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Mudanças estratégicas no supply chain da Nike

As exigências crescentes por novos produtos, customização, qualidade e alto nível de serviço tem desafiado grandes empresas ao redor do mundo. Para atender seus clientes, a Nike tem investido em parcerias estratégicas e inovação ao longo da sua cadeia de suprimentos.

A complexidade e o tamanho da logística da Nike já foi tema aqui em nosso blog, em um post do Alexandre Lobo. Para se ter uma ideia da dimensão de suas operações, a Nike irá enviar 1,3 bilhões de produtos em 2018, através de 566 fábricas e 75 centros de distribuição, para 30 mil pontos de venda em 190 países. Uma empresa com tais dimensões necessita constantemente de inovações para se manter na liderança de seu mercado, e é o que se observa em diversas áreas da empresa.

Como é de se esperar, a Nike investe muito em automação e robótica em suas plantas fabris. Não somente a velocidade para a fabricação de seus produtos é importante, como também a escalabilidade que permite que tais inovações sejam aplicáveis para múltiplos SKUs e em diferentes locais. Um exemplo é o processo de fabricação do solado dos pares de tênis que, através da inovação, reduziu o tempo de produção de 50 minutos para 2,5 minutos, o que diminuiu em 75% o consumo de energia, 50% dos custos de ferramentas e 60% dos custos de mão-de-obra.

Além disso, a Nike tem feito parcerias com empresas específicas, como a fabricante Flex para produção dentro dos Estados Unidos. Através somente desta parceria estratégica, a Nike irá entregar mais de 3 milhões de pares no país em 2018 e com expectativa de dezenas de milhões em 2023, com mais de 25% deste volume sendo vendido diretamente para o consumidor. Com esta parceria, a Nike conseguiu reduzir seu lead time entre produção e entrega do produto de 60 dias para somente 10. Apesar do benefício em lead time que a proximidade oferece, trazer a produção das tradicionais fábricas asiáticas para solo americano tem seu custo. Para reduzir o custo de mão-de-obra, por exemplo, a Flex utiliza automação em larga escala.

Esta parceria também permite um go-to-market mais ágil, como o que ocorreu com o modelo Nike Flyknit. Com a fabricante parceira Flex, este modelo chegou ao mercado 12 semanas antes do que o mesmo modelo chegou com um fabricante tradicional. Além disso, o Flyknit pode ser totalmente customizado no site da empresa e entregue na casa do cliente em menos de 10 dias.

Figura 1 – Modelo de calçado Nike Flyknit

Fonte: Divulgação

 

Não somente a criação de parcerias é um objetivo da Nike como também a redução no número de varejos em sua cadeia de suprimentos. Foco maior em parceiros estratégicos e nas vendas online trariam mudanças drásticas no setor. Além disso, a Nike pretende trazer maior visibilidade de seus estoques, porém não para o varejo, e sim para o consumidor. Ou seja, o cliente poderia visualizar se o calçado que ele busca tem ou não em estoque na loja de sua preferência.

Inovação, parcerias e colaboração na cadeia de suprimentos tem permitido à Nike se manter no topo. A configuração de sua nova estratégia de operações permite o atendimento deste mercado cada vez mais exigente.

Para conhecer melhor as operações da empresa, o ILOS organiza anualmente a Missão Internacional de Logística na Europa, cujo roteiro incorpora a visita ao Mega CD da Nike que atende todo o continente europeu, localizado na Bélgica.

Figura 2 – Visita ao Mega CD da Nike em Flanders, na Bélgica, realizada na Missão

Fonte: Acervo ILOS

 

Referências:

<http://www.scdigest.com/ONTARGET/17-11-01-1.PHP?cid=13235&ctype=content>

<http://investors.nike.com/investors/news-events-and-reports/events-and-presentations/event-details/2017/2017-NIKE-INC-INVESTOR-DAY/default.aspx>

Correios apresentam desafios logísticos do e-commerce

O segundo dia do Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística teve os Correios encerrando a programação apresentando os desafios logísticos que vêm enfrentando nas operações de e-commerce. Gerente regional de clientes de atacado, Marcelo Matos, junto com o analista de logística Ezio Costa, explicou a nova política comercial da empresa, com reorganização de portfólio e um maior foco nas necessidades do cliente. Dentre as novidades, está o serviço Correios Log +, voltado para pequenas contas e que promete redução de até 47% nos custos previstos anteriormente.

A programação desta quarta-feira começou com os consultores belgas, Pascal Janssens e Lionel Van Reet, da PWC, apresentando as vantagens da região de Flanders no acesso ao mercado europeu. Localizada a 500 km de 60% do mercado consumidor do continente, Flanders promete ainda vantagens fiscais e estabilidade legal para quem pretende expandir as suas operações no exterior. Por fim, Janssens e Van Reet trouxeram cinco cenários para explicar as diversas opções que as empresas brasileiras podem aproveitar para iniciar sua caminhada na Bélgica.

logística internacional - blog ilos

Dentre as diversas palestras da programação, o dia contou ainda com a participação da professora da Universidade Técnica de Berlim, Juliana Campos, que explicou os benefícios das parcerias como estratégia para diferenciação e competitividade dos negócios. Juliana falou da relação estreita que existe na Alemanha entre universidades e indústrias e ressaltou que o mundo está na era do compartilhamento de recursos e de co-criação de soluções. Por fim, ela ainda apresentou o resultado do seu projeto junto à universidade alemã para diagnosticar as práticas atuais de sustentabilidade no supply chain de empresas brasileiras e alemãs e identificar oportunidades para possíveis colaborações entre empresas nos dois países.

O Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística acontece de 19 a 21 de setembro, no hotel Tivoli Mofarrej, na capital paulista. O evento conta com o patrocínio de Sequoia Soluções Logísticas, Manhattan Associates e Correios Log, além de Souza Cruz, Llamasoft, FedEx, AT Kearney, Flanders Investment Trade, Schafer, Mafra, Plannera, JDA, TruckPad, Delage e Knapp.

Custos logísticos e inovação no primeiro dia do Fórum 2017

Pela primeira vez em São Paulo, o Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística trouxe como questões principais os custos logísticos no Brasil e a inovação no setor. Professor da Ohio State University, Walter Zinn abriu a programação deste primeiro dia com a palestra Novas Tecnologias em Logística e Supply Chain. Em sua apresentação, Zinn tratou de internet das coisas e de todas as coisas, falou de omnichannel e ainda comentou algumas ações que prometem afetar profundamente o supply chain, como o crescimento das impressoras 3D, que já podem fazer até peça para automóveis Mercedes, reduzindo a necessidade de estoques de produtos C.

Na sequência, o sócio-diretor do ILOS, Mauricio Lima trouxe os números de 2016 para os custos logísticos no Brasil. No estudo elaborado pelo ILOS, os custos logísticos em 2016 representaram 12% do Produto Interno Bruto do Brasil (PIB), com uma certa redução em transportes e um pequeno crescimento nos custos da gestão dos estoques. Segundo o sócio-diretor do ILOS, a demanda por transporte já dá sinais de recuperação após três meses seguidos de crescimento, embora a expectativa é de que 2017 repita 2016, com crescimento previsto apenas para 2018.

custos logísticos - Fórum ILOS

A tarde desta terça-feira foi aberta com o painel Mudanças na Logística e no Supply Chain. O bate-papo começou com Adriano Pitoli, da Tendências Consultoria trazendo uma mensagem otimista para os executivos do setor. Para Adriano, o fundo do poço da crise econômica já passou e agora o País está na retomada da economia, com retorno ao patamar de 2014 apenas em 2021. O Painel contou ainda com Diclei Rimorini, da Via Varejo comentando as ações da sua empresa para a integração do supply Chain físico com o on-line. Rimorini destacou ainda que um quarto dos seus clientes compra pela internet e vai à loja buscar o item. Por fim, Valdoberto Vidal, head de Supply Chain da Souza Cruz admitiu que o principal desafio dos executivos para os próximos anos é aperfeiçoar a gestão do supply Chain para o futuro e destacou ainda que uma das barreiras nas indústrias do País é o aperfeiçoamento da mão de obra, o que dificulta o crescimento das empresas.

O Fórum Internacional Supply Chain & Expo.Logística acontece de 19 a 21 de setembro, no hotel Tivoli Mofarrej, na capital paulista. Esta quarta-feira abre com o lead partner da PwC Bélgica, Pascal Jansens, falando sobre a logística internacional no continente europeu.

Qual o nível ideal de automação para sua empresa?

A automação virou sinônimo de produtividade e eficiência no atual mundo dos negócios altamente competitivo. O Cesar Lavalle já explorou previamente diversos impactos desse movimento para a logística, e o tema será amplamente tratado no 23º Fórum Internacional de Supply Chain em setembro de 2017, discutindo inovações, robotização e automação na logística.

Um dos pontos cruciais deste tema, entretanto, é que uma empresa extremamente automatizada pode não necessariamente se traduzir em uma empresa com menores custos e/ou maior faturamento. Para diversos processos o toque humano aliado a automação das máquinas ainda se faz fundamental para otimizar as operações: é a chamada autonomação.

automação armazém - blog ILOS

Figura 1 – Armazém altamente automatizado na indústria de bens de consumo

 

automação armazém 2 - blog ILOS

Figura 2 – Pick-It-Easy Robot, da empresa Knapp

 

A autonomação é a busca pela harmonia entre a agilidade e rapidez das máquinas com a sensibilidade humana. Frequentemente processos projetados para serem automatizados não enxergam de antemão todas as variáveis que podem influenciar sua eficiência, dando origem à necessidade da habilidade humana para lidar com improvisos e dados imperfeitos.

Foi o caso por exemplo do PayPal e seu sistema antifraude. Inicialmente com valores substanciais de perdas com fraudes em transações, a empresa decidiu investir em um sistema de verificação de transações altamente automatizado. No entanto, os estelionatários sempre encontravam um meio de burlar os algoritmos antifraude desenvolvidos e constantemente atualizados pela empresa. A solução encontrada foi simplificar o algoritmo para apenas sinalizar transações suspeitas e repassá-las para analistas humanos realizarem a investigação mais profundamente. Os resultados foram claramente satisfatórios.

Outros exemplos de autonomação mais ligados à manufatura ocorrem desde o advento do Toyotismo na década de 70. Fábricas e armazéns repletos de robôs e sistemas nunca dispensaram o olhar humano para detectar anormalidades, interromper a operação, corrigir o problema e instalar uma correção automática para eventuais problemas semelhantes futuros. Tanto nas fábricas quanto nos serviços a habilidade das máquinas para gerar resultados de forma ágil é análoga à habilidade humana para improvisos e correções não programadas.

E a sua empresa, tem um nível de automação ótimo para atingir os melhores resultados possíveis? Acertar o ponto ideal entre o 100% automatizado e o 100% humano é fundamental para os objetivos estratégicos de qualquer empresa.

Se você se interessa por este tema, não deixe de participar do 23º Fórum Internacional de Supply Chain de 19 a 21 de setembro de 2017. Nos encontramos lá.

Referências:

http://www.scdigest.com/experts/DrWatson_17-05-23.php?cid=12463

https://www.ilos.com.br/web/transformacao-digital-do-supply-chain/

 

Seu cargo existirá daqui a dez anos? Pense de novo

Você pode não ter se dado conta, mas estamos passando, neste momento, por uma mudança tecnológica que irá alterar, de maneira dramática, a forma como vivemos: a Quarta Revolução Industrial. Enquanto algumas pessoas acreditam que ainda estamos na Terceira, quando a revolução digital e de telecomunicações transformou a forma como as pessoas se comunicam e se relacionam, é preciso esclarecer que isso já é passado. Estamos na era dos sistemas ciberfísicos, que fundem tecnologias e unem as esferas físicas, digitais e biológicas. Comparada à Terceira Revolução Industrial, esta que vivenciamos é muito superior nos critérios velocidade, escopo e impacto. Biotecnologia, inteligência artificial, robótica, nanotecnologia, impressoras 3D, drones, carros autônomos, todas estas tecnologias e campos de pesquisa possuem capacidades disruptivas nas mais diversas indústrias e estão modificando de maneira profunda a forma de fazer negócios.

Em janeiro de 2016, o presidente executivo do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab escreveu a respeito do tema, citando os desafios e oportunidades, além dos impactos nos negócios, governos e na população de modo geral. Uma das maiores preocupações que advém das discussões sobre o tema seriam as demissões causadas pelo uso intenso e extensivo de tecnologia e automação. Pesquisadores da universidade de Oxford apontam no artigo The Future of Employment: How susceptible are Jobs to computerisation? que 47% do total de empregos nos Estados Unidos estão em risco de desaparecer nas próximas duas décadas. Devido a automação e ao uso de sistemas inteligentes, seria possível substituir grande parte dos cargos hoje existentes. A maior probabilidade de ocorrência de tais substituições estaria em áreas como transporte e logística, trabalhos de suporte em áreas administrativas e no setor fabril. A utilização de carros autônomos em conjunto com a queda no custo de sensores favorece a substituição dos cargos nas áreas de transporte; uso de drones para entregas e utilização de impressoras 3D para diminuir as longas cadeias de suprimentos afetariam a área de logística como um todo; a utilização de big data em conjunto com sistemas inteligentes favorece a redução na necessidade de capital humano em áreas administrativas; já na área produtiva, o que se espera é a continuação de uma tendência já percebida nas últimas décadas, com um aumento no uso de robôs e automação nas fábricas.

Todas estas mudanças estão em curso neste momento. A Google já vem desenvolvendo e testando seu carro autônomo desde 2009, alcançando mais de três milhões de quilômetros rodados em quatro cidades nos EUA. A Tesla garantiu que ainda em 2017 todos os carros que saíssem de suas fábricas teriam sistemas 100% autônomos. Em 2016, bancos como o DBS em Singapura, o Royal Bank do Canadá e o Bradesco aqui no Brasil começaram a experimentar o Watson, da IBM, para o atendimento de seus clientes, o que poderia substituir a necessidade de pessoas nas centrais de telemarketing, por exemplo. A Amazon entregou, em dezembro de 2016, a primeira encomenda utilizando drones, com o projeto Amazon Prime Air. A mesma empresa abriu no início de 2017, nos Estados Unidos, a Amazon Go, o primeiro mercado que não possui caixas e que, em pouco tempo, não precisará ter quase ninguém para seu pleno funcionamento. O vídeo abaixo mostra como funciona a operação na Amazon Go.

Vídeo 1 – A Amazon Go utiliza tecnologia e inteligência artificial aplicada às compras, eliminando a necessidade de caixas para cobrança.

Fonte:Youtube

 

Apesar dessa temerosa perspectiva de eliminação de cargos, não devemos nos desesperar. Sabemos que no Brasil o governo e a legislação priorizam a manutenção dos empregos e os direitos do trabalhador, o que blindaria estas tendências mundiais, pelo menos no curto prazo. Além disso, muitas áreas não são facilmente suscetíveis a automação e muitas outras ainda encontram gargalos no desenvolvimento e engenharia para a aplicação de tais inovações. Segundo o estudo citado acima, setores que necessitem de criatividade e de inteligência social não são, a princípio, suscetíveis à informatização e, portanto, desenvolver tais habilidades seria uma forma de manter-se atraente neste novo mercado de trabalho. Ainda, habilidades de programação serão, obviamente, uma importante competência. Enfim, o que nos cabe é buscar qualificação e treinamentos que nos preparem para este iminente futuro. Uma coisa é certa: quem não se preparar e se acomodar, poderá ficar para trás.

Tags: Quarta Revolução Industrial; Inovação; empregos; cargos; logística

 

Referências:

http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/future-of-employment.pd

https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/

http://computerworld.com.br/quarta-revolucao-industrial-chegou-e-voce-nao-passara-imune-ela

https://waymo.com/ontheroad/

http://g1.globo.com/carros/noticia/2016/10/tesla-anuncia-sistema-100-autonomo-para-todos-os-seus-carros.html

O crescimento do roubo de cargas nas rodovias

A violência sempre foi uma das maiores preocupações dos cidadãos brasileiros. Seja nos grandes centros urbanos ou mesmo em cidades pequenas do interior, a falta de segurança é sem dúvida um dos principais problemas da sociedade. Esta realidade afeta não somente a vida do cidadão comum, mas também das empresas de variados setores. A falta de segurança nas estradas tem se mostrado um verdadeiro desafio para as empresas que utilizam nossas malhas rodoviárias para o transporte de produtos.

De acordo com dados da Secretaria de Segurança Pública de São Paulo, de janeiro a maio deste ano o número de roubos de cargas nas estradas paulistas subiu 17,5%. Nos cinco primeiros meses do ano tivemos 107 assaltos a caminhões de carga, comparados a 91 assaltos registrados no mesmo período de 2015. E o perfil das vítimas também tem mudado: os assaltantes têm buscado empresas de menor porte para cometer seus atos. Isto ocorre por alguns motivos como, por exemplo, o fato de que empresas maiores têm tomado medidas de segurança para evitar a ação dos bandidos, utilizando em alguns casos até escolta armada acompanhando o transporte.

Figura 1 - Roubo de cargas

Figura 1 – Empresas de menor porte no alvo dos assaltantes

Fonte: http://www.segurancabrasileira.com.br/category/roubo-de-cargas/

 

Os sistemas de segurança que utilizam tecnologias para o acompanhamento online de viagens ou dispositivos para rastreamento dos veículos são uma realidade, mas muitas vezes distante da capacidade de investimento de pequenos negócios. Uma solução criada no Instituto Wernher Von Braun de tecnologia avançada em Campinas promete reduzir as incidências de roubos de carga a custos acessíveis. Eles desenvolveram um chip que possui um milímetro quadrado e a espessura de um fio de cabelo. Fabricado a partir de grãos de areia, este chip pode ser instalado nas placas de produtos eletrônicos. Além do rastreamento contínuo do produto, este chip é capaz de informar, por exemplo, se os impostos foram pagos ou se a carga foi roubada, inibindo a ação de contrabandistas e assaltantes de carga. O chip consegue ainda ativar ou desativar aparelhos eletrônicos, impedindo seu uso sem o destravamento adequado. Agindo como um verdadeiro DNA do produto, o chip impede clonagens e falsificações e guarda informações úteis tanto para o uso quanto para o transporte. Com a possibilidade do rastreamento através deste chip, é possível verificar a procedência do produto em todo o processo logístico. E o custo do chip é pouco mais de 1 real.

Figura 2 - Roubo de cargas

Figura 2 – Chip desenvolvido no Instituto Wernher Von Braun comparado à ponta de uma caneta esferográfica

Fonte: http://g1.globo.com/sp/campinas-regiao/noticia/2015/11/chip-dna-de-campinas-promete-combater-fraudes-e-roubo-de-carga.html

 

Entende-se que este custo pode ainda ser impeditivo para algumas empresas, além de que seu uso fica restrito a produtos eletrônicos. Porém esta tecnologia aponta para o advento de novas soluções que ajudarão a reduzir os prejuízos advindos do roubo de cargas. De qualquer forma, empresas de menor porte podem se empenhar no treinamento de seus motoristas ou em melhorias na contratação de terceiros. Cabem conselhos básicos para prevenir os roubos nas estradas como, por exemplo, evitar dar caronas, não dormir em beiras de estradas ou nos acostamentos, ficar atento a trechos de tráfego com velocidade reduzida e, sempre que perceber movimentações suspeitas, informar imediatamente a central de monitoramento ou a polícia.

As autoridades detém grande parcela da culpa por estradas perigosas. Enquanto não temos a segurança necessária em nossas rodovias é preciso estar preparado, com bons recursos humanos em conjunto a tecnologias apropriadas.

 

Referências:

<http://g1.globo.com/sp/campinas-regiao/noticia/2016/06/registros-de-roubos-de-cargas-tem-aumento-de-175-em-campinas.html>

<http://g1.globo.com/sp/campinas-regiao/noticia/2015/11/chip-dna-de-campinas-promete-combater-fraudes-e-roubo-de-carga.html>

<http://g1.globo.com/bom-dia-brasil/edicoes/2016/07/11.html#!v/5155097>

Gestão de Porfólio: Complexidade e riscos no lançamento de produtos

Vimos, nos últimos anos, um movimento claro de crescimento do número de produtos oferecidos pelas empresas, foram criados SKUs com diferentes combinações de cores, tamanhos e embalagens; ao mesmo tempo, também observamos um encurtamento considerável do ciclo de vida dos produtos, gerando uma elevada rotatividade no portfólio das empresas. É notável os esforços das equipes de marketing em buscar as mercadorias mais aderentes às demandas de um consumidor cada vez mais exigente, visando melhor atendê-lo.

A manutenção de um portfólio mais amplo e menos perene, no entanto, gera impactos não triviais para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Qual a complexidade adicional de gerir mais produtos? Qual o custo advindo desse aumento de complexidade? Qual o custo associado à inclusão de cada novo produto? A reflexão sobre estas perguntas leva à conclusão que a introdução de novos produtos no mercado deve ser feita de maneira coerente e estruturada, com integração das mais diversas áreas (marketing, comercial, logística, produção, finanças e etc.). Lançar produtos almejando novos mercados e consumidores é uma faca de dois gumes, e é possível que acabe como um tremendo “tiro no pé”. Se há casos de grande sucesso com aumento de vendas e faturamento, o efeito oposto também pode ser observado.

Narro a seguir um caso real que nos deparamos durante um projeto, os nomes e valores reais foram alterados para preservar a confidencialidade do cliente.

A empresa referida já trabalhava com 3 segmentos de produtos: OURO, para o público premium de maior poder aquisitivo; o PRATA, uma solução de alta qualidade e preço justo; e o BRONZE, direcionados àqueles com maior driver no custo-benefício.

Contra a estagnação recente dos volumes de vendas e vislumbrando a oportunidade de atender a um suposto novo segmento de mercado (emergentes da classe C), a equipe de marketing da empresa decidiu por criar uma nova família de produtos, COBRE, para esse perfil de consumidor de menor poder aquisitivo, que seria “orfão” deste tipo de consumo, através da oferta de um produto com pricing mais modesto e margem mais apertada, conforme a Figura 1.

preço unitário - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 1 – Preço unitário dos segmentos

Fonte: ILOS

A ideia foi aprovada no Ano 1 e um piloto foi introduzido no Ano 2. Os primeiros resultados foram animadores, o mercado se mostrara receptivo ao novo produto. No Ano 3, as vendas foram expandidas para todas as regiões atendidas, ainda com a demanda controlada no primeiro trimestre. Após o lançamento oficial no segundo trimestre do Ano 3, o novo segmento COBRE concretizou um crescimento considerável, evidenciado na Figura 2.

vendas segmentos - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 2 – Séries de vendas dos segmentos

Fonte: ILOS

Por trás do sucesso desta nova família, um inconveniente permaneceu oculto. Enquanto que o segmento COBRE tinha demanda crescente, o volume de vendas total da empresa manteve sua tendência inalterada. Analisando mais criteriosamente, identificou-se que a culpa era do segmento BRONZE, que apresentara queda de demanda cada vez mais depressa, conforme figura 3. Como resultado, o mix ficou cada vez menos premium devido ao aumento da participação dos produtos COBRE, que tinham uma margem de contribuição mínima.

serie de vendas - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Figura 3 – Série de vendas de BRONZE antes e depois de COBRE

Fonte: ILOS

Isso nos fez suspeitar de estar acontecendo uma canibalização, ou seja, o novo produto estava “roubando” demanda de um produto já existente. Em vez de capturar novas vendas, os consumidores perceberam esta nova família como substitutos potenciais da categoria BRONZE. Como a diferenciação era fracamente percebida pelos consumidores, ocorreu uma migração para a categoria que lhes parecia mais favoráveis em termos financeiros. Este processo foi confirmado através de uma análise estatística mais robusta realizada em bases de dados mais granulares, conforme tabela abaixo (quanto mais próxima de -1 a relação, maior o grau de substituição).

tabela relacao - Gestão de Portfólio - blog - ILOS

Tabela 1 – Relação entre os segmentos

Fonte: ILOS

Mesmo com este resultado e o diagnóstico, contudo, as equipes comerciais e de marketing ficaram receosas de retirar o segmento COBRE do portfólio. Pois, uma vez lançada a nova família, já se criou um grupo de consumidores que mostrava preferência e fidelidade para com estes novos produtos. A retirada, portanto, poderia levar a uma migração dos consumidores para outros produtos, inclusive da concorrência. No fim, o lançamento do produto não teve resultados positivos, destruiu-se valor e criou-se um grupo fiel que será sensível a quaisquer mudanças, isto sem falar no aumento das complexidades operacionais na previsão de vendas, distribuição, armazenagem, estoques e até mesmo em processos comerciais advindas da gestão de um portfólio mais amplo. As equipes agora precisarão usar sua criatividade para resolver o problema criado.

Conclusões

A gestão de portfólio é, com certeza, um dos grandes desafios atualmente nas organizações. A ampliação do portfólio de produtos, por diversas vezes, não veio acompanhada de uma alavancagem de vendas correlatas, mas geraram complexidades não triviais às áreas de operações das empresas. Além disso, caso o lançamento falhe, como no caso narrado, é possível que a empresa fique refém de um grupo específico de consumidores (de menor rentabilidade). Como resultado, apesar da criação de vultosos portfólios, os clientes são capazes de absorver apenas pequena parcela do total ofertado.

Por fim, gostaria de frisar que não estou advogando contra o lançamento de produtos, muito pelo contrário, há diversos casos em que houve uma grande ruptura de mercado através de inovações nos produtos. Reforço, contudo, que o lançamento de produtos não pode ser um tiro no escuro, devemos aprender com casos de sucesso, sobretudo nos quais houve avaliação criteriosa dos momentos de consumo e uma gestão de canais efetiva. Somente assim, através de um alinhamento de marketing, comercial e operações é possível garantir que o lançamento do novo produto seja um sucesso.

 

Job to be done

O novo mundo da era digital, mais globalizado e mais virtual, é marcado por uma intensificação dos fluxos de informações multidirecionais e por sua perecibilidade. O que é tendência hoje, pode não o ser amanhã. Com esta ebulição de pensamentos e inovações, já nos acostumamos com o fato de novas ideias virem substituindo velhos paradigmas, e isso pode ser observado claramente na gestão de marketing e operações das empresas.

O conceito job to be done (JTBD) é prova disso. Esta teoria foi desenvolvida pelo professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, autor dos livros The Innovator’s Dilemma e The Innovator’s Solution e também criador da teoria da Inovação Disruptiva.

A teoria do job to be done se baseia na ideia que as pessoas não compram os produtos, mas os “contratam” para realizar uma tarefa. O job to be done não é um produto, serviço ou uma solução específica, mas um propósito maior pelo qual os clientes compram produtos e serviços.

“We hire products to do Jobs for us” (Christensen, Clayton)

O papel das empresas, portanto, não seria de vender produtos e serviços para os clientes, mas sim de ajudá-los a resolver suas tarefas, trabalhos, desejos, anseios e vontades. Assim, portanto, identificar e compreender os “jobs” que as pessoas estão querendo realizar em suas vidas, pelos quais elas “contratariam” produtos e serviços é a chave para solucionar o problema de motivar os consumidores a comprarem o que a empresa oferece.

“Don’t sell products and services to customers, but rather try to help people address their jobs to be done” (Christensen, Clayton)

À primeira vista, essa ideia parece simples, mas tem profundas implicações para o marketing corporativo, sobretudo na forma com que as empresas concebem e disponibilizam seus produtos. Atualmente, as empresas projetam seus produtos perguntando aos clientes o que eles desejam. Mas por mais paradoxal que pareça, esse é o caminho errado para começar. Na maioria das vezes, o consumidor responderá a essa pergunta baseando-se no que o mercado já oferece e no que já existe atualmente.

Segundo as palavras do próprio Henry Ford, se ele tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, provavelmente teria ouvido um cavalo mais rápido. Em vez disso, é preciso um olhar mais profundo para examinar necessidades mais ocultas das pessoas, os verdadeiros jobs to be done. No fundo, as pessoas não queriam resolver o problema de “aumentar a velocidade do cavalo”, mas sim resolver o problema “tempo de deslocamento”, e por isso a solução “carro” ajudou as pessoas a endereçarem esta tarefa. O mesmo pode ser dito sobre a invenção da lâmpada elétrica: as pessoas não estavam buscando resolver o problema “duração do querosene nas lamparinas”, mas sim “iluminação”.

“Understanding the job makes improvement simple” (Christensen, Clayton)

Job to be done pode ser tratado não só como um conceito, mas até mesmo como uma ferramenta na forma de se aproximar da resolução dos verdadeiros problemas dos clientes. Ao invés de olhar apenas para o que se vende e o que as pessoas compram, deve-se buscar as soluções para os problemas que surgem durante o dia-a-dia das pessoas. É a mudança do antigo paradigma do mecanismo de compra e venda, cuja lógica era “eu vendo o que eu faço”, para uma nova orientação voltada para o “eu estou a serviço do cliente, o que ele precisa em essência? ”.

Notadamente, esse novo conceito traz consigo um aumento de complexidade no desenvolvimento da oferta de produtos e serviços, pois se baseia em questões mais subjetivas. Entretanto, seus fundamentos têm se mostrado, no curso da história, uma base sólida para inovações.

No passado, vimos diversos produtos e serviços surgirem por inovações na essência dos Jobs to be done das pessoas. Algumas vezes, até a criação destes produtos causou o processo de destruição criativa (SCHUMPETER, 1942): novos produtos e serviços surgiram para atender demandas dos consumidores e acabaram por ocupar o espaço de outros produtos e serviços que antigamente atendiam a essas demandas.

Mesmo em mercados relativamente já maduros e consolidados, esta máxima é verdade. ExxonMobil, Wal-Mart e até mesmo a Apple, encontraram oportunidades de expandir seus mercados, que outrora eram vistos como estáticos. Steve Jobs não perguntou aos usuários que aparelho de celular eles queriam, mas percebeu que os mobile devices eram uma grande oportunidade de endereçar diversos jobs to be done das pessoas, e trouxe com isso todas as inovações contidas no iPhone (fazendo com que a Apple ocupasse espaço que era de outras empresas, como a Nokia).

Conclusão

Por fim, como já demonstrado, quando as pessoas acham que tem um job to be done, elas “contratam” produtos ou serviços para realizar a tarefa. Isto significa que as empresas precisam compreender quais os “jobs” que surgem na vida das pessoas para que seus produtos possam ser “contratados”.

Segundo Christensen, ao observar a maneira com que as empresas têm projetado seus produtos e serviços para serem “contratados”, nota-se que a maior parte dos “gols de placa” da história do marketing foram feitos por empresas e pessoas que conseguiram enxergar o mundo segundo a ótica do job to be done. Já os “gols contra” da história do marketing, ao contrário, geralmente são resultado de uma concentração excessiva no desenvolvimento de produtos com melhores recursos e funcionalidades, ou até mesmo da tentativa de decifrar o que o cliente médio de um certo segmento quer.

Um dos grandes desafios das equipes de Marketing no design de novos produtos, portanto, é que a melhoria contínua, que é incremental, não iniba a inovação disruptiva, que realmente transforma o mercado.

Vídeo 1 – Understanding the Job

Fonte: University of Phoenix

 

Referências

CHRISTENSEN, Clayton, and Laura Day. Integrating Around the Job to Be Done. Harvard Business School Module Note 611-004, August 2010.

CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

CHRISTENSEN, Clayton M., and Michael E. Raynor. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

SCHUMPETER, Joseph, Capitalism, Socialism, and Democracy (New York: Harper & Row, 1942).

<http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-right-job-for-your-product/>

<https://strategyn.com/customer-centered-innovation-map/>

<http://innovatorstoolkit.com/content/technique-1-jobs-be-done>

<http://www.forbes.com/sites/stephenwunker/2012/02/07/six-steps-to-put-christensens-jobs-to-be-done-theory-into-practice/>

<http://colunas.revistaepocanegocios.globo.com/ideiaseinovacao/2009/08/10/inovacao-tudo-comeca-com-um-job-to-be-done-i/>

<http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-job-to-be-done/>

<http://www.ideiademarketing.com.br/2014/07/11/a-teoria-jobs-to-be-done-e-como-ela-pode-mudar-a-maneira-como-voce-enxerga-sua-vida/>

<http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2014/12/12/ME_Job_to_be_done.pdf>

<https://blog.intercom.io/using-job-stories-design-features-ui-ux/>