade entregue do total pedido. Enquanto, em 1994, a expectativa mínima para a quantidade entregue era de 95%, este percentual caiu para 90% em 1995. No entanto, o tempo de espera para o recebimento de pendências que, em 1994, era de 3 dias caiu para 2 dias em 1995, resultando em um maior nível de exigência por parte dos clientes.

Ao se analisar a segunda dimensão mais importante do serviço ao cliente, encontram-se maiores evidências do crescimento do nível de exigência por parte dos clientes. Nesse caso, foram encontradas diferenças estatisticamente significativas entre as médias das variáveis que compõem a dimensão consistência do prazo de entrega entre 1994 e 1995. O percentual de entregas atrasadas toleradas que representava 10,3% dos pedidos em 1994, caiu para 8% em 1995. A mesma tendência é observada ao analisarmos a variável atraso médio. O atraso médio tolerável de 2,9 dias, em 1994, caiu para 2,1 dias, em 1995. A análise das medianas mostra resultados semelhantes, comprovando que houve um aumento de expectativa dos clientes com relação à dimensão consistência do prazo de entrega no período considerado.

O tempo de ciclo do pedido, a terceira dimensão mais importante, também apresentou melhora nas expectativas dos clientes. O tempo máximo tolerável para o recebimento do pedido que era de 4,2 dias em 1994, é significativamente maior que o nível de exigência de 3,1 dias obtido na pesquisa de 1995. A análise das medianas também aponta para resultado semelhante.

O mesmo tipo de análise pode ser feito com relação ao desempenho do mercado para verificar se houve uma deterioração dos serviços prestados aos clientes por parte dos fornecedores.

Nesse caso, houve comprovação estatística de que os fornecedores têm piorado seus serviços na dimensão disponibilidade de produto. A prática de mercado para a quantidade média entregue do total pedido, que era de 98,3% em 1994, caiu para 90,3 em 1995. Mesmo a melhor prática teve o seu desempenho reduzido, entre 1994 e 1995, de 99,4% para 98%. O tempo praticado para o recebimento das pendências também piorou substancialmente. Enquanto a prática de mercado era de 4,4 dias, em 1994, os fornecedores aumentaram seu tempo de resposta para 6,1 dias em 1995. A análise das medianas confirma os resultados acima.

Ao analisar-se a dimensão consistência do prazo de entrega, confirma-se a redução de qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores. O percentual de entregas atrasadas praticado pelo mercado subiu de 16% para 19,1% no período decorrido entre as duas pesquisas. O mesmo ocorre com o atraso médio praticado, que em 1994 era de 3 dias e subiu para 4 dias em 1995. As empresas tidas como de melhor prática também apresentaram desempenho cadente entre 1994 e 1995, ou seja, o atraso médio que era de um dia subiu para um dia e meio em 1995.

A prática de mercado na dimensão tempo de ciclo do pedido também piorou no período entre as pesquisas. O tempo praticado entre o pedido e o recebimento do produto foi, em média, de três dias em 1994, enquanto este prazo aumentou para 4,1 dias em 1995. Até os fornecedores com as melhores práticas pioraram a qualidade dos serviços prestados nesta dimensão. Em 1994, as empresas apontadas como de melhor desempenho entregavam os pedidos em um dia e meio. Em 1995, o nível de serviço caiu para dois dias de prazo de entrega.

  1. CONCLUSÃO

A metodologia desenvolvida e aplicada em duas pesquisas de campo provou-se de grande utilidade para a análise ampla da evolução das relações de mercado entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Os resultados obtidos oferecem um quadro bastante revelador quanto a três importantes questões a serem consideradas no desenvolvimento de estratégias competitivas baseadas em capacitação logística, as quais estão listadas abaixo:

  • qual é o nível de importância do serviço ao cliente na decisão de compra do comércio?
  • quais são as prioridades das dimensões do serviço de entrega na percepção do cliente?
  • como está o nível de satisfação do comércio com os serviços prestados?

A análise dos resultados é conclusiva em apontar o serviço ao cliente como uma variável de decisão de compra de crescente importância para o comércio quando comparada às demais  variáveis, ou seja, o produto, preço e a promoção e propaganda. Face às recentes mudanças no ambiente econômico, pode-se esperar que a importância relativa entre as variáveis de compra deva continuar em mudanças no futuro próximo, privilegiando o serviço ao cliente.

Outra importante conclusão refere-se às principais dimensões do serviço ao cliente. Foram identificadas fortes evidências de que existe um grande preocupação em buscar eficiência no gerenciamento dos estoques. As quatro dimensões mais importantes estão associadas à velocidade de reposição de mercadorias e à redução dos níveis de estoques.

A pesquisa também demonstrou que, se por um lado, o cliente se tornou mais exigente por serviços, por outro, os fornecedores pioraram o nível de serviço de distribuição física. O percentual de clientes insatisfeitos, por conseguinte, aumentou substancialmente entre junho de 1994 até o fim de 1995.

Com a perda de receitas inflacionárias, as empresas criaram pressões sobre as margens operacionais para incrementar a lucratividade. Do lado do comércio, o aumento da competitividade impulsionou a demanda por melhores serviços por parte dos clientes visando alta disponibilidade de produto com menores níveis de estoques – conseqüente de uma maior consistência do prazo e maior velocidade de reposição. No entanto, a resposta da indústria visando a recuperação de lucratividade aparentemente implicou ações que tiveram como conseqüência a redução dos níveis de serviço prestado. A receita clássica de “reduzir custos a todo custo” sem aumentos de produtividade, conjugado, à exacerbação do consumo por parte da população de baixa renda, resultou em aparentes ganhos de eficiência operacional, em detrimento da eficácia no atendimento ao cliente.

ANEXO

A composição do serviço ao cliente – dimensões e as variáveis

1- Disponibilidade de Produto

Quantidade Entregue do Total Pedido (%)
Tempo de Espera para o Recebimento de Pendências (dias)

2- Tempo de Ciclo do Pedido

Tempo ente Pedido e Recebimento das Mercadorias (dias)

3- Consistência do Prazo de Entrega

Percentual de Entregas Atrasadas (%)
Atraso Médio (dias)

4- Freqüência de Entrega

Número de Entregas feitas no Mês

5- Flexibilidade do Sistema de Entrega

Condições Especiais de Entrega (Entregas Urgentes, Horários de Entrega, Embalagem de Transporte,  Adiamento da Entrega, Local de Descarga)
Condições Regulares de Entrega (Prazo de Validade, Código de Barras, Entrega Paletizada)
Percentual das Solicitações por Condições Especiais de Entregas Atendidas

6- Sistema de Remediação de Falhas

Motivos de Reclamação (Avarias no Produto, Atrasos, Mercadoria em Desacordo, Embalagem de  Transporte, Erro na Documentação, Tempo de Remediação do Erro)
Percentual dos Pedidos que Resultam em Reclamações (%)
Percentual das Reclamações Atendidas na 1ª Solicitação (%)
Tempo de Espera para a Resolução de Problemas (dias)

7- Sistema de Informação de Apoio

Qualidade do Atendimento (Facilidade de Colocação do Pedido, Agilidade na Confirmação do Pedido,  Cordialidade, Presteza, Credibilidade)
Tempo de Antecipação para Informar Mudanças (Mudanças de Preço, Atrasos, Lançamento de Novos Produtos, Substituição no Pedido)
Percentual dos Pedidos que Resultam em Solicitações de Informação sobre a Situação do Pedido (%)
Percentual das Solicitações que são Atendidas (%)
Tempo de Espera para Receber Informações sobre Pedidos (dias)

8- Apoio na Entrega Física

Qualidade do Atendimento (Apoio no Merchandising, Presteza, Cordialidade, Pontualidade, Rapidez)

9- Apoio Pós-entrega

Percentual dos Pedidos que Resultam em Solicitações de Assistência e/ou Informação sobre Produto (%)
Percentual das Solicitações que são Atendidas (%)
Tempo de Espera para Receber Assistência e/ou Informação sobre Produtos (dias)

BIBLIOGRAFIA

BYRNEN P. M.; MARKHAM, W.J.:  Improving quality and productivity in logistics process. A.T. Kearney, Oak Brook, Ill., Council of Logistics Management, 1991.

BOWERSOX, D. J.; COOPER M. B.:  Strategic marketing channel management.
New York, McGraw-Hill, 1992.
CHRISTOPHER, M.: Logistics and supply chain management.  London, Pitman Publishing, 1992 (a).

CHRISTOPHER, M.:  The strategic issues.  London, Chapman & Hall, 1992(b).

HOPKINS, S. A.; STRASSER, S.; HOPKINS, W.E.; FOSTER, J. R.: “Service quality gaps in transportation industry: an empirical investigation”. Journal of Business Logistics, 14(1), p. 145-160, 1993.

LAMBERT, D.M.:  Strategic logistics management. Homewood, Ill.: R. D. Irwin, 1993.

LAMBERT, D.M.; HARRINGTON, T.C.: “Establishing customer service strategies within the marketing mix: more emperical evidence”. Journal of Bussines Logistics, 10(2), p. 44-60, 1989.

LA LONDE, B.J.; COOPER, M.C.; NOORDEWIER, T.G.: Customer service: a management perspective. Oak Brook, Ill., Council of Logistics Management, 1988.

MANRODT, K.B.; DAVIS JR, F.W.: “The evolution to service response logistics”. Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 22(9), 1992.

“O Consumidor Infeliz”. Exame,  13 de Março, p. 62-70,  1996.

PARASURAMAN,A.; ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.: “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of quality”. Journal of Retailing, Spring, 1988.

SCHARY, P. B:  “A concept of costumer service”. The Logistics and Transportation
Review, 28(4), 1992.

STERLING J.U., LAMBERT, D.M.: “Establishing customer service strategies  within the  marketing mix”. Journal of Bussines Logistics, 8(1), p.1-30, 1987.

Autores: Paulo Fleury e Cesar Lavalle 

AVALIAÇÃO DO SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO PROPORCIONADO AOS COMERCIANTES DE ALIMENTOS NO BRASIL

As mudanças verificadas no ambiente empresarial latino-americano, com a liberação do comércio e a conseqüente chegada de novos concorrentes, estão pressionando as empresas locais a melhorar suas operações de distribuição. Este artigo é o resultado de uma pesquisa realizada com comerciantes do setor alimentício no Brasil. O estudo procurou identificar as expectativas das empresas que mais valorizam o serviço como elemento de decisão de quem comprar e como elas avaliam a performance de seus fornecedores em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. O estudo identificou as dimensões que devem ser priorizadas pelos fornecedores interessados em atender o segmento de clientes mais sensíveis a um bom serviço e revelou também que este segmento apresenta um alto nível de insatisfação com seus atuais fornecedores.

INTRODUÇÃO

Expressivo volume de literatura tem chamado a atenção para as vantagens competitivas que uma bem administrada área de Operações pode proporcionar a uma empresa. [e.g. Hayes & Wheelwright,1984; Skinner,1985; Hill,1993]. Slack et al (1995), por exemplo, opinam que fazer certo, com rapidez, em tempo, mais barato e poder mudar o que se faz, constituem os objetivos de desempenho básicos  com os quais as Operações contribuem para a competitividade de uma organização.

Focalizando estes objetivos para as operações de distribuição de uma empresa fabricante de bens, e considerando a ótica do cliente (atacadistas, varejistas ou mesmo o consumidor final), aqueles objetivos de desempenho podem ser traduzidos em um extenso conjunto de atributos de serviço ao cliente.

Assim,

  • fazer certo pode  contemplar entregas conforme o pedido, produtos em boas condições, embalagens que facilitam a armazenagem, cordialidade durante a entrega, ter um sistema de recuperação de possíveis falhas;
  • distribuir com rapidez pode significar a  redução do tempo entre o pedido e a entrega dos produtos, a agilidade na confirmação de pedidos, a rapidez na informação da situação de pedidos;
  • fazer em tempo pode representar a habilidade de prometer prazos de entrega e honra-los, o que pode permitir a redução do estoque de segurança do cliente.
  • fazer barato pode significar, sem o sacrifício dos outros objetivos de desempenho, que a distribuição é capaz de reduzir seus custos operacionais de modo a praticar preços competitivos. Finalmente,
  • poder mudar significa que a distribuição tem a flexibilidade de, por exemplo, entregar em locais e horários especiais, atender entregas urgentes, aceitar alterações nos pedidos, etc.

Em tempos de globalização, onde se assiste uma agressividade competitiva sem precedentes, os clientes são cada vez mais orientados para conseguir valor em suas compras. Heskett et al (1997), definem valor como a relação entre os benefícios para o cliente e o custo para ter o produto ou serviço. Os benefícios são decorrentes tanto da aquisição do bem ou serviço quanto da qualidade percebida no processo de compra, e o custo é o preço pago mais o “custo” de ter acesso ao produto ou serviço: tempo de espera, deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores, etc.).

Adotando este conceito e considerando o que ocorreu no Brasil a partir da crescente importação de produtos estrangeiros, percebidos como de melhor qualidade pelo consumidor, o grande desafio para os fabricantes nacionais no sentido de criar valor para seus clientes, foi em termos ou de melhorar o processo pelo qual os clientes recebem os produtos ou de trabalhar no denominador da relação que define valor, reduzindo o “custo” de ter acesso aos produtos.  Tal desafio também pode ser visto como oportunidade, uma vez que resulta mais difícil para os importadores  a prestação de um serviço de distribuição que atenda determinadas necessidades do consumidor local. Em resumo, o fabricante brasileiro precisou passar a identificar e explorar as potencialidades de seu sistema de distribuição no sentido de atender aqueles aspectos capazes de aumentar o conteúdo de valor dos produtos que ele vende.

Voltando aos objetivos de desempenho das Operações definidos por Slack et al (1995), aqueles autores esclarecem que os objetivos não são igualmente importantes para os consumidores. Portanto, é preciso conhecer quais as necessidades dos clientes que a empresa quer atender e então definir a missão das Operações.

Este esclarecimento obviamente é válido para a função de distribuição. Os aspectos de qualidade, rapidez, flexibilidade, etc. contemplam um amplo leque de atributos de desempenho que certamente não são igualmente valorizados pelos clientes.  Ao conhecer as reais necessidades que precisa satisfazer em termos de distribuição, o fabricante poderá prestar um bom serviço e, ao mesmo tempo, não gastar recursos em aspectos considerados de pouca ou nenhuma  importância por seus clientes.

O objetivo desse documento é apresentar os resultados de uma pesquisa realizada durante 1997 em quatro capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Recife) com 240 comerciantes procurando conhecer os padrões de serviço de distribuição que eles requerem e como avaliam as práticas de distribuição de seus fornecedores de produtos alimentícios.  O fato de concentrar a pesquisa num setor proporcionou uma análise mais focada dos resultados pois permitiu isolar variáveis características desse setor.

Para pesquisar os padrões do serviço de distribuição, utilizou-se as três perspectivas do conceito de serviço ao cliente conforme Bowersox & Closs, 1996: disponibilidade (capacidade de ter o produto no momento em que ele é solicitado), desempenho operacional (envolve o compromisso com o prazo de execução esperado e sua variação aceitável) e a confiabilidade (que envolve as dimensões relacionadas com a qualidade do serviço).

As dimensões acima definidas foram abertas em atributos do serviço de distribuição. Para tal recorreu-se aos estudos feitos por Bowersox (1992),  Christopher(1992) e La Londe et al(1988).

Reconhecendo que nem todos os comerciantes dão a mesma importância às variáveis  de decisão de compras, extraiu-se da amostra um grupo de 64 elementos que foram definidos como os mais orientados para o serviço. (Os procedimentos de identificação desse grupo serão explicados mais adiante nos aspectos metodológicos). A identificação das necessidades desse grupo de interesse e o conhecimento de como seus elementos avaliam o serviço de distribuição que vêm recebendo, constituem valiosa informação para aqueles fabricantes que desejam se destacar pela prestação de um serviço de distribuição de excelência.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para conhecer os padrões de serviço esperados, solicitou-se aos entrevistados o grau de importância que atribuíam à oito dimensões do serviço de distribuição e que procuravam cobrir os aspectos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade anteriormente definidos. (ver tabela 1 no capítulo de resultados).

Cada uma das dimensões foi substituída operacionalmente por uma série de atributos para os quais se procurou conhecer a expectativa de desempenho quanto a um excelente serviço de distribuição.

O desempenho dos fornecedores foi avaliado em dois níveis. Para cada atributo pediu-se a percepção do entrevistado para a prática de mercado (o que os fornecedores em geral  praticam) e para a melhor prática (o que o seu “melhor” fornecedor costuma fazer).  A cada atributo correspondeu 2 gaps, permitindo avaliar a satisfação do entrevistado com a prática de mercado e com a melhor prática.

Conforme comentado anteriormente, a amostra, de 240 elementos, foi dividida em dois grupos: os comerciantes mais orientados para o serviço (64)  e os demais (176), separados da seguinte forma:

• Aos 240 entrevistados foi solicitado que distribuíssem 100 pontos segundo a importância que atribuíam, em 1997, às variáveis produto, preço, serviço ao cliente e promoção e propaganda em sua decisão sobre de quem comprar produtos alimentícios.

  • Os entrevistados que atribuíram 25 pontos ou mais à variável serviço ao cliente e que mantinham ou aumentavam esta pontuação quando perguntados sobre a importância que aquelas  mesmas variáveis teriam em 1999, passaram a constituir o grupo dos mais orientados para o serviço.

Considerando os dois grupos de entrevistados, foram definidas as seguintes perguntas de pesquisa:

P1. Quais os padrões de serviço ao cliente exigidos pelos comerciantes mais orientados ao serviço? Eles são mais exigentes do que os comerciantes orientados para  as outras variáveis de decisão de compras?

P2: Qual o grau de satisfação dos clientes mais orientados ao serviço com o serviço de distribuição prestado por seus fornecedores de produtos alimentícios? Eles estão mais satisfeitos com o serviço recebido do que os comerciantes orientados para as outras variáveis de decisão de compras?

Para verificar a existência de diferenças  entre os dois grupos quanto a exigência e a satisfação com o serviço recebido, foram feitos testes de correlação. Quando as variáveis em confronto eram intervalares foi utilizado o teste de correlação simples. Quando pelo menos uma das variáveis em estudo era ordinal, empregou-se o coeficiente de correlação de Spearmann.  Nesses  casos adotou-se 5% como nível de significância crítico para afirmar a existência de diferença entre os dois grupos analisados.

RESULTADOS

Pergunta 1: Quais os padrões de serviço ao cliente exigidos pelos comerciantes mais orientados ao serviço? Eles são mais exigentes do que os comerciantes orientados para  as outras variáveis de decisão de compras?

Solicitados a dar notas de 1 (nenhuma) a 5 (muita) para a importância das dimensões do serviço ao cliente em seu atual processo de suprimento de mercadorias, os resultados obtidos para o conjunto dos respondentes mais orientados ao serviço e  o restante da amostra estão na tabela 1.

 1998_08.1_imagem 01

Observa-se que em apenas duas dimensões (disponibilidade de produto e consistência do prazo de entrega) os comerciantes mais orientados para o serviço não são mais exigentes que os demais. Uma interpretação possível para este resultado é que embora mais orientados para outras variáveis de decisão, o restante da amostra vê a disponibilidade de produto e a consistência do prazo de entrega como critérios qualificadores (Hill,1985), ou seja,  são aspectos nos quais o cliente espera um mínimo de desempenho para, então, julgar outros critérios (ganhadores de pedidos) e decidir se será cliente daquele fornecedor.

Nas  dimensões assinaladas  com (*) obteve-se diferenças significativas entre a importância atribuída pelos comerciantes mais orientados ao serviço e o restante da amostra. Portanto, o Apoio durante a entrega e o Sistema de informação de apoio são duas dimensões a serem exploradas pelos fornecedores interessados em atender comerciantes sensíveis a um bom serviço.

A continuação, cada dimensão que aparece na tabela 1 será analisada em detalhes segundo os atributos que as constituem.

Disponibilidade de Produto

A pesquisa procurou saber qual a  expectativa mínima dos comerciantes com relação:

  • ao percentual da demanda satisfeito na tirada do pedido,
  • ao percentual entregue do total do pedido,
  • ao percentual dos pedidos que são entregues completos, e
  • ao tempo de espera para o recebimento das pendências

Para os três primeiros atributos, as distribuições de freqüências, considerando os 64 entrevistados mais orientados para o serviço, apresentaram a mediana de 100%. A mesma análise, mas considerando o restante da amostra, apontou as medianas de 92,5, 95 e 95% respectivamente.

Com relação ao tempo de espera para o recebimento das pendências, a mediana da distribuição das expectativas mínimas nos dois grupos foi de 2 dias.

Analisando as correlações, não é possível afirmar que existe uma diferença significativa de expectativas, para os quatro atributos, entre os dois grupos pesquisados. Aliás, a simples observação da tabela 1, deixava claro que a disponibilidade de produto é uma exigência de toda a amostra.

Tempo de Ciclo do Pedido

A mediana da distribuição da variável expectativa quanto ao tempo de ciclo do pedido,  para os dois grupos foi de 2 dias, mostrando que não há diferença de expectativa entre eles.

Freqüência de Entrega

Análise semelhante pode ser feita para esta dimensão. Os entrevistados do Grupo I tem uma expectativa mínima de desempenho igual ao restante da amostra: 4 entregas mensais como mediana da distribuição. Parece ser que os comerciantes  como um todo não alimentam expectativas de que os fornecedores venham a fazer entregas mais freqüentes.

Consistência do Prazo de Entrega

De acordo com a tabela 1, há uma leve superioridade na importância atribuída à esta dimensão pelo restante da amostra. Para uma melhor análise, esta dimensão foi dividida em dois atributos: percentual de entregas atrasadas e atraso médio.

  • Resultado surpreendente foi obtido no exame da expectativa do percentual de entregas atrasadas. Enquanto a mediana da distribuição para o Grupo I foi de 0%, para o restante da amostra foi de 5%, exatamente o grupo que declarou dar maior importância à consistência dos prazos de entrega.
  • Para o atributo expectativa mínima quanto ao atraso médio, a mediana da distribuição foi igual nos dois grupo: dois dias.

Em nenhuma das análises de correlação envolvendo os dois atributos encontrou-se resultados significativos que pudessem suportar a afirmação de que existe diferença entre os dois grupos.

Sistema de Recuperação de Falhas

Esta dimensão foi avaliada em três atributos, conforme a tabela 2.

1998_08.1_imagem 02

Observa-se que os comerciantes do Grupo I, em sua maioria, não admitem que tenham que fazer reclamações e, quando o fazem, querem que o problema seja resolvido na primeira solicitação. Os demais elementos da amostra são um pouco tolerantes em relação a esses dois atributos. Há uma coincidência, entretanto, quanto ao prazo de resolução de problemas. Os comerciantes mais sensíveis ao serviço são mais exigentes nesse aspecto típico de serviço ao cliente. O teste de correlação corroborou que os comerciantes do grupo I são mais exigentes no que se refere às expectativas quanto ao percentual de reclamações resolvidas na primeira solicitação.

Flexibilidade na Distribuição

Esta dimensão foi subdividida em oito atributos sendo cinco relacionados com condições especiais de entrega e três associados com condições regulares. Considerando a mesma escala de 1 a 5 já mencionada, a tabela 3 apresenta os graus de importância obtidos para as condições especiais de entrega.

Embora nenhum atributo tenha merecido uma expressiva pontuação, observou-se significativa diferença entre as exigências dos dois grupos em duas variáveis: Aviso prévio de entrega e as operações de descarga em um local especial.

1998_08.1_imagem 03

Uma interessante diferença quanto a flexibilidade se refere ao percentual dos pedidos sujeitos a alguma condição especial de entrega. Enquanto o grupo I demanda condição especial em 50% dos pedidos e espera que no mínimo 95% desses pedidos sejam atendidos de maneira satisfatória, no restante da amostra somente 20% dos pedidos requerem condição especial e 90% foi o nível de expectativa mínima quanto ao atendimento desses pedidos.

Com relação às condições regulares de entrega, os resultados (tabela 4) mostram que questões como o prazo de validade são as que mereceram maior importância o que não chega a ser um resultado que chama a atenção pois a pesquisa trabalha com comerciantes de alimentos. Os prazos de validade seriam assim, como já aconteceu com outros atributos, um critério qualificador a ser atendido pelos fornecedores. A análise de correlação mostrou inclusive um significativo coeficiente negativo entre os pontos atribuídos ao serviço como fator decisivo de quem comprar e a importância dada ao prazo de validade. A explicação não é difícil de ensaiar: o prazo de validade, embora possa ser considerado como um elemento de serviço, na realidade ele é percebido como um atributo do produto; dessa forma, aqueles comerciantes mais orientados para o produto dão à validade a máxima importância, o mesmo não acontecendo, necessariamente, com os entrevistados mais orientados para o serviço.

1998_08.1_imagem 04

 

Apoio na Entrega Física

A dimensão Apoio na entrega física foi subdividida em cinco atributos. Nessa pergunta a escala também variou de 1 a 5,  onde 1 representa uma baixa expectativa e 5 uma alta expectativa. A tabela 5 reúne os resultados obtidos para as médias das expectativas.

A particularidade desse conjunto de atributos é que para todos eles a análise das correlações mostrou que, significativamente, os comerciantes mais orientados para o serviço são mais exigentes que o restante da amostra. Trata-se de um resultado importante para os fornecedores preparados para dar um bom serviço de entrega.

 1998_08.1_imagem 05

 

Sistema de Informação de Apoio

Esta variável foi avaliada em cinco atributos, conforme a tabela 6.

Observou-se a existência de correlação positiva e significativa nos quatro atributos assinalados.

 1998_08.1_imagem 06

 

Uma informação pesquisada e relacionada com o sistema de informação de apoio e que proporcionou um resultado interessante diz respeito ao formato de colocação de pedidos. Perguntados sobre a preferência do sistema, com 1 representando baixa e 5 alta, as respostas foram as seguintes:

1998_08.1_imagem 07

Os índices de correlação entre pontos atribuídos ao serviço como variável de decisão de quem comprar e a preferência quanto ao formato de colocação de pedido foram significativos:

  • com visita do vendedor: -0,1771, ou seja, os menos orientados para serviço são os que mais valorizam a visita do vendedor
  • com EDI: 0,1451, ou seja, a pesar de ser um índice de preferência baixo, quando comparado aos outros dois, os mais orientados para serviço são os que mais preferem o EDI.

Pergunta 2:  Qual o grau de satisfação dos clientes mais orientados ao serviço com o serviço de distribuição prestado por seus fornecedores de produtos alimentícios? Eles estão mais satisfeitos com o serviço recebido que os orientados para as outras variáveis de decisão de compra?

Da mesma forma que para a pergunta 1, o ponto de partida para a análise do desempenho são as dimensões do serviço  de distribuição que aparecem na tabela 1.

Disponibilidade do produto

Para os três atributos relacionados com a disponibilidade de produto, a tabela 7 mostra os percentuais de insatisfação dos dois grupos pesquisados tanto com a prática de mercado quanto com o melhor fornecedor.

A  análise da tabela 7 permite concluir que, em geral, os comerciantes do grupo I têm o mesmo grau de satisfação com a prática de mercado que o restante dos respondentes e estão  menos satisfeitos do que estes quando se considera a melhor prática. Uma interpretação possível para este resultado é que, na média, o grupo foco da pesquisa tenha melhores fornecedores que o restante dos entrevistados, tendo eliminado de sua carteira de fornecedores aqueles menos preparados para atender os atributos associados à disponibilidade de produto. Mesmo assim, razoável número de tais fornecedores não está conseguindo satisfazer seus clientes.

Tempo de Ciclo do Pedido

1998_08.1_imagem 08

Recordando, trata-se de uma dimensão considerada de muita importância pelo grupo de interesse da presente pesquisa. A análise dos dados identificou 36% dos entrevistados insatisfeitos com a prática de mercado e 16% insatisfeitos com a melhor prática. Ao comparar com o que ocorreu com o restante da amostra (30% e 6% respectivamente) conclui-se que os varejistas mais orientados para serviço estão, em geral, mais insatisfeitos que os demais.

Freqüência de Entregas

O estudo revelou que 14% dos entrevistados mais orientados ao serviço estão insatisfeitos com a prática de mercado, mas 100% estão satisfeitos com a melhor prática. Uma possível explicação é que enquanto a mediana da distribuição da expectativa mínima da freqüência de entregas estava em 4 por mês, a mediana da distribuição para a melhor prática estava em 8 por mês, revelando que o melhor fornecedor supera as expectativas mínimas de seus clientes. Resultados semelhantes foram observados com o restante dos respondentes: 14% de insatisfação com a prática de mercado mas apenas 2% de insatisfação com a melhor prática.

Consistência do Prazo de Entrega

Elevados níveis de insatisfação foram observados para os atributos relacionados com a dimensão consistência do prazo de entrega (tabela 8). Os comerciantes mais orientados para o serviço, em comparação com o restante da amostra, estão mais insatisfeitos com a melhor prática do que com a prática de mercado.

1998_08.1_imagem 09

 

Sistema de Recuperação de Falhas

O desempenho dos fornecedores foi avaliado em três atributos relacionadas com o sistema de recuperação de falhas. Os resultados estão na tabela 9.

1998_08.1_imagem 10

Observa-se que todos os percentuais de insatisfação dos comerciantes  do grupo I são superiores aos obtidos para o restante da amostra. Conclui-se que os fornecedores tem um longo caminho a percorrer no que se refere a recuperação do serviço.

Apoio na Entrega Física

Dimensão relevante em termos de expectativas dos comerciantes mais orientados para o serviço, o apoio na entrega física também registrou importantes resultados no tocante ao desempenho dos fornecedores. Os respondentes orientados para o serviço estão mais insatisfeitos com a prática de mercado em todos os componentes do apoio na entrega física, quando comparados com o restante da amostra. Em particular, a rapidez na descarga resultou em correlação significativa (negativa): os que atribuíram mais pontos ao serviço como critério na decisão de quem comprar são os que pior avaliaram este componente do serviço de entrega.

Com relação à prática do melhor fornecedor, observou-se, entre os comerciantes do grupo I, um índice de insatisfação em torno de 30% para todos os componentes. Três componentes resultaram negativamente correlacionados no cruzamento das variáveis número de pontos atribuídos ao serviço como fator decisor de quem comprar e avaliação do desempenho do melhor fornecedor: rapidez na descarga, cordialidade e pontualidade da entrega. Isto significa que, naqueles itens, os mais sensíveis ao serviço são os mais insatisfeitos com os procedimentos de seu melhor fornecedor.

Mas o que realmente chamou a atenção dos pesquisadores foi que em todos os atributos e para a totalidade dos respondentes, o serviço percebido está aquém do serviço esperado. Assim, segundo a avaliação dos comerciantes de alimentos em geral, os fornecedores brasileiros estão deixando a desejar em termos de Apoio na entrega física.

Sistema de Informação de Apoio

Observou-se que entre os comerciantes mais orientados para o serviço há um índice de insatisfação em torno aos 40% com a prática de mercado e, índice um pouco menor, com a prática de seu melhor fornecedor. Pode-se dizer também que entre 80 e 90% do restante da amostra está satisfeita tanto com a prática do mercado como com seu melhor fornecedor em todos os componentes do serviço de informação de apoio.

Por outro lado, assim como aconteceu com a dimensão anterior, observou-se que em todos os atributos há uma diferença negativa entre serviço percebido e serviço esperado, revelando que a totalidade da amostra não tem tido suas expectativas atendidas em termos de Sistema de Informação de Apoio.

CONCLUSÃO

A partir dos resultados apresentados, é possível enunciar algumas conclusões sobre os padrões de serviço de distribuição esperados pelos comerciantes brasileiros de alimentos e como eles avaliam os procedimentos de distribuição empregados por seus fornecedores.

As dimensões “Apoio na Entrega Física” e “Sistema de Informação de Apoio” marcaram especial diferença entre os comerciantes mais orientados para o serviço e o restante da amostra tanto em relação às expectativas de um bom serviço como em relação ao desempenho dos fornecedores. Os primeiros são significativamente mais exigentes que os demais em todos os atributos do Apoio na Entrega Física (presteza, cordialidade e pontualidade na entrega, rapidez na descarga e apoio no merchandising) e em quatro atributos do Sistema de Informação de Apoio (presteza, cordialidade, facilidade de colocação do pedido e credibilidade). Por outro lado, estão mais insatisfeitos que os demais tanto com as práticas de mercado como com as melhores práticas em todos os atributos do Apoio na Entrega Física, e mais insatisfeitos com a prática de mercado em todos os atributos do Sistema de Informação de Apoio. Trata-se de valiosa informação para os fornecedores interessados em direcionar seus esforços no sentido de atender as necessidades específicas de um segmento de clientes.

Ainda no que se refere ao Sistema de Informação de Apoio, observou-se que os comerciantes mais sensíveis ao serviço têm significativa preferência pelo sistema EDI para colocar seus pedidos, ao contrário dos demais elementos da amostra que dão preferência à tradicional visita do vendedor. As conhecidas vantagens do EDI ainda não totalmente exploradas nas relações fornecedor-comprador, são, portanto, melhor aproveitadas pelos comerciantes mais orientados ao serviço.

Outra importante diferença entre os dois conjuntos de entrevistados diz respeito a exigência de flexibilidade do sistema de distribuição. Enquanto 50% dos pedidos dos comerciantes mais orientados para o serviço estão sujeitos a alguma condição especial de entrega, no outro grupo este percentual é de apenas 20%. Conclui-se que a flexibilidade é um atributo que os fornecedores precisam dar especial atenção se desejam atender clientes mais exigentes no que se refere ao serviço ao cliente.

A ocorrência e o atendimento das reclamações é outro atributo com razoável diferença no perfil de respostas nos dois grupos. A grande maioria dos mais orientados ao serviço tem uma expectativa de que o percentual de pedidos que resultem em reclamação seja 0%. E quando precisam reclamar, querem que o problema seja resolvido satisfatoriamente na primeira solicitação. Os demais integrantes da amostra são mais tolerantes nesse aspecto. A recomendação aos fornecedores que queiram atender os comerciantes mais exigentes é que atuem preventivamente para que não ocorram falhas e que disponham de um estruturado sistema de recuperação de modo a resolver prontamente os problemas que aconteçam. O desempenho atual, na avaliação dos comerciantes mais orientados para o serviço é sofrível nesses aspectos de recuperação.

Como de modo geral os resultados da pesquisa indicam altos níveis de insatisfação por parte dos comerciantes mais orientados para o serviço, em quase todas as dimensões estudadas, os fornecedores têm uma boa oportunidade de posicionamento junto a este segmento.

É preciso levar em consideração, entretanto, que, segundo a percepção do comercio, não bastaria um alto nível de desempenho nas dimensões Disponibilidade, Consistência de prazos, Tempo de ciclo e Freqüência de entrega para se destacar junto ao segmento de clientes que mais valorizam o serviço. Isto porque os dois grupos pesquisados apresentam altas expectativas de desempenho para estas dimensões, sem apresentarem diferenças significativas entre si. Alto nível de desempenho nestas dimensões é condição necessária mas não suficiente para ter a preferência do segmento de clientes mais orientados ao serviço na hora de decidir de quem comprar. São portanto dimensões básicas, qualificadoras.

Por outro lado, os resultados mostraram que há diferença entre os dois grupos pesquisados em uma série de atributos relacionados com as dimensões Recuperação de falhas, Flexibilidade, Apoio na entrega física e Sistema de informação de apoio. Assim, uma vez atendidas as exigências naquelas dimensões básicas, os fornecedores que desejam se destacar pelo serviço, devem investir na melhoria do desempenho nesses atributos, atendendo ou superando as expectativas dos clientes. Neste caso, é possível que o segmento do comercio que mais valoriza o serviço, possa estar disposto a pagar um preço prêmio na aquisição dos produtos.
BIBLIOGRAFIA

Bowersox, D.J.; Closs, D.J,: Logistical Management – The Integreted Supply Chain Process. New York, McGraw-Hill, 1996.

Bowersox, D.J.; Cooper, M.B.: Strategic marketing channel management. New York, McGraw-Hill, 1992.

Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management. London, Pitman, 1992.

Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C.: Restoring our competitive edge. New York, Wiley, 1984.

Hesket, J.L.; Sasser Jr., W.E.; Schlesinger, L.A.: The Service Profit Chain. New York, Free Press, 1997.

Hill, T.: Manufacturing Strategy, 2nd London, MacMillan, 1993.

La Londe, B.J.; Cooper, M.C.; Noordewier, T.G.: Customer service: a management perspective. Oak Brook, Ill. Council of Logistics Management, 1988.

Skinner, W.: Manufacturing: the formidable competitive weapon. New York, Wiley, 1985.

Slack,N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A.; Johnston, R.: Operations Management. London, Pitman, 1995.

Autores: Cesar Lavalle, Kleber Figueiredo e Maria Fernanda Hijjar