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Supply Chain Finance: Ainda mais importante em períodos de crise

Supply Chain Finance pode ser entendido como a gestão dos fluxos financeiros em uma cadeia de suprimentos com o objetivo de obter recursos, reduzir a necessidade de capital de giro e minimizar os custos de acesso ao crédito. No cenário econômico desenhado para o Brasil neste ano, com agravamento da crise financeira, aumento dos juros e maiores restrições ao crédito, este tema passa, pois, a ser um dos protagonistas na agenda dos executivos das áreas de suprimentos e finanças.

Para entender as práticas das empresas brasileiras na gestão dos fluxos financeiros da cadeia de suprimentos e compará-las com as práticas internacionais, o ILOS coordenou uma pesquisa inédita, com apoio da Rutgers University, Arizona State University e Technical University of Berlin, com 59 executivos de Suprimentos e 50 executivos de Finanças de 67 empresas listadas entre as 1000 maiores do país. As principais iniciativas relacionadas com Supply Chain Finance identificadas na pesquisa foram: redução dos níveis de estoque, aumento do prazo de pagamento aos fornecedores e busca por financiamento entre elos da cadeia.

No que se refere a redução dos níveis de estoque, a pesquisa apenas comprovou o que já era esperado: a grande maioria das empresas (95%) fazem esforços sistemáticos para redução dos níveis de estoque, algo ainda mais crítico no cenário de redução significativa da demanda. A boa notícia é de que a maioria esmagadora (97%) das empresas obteve êxito em seus esforços de redução dos níveis de estoque, que foi em média de 21%. O ponto de atenção é o possível comprometimento da disponibilidade de produtos, evidenciado pelos 30% dos respondentes que afirmaram que houve um aumento das rupturas, na média em 10%.

Uma grande parcela das empresas brasileiras (86%) também se mostrou ávida por ampliar o prazo de pagamento dos fornecedores, que é na média de 22 dias, menor do que a média obtida com dados de empresas nos EUA, Alemanha, Suécia e África do Sul. Em apenas 5% dos casos esse prazo é maior do que 60 dias no Brasil, contra 18% nos demais países. A distensão do prazo é certamente mais difícil por aqui, devido ao elevado custo de capital. A pesquisa sinaliza ainda que o foco das empresas brasileiras é ampliar o prazo de pagamento aos seus fornecedores de tamanho médio (faturamento entre R$10MM e R$100MM), enquanto nos outros países já existe uma pressão também nos grandes e pequenos fornecedores.

A maior oportunidade, no entanto, parece residir na obtenção de crédito mais barato para seus fornecedores. Menos da metade das empresas entrevistadas (46%) já buscou crédito mais barato para seus fornecedores, resultando em apenas 20% dos fornecedores beneficiados. Apesar disto, o índice de sucesso dessa estratégia é extremamente elevado, com 91% dos respondentes afirmando que obtiveram benefícios para sua empresa com esta prática e que buscariam novamente este tipo de iniciativa, que é um excelente exemplo de práticas de “ganha-ganha” na gestão da cadeia de suprimentos.

Certamente, essas práticas não são novidades, mas a atenção dos gestores de Supply Chain para o fluxo financeiro fará com que essas iniciativas sejam integradas as estratégias da área, com uma análise mais apropriada dos benefícios e riscos associados a cada uma delas. Além disso, 2016 parece ser um momento excelente para colocá-las em prática!

 

Referência

<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/planejamento-no-supply-chain/>

 

Supply Chain Finance

Os executivos do mundo todo estão enfrentando crescentes restrições ao crédito, o que os obriga a buscar formas alternativas de financiamento dos seus projetos. Outra tendência global é a solução de problemas de forma conjunta, em que diferentes empresas buscam enfrentar seus desafios com iniciativas colaborativas. Estas duas características do cenário atual são a base das operações de Supply Chain Finance, que busca alternativas de financiamento e otimização do capital investido para reduzir os custos financeiros olhando para a cadeia de suprimentos como um todo.

O grupo Procurement Intelligence Unit apresenta uma definição de Supply Chain Finance em seu relatório de mesmo nome:

Supply Chain Finance é uma iniciativa liderada pelo comprador que facilita o financiamento mais favorável para o fornecedor com o objetivo de alcançar benefícios mutuos para os parceiros comerciais, por meio da utilização de uma plataforma tecnológica, instituição financeira terceiras ou de outras formas.

Apesar do conceito de Supply Chain Finance ainda não ser muito conhecido no Brasil, muitas das iniciativas de SCF são bastante difundidas, como redução dos níveis de estoque, aumento dos prazos de pagamento aos fornecedores e busca por financiamento entre elos da cadeia de suprimentos.

Supply Chain Finance

 

A redução de estoques e o aumento dos prazos de pagamento a fornecedores são formas de financiar a cadeia de suprimentos por meio da liberação de seus próprios recursos. Pesquisa feita com 67 empresas de diferentes setores das mil maiores empresas em faturamento do Brasil e apresentada no Panorama de Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015 mostra que os gestores já perceberam que a redução de estoques (quase 80% dos respondentes) e o aumento do prazo de pagamento (86% dos respondentes) podem reduzir a necessidade de capital de giro e ajudar a financiar novos projetos da empresa.

iniciativas de supply chain finance

Outra iniciativa do Supply Chain Finance é a busca por financiamento entre elos da cadeia de suprimentos, que pode ser feita por meio de recursos próprios, em que a empresa financia diretamente o seu fornecedor, ou por meio de negociação com bancos ou outras instituições financeiras para obtenção de crédito mais barato.

Os resultados da pesquisa realizada pelo ILOS mostram que mais da metade das empresas (54%) já financiou fornecedores com recursos próprios. Se levarmos em consideração o alto custo do dinheiro no Brasil, este dado evidencia a disposição das empresas brasileiras de formar parcerias para reduzir o custo financeiro da cadeia de suprimentos.

financiamento recursos próprios

Além disso, quase 60% das empresas já negociaram ou pretendem negociar com instituições financeiras para obter melhores condições de crédito para seus fornecedores, principalmente de médio ou pequeno portes, por meio do seu maior poder de barganha.

negociação com instituições financeiras

Essas iniciativas, entretanto, não visam apenas crédito mais barato para o fornecedor, uma vez que muitas vezes são acompanhadas de exigências de melhores condições de compra, como o aumento do prazo de pagamento, descontos nos produtos e garantias de fornecimento à empresa. O resultado da pesquisa mostra que a maioria esmagadora das empresas (91%) reconhece que houve benefícios para a própria empresa e pretende repetir a prática mais vezes.

Embora o conceito de Supply Chain Finance ainda não esteja totalmente consolidado e difundido, a sua ideia básica já está sendo perseguida por empresas no mundo todo: a cadeia de suprimentos pode ser uma fonte adicional de recursos financeiros para as companhias. E isso não significa pressionar os fornecedores em busca de descontos exorbitantes e prazos de pagamento a perder de vista, transferindo valor de um agente para outro. O conceito de Supply Chain Finance está mais relacionado à criação de valor a partir de uma maior integração na cadeia, estabelecendo relações de ganha-ganha, mais sustentáveis no longo prazo.

 

Referências

Procurement Intelligence Unit, Supply Chain Finance Full Report, disponível em: <http://resources.procurementleaders.com/PIU/Supply-Chain-Finance-Full-Report-no-download/files/assets/seo/page1.html>

Panorama ILOS: Supply Chain Finance – Como o Supply Chain pode contribuir no planejamento financeiro das empresas – 2015, disponível em:
<https://www.ilos.com.br/web/analise-de-mercado/relatorios-de-pesquisa/supply-chain-finance/>

 

DESAFIOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA DEMANDA – PARTE 2

Na primeira parte deste texto, foram apresentados os principais motivadores para a implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda, destacando os enormes benefícios pretendidos com essas práticas. No entanto, empresas que pretendam incorporar estas iniciativas precisam estar cientes dos grandes desafios na implementação e gestão do planejamento colaborativo da demanda.

Conforme descrito na parte I deste texto, entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As principais iniciativas de colaboração/integração no planejamento da demanda são o S&OP – Sales and Operations Planning(integração interna) e o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (integração externa). Neste texto, estas duas iniciativas serão descritas brevemente e, em seguida, apresentados os desafios para implementá-las e geri-las.

Sales and Operations Planning (S&OP)

A iniciativa de S&OP busca aprimorar o processo de planejamento da demanda através da integração vertical entre níveis de decisões diferentes – estratégico e operacional – e integração horizontal entre decisões de mesmo nível, mas de diferentes áreas da empresa, tais como comercial, marketing, produção e logística. A Figura 1 apresenta os diferentes níveis de integração buscados pela iniciativa de S&OP:

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Figura 1 – Integração entre níveis de decisão e áreas da empresa 

A interação entre as diferentes áreas funcionais busca integrar as decisões de mesmo nível hierárquico, garantindo que todas as informações disponíveis serão compartilhadas e utilizadas no planejamento da demanda, bem como busca garantir que os esforços operacionais das áreas serão direcionados para o cumprimento dos objetivos planejados. No S&OP, o envolvimento da alta gerência se faz necessário para resolver os conflitos entre as áreas e tratar das divergências no processo de planejamento da demanda.

O processo de S&OP é, em geral, dividido em cinco etapas, conforme a Figura 2:

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Figura 2 – Etapas do processo de Sales & Operations Planning

A primeira etapa consiste na atualização dos relatórios com os dados reais de vendas e produção. Esta etapa deve ocorrer imediatamente após o fechamento do período de acompanhamento das vendas, que, em geral, é de um mês. Com base nessas informações, são feitas as análises estatísticas preparatórias para a realização da previsão de vendas na etapa seguinte.

Na etapa de planejamento da demanda, as análises estatísticas são avaliadas pelas áreas funcionais que incorporam as informações de mercado e o conhecimento tácito das atividades de atendimento da demanda. Como esta etapa depende fortemente do conhecimento do mercado e da proximidade com os clientes, a participação das áreas de Marketing e Vendas é fundamental.

A etapa seguinte consiste em realizar, com base nas previsões geradas, o plano de produção, que deve identificar de forma objetiva as restrições de capacidade para atendimento da demanda prevista. Na seqüência, tem-se a Reunião de Pré-S&OP, que confronta as análises realizadas nas etapas anteriores de forma independente pelas áreas funcionais da empresa. Nesta etapa, devem ser evidenciadas as divergências e preparada a pauta para a Reunião de S&OP Executiva.

Esta reunião, que deve envolver a alta administração da empresa, é a etapa de tomada de decisão e serve para solucionar as divergências, fechando os planos de vendas, produção e financeiro para o próximo período. Assim, o Sales and Operations Planning busca, através do compartilhamento das análises e informações das áreas funcionais, uma melhoria na interpretação das informações do mercado e integração das decisões para melhorar o atendimento da demanda.


Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

O CPFR é uma iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia de suprimento, que buscam uma maior assertividade no planejamento da demanda através do compartilhamento de previsões de venda e gerenciamento conjunto de estoques, resultando na melhoria dos níveis de serviço e diminuição dos custos operacionais e de estoques.

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Figura 3 – Etapas do processo de Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

A Figura 3 apresenta as etapas do processo de CPFR, conforme a configuração tradicionalmente apresentada pela literatura especializada. A primeira etapa consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas envolvidas definem as normas para a colaboração, bem como as expectativas, responsabilidades e recursos utilizados no processo.

Após o alinhamento corporativo, é necessária a realização de um plano de negócios, definindo quais produtos participarão da iniciativa e quais os parâmetros de gerenciamento deles, isto é, pedidos mínimos e máximos, lead-time e freqüência de entrega e todos os demais parâmetros que influenciam o gerenciamento do atendimento da demanda.

Na etapa seguinte, em que se inicia a operacionalização do CPFR, as empresas envolvidas geram, de forma independente, as previsões de vendas. Cabe ressaltar que as empresas realizam as análises da previsão de vendas com as mesmas informações, ou seja, as vendas reais nos PDVs (pontos de vendas), calendário de promoções e ações de marketing de todas as envolvidas. Estas previsões são, então, confrontadas para identificação das divergências. A comparação entre as previsões é feita com base em parâmetros de convergência, isto é, são estipulados limites para a diferença entre os valores de previsão e, caso a diferença real seja maior do que o valor estipulado, tem-se uma divergência que deverá ser tratada.

O tratamento das divergências nas previsões é, em geral, realizado conjuntamente pelas empresas envolvidas no processo, que buscam identificar as suas possíveis causas. Entre as principais estão expectativas diferentes em relação à ação da concorrência e promoções/ações de marketing não comunicadas para as parceiras. Solucionadas as divergências, é realizado o planejamento de ressuprimento baseado nas previsões conjuntas.

As etapas seguintes consistem na identificação e tratamento das restrições de capacidade para atendimento dos pedidos propostos no plano de ressuprimento. As restrições devem ser negociadas entre as empresas envolvidas e, uma vez equacionadas, os pedidos são gerados.

O planejamento colaborativo entre empresas proporciona um aumento da visibilidade da demanda real, diminuindo, ou mesmo eliminando, o efeito “chicote”, à medida que as informações da ponta da cadeia são repassadas para outros elos e os estoques nas empresas são gerenciados em conjunto. Além disso, o CPFR favorece a construção de parcerias, viabilizando a elaboração de contratos para diminuição da marginalização dupla.


Desafios e limitações do planejamento colaborativo da demanda

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com as práticas colaborativas, a implementação de políticas de cooperação apresenta enormes desafios para as empresas. As principais dificuldades estão relacionadas abaixo.


Barreiras culturais

As relações tradicionais entre empresas são baseadas, em geral, na tentativa de maximização da margem a ser absorvida na transação, isto é, cada empresa tenta negociar da melhor forma possível para conseguir a maior margem na transação comercial. Barganha por preço, “queda-de-braço” no final do mês e necessidade de cumprir cotas/metas de venda são assuntos corriqueiros quando se tenta analisar as relações comerciais entre empresas.

Este tipo de relação gera uma série de atritos e desgastes de ambas as partes ao longo do tempo. Além disso, as pressões por resultados imediatos fazem com que a mudança de uma relação de competição e negociação por margem (ganhos de curto prazo) para uma de compartilhamento de informações e decisões conjuntas (ganhos de longo prazo) enfrente grande resistência. Muitas vezes, as barreiras culturais para a mudança das relações constituem o principal fator determinante para o fracasso na implementação do planejamento colaborativo.


Falta de envolvimento da alta gerência no processo

O envolvimento da alta gerência no processo de planejamento colaborativo é fundamental, pois internamente ela é responsável pela eliminação das divergências entre as áreas e por garantir o alinhamento entre as estratégias funcionais. Já externamente, ela é responsável pelos acordos comerciais com as empresas parceiras. No entanto, a iniciativa de implantar uma política de planejamento colaborativo, em geral, surge nas áreas operacionais, como produção e logística. Dessa forma, o comprometimento da alta gerência com o processo nem sempre está garantido.

É necessário um esforço de convencimento interno para que a alta gerência se envolva neste tipo de iniciativa. Além disso, é necessário que o processo de planejamento colaborativo seja estruturado de forma a minimizar o tempo necessário de envolvimento da alta administração, ou seja, deve existir uma preparação prévia para que se utilize da melhor forma possível este tempo, evitando desperdícios e garantindo o envolvimento de todos. Dependendo do tamanho e da estrutura organizacional, o envolvimento da alta gerência pode ser a principal restrição para o sucesso de um processo de planejamento colaborativo da demanda.


Limitações de clientes e tipos de produto

A adoção de uma política de colaboração, interna ou externa, exige um grande esforço para geração das previsões, obtenção de consenso e elaboração dos pedidos. Por isso, não é possível adotar este tipo de iniciativa para todos os produtos e todas as empresas com quem se têm relações comerciais. É necessário selecionar os produtos de maior representatividade e os key customers para a realização deste tipo de iniciativa.

Esta seleção, no entanto, nem sempre é trivial. A existência de muitas inter-relações entre empresas e o número elevado de SKUs podem representar uma enorme barreira para o estabelecimento de um número limitado de parceiros para este tipo de iniciativa. Assim sendo, deve-se elaborar uma categorização para elencar os principais parceiros comerciais e quais serão os produtos que participarão do processo de planejamento colaborativo. A seleção inadequada de parceiros comerciais e/ou de produtos pode levar ao fracasso do processo de planejamento colaborativo e ao abandono desta prática.


Limitações de escala

O esforço envolvido para a geração de uma previsão de vendas por um processo de planejamento colaborativo é muito maior do que no processo tradicionalmente adotado pelas empresas. Isso porque existe a necessidade de interação, de troca de informações e eliminação de divergências nas análises entre as diferentes áreas funcionais e entre diferentes empresas.

Dependendo da complexidade existente nas inter-relações (número de produtos, pontos de vendas, substitutos, concorrentes, empresas e/ou áreas funcionais envolvidas), este processo pode demandar um número de homens/horas muito grande para a realização da previsão de vendas, o que pode inviabilizar a execução do planejamento colaborativo. Além disso, é necessário, em geral, um período de tempo para desenvolver habilidades e competências para o gerenciamento de exceções e tratamento de divergências. Como as empresas, em geral, trabalham próximas do seu limite de capacidade, este período de aprendizado inicial pode dificultar a implementação do planejamento colaborativo da demanda.


Problemas com bases de dados

Iniciativas de cooperação e colaboração exigem um grande investimento em tecnologia da informação, seja em sistemas transacionais sofisticados ou em bases de dados confiáveis. Isto ocorre porque é necessário trabalhar com os dados de venda mais próximos do consumidor final e estes precisam ser compartilhados por todos os elos da cadeia de suprimento. No entanto, cerca de dois terços das empresas usam dados agregados por centros de distribuição ou armazéns de fábrica e não dos pontos de venda.

A utilização inadequada de sistemas e bases de dados pode dificultar enormemente o trabalho de realização de um planejamento colaborativo da demanda e, muitas vezes, acarretar erros e problemas que tornam o método inadequado.


CONCLUSÃO

O Quadro 1 resume os principais motivadores e desafios para o planejamento colaborativo da demanda.

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Quadro 1 – Resumo dos principais motivadores e desafios

Os motivadores estão relacionados, conforme descrito na primeira parte deste texto, com as dificuldades e falhas no processo tradicional de planejamento da demanda, que acarretam perda de nível de serviço (rupturas de fornecimento) e/ou custos excessivos de estoques. Os desafios, por sua vez, decorrem da forma tradicional de organização das empresas e do formato de suas relações comerciais, que buscam, via de regra, ganhos de curto prazo.

É cada vez maior o número de corporações que buscam os benefícios de redução de custo e aumento de nível de serviço prometidos pelas iniciativas de colaboração no planejamento da demanda. Apesar dos motivadores para implementação destas iniciativas serem bastante claros e os benefícios promissores, é fundamental que as empresas estejam alertas para os desafios e o investimento que deverá ser realizado para o sucesso dessa empreitada.


BIBLIOGRAFIA

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FLIEDNER, G. CPFR: an emerging supply chain tool. Industrial Management + Data Systems, 2003, 103 (1/2), pp.14-21.

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LAPIDE, L. Sales and operations planning part I: the process. The Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Fall 2004, 23 (3), pp.17-20.

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Wanke, P. Uma revisão dos programas de resposta rápida: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II. Revista Tecnologística, junho/2004, 103, pp.128-132.

MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE INICIATIVAS DE COLABORAÇÃO NO PROC DE PLANEJ DA DEMANDA – PARTE 1

Depois de décadas estudando e discutindo modelos estatísticos sofisticados para a realização de previsões de vendas, as empresas estão investindo cada vez mais tempo e recursos em novas iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com isso, melhorar a qualidade das decisões de marketing, vendas e operações que são impactadas por ele.

Cada vez mais, as empresas buscam integração de suas áreas funcionais, como marketing, logística e produção, e parcerias com clientes e fornecedores na tentativa de aprimorar o processo de planejamento da demanda, minimizando os custos logísticos, sobretudo o de estoque, e aumentando o nível de serviço. Iniciativas de S&OP (Sales and Operations Planning) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) têm aparecido com freqüência cada vez maior em publicações especializadas.

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com estas práticas, nem sempre as motivações e os desafios a serem enfrentados estão claros para as empresas. Por isso, antes de entrar no tema planejamento colaborativo da demanda, é necessário discutir sobre o processo de planejamento da demanda, seus problemas e impactos nas decisões das áreas funcionais para entendermos as principais motivações e desafios para implantação de programas de cooperação e integração entre empresas.


PLANEJAMENTO DA DEMANDA

O aumento da complexidade nas organizações e no ambiente, com o crescimento do número de SKU’s (Stock Keeping Unit), da concorrência e da cobertura geográfica, aliado a busca por uma tomada de decisão sistemática, onde existem justificativas explícitas para decisões individuais, fez com que as empresas passassem a dar maior atenção ao processo de planejamento da demanda.

O planejamento da demanda desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Algumas das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.

Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, que é constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – e informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado através da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado. Observe na figura 1 o processo simplificado de planejamento da demanda.

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Figura 1 – Processo geral de planejamento da demanda

Descrevendo de forma mais detalhada e destacando as etapas de análise estatística dos dados históricos e interpretação gerencial das informações de mercado, ter-se-ía um fluxo de atividades para o processo de planejamento da demanda conforme descrito na figura 2:

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Figura 2 – Atividades do processo de planejamento da demanda

A figura 2 apresenta os principais tipos de dados históricos e informações de mercado utilizados no processo de planejamento da demanda, segundo as etapas para a realização da previsão de vendas.


DESAFIOS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados de acordo com as etapas:

– Tratamento Estatístico dos Dados Históricos

  • Técnica estatística utilizada;
  • Sistema de previsão de vendas (software).

– Interpretação das Informações de Mercado

  • Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda;
  • Integração entre as áreas funcionais;
  • Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.

A primeira etapa do processo, tratamento estatístico dos dados históricos, apesar das ineficiências resultantes da falta de profissionais qualificados, do uso inadequado das técnicas quantitativas e sub-utilização dos sistemas de apoio, não será tratada neste texto, pois vem recebendo, em geral, maior atenção por parte das empresas e de estudiosos. A segunda etapa, por sua vez, é realizada de forma desestruturada por especialistas que têm a responsabilidade de incorporar ao resultado do tratamento estatístico a interpretação das informações de mercado. O planejamento colaborativo interdepartamental e entre empresas surge como um importante instrumento nesta etapa, buscando uma melhor estruturação do processo e o conseqüente aprimoramento da captação e interpretação das informações do mercado e, com isso, melhoria dos fluxos físicos de produtos.


CUSTO DAS FALHAS NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda são o custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O custo do excesso de estoque está relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescência e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamente relacionado com perda de nível de serviço e, conseqüentemente, perda da margem unitária dos produtos não-vendidos, custos operacionais da gestão de ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.

Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda estão relacionados com a redução destes custos para a empresa, isto é, redução de custos de estoque e melhoria do nível de serviço, e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. Os principais motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da demanda são:

– melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou seja, na interpretação das informações de mercado;

– troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa;

– diminuição do efeito “chicote”;

– redução da marginalização dupla.

Será comentado, a seguir, cada um destes motivadores e de que forma iniciativas de colaboração podem auxiliar na eliminação dos problemas relacionados com a interpretação das informações de mercado, aprimorando, deste modo, o planejamento da demanda e trazendo os benefícios pretendidos.


JULGAMENTO E TOMADA DE DECISÃO NO PLANEJAMENTO DA DEMANDA

É parte fundamental no processo de planejamento da demanda, a interpretação de informações de mercado que possam impactar o consumo de um determinado item. Responder a questões do tipo: “Qual será o impacto do aumento no preço do barril de petóleo no consumo de óleo diesel?”, “Qual é o percentual de vendas de determinado produto que será impactado pelo lançamento de produto similar?” ou “Se as projeções indicam aumento de 10% das vendas globais, qual será o aumento de vendas em cada loja?” é fundamental para a assertividade da previsão de vendas. Esta interpretação de informações do mercado se configura em um processo de julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.

Em geral, um especialista, que pode ser da área comercial, marketing ou operações, é responsável pela interpretação e incorporação destas informações na previsão de vendas. Este processo tem como premissas básicas que o especialista detém amplos conhecimentos e grande experiência no mercado e que utilizará toda a sua racionalidade ou “bom senso” para realizar esta interpretação. No entanto, estudos indicam que restrições orçamentárias e de tempo nas empresas comprometem, em parte, este processo. Assim sendo, para contornar estas restrições utiliza-se inconscientemente algumas regras para simplificar o processo de interpretação das informações de mercado. Estas regras são conhecidas na literatura de tomada de decisão como heurísticas de decisão.

As heurísticas são regras utilizadas de forma incosciente pelos tomadores de decisão para agilizar o processo de interpretação de informações em situações onde análises detalhadas não são possíveis de serem realizadas. Apesar de sua importância, as heurísticas levam a erros sistemáticos, previsíveis e de difícil eliminação. Desta forma, as restrições de custo e tempo que levam a adoção de regras simplificadoras no processo de julgamento e tomada de decisão (interpretação das informações de mercado) apresentam grandes desafios para a melhoria do processo de planejamento da demanda.

As iniciativas de colaboração entre os diferentes departamentos de uma empresa, ou mesmo entre parceiros comerciais, podem aprimorar o julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda através do compartilhamento de informações, o que permite uma análise mais acurada das variáveis envolvidas no processo por parte dos especialistas responsáveis. Além disso, neste processo de interação e troca de informações podem ser detectadas falhas na interpretação de alguma informação, que poderia não ser identificada pela interpretação individual.


INTEGRAÇÃO ENTRE ÁREAS FUNCIONAIS

Outro desafio no planejamento da demanda está na falta de integração entre as áreas funcionais da empresa. Em geral, as metas e indicadores de desempenho das áreas funcionais são bastante diferentes e, muitas vezes, conflitantes, o que pode levar a discordância e falta de cooperação entre as áreas. Esses indicadores foram desenvolvidos de forma descentralizada por cada uma das áreas fncionais, conforme a necessidade de mensuração e acompanhamento de suas atividades e, muitas vezes, não estão diretamente alinhados com o resultado global da empresa.

Por exemplo, a área de marketing e vendas possui indicadores como market share, volume de vendas e satisfação do cliente. Uma forma de aumentar as vendas e ganhar market share, aumentando a satisfação dos consumidores, pode ser através do aumento do mix de produtos ofertados ao mercado. O aumento do mix de produtos, no entanto, significa mais tempo para setup da produção, resultando na perda de eficiência, principal indicador desta área, e aumento dos custos logísticos de estoque e armazenagem, importantes indicadores da área de logística. Desta forma, a decisão de aumentar a linha de produtos pode favorecer os indicadores de marketing e vendas, mas, ao mesmo tempo, prejudicar os indicadores de produção e logística.

Estas divergências podem causar problemas no planejamento da demanda, uma vez que a área responsável pela previsão de vendas tende a buscar a maximização de seus indicadores de desempenho. Além disso, a falta de integração entre as áreas funcionais causa, via de regra, sub-otimização na interpretação das informações de mercado e na operacionalização do planejamento da demanda, tendo em vista que cada área possui um conjunto de conhecimentos e informações distintos que poderiam auxiliar neste processo.

A colaboração entre as diferentes áreas da empresa pode aprimorar o processo de planejamento da demanda e as decisões subseqüentes na medida em que busca uma estruturação do processo de interpretação das informações, com a sistematização de reuniões periódicas, onde os representantes das áreas envolvidas no planejamento da demanda apresentam suas informações e análises conjecturais, bem como tratam as divergências existentes. As decisões de atendimento da demanda são tomadas em conjunto, visando a otimização do resultado global da empresa e, não, o resultado de cada área separadamente.


INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS

Além dos enormes desafios no planejamento da demanda ocasionados pela falta de integração interna, existem outros oriundos da forma de relacionamento entre empresas de uma cadeia de suprimento, tais como o efeito “chicote” e a marginalização dupla.


EFEITO “CHICOTE”

A falta de visibilidade da demanda real  ao longo de uma cadeia de suprimento é ocasionada pelo formato das relações tradicionais entre as empresas. Em geral, cada elo da cadeia tenta gerenciar da melhor forma possível sua demanda, mantendo níveis de estoque que assegurem o fornecimento para seu cliente (elo posterior), mesmo com as variações da demanda, tempo de entrega e disponibilidade do fornecedor (elo anterior). Esta política, no entanto, pode trazer grandes transtornos para a cadeia de suprimento.

Este formato tradicional de gerenciamento da demanda na cadeia de suprimento funciona da seguinte forma: o varejista tenta atender a demanda do consumidor final e, para isso, deve manter um estoque de segurança, que considere as variabilidades desta demanda e as variabilidades relacionadas com o processo de suprimento. O revendedor, que é o fornecedor do varejista, também tenta atender seu cliente (varejo) da melhor forma possível, garantindo disponibilidade de produtos. Para isso, também forma um estoque de segurança para se proteger das variabilidades do processo (demanda e suprimento). Nota-se, no entanto, que a demanda que o revendedor está atendendo não é a mesma demanda do consumidor final atendida pelo varejo e, sim, a demanda do varejista. A demanda do varejista para o revendedor é equivalente a demanda do consumidor final mais a reposição do seu estoque de segurança. Isto significa dizer que a demanda para a revenda apresenta um comportamento completamente diferente da demanda para o varejista. Este processo se repete ao longo de toda a cadeia de suprimento, ocasionando o chamado efeito “chicote”. Observa-se, nos gráficos 1 e 2, o efeito “chicote” e seus resultados no volume demandado e nos estoques das empresas de uma cadeia de suprimento.

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Gráfico 2 – Quantidade de estoque em cada elo da cadeia de suprimento

O efeito “chicote”, termo cunhado por Forrester na década de 60 quando analisava o comportamento de cadeias de suprimento de cerveja nos EUA, ocasiona grandes problemas no planejamento da demanda, levando ao excesso de estoque em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros, conforme pode-se observar no gráfico 2. Além disso, pode-se perceber, através da análise do gráfico 1, os transtornos operacionais causados pelo efeito “chicote”, como a concentração de pedidos, que leva a ociosidade do sistema de distribuição em alguns momentos e a sobrecarga, em outros.

O planejamento colaborativo entre empresas, com o compartilhamento das decisões de previsão de vendas e gestão de estoques, pode minimizar as causas do efeito “chicote”, uma vez que a disponibilidade de informações sobre a demanda real, posicionamento e quantidade de estoque proporcionam uma melhoria na tomada de decisão sobre as formas de atendimento da demanda dentro da cadeia de suprimento.


MARGINALIZAÇÃO DUPLA

Outro problema ocasionado pela falta de integração entre as empresas de uma cadeia de suprimento é a marginalização dupla, isto é, a incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimento.

Por exemplo, uma indústria tem custo unitário de R$ 5,00 para produzir determinado item. Na negociação com o varejista, consegue tirar um pedido de 100.000 unidades por R$ 5,50 cada. Desta forma, consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na produção destas 100.000 unidades. O varejista tem um custo adicional de R$ 1,00 de movimentação, estoque e distribuição com cada unidade e consegue vendê-las por R$ 7,15 cada. Com isso, também consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na compra dos produtos.

Acredita-se que as curvas da oferta e da demanda estão equilibradas e, por isso, o preço de venda do produto para uma demanda de 100.000 unidades é R$ 7,15. Realizando esta mesma transação sem a margem (mark up) que a indústria cobrou do varejo e apurando o resultado total da transação no momento da compra pelo consumidor final, ter-se-ia como margem total da transação R$ 1,15, que é igual ao preço de venda (R$ 7,15) menos os custos operacionais totais (R$ 6,00). Esta margem paga a remuneração de 10% pretendida pela indústria (R$ 0,50) e pelo varejo (R$ 0,60), sobrando ainda R$ 0,05, que é a margem dupla (10% de R$ 0,50) da relação tradicional, para ser dividida entre as empresas. A tabela 2 apresenta um resumo destas duas situações.

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Tabela 1 – Marginalização dupla

O resultado para divisão da segunda situação é a margem dupla resultante na relação tradicional (10% x R$ 0.50). Esta margem dupla não remunera o capital dos acionistas das empresas e, portanto, representa perda de resultado. A margem dupla é resultado do formato tradicional no relacionamento entre empresas, onde cada uma busca a maximização do seu resultado. Este tipo de relação leva a uma disputa por absorção de margem ao longo de uma cadeia de suprimento e, com isso, apresenta grandes desafios para o planejamento da demanda, uma vez que dificulta a integração e troca de informações entre empresas.

As iniciativas de colaboração entre empresas passam, quase sempre, pela elaboração de contratos de parceria. Apesar das restrições da legislação para eliminação completa da marginalização dupla, é possível utilizar contratos de parceria para diminuir seus efeitos e, com isso, aumentar a rentalabilidade do negócio e obter ganhos operacionais.


PLANEJAMENTO COLABORATIVO DA DEMANDA

Entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As iniciativas mais comuns são o Sales and Operations Planning (integração interna) e o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (integração externa).

O objetivo das iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda é garantir a fluência de dados e informações dentro e fora da organização, garantindo que as decisões de planejamento serão baseadas nas melhores informações disponíveis. Com isso, busca-se superar os desafios impostos pelas dificuldades no julgamento individual, falta de integração entre as áreas funcionais e entre empresas de uma cadeia de suprimento.


CONCLUSÃO

O texto buscou apresentar os principais motivadores para a adoção de iniciativas de colaboração, ressaltando algumas das dificuldades encontradas no processo tradicional de planejamento da demanda. O quadro 1 resume os principais motivadores e iniciativas de planejamento colaborativo da demanda:

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Quadro 1 – Resumo dos principais motivadores e iniciativas

Os benefícios pretendidos são muitos e os motivadores para implementação do planejamento colaborativo são bastante fortes. No entanto, as empresas que buscam melhoria de seus processos, aumento do nível de serviço e redução de custos operacionais e de estoque com iniciativas de colaboração devem atentar para os enormes desafios e obstáculos deste empreendimento. Na segunda parte deste texto, será apresentado, com base em pesquisas e casos publicados, os principais desafios na implementação das iniciativas de colaboração nas empresas.


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