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Protesto dos caminhoneiros e impactos na logística rodoviária


Ao longo da crise gerada pela pandemia da Covid-19, vimos inúmeros relatos dos impactos relacionados à logística e as consequências no abastecimento de insumos e produtos ao longo das cadeias de suprimentos. Novamente o tema de rupturas no abastecimento ganhou o noticiário, porém não relacionado à crise sanitária, e sim aos diversos bloqueios que caminhoneiros pró-governo Bolsonaro tem provocado nas estradas do país. Às 8h da manhã do dia 9 de setembro, eram confirmados bloqueios em pelo menos 15 estados da federação: SC, RS, PR, ES, MT, GO, BA, MG, TO, RJ, RO, MA, RR, PE e PA.

mapa Brasil - greve dos caminhoneiros Figura 1 – 15 estados que registraram bloqueios dois dias após as manifestações do 7 de setembro. Fonte: G1; ILOS.

Tais manifestações tem caráter político, visto que não há coordenação de qualquer entidade setorial do transporte rodoviário de cargas sobre os protestos, que não estão limitados aos principais pleitos da categoria atualmente, relacionados ao preço dos combustíveis e piso mínimo de fretes. A paralização de caminhoneiros pode trazer consequências como desabastecimento e agravamento da crise econômica e da inflação, que tem sufocado o poder de compra dos brasileiros, principalmente os mais pobres. Vale lembrar que em 2018, como o sócio-diretor do ILOS Maurício Lima descreve em seu post à época, a greve dos caminhoneiros trouxe impactos severos à diferentes indústrias e setores empresariais, e este “fantasma” de uma nova greve assombra a economia desde então.

Estas manifestações trazem luz às fragilidades que muitos setores apresentam em suas cadeias de suprimentos e ao risco constante que a dependência do modal rodoviário gera para empresas que operam no Brasil. Diversos setores relatam os impactos que as paralisações causaram no transporte de cargas. A Eletros (associação de fabricantes de eletroeletrônicos e eletrodomésticos) afirmou que já há indústrias correndo riscos de paralisar linhas de produção por falta de insumos que seriam entregues por carretas paradas em bloqueios. A Abit (indústria têxtil) afirmou que transportadores se recusaram a coletar carga de SP para transporte com destino à SC. Mesmo caso para a Abiplast (indústria de plástico), que enfrentou dificuldades para contratar transportadoras e com cargas bloqueadas nas estradas. A ABPA, entidade do setor de frangos e suínos, um dos mais impactados pela crise da Covid-19, afirmou que apesar de não haver bloqueios na descida em direção aos portos, há dificuldades no retorno vazio, o que pode comprometer a cadeia como um todo.

A crise da pandemia gerou enormes problemas logísticos, como falta de insumos por conta de paralisações em fábricas, e a crise da falta de contêineres, que vem encarecendo os fretes marítimos internacionais. Para a retomada da economia, é fundamental que não haja fatores políticos adicionais que agravem os problemas já enfrentados pelo setor. O governo tem trabalhado na agenda que pretende destravar investimentos em rodovias, ferrovias, portos e aeroportos, porém é importante que questões ideológicas não atrapalhem o desenvolvimento desse importante objetivo, principalmente no contexto desafiador que se apresenta.

Uma das verticais do 27º Fórum Internacional de Supply Chain tratará de transportes e armazenagem, dois pilares na gestão logística. O evento acontecerá entre os dias 4 e 6 de outubro e contará com palestras de executivos das maiores empresas e renomados especialistas do Brasil e do mundo. Será imperdível!

Referências:

– Folha de S. Paulo – Indústria de eletrônicos relata risco de parar produção por bloqueio de caminhoneiros
– G1 – Pelo segundo dia consecutivo caminhoneiros bolsonaristas bloqueiam estradas em estados
– Folha de S. Paulo – Caminhoneiros protestam em rodovias de três estados
– O Globo – Bolsonaro e Tarcísio gravam mensagens para caminhoneiros e fazem apelo por desbloqueio de estradas

A curva da baleia e o cálculo de rentabilidade dos clientes



Você provavelmente sabe listar os clientes que trazem maior faturamento para a sua empresa. Mas você sabe dizer quais são os clientes de maior rentabilidade? E os clientes que geram prejuízo, considerando todo o custo relativo ao seu atendimento? Nem sempre os clientes que mais compram são aqueles que mais trazem lucro para a empresa, pois os maiores clientes em geral têm condições especiais de pagamento e de entrega que podem elevar os custos.

Esta análise de rentabilidade, conhecida como Custo de Servir, é realizada em projetos relacionados ao Serviço ao Cliente e costuma trazer grandes descobertas para as empresas, sendo um importante gatilho para a realização de diversas iniciativas dentro da companhia.

O principal resultado da análise é um gráfico conhecido como Curva da Baleia, que mostra o percentual de clientes rentáveis, não rentáveis e com rentabilidade nula para a empresa. A imagem 1 mostra um exemplo real de uma empresa que foi foco de uma consultoria conduzida pelo ILOS. A análise mostrou que apenas 62% dos clientes da empresa traziam lucro para a companhia, enquanto 16% dos clientes corroíam 6% do lucro acumulado.

curva da baleia - rentabilidade de clientes - ILOS Insights

Figura 1: Exemplo real de curva da baleia. Fonte: ILOS

Esta mesma análise pode ser feita por pedidos, ajudando a empresa a identificar determinados serviços oferecidos aos clientes que poderiam ser eliminados ou modificados visando o aumento do lucro.

O gráfico de curva da baleia pode ter diferentes formatos, considerando o grau de dependência da empresa a determinados clientes e a quantidade de clientes com rentabilidade negativa que a empresa atende (grau de subsídio).

curva da baleia - dependência de clientes - ILOS Insights

Figura 2: Tipos de formato da curva da baleia. Fonte: ILOS

A melhor situação que uma empresa pode ter é de ter tanto um baixo grau de dependência quanto um baixo grau de subsídio, ou seja, a empresa atende apenas cliente rentáveis e cada um deles contribui de forma similar para o resultado. Esta, no entanto, não é a situação da grande maioria das empresas, pois é comum a companhia possuir alguns poucos key accounts (clientes-chave), fundamentais para trazer o resultado financeiro, e atender a um número significativo de clientes com rentabilidade nula ou negativa, tanto para diluir os custos fixos da operação quanto por estratégia, acreditando se tratarem de clientes com potencial de crescimento ou clientes que trazem visibilidade para a empresa. Contudo, é importante que a empresa identifique aqueles clientes com baixo volume de vendas e altos custos de atendimento, que em geral corroem bastante o resultado da empresa e, por isso, deveriam ser atendidos de uma forma diferente. Apesar da eliminação deste tipo de cliente da carteira também ser uma alternativa, a empresa precisa ter muito cuidado ao fazer isto, uma vez que este tipo de cliente também ajuda a diluir os custos fixos e, com a sua eliminação, novos clientes podem passar a ter uma rentabilidade negativa, já que a parcela de custo fixo por cliente irá aumentar.

Para se chegar ao gráfico de Curva da Baleia, é preciso calcular a rentabilidade de cada pedido da empresa, subtraindo-se da receita líquida (receita com impostos deduzidos, neste caso) os custos de produção (CPV) ou compra (CMV) do produto e os custos alocados de atendimento. Neste último é onde se encontra a maior dificuldade da análise.

curva da baleia - cálculo da rentabilidade - ILOS Insights

Figura 3: Cáculo da rentabilidade de cada pedido. Fonte: ILOS

Todos os custos diretamente relacionados ao atendimento dos clientes devem entrar na conta, sendo o grande desafio fazer o rateio deles de forma aderente a realidade. Alguns exemplos de custos que devem ser considerados são:

Produção / customização: custos gerados por qualquer alteração no produto padrão solicitada pelo cliente.
Expedição e armazenagem: custos do armazém (aluguel, luz, água e etc) e da equipe responsável pela separação e distribuição dos pedidos. Esses custos podem ser rateados considerando o número de pallets/caixas movimentadas por pedido, por exemplo.
Ações comerciais: Custos de ações específicas para os clientes, como descontos e incentivos de venda.
Faturamento do pedido: Custos de faturamento e processamento (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de faturamento), que podem ser rateados em função do número de pedidos do cliente.
Roteirização: despesas totais com roteirização (salário de equipe dedicada a isso ou do sistema de roteirização) divididos pelos pedidos de cada cliente.
Distribuição: custos em função do perfil da frota e das distâncias percorridas por cliente. Custos de escolta e segurança também devem ser rateados nessa categoria.
Monitoramento: custos com tecnologias de monitoramento divididos pelo volume movimentado por pedido.
Forma de pagamento: custo por pedido associados a diferentes formas de pagamento (cartão, boleto, dinheiro, etc.). O prazo de pagamento concedido ao cliente também faz diferença e entra nesta conta.
Pós-venda: Custos com atendimentos posteriores à venda e específicos por cliente.
Custos fixos: Custos fixos, como por exemplo, o salário dos gerentes de logística, também devem ser rateados e alocados por pedido.

Custos com marketing e propaganda, pesquisas de mercado, despesas administrativas não específicas para clientes e custo de perda e roubo de produtos no armazém são exemplos de custos que não devem entrar na alocação de custos, pois não estão diretamente relacionadas aos clientes atuais da empresa ou são custos necessários para a simples existência da companhia.

Interessou-se em medir o custo de atendimento de cada um dos clientes da sua empresa? Além de realizar consultorias como essa, o ILOS também ensina a metodologia do custo de servir no curso Customer Service: Serviço ao Cliente na Logística.

Para saber um pouco mais sobre o tema, você também pode consultar o post escrito pelo Bernardo Falcão ou os artigos escritos pelo Caio Rodrigues e pelo Marcus Cabral.

E se a sua supply chain fosse avaliada como uma escola de samba?

As escolas são avaliadas por harmonia, bateria, fantasia, mestre sala e porta bandeira, samba enredo e evolução, entre outros, de forma criteriosa e em vários momentos do desfile, portanto deve estar perfeita do início ao fim.

Para tal, as escolas começam a preparação com meses de antecedência, são horas de ensaio, ritmo fabril para confecção de fantasias e adereços e planejamento para que o samba enredo empolgue os foliões. Tudo isso para que seja um espetáculo perfeito de exatos 70 minutos (e não pode estourar o tempo!).

Imagine então que a operação de uma empresa, independente do setor, fosse avaliada com igual critério e rigidez pelos clientes?

Começando pelo tempo de “desfile”, qual foi o lead time acordado com o cliente? Entrega em d+1, d+2? Empresas, principalmente do e-commerce, têm proposto diferentes maneiras de atender prazos cada vez mais desafiadores. É cada vez mais comum o uso de lockers, contratação de frete através de aplicativos de entrega, até drones já são testados.

Se não cumpriu o lead time acordado, cuidado! Já perdeu décimos preciosos!

Outro critério muito importante avaliado pelos jurados é evolução. Neste é verificado se o andamento das alas estava uniforme e todos estavam no local e momento que deveriam. No caso de uma empresa, poderíamos pensar que se tivemos uma “evolução” eficiente, não houve “buracos” no nosso fluxo de produtos e não tivemos stock out. Dependendo do setor, o custo desse buraco, o famoso custo da falta, é altíssimo e vai além da perda financeira. Em 2018, com a greve dos caminhoneiros, diversos estabelecimentos ficaram desabastecidos, incluindo hospitais e clínicas que ficaram temporariamente sem receber medicamentos e material anestésico.

Teve stock out em algum lugar da cadeia? Mais alguns décimos de desconto.

A fantasia dos componentes da escola é outro critério avaliado. Os jurados buscam verificar a confecção, acabamento e estado de conservação das roupas. Será que nossos produtos são preservados ao longo da cadeia de suprimentos? Quanto que é perdido ao longo do processo por dano da carga ou da embalagem? Parte do estoque é perdido por obsolescência ou validade? Como a empresa lida com a questão do shelf life? Essa questão é mais clara quando se fala de alimentos e bebidas. Em alguns casos, a má conservação dos produtos pode comprometer seu consumo e se tornar uma perda para a empresa, além de levantar uma questão séria referente ao desperdício de alimentos ao longo do supply chain.

Seus produtos foram danificados durante o processo de armazenagem? Mais alguns décimos indo embora…

E o que seria de um desfile de Carnaval sem sua bateria? Considerada por muitos o “coração da escola”, a bateria é responsável por ditar o ritmo do desfile, envolver o público e trabalhar em sintonia com todas as alas. E através da “bateria” do supply chain que as empresas conseguem seguir o ritmo da demanda e fazer seu planejamento no ritmo que atenda o cliente. Podemos fazer um paralelo com o conceito de S&OP/IBP e planejamento colaborativo. Quando fornecedores trabalham de forma conjunta com seus clientes, em um processo maduro de previsão e planejamento da demanda, com uso de inteligência artificial e machine learning, tem-se uma cadeia cadenciada, com mais agilidade de resposta e eficiência.

O processo de S&OP da sua empresa não está ditando um ritmo harmonioso para sua empresa? Olha mais alguns décimos perdidos.

Finalmente, por trás de tudo, tem o samba-enredo. Ele que conta para o público a história do desfile, que conta o tema da escola e tem como objetivo envolver o público (quem resiste a cantar o “Explode Coração…”). A mensagem que se passa ao cliente, a comunicação que é feita com ele, dando transparência sobre toda a operação e personalizando os serviços é fundamental para a logística. Em post anterior, foi discutido o uso de inteligência artificial na Starbucks para melhorar a experiência do cliente e minimizar frustrações com falta, além de ter maior informação sobre a demanda.

Sua empresa se comunica com o cliente? Ele sabe qual é a “letra do samba”?

Esses são só apenas algumas das dimensões que as operações têm que atender no dia a dia. Cada entrega, produção e planejamento é um desfile de Carnaval diário. Qual seria a nota da sua empresa? Seria campeã do Carnaval?

Asfalto da BR-163 x Redução do Frete

Na última sexta-feira dia 14.02 foram finalmente inaugurados os 50 km de asfalto da BR-163 que faltavam para conectar Sinop, no estado do Mato Grosso, aos portos de Miritituba, no Pará. Embora o asfaltamento estivesse pronto desde novembro de 2019, só agora, em fevereiro de 2020, ocorreu de fato a inauguração da via com a presença do presidente da República.

Pode parecer pouco, mas esse trecho tornava a viagem com baixíssima previsibilidade, dado que muitos veículos carregados com soja ficavam pelo meio do caminho devido à péssima qualidade da via.

Na época das chuvas, a viagem de caminhão do Centro-Oeste até Miritituba ou Santarém que, em média, deveria ser de 4 a 5 dias, levava 8 ou 9 dias. Isso fazia com que o frete ficasse mais caro, e a incerteza de quando o veículo chegaria ao porto era sempre uma preocupação para as empresas.

Com o asfalto, veio a queda no valor do frete e a maior certeza na data da chegada aos portos. Empresas do setor indicam que seus fretes já caíram entre 15% e 20%, assim como o tempo de viagem reduziu efetivamente de 3 a 4 dias, dependendo do trecho percorrido. Esses resultados trazem maior competitividade para a soja brasileira frente ao mercado internacional.

A boa notícia é que as empresas esperam que, com o frete menor, esse corredor passe a movimentar cada vez mais. Isso vai ao encontro de um estudo realizado pelo ILOS em 2007 sobre a logística da soja no Brasil. Naquela época, a saída norte já se mostrava uma excelente alternativa, desde que a BR-163 deixasse de ser um problema.

Nos últimos anos, a iniciativa privada investiu na região construindo novos terminais portuários e, agora, o poder público também fez sua parte, asfaltando o trecho que ainda era de terra. Entretanto, vale ressaltar que, tão importante quanto a pavimentação em si, é a manutenção necessária para que a via possa ser usada durante todo o ano. Afinal, o clima no Norte do Brasil é conhecido pelas chuvas intensas que acontecem com regularidade durante toda a estação chuvosa. Agora é torcer para que: primeiro, as manutenções sejam feitas com a regularidade necessária para que o asfalto dure mais do que um verão, e segundo, para que a Ferrogrão saia do papel e se torne uma realidade.

Tenho consciência de que não construiremos uma ferrovia na mesma velocidade que a China foi capaz de construir um hospital, mas também não podemos esperar por mais 30 anos.

 

Desafios da Área de Suprimentos – conciliação entre clientes internos e fornecedores

São inúmeros os desafios da área de Suprimentos de uma empresa. Um desses desafios é a necessidade de conciliar a demanda dos clientes internos (que solicitam a compra de produtos e serviços) com as disponibilidades dos fornecedores (que nem sempre conseguem cumprir os prazos e especificações exigidas).

Imagine a seguinte situação: a área de Logística de uma grande empresa precisa urgentemente conduzir um projeto para ampliar a capacidade e eficiência na distribuição de produtos em uma região, pois aumentou fortemente o volume de mercadorias vendidas por conta da entrada de novas linhas de produtos. Assim, o Diretor de Logística da companhia quer contratar uma consultoria para auxiliá-lo neste projeto, e pede ajuda à área de Suprimentos para selecionar as melhores opções de consultorias com seus respectivos orçamentos. A pressão para concluir o trabalho com velocidade faz com que a área de Logística queira as propostas das empresas candidatas em até 3 dias. Mas a área de Suprimentos entende que esse tipo de contratação é complexa e mais demorada, pois não é um pedido corriqueiro, exigindo grande validação da qualidade dos fornecedores, além de inúmeras interações para especificação do escopo e customização das propostas pelos fornecedores, com posterior necessidade de equalização das propostas para que os orçamentos sejam comparáveis.

De fato, o processo de contratação de serviços e projetos costuma ser muito mais elaborada do que a compra de produtos ou serviços padronizados (como matérias primas básicas e serviços típicos, como limpeza ou pintura).

Neste sentido, é papel da área de Suprimentos entender que a velocidade de escolha do fornecedor é crucial para a área de Logística, mas ao mesmo tempo é preciso negociar internamente os prazos exigidos pelo cliente interno, pois se a especificação do projeto não for bem acertada, ou se a consultoria selecionada não tiver as qualificações necessárias, o resultado do projeto contratado poderá ser ruim para a companhia.

Para quem conhece bem a clássica matriz Kraljic, sabe que serviços complexos e customizados com alto impacto financeiro para a companhia, podem ser classificados como itens estratégicos. A contratação desses serviços exige um trabalho mais elaborado ou exigem a realização prévia de parcerias de longo prazo com fornecedores que tenham sua qualidade comprovada.

Para quem quiser conhecer melhor os desafios e técnicas para gestão de compras e suprimentos, o ILOS oferece regularmente turmas presenciais do curso “Gestão Estratégica de Suprimentos”, além do curso online “Processo de Suprimentos”.

 

Referências:

Desafios do Last Mile: vagas e trânsito
ILOS Reports Desafios e Soluções do Last Mile Urbano

Infraestrutura logística: o que separa o hospital na China da BR-163?

A construção de um hospital em meros 10 dias na China chamou a atenção de muita gente no Brasil, até mesmo daqueles que não trabalham, de alguma forma, com infraestrutura no País. Construir um hospital é algo complexo, mas a necessidade de cuidar de milhares de vidas levou os chineses a investir pesado em mão de obra e máquinas, além de utilizar modelos de construção mais simplificados para cumprir o objetivo: ter uma estrutura mínima para comportar o atendimento de todas as pessoas e tentar controlar uma possível epidemia.

 

 Video – Timelapse mostra hospital na China sendo construído em 10 dias
Fonte: BBC Brasil

 

Essa não é a primeira vez que um país asiático mostra eficiência na solução de problemas voltados a infraestrutura. Em 2016, em apenas dois dias, os japoneses na cidade de Fukuoka restauraram uma avenida com cinco pistas interrompida por um buraco de 30 metros! As inspeções de segurança levaram mais tempo do que a construção e, após uma semana, o prefeito da cidade garantia: a avenida agora era 30 vezes mais resistente.

No ano passado, estive com a Missão Técnica do ILOS em Dubai, nos Emirados Árabes, e na China, e um ponto me chamou a atenção: o foco desses dois países na construção de infraestruturas para garantir o seu desenvolvimento econômico. O porto de Dubai se conecta por vias internas ao aeroporto do país para garantir eficiência na multimodalidade. Na China, Pequim acaba de inaugurar um segundo aeroporto internacional para atender uma cidade com quase 30 milhões de habitantes. E eu poderia ficar vários parágrafos citando exemplos desses dois países.

E o Brasil? Bom… em 2013, participei de um projeto para avaliar a competitividade entre modais de transporte e possíveis impactos em rodovias a serem concessionadas. Uma das rodovias em análise foi a BR-163, entre Itiquira e Sinop, no Mato Grosso, trecho que movimenta grande parte da produção de soja e milho do Brasil. Na época, as traders de grãos davam os primeiros passos para escoar soja pelos portos do Arco Norte, mas um ponto ainda atrapalhava: 560 km da BR-163 entre Sinop e Santarém não eram asfaltados e os caminhoneiros sofriam para chegar ao porto paraense, quando chegavam!

Em 2013, as conversas diziam que, até o fim de 2014, o trecho até Miritituba (PA) estaria completamente asfaltado. Seis anos se passaram após o término do projeto e, no final de 2019, o Governo Federal finalmente anunciou a conclusão do asfaltamento para melhorar o escoamento do segundo item mais importante do comércio internacional brasileiro.

O Brasil levou mais de 6 anos para pavimentar 560 km de estrada, enquanto a China, nesse mesmo período, construiu 536 mil km de rodovias asfaltadas! Convenhamos, 6 anos para asfaltar 560 km é um pouco demais. Isso, sem falar, que, na verdade, a BR-163 foi inaugurada em 1973 e, desde então, o País vinha prometendo terminar o seu asfaltamento.

Tudo bem, as realidades são bem diferentes entre os dois países, mas, é claro que a falta de objetivo e foco dos governos que passaram vem levando o Brasil a políticas equivocadas. Isso tudo somado ao excesso de burocracia do estado brasileiro, que torna qualquer iniciativa uma tarefa hercúlea. O atual Ministério de Infraestrutura, em conjunto com o Ministério da Fazenda, vem fazendo um bom trabalho na tentativa de destravar os investimentos da iniciativa privada e tornar a infraestrutura de transportes do País mais eficiente. Parece que não vamos mais precisar de 30 anos para asfaltar meros 500 km.

Last Mile Urbano: é preciso velocidade no descarregamento

No meu post anterior, com o tema Last Mile Urbano, escrevi sobre as dificuldades no trânsito e a escassez de vagas para veículos de carga nas cidades brasileiras, problemas que podem ser minimizados com um bom planejamento urbano a ser desenvolvido pelo poder público.

Agora, falarei um pouco sobre um outro importante desafio para as entregas urbanas: a necessidade de velocidade no descarregamento, que não depende do governo, mas sim das empresas.

Não é preciso muitas explicações para se entender que quanto mais tempo o veículo fica parado para descarregar as mercadorias, pior será a eficiência da distribuição last mile. Um baixo desempenho no descarregamento afeta a todos, não somente os transportadores e donos das mercadorias, mas todos os que utilizam as vias urbanas. Se um veículo demora para ser descarregado, ele ocupará por mais tempo a vaga de carga e descarga, reduzindo a quantidade de veículos que utilizarão aquela vaga ao longo do dia.

Por sua vez, quando um caminhão fica parado para descarregamento, reduz-se a quantidade de entregas que este veículo conseguiria realizar em um mesmo dia, fazendo com que as empresas necessitem de mais caminhões. Isto gera mais congestionamento, mais necessidade de vagas e docas, baixo aproveitamento dos ativos de transporte e dos motoristas…. e tudo isso é convertido em altos custos logísticos para todos.

No Brasil, quase 30% das descargas em estabelecimentos urbanos demoram mais de 1 hora para serem concluídas, piorando a eficiência na distribuição. Esse dado vem da pesquisa realizada pelo ILOS, que indicou também que esta demora no descarregamento é considerada a 3ª maior dificuldade das empresas na realização do transporte last mile.

E como se resolve esse problema?

Existem vários caminhos para se driblar os altos tempos de descarregamento. Cada um será mais adequado a cada tipo de negócio, e as soluções terão diferentes níveis de dificuldade.

A utilização de carrinhos (tipo rolltainers), por exemplo, é uma opção para as entregas em lojas físicas que recebem muitos volumes por dia. Essa opção agiliza o tempo de descarregamento e pode permitir que o veículo realize mais giros para entregar em mais lojas, mas reduz o espaço útil no interior da carreta e exige investimento em equipamentos e em rampas.

O agendamento de entregas em horários mais adequados aos estabelecimentos também pode reduzir fortemente o tempo de filas e facilitar o deslocamento de funcionários para aumentar a velocidade no descarregamento. Esta solução exige uma gestão bem mais complexa para coordenação de horários entre vendedores, transportadores e estabelecimentos clientes.

Soluções mais simples como melhoria na montagem ordenada da carga dentro do veículo e aumento do time utilizado para descarregamento também devem ser avaliadas. O importante é que é preciso fazer contas, para saber se as ações implantadas realmente trarão maior produtividade, eficiência redução de custos como um todo.

Mais informações sobre os Desafios e Soluções do Last Mile Urbano estão disponíveis no ILOS Report neste link.

 

Referências:

Desafios do Last Mile: vagas e trânsito
ILOS Reports Desafios e Soluções do Last Mile Urbano

As “dark kitchens” compartilhadas e suas possíveis vantagens para a logística

Em meio à explosão de crescimento dos serviços de delivery de comida, um novo tipo de estabelecimento alimentício vem se consolidando. São locais absolutamente focados em atendimento por entrega, que não servem refeições in loco, e não possuem mesas ou balcão de atendimento. São como pequenos “CDs” criados com propósito de atender à crescente demanda deste novo mercado. Estes locais vêm sido chamados de “dark kitchens”.

A ideia por trás do conceito é mesmo reduzir custos. Sem o atendimento local, não há necessidade de contratação de garçons, compra de móveis, investimentos em decoração, entre outras preocupações. Até mesmo grandes franquias, como McDonald’s e KFC têm abraçado a ideia, já tendo montado suas próprias “cozinhas escuras”.

O modelo se torna mais interessante, principalmente em termos logísticos, quando múltiplos restaurantes se juntam em uma mesma dark kitchen, que é um serviço oferecido por start-ups como a Cloud Kitchens. De uma forma geral, a centralização na cadeia de suprimentos propõe maior flexibilidade, e neste caso não é diferente. Pense, por exemplo, que quase todo restaurante precisa de alho. Em um modelo tradicional de “cada um no seu quadrado”, cada estabelecimento precisa prospectar seu fornecedor, encomendar, receber e gerenciar seus estoques de alho. É bem provável que boa parte do ingrediente seja descartado também, em função da validade do produto. Estando várias redes em um ponto único, seria possível negociar volumes com fretes mais consolidados com fornecedores, além de flexibilizar a utilização do tempero entre as redes, compensando as variações de demanda de cada uma. Isso torna o gerenciamento do inventário mais fácil e previsível, minimizando desperdícios e custos de excesso e falta. Esta facilidade não se aplica apenas aos ingredientes, mas principalmente a itens como embalagens e sacolas e também a mercadorias padronizadas que são ofertados por múltiplas redes, como bebidas e sobremesas de marcas específicas ou industrializados em geral. O potencial é enorme.

Outro aspecto interessante diz respeito ao posicionamento dos entregadores. No modelo normal, os entregadores devem se deslocar a cada restaurante para retirar os pedidos e em seguida, levá-los aos clientes. Naturalmente, eles buscam estar perto dos restaurantes com maior demanda para serem escolhidos pelos algoritmos dos aplicativos, mas dada a distribuição ampla dos restaurantes em uma rede urbana, é muito provável que não haja algum entregador disponível por perto no momento em que o pedido fica pronto, principalmente se for um estabelecimento que prepara seus pratos rapidamente (como fast-foods ou lanchonetes) ou que não esteja perto de uma região de alta demanda. A dark kitchen se torna também uma referência para vários entregadores, o que torna a retirada no tempo ótimo mais provável, assegurando menores tempos totais nas entregas de pedidos, além de menores deslocamentos para os entregadores.

Figura 1 :Vantagens das cozinhas compartilhadas para o deslocamento de entregadores. Elaboração própria.

Ainda é possível pensar em outras vantagens como o compartilhamento de itens de diferentes restaurantes em uma mesma entrega, sendo viável pelo modelo um pedido que contenha a entrada de um restaurante, o prato principal de outro e a sobremesa de um terceiro. Em um modelo normal, essa combinação não é muito vantajosa, pela questão das múltiplas taxas de entrega e chegada dos itens em momentos diferentes, mas com o modelo centralizado, isso seria uma possibilidade.

Alguns pontos de atenção precisam ser observados para quem desejar entrar nesse modelo. Da mesma forma que uma centralização bem-feita auxilia a logística, uma dark kitchen mal localizada deixaria todos distantes dos clientes. O compartilhamento de materiais entre empresa diferentes também exige regras e disciplinas bem elaboradas e respeitadas para casos em que, por exemplo, haja dois pedidos e uma só lata de cerveja. Há também de haver consensos sobre qualidade e preço de aquisição.

Com uma boa organização e colaboração entre os players envolvidos, o modelo das dark kitchens se apresenta com ótima alternativa para crescer no mercado cada vez mais delivery.

Fontes:

https://www.bighospitality.co.uk/Article/2019/11/01/McDonald-s-opens-first-dark-kitchen

https://www.livemint.com/companies/start-ups/restaurant-chains-look-at-dark-kitchens-to-expand-reach-1557244907578.html

https://www.ft.com/content/a66619b0-77e4-11e9-be7d-6d846537acab

Desafios para a Utilização de Inteligência Artificial e Machine Learning no Planejamento da Demanda

No post anterior, comentei sobre de que forma o uso de ferramentas de Analytics baseadas em Inteligência Artificial (IA) e Machine Learning (ML) no processo de planejamento da demanda poderiam melhorar a acuracidade, mas que existiam barreiras para sua adoção pelas empresas.

Neste texto, pretendo listar alguns destes desafios e maneiras de sobrepassá-los:

  • Baixa maturidade no processo de planejamento atual

O que é? Processo de planejamento da demanda rudimentar e desintegrado, onde as áreas organizacionais analisam informações e tomam decisões independentemente. Com isso, não há espaço para o aprendizado contínuo a respeito do impacto das ações comerciais e de trade marketing sobre a demanda, tampouco um conhecimento profundo das variáveis exógenas a serem consideradas no planejamento. O sucesso no uso efetivo de Advanced Analytics, com IA e ML, depende de inputs de informação adequada e processos decisórios alinhados, o que só existe em processos maduros de S&OP e IBP.

O que fazer? Engajar as áreas comercial, trade marketing e financeira nos processos de S&OP/IBP, garantindo a discussão sobre o impacto das ações de mercado sobre a demanda e uma visão financeira detalhada dos planos, o que permitirá criar um processo analítico e decisório que se beneficiará do uso de Analytics.

  • Falta de conhecimento técnico da equipe

O que é? Em muitas empresas, as equipes responsáveis pelo processo de previsão de vendas possuem apenas conhecimento elementar sobre os modelos extrapolativos e causais, dependendo enormemente de ferramentas especializadas para realizar a projeção da demanda, o que resulta na subutilização do potencial das mesmas. Quando falamos em IA e ML, além da exigência de conhecimentos técnicos mais sofisticados, como programação em Python e R, é necessário ter domínio dos fatores que influenciam o comportamento das vendas, seja para “treinar” o algoritmo ou viabilizar o acesso a informações exógenas através de APIs (Application Programming Interface). Infelizmente, os cientistas de dados, como são chamados os profissionais com este conhecimento, ainda são raros e muito disputados.

O que fazer? Começar o quanto antes a capacitação da equipe nos modelos clássicos de previsão de vendas, em ferramentas de Analytics e, em paralelo, “minerar” alguns cientistas de dados para a equipe.

  • Falta de integração e colaboração na cadeia de suprimentos

O que é? O relacionamento entre parceiros comerciais ainda é baseado em relações adversativas, com disputa de margem em processos negociais, que levam a uma proteção de informações críticas para o planejamento da demanda, como dados de sell out e estoques, como forma de maximizar o poder de barganha nas negociações. Além disso, as estruturas das bases de dados foram construídas pensando mais na proteção do que no compartilhamento das informações, o que exige um esforço considerável para conexão de dados que possam alimentar algoritmos de Analytics. Em outras palavras, muitas das informações desejáveis não estão disponíveis ou não são acessíveis em uma estrutura compatível.

O que fazer? É necessário avançar rapidamente em mecanismos de colaboração na cadeia de suprimentos, como o CPFR, além de começar um movimento mais profundo – e difícil – de repensar a arquitetura de dados, privilegiando o intercâmbio de informações.

E para você? Quais são os maiores obstáculos para a utilização de Advanced Analytics no planejamento da demanda? Compartilhe conosco nas redes sociais do ILOS! Grande abraço!

É preciso planejar a Black Friday

O termo Black Friday foi criado pelo setor varejista nos EUA e é designado à sexta-feira seguinte ao feriado de Ação de Graças, que ocorre na quarta quinta-feira do mês de novembro. Trata-se de uma mega ação de vendas para liquidar estoques, com ofertas que chegam a descontos de até 70% do valor normal.

No Brasil, a primeira Black Friday aconteceu em 2010. As primeiras edições brasileiras geraram muita desconfiança sobre a veracidade das promoções, pois havia problemas de instabilidade nos sites e algumas empresas aumentavam os preços na véspera para cobrar “a metade do dobro”, originando o termo “Black Fraude”.

Desde então, a Black Friday tem conquistado cada vez mais a confiança do consumidor brasileiro.  Empresas como o Google fazem consultorias em tempo real para ajudar nas operações. Os órgãos de defesa do consumidor também estão mais atentos, e estão fazendo cartilhas de orientação e plantões diante do aumento das reclamações no período.

De acordo com o site ReclameAQUI, em 2018, 49% dos consumidores disseram que confiam nas promoções da Black Friday. A confiança aumentou para 57,27% em 2019 (pesquisa realizada com mais de 3,5 mil consumidores entre 16 e 30 de outubro de 2019). Dentre as 5,6 mil reclamações registradas no site ReclameAQUI durante a Black Friday de 2018, a propaganda enganosa e divergência de valores ainda apareceram como uma das principais queixas.

A Black Friday foi criada pelo segmento do varejo para limpar seus estoques e preparar para o recebimento de novas mercadores para o início das vendas natalinas. Era uma ferramenta eficiente para corrigir os erros de planejamento de estoque do ano e se preparar para o novo ciclo de vendas.

O consumo desse período, no entanto, ganhou proporções não previstas e hoje as lojas planejam estoques extras para cobrir as vendas da Black Friday. O evento se juntou a outras tantas datas comemorativas como Natal, Dia das Crianças, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia do Consumidor, Dia dos Namorados, Páscoa e Dia dos Solteiros, tornando-se mais um dos picos de venda previstos ao longo do ano. O que antes era um meio de rebalancear os estoques, agora é mais uma variável para adicionar complexidade ao planejamento.

A Black Friday aumenta a complexidade do planejamento por gerar uma concentração de demanda ao incentivar o adiamento ou antecipação de compras. Ou seja, a data não dificulta apenas a previsão de vendas de novembro, mas também dos meses anteriores e seguintes. Além disso, aumenta a necessidade de estrutura comercial e logística de forma temporária e pontual, o que aumenta os custos.

Portanto, a Black Friday é um evento do varejo que precisa ser muito bem planejado. Suas margens reduzidas por conta das promoções que a caracterizam, associadas ao aumento da complexidade operacional e de planejamento são ingredientes explosivos, que, se mal trabalhados, podem gerar prejuízos para a companhia. Além disso, a Black Friday mal planejada pode levar a rupturas e atrasos na entrega, o que causa insatisfação do cliente e impactos ainda maiores no resultado da empresa.

 

Fontes:

‘https://www.ilos.com.br/web/para-o-varejo-o-foco-agora-sao-os-solteiros/

‘https://veja.abril.com.br/economia/entenda-a-origem-da-black-friday-e-quanto-a-data-deve-movimentar/

‘https://noticias.reclameaqui.com.br/noticias/black-friday-2019-57-dos-brasileiros-confiam-parcial-ou-tota_3809/

‘https://noticias.reclameaqui.com.br/noticias/quer-aproveitar-bem-a-black-friday-2019-entao-aprenda-com-as_3800/