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Por respostas consistentes à crise

Momentos de crise econômica também são momentos de muitas mudanças e oportunidades para as organizações, por isso, é sempre muito valoroso compreender a percepção dos diversos agentes do mercado, bem como o planejamento das empresas na condução da crise e o repertório de iniciativas construídas como resposta aos desafios presentes.

A elevada inflação consolidada ao longo do ano de 2015 pôs enorme pressão de custos nas empresas. Observamos simultaneamente um reajuste dos preços administrados pelo governo através de um “realismo tarifário” que elevou consideravelmente os preços de combustíveis e energia, além de uma depreciação cambial nominal de mais de 50% em relação ao dólar que encareceu os componentes importados da produção industrial brasileira.

Também contribuíram os aumentos em outros componentes de custo, que subiram em patamares similares a inflação, como a elevação dos custos de pessoal e mão de obra através dos dissídios coletivos. Diante disso, dar respostas à altura para estes problemas não é nada trivial. Analisando o noticiário econômico, temos visto de uma maneira geral as empresas buscarem dois tipos respostas, que têm sido conjugadas e coordenadas entre si: o aumento de preço e o corte de gastos.

Repassar o choque de custos para o preço tem sido uma estratégia comum das empresas, mas a realidade é que não passa de uma resposta limitada ao problema. O aumento de preço tem um impacto negativo na demanda, que já se encontra abalada devido à recessão e juros elevados. Assim, com os volumes de vendas caindo ainda mais depressa, é provável que não haja nenhum acréscimo de faturamento, dado que o aumento do preço unitário é compensado por uma queda na quantidade vendida, reação inexorável da lei da oferta e da demanda. Além disso, uma resposta unicamente direcionada para o aumento de preço pode gerar um ciclo vicioso de espiral inflacionária, em outras palavras, se todos aumentam preço, os componentes de custo aumentam e geram a necessidade de um novo aumento de preço.

Cortes de gasto horizontais tampouco podem ser considerados resposta à altura. Ao definir um corte igualitário para todas as áreas da empresa parte-se do pressuposto que todas estas já operam em eficiência máxima e que o valor entregue para o cliente por cada uma é o mesmo, o que não é verdade. Cortar gastos que impactam diretamente o nível de serviço ao cliente pode ser um tremendo “tiro no pé”. Ao ter a sua percepção de valor pela experiência de compra diminuída, o cliente fica menos susceptível a consumir e se torna ainda menos tolerante a um aumento de preço. Para ser uma reação coerente, a contenção de custos deve ser tomada de maneira mais disciplinada, focando-se principalmente onde há desperdício.

Assim, o desafio posto às empresas é buscar oportunidade de ganhos de produtividade para conseguir sustentar sua lucratividade apesar da pressão de custos e redução da demanda agregada.

Por fim, o cumprimento desse desafio passa por iniciativas como:

  • Um alinhamento dos diferentes níveis de serviço aos clientes, de modo a combater distorções e garantir que os pacotes de serviço estão adequados à rentabilidade trazida pelos clientes e em consonância com a estratégia estabelecida pela empresa;
  • A busca por pontos onde seja possível cortar gastos, eliminando desperdícios sem prejudicar os níveis de serviço previamente definidos para os clientes;
  • O desenvolvimento de projetos para identificar e aproveitar oportunidades de melhoria de eficiência operacional.

Referências

<http://www.sidra.ibge.gov.br/>

<http://www.bcb.gov.br/?INDECO>

<http://www.bcb.gov.br/?FOCUSRELMERC>

<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59>

Postponement como mecanismo de redução de estoques

Há algumas semanas, o consultor Gabriel Cruz comentou sobre os efeitos da crise econômica brasileira no custo de estoque das empresas. Fatores como a queda da demanda, o aumento do erro na previsão de vendas e a elevação da taxa de juros básica fizeram com que o custo de oportunidade associado a guarda de estoques aumentasse consideravelmente, tornando-se mais uma preocupação para as empresas nesse momento difícil que o país vive. Neste cenário, uma prática de otimização do fluxo do processo logístico pode ajudar as empresas a reduzir a necessidade de estoques e enfrentar esse desafio. Trata-se do Postponement ou, como é conhecido em português, postergação.

O Postponement consiste em adiar o máximo possível qualquer deslocamento e/ou configuração final dos produtos e serviços na cadeia de suprimentos, ou seja, a ordem é aguardar a finalização do produto/serviço até o momento exato da definição do pedido do cliente. A ideia que sustenta este princípio é a de evitar a geração de estoques para uma grande variedade de produtos, postergando as atividades que criam variedade até o momento mais tarde possível.

A prática é conhecida na literatura acadêmica desde os anos 50, mas os relatos de casos de sucesso surgiram com maior intensidade na década de 90. Um dos mais famosos cases de sucesso vem da Dell. A fabricante de computadores pessoais sob encomenda pratica a postergação ao configurar sistemas de microcomputadores de acordo com as variações dos pedidos dos clientes sobre os modelos disponíveis. Assim, ela mantém estoque de poucos modelos e configura o sistema após o pedido do cliente, ofertando uma grande variedade de opções para o mercado, sem afetar seus estoques.

Outro exemplo vem da marca de roupas italiana Benetton. Mundialmente conhecida pelas cores fortes e contrastantes da sua linha de roupas, a Benetton não tinge seus produtos na hora de fabricá-los. Os produtos são, na verdade, transportados e armazenados na cor cinza (fundo neutro), recebendo o tingimento final pouco antes de serem levados às lojas. Tal procedimento permite a empresa reduzir custos e melhorar o nível de serviço percebido pelo cliente, uma vez que a probabilidade de haver peças sobrando em cores indesejadas ou faltando naquelas que são demandas a cada semana pelos clientes é consideravelmente reduzida.

Figura 1 - Propaganda Benetton

Figura 1 – Marca Benetton é famosa pelas suas roupas de cores chamativas

Fonte: Design Scene

 

A Suvinil, empresa nacional fabricante de tintas, pode ser apontada como uma das primeiras aplicações do postponement no Brasil. O processo da empresa é baseado na produção de 3 a 5 bases de tinta na fábrica e a composição de cores é feita no ponto de venda, através da máquina eletroeletrônica tintométrica, onde é programada a fórmula com a dosagem perfeita de corantes de acordo com a cor especificada pelo consumidor. Com 16 pigmentos é possível chegar a cerca de 2.000 cores. Este procedimento permite a Suvinil obter previsões de venda muito mais acuradas, uma vez a empresa precisa apenas prever a quantidade de latas de tintas vendidas no mês para cada uma das cerca de 5 bases e não de cada uma das 2.000 cores diferentes oferecidas.

Em pesquisa promovida pelo ILOS com empresas brasileiras e publicada no Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015, foi possível perceber a adesão das empresas de diferentes segmentos à prática do Postponement. Empresas do setor químico e petroquímico se destacaram como as maiores adeptas da prática (83%) no país, seguidas do segmento eletroeletrônico e automotivo. Dentre todas as empresas perguntadas na pesquisa, apenas 46% afirmaram incorporar a postergação à estratégia de produção.

Figura 2 - ILOS

Figura 2 – Empresas que incorporam o postponement à estratégia de produção

Fonte: Panorama ILOS – Planejamento no Supply Chain 2015

 

Como indica a pesquisa, o postponement ainda tem muito espaço para crescer no país. A utilização da estratégia de postergação permite às empresas aumentar a acuracidade das suas previsões de venda, uma vez que a modularização de produtos possibilita a previsão de séries consolidadas, mais fáceis de serem previstas. Além disso, a empresa pode manter um estoque de produtos muito menor, sem que isso implique em redução do nível de serviço. Pelo contrário, o postponement muitas vezes permite que as empresas ofereçam ainda mais opções para o cliente e, principalmente, maior disponibilidade dos produtos que ele realmente deseja, evitando o encalhe de itens causado por vendas aquém do planejado de um determinado produto.

Com o aumento crescente da demanda por customização em massa, é esperado que cada vez mais empresas adotem o postponement em seu processo de negócios, chegando ao ponto das organizações utilizarem impressoras 3D para fabricar o produto no momento em que ocorre a demanda pelo cliente. Este é o postponement levado ao limite, e que parece ser a realidade do futuro. Para o presente, reduzir os níveis de estoque e os custos logísticos já é uma vantagem e tanto!

 

Referências

<https://www.ilos.com.br/web/juros-e-recessao-inimigos-do-custo-de-estoques/>

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

SAMPAIO, M. O poder estratégico do postponement. Tese (Doutorado em Administração) – Escola de Administração do Estado de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. 2003. <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/2536/86624.pdf?sequence=2&isAllowed=>

Curso Online ILOS de Gestão de Estoques

Gestão da cadeia de suprimentos / Eduardo Magalhães… [et al.] – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.

Supply Chain Finance: Ainda mais importante em períodos de crise

Supply Chain Finance pode ser entendido como a gestão dos fluxos financeiros em uma cadeia de suprimentos com o objetivo de obter recursos, reduzir a necessidade de capital de giro e minimizar os custos de acesso ao crédito. No cenário econômico desenhado para o Brasil neste ano, com agravamento da crise financeira, aumento dos juros e maiores restrições ao crédito, este tema passa, pois, a ser um dos protagonistas na agenda dos executivos das áreas de suprimentos e finanças.

Para entender as práticas das empresas brasileiras na gestão dos fluxos financeiros da cadeia de suprimentos e compará-las com as práticas internacionais, o ILOS coordenou uma pesquisa inédita, com apoio da Rutgers University, Arizona State University e Technical University of Berlin, com 59 executivos de Suprimentos e 50 executivos de Finanças de 67 empresas listadas entre as 1000 maiores do país. As principais iniciativas relacionadas com Supply Chain Finance identificadas na pesquisa foram: redução dos níveis de estoque, aumento do prazo de pagamento aos fornecedores e busca por financiamento entre elos da cadeia.

No que se refere a redução dos níveis de estoque, a pesquisa apenas comprovou o que já era esperado: a grande maioria das empresas (95%) fazem esforços sistemáticos para redução dos níveis de estoque, algo ainda mais crítico no cenário de redução significativa da demanda. A boa notícia é de que a maioria esmagadora (97%) das empresas obteve êxito em seus esforços de redução dos níveis de estoque, que foi em média de 21%. O ponto de atenção é o possível comprometimento da disponibilidade de produtos, evidenciado pelos 30% dos respondentes que afirmaram que houve um aumento das rupturas, na média em 10%.

Uma grande parcela das empresas brasileiras (86%) também se mostrou ávida por ampliar o prazo de pagamento dos fornecedores, que é na média de 22 dias, menor do que a média obtida com dados de empresas nos EUA, Alemanha, Suécia e África do Sul. Em apenas 5% dos casos esse prazo é maior do que 60 dias no Brasil, contra 18% nos demais países. A distensão do prazo é certamente mais difícil por aqui, devido ao elevado custo de capital. A pesquisa sinaliza ainda que o foco das empresas brasileiras é ampliar o prazo de pagamento aos seus fornecedores de tamanho médio (faturamento entre R$10MM e R$100MM), enquanto nos outros países já existe uma pressão também nos grandes e pequenos fornecedores.

A maior oportunidade, no entanto, parece residir na obtenção de crédito mais barato para seus fornecedores. Menos da metade das empresas entrevistadas (46%) já buscou crédito mais barato para seus fornecedores, resultando em apenas 20% dos fornecedores beneficiados. Apesar disto, o índice de sucesso dessa estratégia é extremamente elevado, com 91% dos respondentes afirmando que obtiveram benefícios para sua empresa com esta prática e que buscariam novamente este tipo de iniciativa, que é um excelente exemplo de práticas de “ganha-ganha” na gestão da cadeia de suprimentos.

Certamente, essas práticas não são novidades, mas a atenção dos gestores de Supply Chain para o fluxo financeiro fará com que essas iniciativas sejam integradas as estratégias da área, com uma análise mais apropriada dos benefícios e riscos associados a cada uma delas. Além disso, 2016 parece ser um momento excelente para colocá-las em prática!

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Juros e Recessão: inimigos do custo de estoques

Neste ano de 2015, a economia brasileira enfrenta grandes dificuldades. Segundo o Relatório de Mercado Focus, atravessaremos a maior recessão da história republicana, que superará 3 pontos percentuais negativos, e uma inflação de dois dígitos, mais que o dobro da meta de 4,5%.

Esta degradação do cenário macroeconômico, marcada pela queda do consumo e aceleração da inflação, faz com que os agentes do governo atuem ativamente na política monetária e fiscal para tentar reverter o quadro. Estas medidas governamentais, por sua vez, têm influência nas decisões de operações das empresas, por isso, é necessário compreendê-las para direcionar os caminhos das organizações.

Sem fazer juízo de valor da qualidade e assertividade das medidas do governo, para conduzir a inflação para a meta, o Banco Central do Brasil tem lançado mão de uma política monetária contracionista, aumentando a taxa básica de juros Selic.

Evolução da Taxa Selic nos últimos 5 anos - ILOS

Figura 1 – Evolução da Taxa Selic nos últimos 5 anos

Fonte: Banco Central do Brasil

 

Para além do impacto considerável nas decisões de investimento das empresas, por ser utilizada como referência para as operações de crédito no país, o aumento da Selic gera encarecimento do custo do capital imobilizado. Assim, a elevação dos juros tem um impacto perverso no caixa das empresas, pois incrementa consideravelmente os custos de oportunidade de ativos, sobretudo os custos relacionados à manutenção de estoques.

Os custos de estoque são divididos em vários grupos, dentro os quais podemos destacar: Custo da Falta, Custo da Perda de Produtos e Custo de Oportunidade, conforme esquema abaixo:

Figura 2 – Exemplos de custos de estoque - ILOS

Figura 2 – Exemplos de custos de estoque

Fonte: ILOS

 

Os movimentos de queda da demanda agregada e aumento da taxa de juros atingem diretamente o componente de custo de oportunidade dos estoques, que tem como seus fatores o valor em estoque e a taxa de oportunidade.

Pelo lado do volume em estoque, sabe-se que boa parte está associado às variabilidades da demanda e do suprimento. O desaquecimento da economia brasileira provocou uma inversão nas tendências da série de demanda, tornando-as mais irregulares e difíceis de prever, dado que o histórico não antevê o movimento de queda. Assim, mesmo buscando novos métodos extrapolativos, as empresas precisam lidar com o aumento do erro na previsão de vendas. Esta imprevisibilidade, materializada na diminuição da acurácia de previsão, é uma injeção direta nos estoques de segurança, que funcionam como proteção em relação às incertezas de demanda (e suprimentos).

Além disso, há um efeito duplamente negativo no giro de estoques: de um lado a imprevisibilidade faz com que os níveis de inventário subam, de outro, a contração de demanda faz com que a mesma quantidade de produtos demore mais tempo para ser consumida, ou seja, há um aumento da cobertura de estoques e uma consequente redução do giro de estoques, coração do negócio de muitas empresas. Em outras palavras, um estoque que demorava 10 dias para ser consumido, passará a ser consumido em 15 dias.

Considerando agora os impactos nas taxas de oportunidade, em 3 anos a taxa básica de juros praticamente dobrou, indo de 7,25% até 14,25%. Isso significa que, para um mesmo valor em estoque, hoje em dia, o custo de oportunidade associado seria duas vezes maior. Ter capital investido na forma de estoques, seja de matéria prima, seja de produto acabado, se torna mais custoso e, portanto, menos atrativo.

Influência da recessão econômica no custo de oportunidade dos estoques - ILOS

Figura 3 – Influência da recessão econômica no custo de oportunidade dos estoques

Fonte: ILOS

 

Conclusões

Mesmo com um cenário desfavorável para a manutenção de estoques, consequência da deterioração do ambiente de negócios, simplesmente tentar uma diminuição forçada dos níveis de estoques não é a melhor solução, uma vez que esta redução inconsequente levaria a um aumento da ruptura, gerando perda de vendas e aumento do custo de estoques via custo da falta. Assim, para cada par local-produto, há um nível de serviço ideal, baseado num ajuste fino que minimiza o custo total de estoques, somatório do custo do excesso e custo da falta.

Figura 4 – Nível de serviço ideal com relação ao custo do excesso e custo da falta-ILOS

Figura 4 – Nível de serviço ideal com relação ao custo do excesso e custo da falta

Fonte: ILOS

 

Por fim, a melhor forma de minimizar o custo total associado aos inventários é uma revisão não só da gestão dos estoques, mas também dos métodos estatísticos e processos de previsão de vendas. A melhora da acurácia de previsão atuará reduzindo as incertezas da demanda, enquanto a nova política de estoques buscará um alinhamento dos níveis de inventário para cada par local-produto, baseando-se no nível e serviço ótimo definido através do equilíbrio do custo unitário do excesso e da falta.

Deste modo, o redimensionamento dos níveis dos inventários garantiria uma redução dos níveis de estoques de produtos que estão em excesso e um aumento na quantidade provisionada dos produtos que apresentam chances de falta acima do desejado, levando sempre em consideração o nível de serviço ideal para minimizar o custo total de estoques.

 

Referências

<https://www3.bcb.gov.br/expectativas/publico/consulta/serieestatisticas>

<http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS>

<http://www.bcb.gov.br/pec/GCI/PORT/readout/R20151204.pdf >

Hora de revisar a política de estoque!

O que acontece quando a Diretoria Financeira da empresa define que vai reduzir a necessidade de capital de giro, e que para isso será necessário reduzir os estoques, sem consultar a equipe de planejamento e operações?

Decisões como essa acontecem a todo momento, como indicado na Figura 1, especialmente em períodos em que o custo de capital está mais elevado. Muitas vezes, independentemente desta decisão não avaliar o risco de a empresa perder vendas no curto prazo, ou potencialmente desequilibrar a relação entre o custo da falta e custo do excesso.

O ILOS realizou recentemente uma pesquisa com grandes indústrias e ouviu muitos depoimentos como: “Reduzimos o estoque pela metade. A diretoria tomou esta decisão, pois estava comprometendo o capital de giro”.

Figura 1

Figura 1 – % de respostas da pesquisa realizada pelo ILOS com grandes indústrias do Brasil

Fonte: Panorama ILOS – Supply Chain Finance 2015

Em momentos de crise financeira e inflação elevada, resultando na elevação das taxas de juros e queda nas vendas, como vivemos no Brasil atualmente, aumenta a necessidade de reduzir os níveis de estoques. O desafio é como fazer isso sem afetar a disponibilidade dos produtos, o que só é possível com o envolvimento de todas as áreas.

A boa notícia é que a maior parte das empresas tem grandes oportunidades de redução de estoques, sem aumento da ruptura, apenas aprimorando seus processos de previsão de vendas, reformando seus relacionamentos com fornecedores e revendo a parametrização do custo de falta e custo de excesso neste novo cenário.

Referências

Panorama ILOS: Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015, disponível em:
<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/supply-chain-finance/>

 

Supply Chain Finance

Os executivos do mundo todo estão enfrentando crescentes restrições ao crédito, o que os obriga a buscar formas alternativas de financiamento dos seus projetos. Outra tendência global é a solução de problemas de forma conjunta, em que diferentes empresas buscam enfrentar seus desafios com iniciativas colaborativas. Estas duas características do cenário atual são a base das operações de Supply Chain Finance, que busca alternativas de financiamento e otimização do capital investido para reduzir os custos financeiros olhando para a cadeia de suprimentos como um todo.

O grupo Procurement Intelligence Unit apresenta uma definição de Supply Chain Finance em seu relatório de mesmo nome:

Supply Chain Finance é uma iniciativa liderada pelo comprador que facilita o financiamento mais favorável para o fornecedor com o objetivo de alcançar benefícios mutuos para os parceiros comerciais, por meio da utilização de uma plataforma tecnológica, instituição financeira terceiras ou de outras formas.

Apesar do conceito de Supply Chain Finance ainda não ser muito conhecido no Brasil, muitas das iniciativas de SCF são bastante difundidas, como redução dos níveis de estoque, aumento dos prazos de pagamento aos fornecedores e busca por financiamento entre elos da cadeia de suprimentos.

Supply Chain Finance

 

A redução de estoques e o aumento dos prazos de pagamento a fornecedores são formas de financiar a cadeia de suprimentos por meio da liberação de seus próprios recursos. Pesquisa feita com 67 empresas de diferentes setores das mil maiores empresas em faturamento do Brasil e apresentada no Panorama de Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015 mostra que os gestores já perceberam que a redução de estoques (quase 80% dos respondentes) e o aumento do prazo de pagamento (86% dos respondentes) podem reduzir a necessidade de capital de giro e ajudar a financiar novos projetos da empresa.

iniciativas de supply chain finance

Outra iniciativa do Supply Chain Finance é a busca por financiamento entre elos da cadeia de suprimentos, que pode ser feita por meio de recursos próprios, em que a empresa financia diretamente o seu fornecedor, ou por meio de negociação com bancos ou outras instituições financeiras para obtenção de crédito mais barato.

Os resultados da pesquisa realizada pelo ILOS mostram que mais da metade das empresas (54%) já financiou fornecedores com recursos próprios. Se levarmos em consideração o alto custo do dinheiro no Brasil, este dado evidencia a disposição das empresas brasileiras de formar parcerias para reduzir o custo financeiro da cadeia de suprimentos.

financiamento recursos próprios

Além disso, quase 60% das empresas já negociaram ou pretendem negociar com instituições financeiras para obter melhores condições de crédito para seus fornecedores, principalmente de médio ou pequeno portes, por meio do seu maior poder de barganha.

negociação com instituições financeiras

Essas iniciativas, entretanto, não visam apenas crédito mais barato para o fornecedor, uma vez que muitas vezes são acompanhadas de exigências de melhores condições de compra, como o aumento do prazo de pagamento, descontos nos produtos e garantias de fornecimento à empresa. O resultado da pesquisa mostra que a maioria esmagadora das empresas (91%) reconhece que houve benefícios para a própria empresa e pretende repetir a prática mais vezes.

Embora o conceito de Supply Chain Finance ainda não esteja totalmente consolidado e difundido, a sua ideia básica já está sendo perseguida por empresas no mundo todo: a cadeia de suprimentos pode ser uma fonte adicional de recursos financeiros para as companhias. E isso não significa pressionar os fornecedores em busca de descontos exorbitantes e prazos de pagamento a perder de vista, transferindo valor de um agente para outro. O conceito de Supply Chain Finance está mais relacionado à criação de valor a partir de uma maior integração na cadeia, estabelecendo relações de ganha-ganha, mais sustentáveis no longo prazo.

 

Referências

Procurement Intelligence Unit, Supply Chain Finance Full Report, disponível em: <http://resources.procurementleaders.com/PIU/Supply-Chain-Finance-Full-Report-no-download/files/assets/seo/page1.html>

Panorama ILOS: Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015, disponível em:
<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/supply-chain-finance/>