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Multichannel e Omnichannel no Brasil: da teoria à prática

Desde a criação do Blog do ILOS em 2014, já postamos 8 textos diferentes sobre Omnichannel. Essa é uma palavra que definitivamente se inseriu no vocabulário dos profissionais de logística e supply chain do Brasil e do Mundo.

Uma consulta ao Google Trends mostra claramente o aumento do interesse pelo tema Omnichannel no Brasil em comparação com o tema Multichannel, expressão que há dez anos era fortemente discutida entre os executivos no país.

Figura 1: Interesse pelo tema Multichannel e Omnichannel nos últimos 10 anos (Brasil – Novembro 2007 a Outubro 2017)

Fonte: Google Trends – consulta realizada em novembro de 2017. Análises ILOS.

 

As diferenças entre Omnichannel e Multichannel relembram as discussões que no passado existiram (e ainda existem) sobre os conceitos de transporte Intermodal e Multimodal. Nos dois casos, a grande diferença é a simultaneidade e integração das atividades.

Um varejo pode ter lojas físicas, pode vender pela internet, pode vender através de catálogos: isso é ser Multichannel. Mas, para ser Omnichannel, é preciso conseguir vender pela internet, permitir a retirada do produto na loja, aceitar a troca pessoalmente pela consultora de vendas que agendará on-line a entrega do produto trocado no endereço da casa do consumidor.

Estando claro o conceito, fica a dificuldade da operacionalização.

Recentemente assisti a palestra da Natura no Fórum Internacional de Supply Chain (em outubro de 2017). A empresa esbanja investimentos em tecnologia e automação, mas fica evidente a dificuldade da implantação do Omnichannel. O que vem acontecendo é o crescimento de uma Natura cada vez mais Multichannel, com lojas físicas e vendas virtuais em ampliação, mas com grandes entraves para dar o passo da integração entre os canais, nas próprias palavras do Diretor da empresa. Um dos maiores empecilhos encontrados está escondido atrás das regras contábeis/fiscais/tributárias que não contemplam a possibilidade de atuação Omnichannel, pois não dão a flexibilidade de interação entre empresas de diferentes CNPJs e diferentes objetivos sociais (como fábricas, lojas físicas, franqueados, centros de distribuição, varejos físicos e virtuais pertencentes ao grupo). Isto porque cada um desses elos possui contabilidade distinta, impostos específicos e estoques estabelecidos, dificultando a integração e gestão única de fluxos de produtos entre os canais de venda, aumentando o risco de elevada tributação e até inviabilizando a operação.

Da teoria à prática, o Omnichannel precisa evoluir muito, pois enquanto se discutem os novos conceitos e as formas de operacionalização, os processos do dia a dia muitas vezes deixam a desejar.

Vale relatar aqui um caso real que aconteceu comigo, e que certamente já aconteceu com outros consumidores: comprei um produto em uma loja física de uma grande rede varejista brasileira, mas precisei trocar o produto. Voltei na mesma loja física, mas não permitiram a troca porque o “sistema estava fora do ar”. (Quem nunca ouviu isso?) Ok, fazer o quê? Essa justificativa é tipicamente aceita pelos consumidores brasileiros como algo que não tem jeito e não adianta reclamar. Mas um funcionário muito educado tomou a iniciativa e me disse: “Você pode fazer a troca em qualquer loja da rede”. Oba, pensei eu, que bom que essa rede é integrada entre suas lojas físicas. Então eu peguei o metrô para a outra loja da rede. Mas ao tentar trocar o produto nesta outra loja também não tive sucesso, pois a loja não tinha o produto a ser trocado no seu sortimento. Eu precisaria ir a uma loja física que vendesse exatamente aquele produto. Ai ai, o sortimento…, pensei eu, mais uma dificuldade para o Omnichannel.

As lojas poderiam aceitar trocas mesmo com o “sistema fora do ar”, e também poderiam aceitar devolução de produtos que não estão no sortimento da loja física, mas isso tudo se transformaria em custos adicionais. Será que vale a pena aumentar os custos para deixar o cliente satisfeito, conseguindo assim um atendimento Omnichannel perfeito? Qual é o ponto de equilíbrio entre custo, nível de serviço e a possibilidade de aumento de vendas com a implantação do Omnichannel? Essa é a pergunta chave a ser respondida por quem está buscando implantar essa nova estratégia de canal.

Este meu texto é o 9º texto do Blog do ILOS sobre Omnichannel. Certamente teremos outros, e espero que, ao longo dessa trajetória, as empresas estejam cada vez mais ganhando maturidade no planejamento e operacionalização desse tão importante conceito de gestão de canais de venda.

 

 

REFERÊNCIAS:

Omnichannel ganha novo avanço com o Google – Alexandre Lobo (20/10/2017)

www.ilos.com.br/web/omnichannel-ganha-novo-avanco-com-o-google/

 

Visibilidade do estoque no omnichannel: o caso Macys – Fernanda Monteiro (01/09/2017)

www.ilos.com.br/web/visibilidade-do-estoque-no-omnichannel-o-caso-macys/

 

A corrida omnichannel: perspectivas do mercado – Fernanda Monteiro (15/04/2016)

www.ilos.com.br/web/a-corrida-omni-channel-perspectivas-do-mercado/

 

Blu-rays, DVDs, on demand e omnichannel: a logística por trás dos filmes assistidos em casa – Fernando Chalréo (26/02/2016)

www.ilos.com.br/web/blu-rays-dvds-on-demand-e-omni-channel-logistica-por-tras-dos-filmes-assistidos-em-casa-ou-em-qualquer-lugar/

 

Omnichannel e a logística reversa como fatores chave de fidelização de clientes – Cesar Lavalle (08/12/2015)

www.ilos.com.br/web/omni-channel-e-a-logistica-reversa-como-fatores-chaves-de-fidelizacao-de-clientes/

 

Omnichannel no Brasil – Fernanda Monteiro (24/11/2015)

www.ilos.com.br/web/omni-channel-no-brasil/

 

Primeiras reflexões sobre omnichannel – Fernanda Guedes (16/11/2015)

www.ilos.com.br/web/primeiras-reflexoes-sobre-omni-channel/

 

Omnichannel supply chain – Leonardo Julianelli (27/10/2015)

www.ilos.com.br/web/omni-channel-supply-chain/

 

Interdependência: o segredo do Supply Chain Management!

Organizando livros e artigos que tratam das dificuldades para a integração da cadeia de suprimentos, lembrei da bonita palestra do professor Ricardo Guimarães no TEDxRio, em fevereiro de 2011, sobre interdependência e de como este conceito é aderente a realidade de nossa área e chave para sobrepassar várias das barreiras apresentadas na literatura e vivenciadas em nosso cotidiano.

Bonito chamamento feito pelo Ricardo, que agora relembro e compartilho com esperança de vê-lo cada vez mais em prática.

Vídeo 1 – Interdependência ou Morte!

Fonte: TEDxRio – Ricardo Guimarães

O Alinhamento entre Operações e Vendas para além do S&OP

Nossas últimas pesquisas indicam que o processo de S&OP é uma realidade nas grandes empresas brasileiras, sendo visto como uma valiosa oportunidade para alinhar os planos comerciais e de operações no nível tático. No entanto, existem outros alinhamentos que precisam ser realizados para que as empresas se apropriem plenamente do valor gerado pela integração de suas áreas funcionais.

No plano estratégico, o pacote de valor a ser oferecido, em grande parte das empresas, é definido de forma fragmentada entre as áreas comercial e de operações. Enquanto a área comercial define o tipo de apoio promocional, política de descontos e prazos de pagamento, a área de operações cuida do pacote de serviço logístico a ser oferecido, como frequência de entrega, disponibilidade, prazos de entrega e regras para pedidos especiais.

O cliente, no entanto, não vê o pacote de valor oferecido de forma fragmentada, o que obriga as empresas a aumentarem a coordenação entre suas áreas na formulação de suas políticas de atendimento. A área de Customer Service tem um papel fundamental neste alinhamento, mas muitas vezes funciona apenas como uma “matadora de pedidos”, tendo seu papel reduzido e cuidando apenas de diligenciar os pedidos junto a área de logística.

No plano operacional também há muito a ser feito! Garantir a execução comercial e operacional do plano publicado ao final do processo de S&OP é um desafio imenso, que não deve ser menosprezado. Aqui, é necessário garantir que as políticas de atendimento ao cliente estão em perfeita sintonia com a execução comercial e com a operação. Para isso, a área de RTM deve garantir que as equipes de venda conhecem bem o pacote de valor, incluindo a parte operacional, a ser oferecido para cada perfil de clientes em suas carteiras.

A conclusão é de que no pré e pós S&OP, a conversa entre as áreas de operações e vendas precisa continuar, com a interlocução das áreas de RTM e Customer Service, para que o alinhamento se dê não apenas no plano tático, mas também na estratégia e na execução. Nestes níveis se ocultam ganhos relevantes de eficiência e produtividade da força de vendas e da operação que as empresas não podem abrir mão, sobretudo diante do cenário econômico desafiador que se apresenta.

 

Referências

https://www.ilos.com.br/web/colaboracao-externa-no-planejamento-da-demanda-uma-realidade-ainda-distante-para-a-maioria-das-empresas-brasileiras/

https://www.ilos.com.br/web/routes-to-market-como-vantagem-competitiva-em-empresas-de-bens-de-consumo/

 

IMPACTOS DE TECNOLOGIAS EMERGENTES NAS EMPRESAS E NO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

Pela terceira vez, a ProMat (veja detalhes no BOX) foi realizada conjuntamente à Automate, em centro de convenções em Chicago, nos Estados Unidos. Foi uma experiência profícua para refletir sobre o papel da tecnologia no ambiente competitivo das empresas, assim como no desenvolvimento econômico em geral. Este artigo tem como objetivo discorrer sobre o atual processo de convergência de tecnologias que está viabilizando um salto de produtividade em supply chains e possibilitando a formação de networks globais direcionados pela demanda.

 

Referência para o mercado de logística

Maior feira de equipamentos e soluções tecnológicas para o setor de logística e cadeia de suprimentos das Américas, a ProMat 2013 foi realizada no período de 21 a 24 de janeiro, no McCormick Place, em Chicago, nos Estados Unidos, contando com a participação de 785 empresas expositoras e mais de 34 mil visitantes de 125 países.

Promovida pela Material Handling Industry of America (MHIA), a Promat ocupou um espaço de 300 mil m² onde foram exibidas as últimas novidades em equipamentos para embalagem, armazenagem, gerenciamento de estoque e tecnologia da informação, entre outras soluções direcionadas à cadeia logística.

Em paralelo ao evento, houve também a programação de conferências Automate 2013, que contou com exposições de empresas especializadas em automação, como a Mitsubishi Electric Automation, Kawasaki Robotics, Lincoln Electric e Schneider Packaging Equipment.

 

Pontos de interesse na visitação

A ProMat abrange amplamente os equipamentos de movimentação de materiais e sistemas de informação aplicados, tais como: as tradicionais empilhadeiras, esteiras e estanterias; passando pelos sistemas de reconhecimento de voz, picking to light, e os de semiautomação do tipo goods-to-person, em que os itens são transportados por uma combinação de transelevadores, esteiras e shuttles à estação de trabalho do separador de pedidos; até os sistemas de automação – ASRS, AGV e sistemas de manuseio unitário e–; além de sistemas de integração, planejamento e execução, tais como WMS, TMS e simulação.

A Automate concentra-se em sistemas de automação, com destaque para a robótica. Um bom exemplo é o sistema que se utiliza de robôs, que literalmente desloca estantes com produtos dentro do espaço do armazém, posicionando-as dinamicamente com base no volume, e levando-as até o local dos separadores de pedidos, que recebem instruções das quantidades por pedido. Veja o vídeo, muito interessante, dos robôs da Kiva em ação (http://www.youtube.com/watch?v=lWsMdN7HMuA), que é o coração do sistema de automação de movimentação de materiais baseado no conceito de goods-to-man picking process. A Kiva, que foi recentemente comprada pela Amazon, é uma precursora desse tipo de sistema, que propicia um aumento expressivo de produtividade. Sua concepção demonstra uma mudança radical de paradigma de projeto de um armazém.

Dentre outros equipamentos de robótica muito interessantes e inovadores, destacam-se aqueles de movimentação baseados na identificação ótica de objetos. Esses fazem parte de sistemas que determinam o objeto a ser deslocado por meio de sensores óticos, que por sua vez direcionam o equipamento de maneira precisa para, independentemente da posição espacial do objeto, retirá-lo da posição original e deslocá-lo para o destino predeterminado.

Robô de manuseio unitário

Robô de manuseio unitário

 

Imagine uma caixa cheia de peças diferentes e desarrumada. O equipamento faz uma leitura do interior da caixa, procurando o item especificado em sua memória, para então acionar o braço mecânico que irá retirar a peça desejada, seja qual for a sua posição, de maneira rápida e precisa.

O mesmo princípio foi notado em um robô-empilhadeira que “lê” a face do baú (ou carreta) de um caminhão, com caixas empilhadas, dos mais variados tamanhos, para então proceder a retirada das caixas de maneira lógica, se adequando às posições e dimensões das mesmas, sem nenhuma ação humana.

Robô acionado por identificação ótica de objetos

Robô acionado por identificação ótica de objetos

 

Palestra e insights

Com relação à série de palestras, destaque para o “Impacto da Robótica no Crescimento da Economia”, proferida pelo professor Henrik Christensen, da Georgia Institute of Technology, nos Estados Unidos. Foi muito instigante ao demonstrar que o surgimento de uma nova “onda” de robôs e automação está revolucionando os processos industriais e de distribuição física, conforme acima exemplificado.

Henrik Christensen, da Georgia Tech, apontou o surgimento de uma nova “onda” de robôs

Henrik Christensen, da Georgia Tech, apontou o surgimento de uma nova “onda” de robôs

 

Ele ressaltou que estamos em um processo de convergência e integração tecnológica que está sendo viabilizado pelo estágio atual de maturação de vários tipos de tecnologias de comunicação e informação introduzidas nas últimas décadas. Dentre as tecnologias em diferentes estágios de maturidade, podemos destacar: sistemas avançados de planejamento; RFID; GPS; Web EDI; código de barras 2D; identificação ótica de objetos; smart technology; comunicação entre máquinas; Big Data & Analytics Capabilities – relacionado à capacidade analítica de um volume extraordinário de dados para data mining e business intelligence; e processamento/armazenamento na nuvem, tecnologia baseada na comunicação wireless e via internet, incluindo o SaaS – software como serviço, da sigla em inglês. Isso sem contar os sistemas já bem difundidos que estão em constante evolução, como os ERP, TMS, WMS, gestão de estoque e de otimização e simulação.

Robô para montagem de paletes na operação de carregamento de carretas

Robô para montagem de paletes na operação de carregamento de carretas

É um cenário em que a produtividade está sendo elevada a patamares superiores aos atuais, com base em sistemas integrados mais ágeis, flexíveis, velozes, precisos, com in process inspection, de alta densidade e rápido set-up, que deverá chegar ao ponto de viabilizar um ambiente que Christensen chama de industrial internet, no qual se vislumbra uma infraestrutura conectada, sem fiação! Esse novo ambiente produtivo minimizará ainda mais o tradicional imperativo fordiano da “economia de escala”, ao dar maior ênfase ao potencial de “economia de escopo” em uma planta de manufatura, tornando-a economicamente viável ao configurá-la a fazer menores quantidades de maior variedade de produtos. É a customização em massa tornando-se possível em uma ampla gama de indústrias.

Do ponto de vista do supply chain, a convergência tecnológica implica num potencial de benefícios ao propiciar um melhor e mais intenso compartilhamento de informação entre parceiros (ex.: informação de pontos de vendas (POS) e ASNs – aviso antecipado de expedição) e uma maior visibilidade dos fluxos físicos, da capacidade do sistema, possibilitando a gestão efetiva de eventos. Esses benefícios se traduzem na redução nos estoques e transportes, bem como no aumento do nível de serviço ao cliente, e no consequente aumento de market share e lucratividade.

 

Reflexão

Via de regra, as montadoras automotivas já vêm há muito tempo experimentando um aumento de complexidade na produção, por conta de crescentes variantes de modelos, associadas à redução de tempo de ciclo de vida e maiores pressões para rápidos lançamentos no mercado. São inovações tecnológicas e de processos que têm possibilitado uma transformação nas estratégias de manufatura adotadas por corporações globais – de uma produção “empurrada”, calcada em economia de escala, para uma produção “puxada”, baseada em economia de escopo.

Esse novo ambiente tecnológico está por viabilizar, muito além da maior visibilidade, uma capacidade de resposta mais efetiva aos requisitos de segmentos de clientes, ao dar conta da volatilidade e rupturas de suprimentos ao longo do supply chain, a partir da formação de networks globais alicerçados em processos operacionais e decisórios integrados end-to-end.

Espera-se que, futuramente, a tecnologia dissemine o rastreamento de eventos a montante do primeiro nível de fornecedores, aliado ao monitoramento de indicadores de desempenho em tempo real, e possibilite a otimização dinâmica da cadeia de suprimentos. Imagine o impacto nos negócios ao chegarmos ao ponto de poder avaliar o custo total de servir segmentos específicos de clientes de maneira precisa e dinâmica, a partir de uma capacidade analítica turbinada por tecnologia da informação, suportando decisões com base no what if.

Atualmente, essa nova onda de produtividade, baseada em tecnologias emergentes, já está sendo sentida positivamente em termos de competitividade da indústria norte-americana, como um dos drivers do processo de near shoring – fenômeno de retorno da manufatura para perto dos mercados consumidores em países do ocidente, em particular de produtos de alto valor agregado. Como exemplo, a Apple anunciou recentemente investimentos de US$ 100 milhões na instalação de uma nova fábrica nos Estados Unidos, visando a uma estratégia de mitigação de riscos em suprimentos globais.

Nesse sentido, estamos observando uma reconfiguração de networks globais, muito influenciada pela adoção de estratégias corporativas de mitigação de riscos (ex.: rupturas de suprimentos globais por razões naturais e geopolíticas), fazendo as empresas adotarem redundâncias e contingências em suas redes globais de produção e distribuição. A visão é a construção de integração end-to-end do supply chain. Atualmente, é lugar-comum ler sobre corporações que estão diminuindo sua dependência do fator China, por conta do ambiente de incertezas.

Essa tendência de reconfiguração de cadeias globais está dando força ao já conhecido conceito de “glocalization”, que é a combinação dos termos “globalização” e “localização”, usado para descrever um produto ou serviço que é desenvolvido, produzido e distribuído globalmente, mas que é customizado localmente para atender o mercado de destino, incluindo requisitos específicos, tais como aqueles referentes à legislação ambiental, tributária, sanitária, de conteúdo nacional, bem como à diversidade das preferências dos consumidores locais.

O ambiente competitivo global tem suas raízes básicas em pressões que visam a custos decrescentes na produção e distribuição de produtos, e melhores serviços para atender às crescentes exigências dos consumidores por maior variedade, velocidade e confiabilidade, considerando a diversidade local. Para tal, as corporações capacitadas para se manterem relevantes no mercado tendem a localizar suas plantas de manufatura cada vez mais perto do mercado consumidor, levando-as ao desenvolvimento de fornecedores estratégicos e PSLs locais.

Em estudo recente realizado pela Associação Alemã de Logística (BVL, da sigla em alemão), essas corporações estão sendo compelidas ao desenvolvimento de supply chains eficientes, resilientes e crescentemente puxados pela demanda, por meio da orquestração de sua rede global. A confiabilidade dessas cadeias de suprimentos é sustentada por estratégias de mitigação de riscos e pela capacitação na gestão de networks globais complexos. Para tal, está sendo incorporado um arsenal tecnológico e de processos de planejamento e execução, estruturados e integrados, buscando níveis crescentes de produtividade e de sincronia ao longo da cadeia global, com vista ao atendimento local, da demanda final.

Vale a máxima do nosso saudoso guru em gestão de supply chain, Don Bowersox: “A ideia fundamental é manter-se relevante no mercado, fazendo mais com menos, até que se possa fazer tudo com nada!”. E a tecnologia tem papel fundamental nessa jornada de transformação dos negócios.

 

Conclusão

É nesse contexto que surge a oportunidade de internacionalização para empresas brasileiras, ao considerar sua inserção em networks globais, visando ao alinhamento ao contexto competitivo mundial e ao desenvolvimento de novos mercados. É de fundamental importância estar atento e preparado às inovações tecnológicas e de modelo de negócios que podem ameaçar a competitividade e até a sobrevivência da empresa. Por exemplo, a recente entrada da Amazon no Brasil certamente implicará num choque de competitividade no setor de vendas on-line do país.

Nesse sentido, é comum entre empresas líderes, norte-americanas e europeias, desenvolver alianças estratégicas com centros de excelência (incluindo universidades), além de participar em missões técnicas internacionais, trade shows (como a ProMat e a Automate) e associações internacionais renomadas, como o CSCMP/EUA e a BVL/Alemanha. O foco é buscar a atualização ampla e permanente em termos tecnológicos, assim como sobre tendências, estratégias e abordagens de gestão no supply chain e, assim, manter seus executivos preparados para uma competição cada vez mais globalizada e acirrada!