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Gestão de Porfólio: Complexidade e riscos no lançamento de produtos

Vimos, nos últimos anos, um movimento claro de crescimento do número de produtos oferecidos pelas empresas, foram criados SKUs com diferentes combinações de cores, tamanhos e embalagens; ao mesmo tempo, também observamos um encurtamento considerável do ciclo de vida dos produtos, gerando uma elevada rotatividade no portfólio das empresas. É notável os esforços das equipes de marketing em buscar as mercadorias mais aderentes às demandas de um consumidor cada vez mais exigente, visando melhor atendê-lo.

A manutenção de um portfólio mais amplo e menos perene, no entanto, gera impactos não triviais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Qual a complexidade adicional de gerir mais produtos? Qual o custo advindo desse aumento de complexidade? Qual o custo associado à inclusão de cada novo produto? A reflexão sobre estas perguntas leva à conclusão que a introdução de novos produtos no mercado deve ser feita de maneira coerente e estruturada, com integração das mais diversas áreas (marketing, comercial, logística, produção, finanças e etc.). Lançar produtos almejando novos mercados e consumidores é uma faca de dois gumes, e é possível que acabe como um tremendo “tiro no pé”. Se há casos de grande sucesso com aumento de vendas e faturamento, o efeito oposto também pode ser observado.

Narro a seguir um caso real que nos deparamos durante um projeto, os nomes e valores reais foram alterados para preservar a confidencialidade do cliente.

A empresa referida já trabalhava com 3 segmentos de produtos: OURO, para o público premium de maior poder aquisitivo; o PRATA, uma solução de alta qualidade e preço justo; e o BRONZE, direcionados àqueles com maior driver no custo-benefício.

Contra a estagnação recente dos volumes de vendas e vislumbrando a oportunidade de atender a um suposto novo segmento de mercado (emergentes da classe C), a equipe de marketing da empresa decidiu por criar uma nova família de produtos, COBRE, para esse perfil de consumidor de menor poder aquisitivo, que seria “orfão” deste tipo de consumo, através da oferta de um produto com pricing mais modesto e margem mais apertada, conforme a Figura 1.

preço unitário - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 1 – Preço unitário dos segmentos

Fonte: ILOS

A ideia foi aprovada no Ano 1 e um piloto foi introduzido no Ano 2. Os primeiros resultados foram animadores, o mercado se mostrara receptivo ao novo produto. No Ano 3, as vendas foram expandidas para todas as regiões atendidas, ainda com a demanda controlada no primeiro trimestre. Após o lançamento oficial no segundo trimestre do Ano 3, o novo segmento COBRE concretizou um crescimento considerável, evidenciado na Figura 2.

vendas segmentos - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 2 – Séries de vendas dos segmentos

Fonte: ILOS

Por trás do sucesso desta nova família, um inconveniente permaneceu oculto. Enquanto que o segmento COBRE tinha demanda crescente, o volume de vendas total da empresa manteve sua tendência inalterada. Analisando mais criteriosamente, identificou-se que a culpa era do segmento BRONZE, que apresentara queda de demanda cada vez mais depressa, conforme figura 3. Como resultado, o mix ficou cada vez menos premium devido ao aumento da participação dos produtos COBRE, que tinham uma margem de contribuição mínima.

serie de vendas - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 3 – Série de vendas de BRONZE antes e depois de COBRE

Fonte: ILOS

Isso nos fez suspeitar de estar acontecendo uma canibalização, ou seja, o novo produto estava “roubando” demanda de um produto já existente. Em vez de capturar novas vendas, os consumidores perceberam esta nova família como substitutos potenciais da categoria BRONZE. Como a diferenciação era fracamente percebida pelos consumidores, ocorreu uma migração para a categoria que lhes parecia mais favoráveis em termos financeiros. Este processo foi confirmado através de uma análise estatística mais robusta realizada em bases de dados mais granulares, conforme tabela abaixo (quanto mais próxima de -1 a relação, maior o grau de substituição).

tabela relacao - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Tabela 1 – Relação entre os segmentos

Fonte: ILOS

Mesmo com este resultado e o diagnóstico, contudo, as equipes comerciais e de marketing ficaram receosas de retirar o segmento COBRE do portfólio. Pois, uma vez lançada a nova família, já se criou um grupo de consumidores que mostrava preferência e fidelidade para com estes novos produtos. A retirada, portanto, poderia levar a uma migração dos consumidores para outros produtos, inclusive da concorrência. No fim, o lançamento do produto não teve resultados positivos, destruiu-se valor e criou-se um grupo fiel que será sensível a quaisquer mudanças, isto sem falar no aumento das complexidades operacionais na previsão de vendas, distribuição, armazenagem, estoques e até mesmo em processos comerciais advindas da gestão de um portfólio mais amplo. As equipes agora precisarão usar sua criatividade para resolver o problema criado.

Conclusões

A gestão de portfólio é, com certeza, um dos grandes desafios atualmente nas organizações. A ampliação do portfólio de produtos, por diversas vezes, não veio acompanhada de uma alavancagem de vendas correlatas, mas geraram complexidades não triviais às áreas de operações das empresas. Além disso, caso o lançamento falhe, como no caso narrado, é possível que a empresa fique refém de um grupo específico de consumidores (de menor rentabilidade). Como resultado, apesar da criação de vultosos portfólios, os clientes são capazes de absorver apenas pequena parcela do total ofertado.

Por fim, gostaria de frisar que não estou advogando contra o lançamento de produtos, muito pelo contrário, há diversos casos em que houve uma grande ruptura de mercado através de inovações nos produtos. Reforço, contudo, que o lançamento de produtos não pode ser um tiro no escuro, devemos aprender com casos de sucesso, sobretudo nos quais houve avaliação criteriosa dos momentos de consumo e uma gestão de canais efetiva. Somente assim, através de um alinhamento de marketing, comercial e operações é possível garantir que o lançamento do novo produto seja um sucesso.

 

Job to be done

O novo mundo da era digital, mais globalizado e mais virtual, é marcado por uma intensificação dos fluxos de informações multidirecionais e por sua perecibilidade. O que é tendência hoje, pode não o ser amanhã. Com esta ebulição de pensamentos e inovações, já nos acostumamos com o fato de novas ideias virem substituindo velhos paradigmas, e isso pode ser observado claramente na gestão de marketing e operações das empresas.

O conceito job to be done (JTBD) é prova disso. Esta teoria foi desenvolvida pelo professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, autor dos livros The Innovator’s Dilemma e The Innovator’s Solution e também criador da teoria da Inovação Disruptiva.

A teoria do job to be done se baseia na ideia que as pessoas não compram os produtos, mas os “contratam” para realizar uma tarefa. O job to be done não é um produto, serviço ou uma solução específica, mas um propósito maior pelo qual os clientes compram produtos e serviços.

“We hire products to do Jobs for us” (Christensen, Clayton)

O papel das empresas, portanto, não seria de vender produtos e serviços para os clientes, mas sim de ajudá-los a resolver suas tarefas, trabalhos, desejos, anseios e vontades. Assim, portanto, identificar e compreender os “jobs” que as pessoas estão querendo realizar em suas vidas, pelos quais elas “contratariam” produtos e serviços é a chave para solucionar o problema de motivar os consumidores a comprarem o que a empresa oferece.

“Don’t sell products and services to customers, but rather try to help people address their jobs to be done” (Christensen, Clayton)

À primeira vista, essa ideia parece simples, mas tem profundas implicações para o marketing corporativo, sobretudo na forma com que as empresas concebem e disponibilizam seus produtos. Atualmente, as empresas projetam seus produtos perguntando aos clientes o que eles desejam. Mas por mais paradoxal que pareça, esse é o caminho errado para começar. Na maioria das vezes, o consumidor responderá a essa pergunta baseando-se no que o mercado já oferece e no que já existe atualmente.

Segundo as palavras do próprio Henry Ford, se ele tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, provavelmente teria ouvido um cavalo mais rápido. Em vez disso, é preciso um olhar mais profundo para examinar necessidades mais ocultas das pessoas, os verdadeiros jobs to be done. No fundo, as pessoas não queriam resolver o problema de “aumentar a velocidade do cavalo”, mas sim resolver o problema “tempo de deslocamento”, e por isso a solução “carro” ajudou as pessoas a endereçarem esta tarefa. O mesmo pode ser dito sobre a invenção da lâmpada elétrica: as pessoas não estavam buscando resolver o problema “duração do querosene nas lamparinas”, mas sim “iluminação”.

“Understanding the job makes improvement simple” (Christensen, Clayton)

Job to be done pode ser tratado não só como um conceito, mas até mesmo como uma ferramenta na forma de se aproximar da resolução dos verdadeiros problemas dos clientes. Ao invés de olhar apenas para o que se vende e o que as pessoas compram, deve-se buscar as soluções para os problemas que surgem durante o dia-a-dia das pessoas. É a mudança do antigo paradigma do mecanismo de compra e venda, cuja lógica era “eu vendo o que eu faço”, para uma nova orientação voltada para o “eu estou a serviço do cliente, o que ele precisa em essência? ”.

Notadamente, esse novo conceito traz consigo um aumento de complexidade no desenvolvimento da oferta de produtos e serviços, pois se baseia em questões mais subjetivas. Entretanto, seus fundamentos têm se mostrado, no curso da história, uma base sólida para inovações.

No passado, vimos diversos produtos e serviços surgirem por inovações na essência dos Jobs to be done das pessoas. Algumas vezes, até a criação destes produtos causou o processo de destruição criativa (SCHUMPETER, 1942): novos produtos e serviços surgiram para atender demandas dos consumidores e acabaram por ocupar o espaço de outros produtos e serviços que antigamente atendiam a essas demandas.

Mesmo em mercados relativamente já maduros e consolidados, esta máxima é verdade. ExxonMobil, Wal-Mart e até mesmo a Apple, encontraram oportunidades de expandir seus mercados, que outrora eram vistos como estáticos. Steve Jobs não perguntou aos usuários que aparelho de celular eles queriam, mas percebeu que os mobile devices eram uma grande oportunidade de endereçar diversos jobs to be done das pessoas, e trouxe com isso todas as inovações contidas no iPhone (fazendo com que a Apple ocupasse espaço que era de outras empresas, como a Nokia).

Conclusão

Por fim, como já demonstrado, quando as pessoas acham que tem um job to be done, elas “contratam” produtos ou serviços para realizar a tarefa. Isto significa que as empresas precisam compreender quais os “jobs” que surgem na vida das pessoas para que seus produtos possam ser “contratados”.

Segundo Christensen, ao observar a maneira com que as empresas têm projetado seus produtos e serviços para serem “contratados”, nota-se que a maior parte dos “gols de placa” da história do marketing foram feitos por empresas e pessoas que conseguiram enxergar o mundo segundo a ótica do job to be done. Já os “gols contra” da história do marketing, ao contrário, geralmente são resultado de uma concentração excessiva no desenvolvimento de produtos com melhores recursos e funcionalidades, ou até mesmo da tentativa de decifrar o que o cliente médio de um certo segmento quer.

Um dos grandes desafios das equipes de Marketing no design de novos produtos, portanto, é que a melhoria contínua, que é incremental, não iniba a inovação disruptiva, que realmente transforma o mercado.

Vídeo 1 – Understanding the Job

Fonte: University of Phoenix

 

Referências

CHRISTENSEN, Clayton, and Laura Day. Integrating Around the Job to Be Done. Harvard Business School Module Note 611-004, August 2010.

CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

CHRISTENSEN, Clayton M., and Michael E. Raynor. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

SCHUMPETER, Joseph, Capitalism, Socialism, and Democracy (New York: Harper & Row, 1942).

<http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/>

<https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/>

<http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done>

<http://www.forbes.com/sites/stephenwunker/2012/02/07/six-steps-to-put-christensens-jobs-to-be-done-theory-into-practice/>

<http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinovacao/2009/08/10/inovacao-tudo-comeca-com-um-job-to-be-done-i/>

<http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-job-to-be-done/>

<http://www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mudar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>

<http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/12/12/ME_Job_to_be_done.pdf>

<https://blog.intercom.io/using-job-stories-design-features-ui-ux/>