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Fatores críticos no desenho dos planos de S&OP

Concebido com o objetivo principal de alinhar as áreas funcionais da empresa, garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum, o S&OP tem ganhado importância relativa com o tempo. Atualmente, discute-se uma evolução deste conceito para o IBP (Integrated Business Planning), cuja maior maturidade processual e ferramental habilitaria uma maior abrangência do escopo de atuação, em paralelo a uma melhor clareza financeira dos trade-offs. Este aumento da participação de áreas estratégicas da empresa (como o financeiro) fez, inclusive, com que algumas empresas já tenham substituído o processo orçamentário anual pelo rolling natural de seus IBPs.

Sem entrar na discussão do mérito conceitual desta evolução e se este realmente deve ser o caminho natural do S&OP, o que se torna inegável é a importância e o protagonismo crescente do planejamento de vendas e operações na vida das empresas. Até por isso, já vemos muitas empresas com um processo mensal relativamente estruturado e disciplinado, com calendário e responsáveis bem definidos. Mesmo assim, é bastante frequente ver empresas insatisfeitas em relação ao valor efetivamente entregue pelo processo de S&OP frente às expectativas. Não são poucas as vezes que empresas se mostram queixosas, pois apesar do processo S&OP correr segundo o previsto, os problemas não são adequadamente antecipados e a execução acaba completamente descolada do plano acordado.

Isto ocorre, muitas vezes, porque os riscos e restrições presentes na execução não ficaram evidenciados no momento de confrontação dos planos de supply. Por algum motivo, os problemas não ficam claros e sequer são discutidos nas reuniões mensais, obrigando a grandes desvios de percurso em relação ao planejado. Assim, a execução ocorre com tomadas de decisões de maneira sub-ótimas, locais, olhando apenas o curto prazo, quando o horizonte de tempo é mais curto, a capacidade de resposta é menor e os recursos são mais caros. Fica evidente, portanto, que a qualidade dos planos é determinante para o sucesso do S&OP.

Ocorre que, diversas vezes, ao aplicarmos um olhar mais aprofundado, estes mesmos planos de operações elaborados se mostram bastante deficientes. Seja por estarem estruturados inadequadamente, sendo ineficazes para o objetivo proposto; ou mesmo por já conterem capacidades ampliadas (e não nominais) após as áreas já terem manejado alterações locais como, por exemplo, o plano de distribuição já contar com fretes spot de terceiros, o plano de produção contar com horas extras das turmas de produção, o plano de armazenagem contar com locação de espaços adicionais, que procuram acomodar a demanda a qualquer custo.

Desta feita, duas decisões fundamentais a serem tomadas, visando dar a qualidade adequada aos planos são: o horizonte de planejamento e o grau de agregação das informações.

Horizonte de planejamento

As definições do horizonte de planejamento são essenciais para a coerência do plano em si e fluidez do processo, devendo levar em consideração as particularidades de cada uma das áreas funcionais da empresa.

Uma restrição preliminar que deve ser considerada na definição do horizonte de cada plano é o lead time de resposta. Caso o horizonte de planejamento seja muito próximo ou inferior a tal referência, qualquer deliberação não terá capacidade de reação suficiente. Por isso, é natural que planos de suprimentos, que trabalham com prazos mais longos e capacidade de reação menor devido a negociações com fornecedores, necessitem de horizontes de planejamento substancialmente maiores que o plano de transporte, que têm capacidade de resposta suficiente para horizontes mais curtos.

Ocorre que planejamentos de horizontes muito alargados, no entanto, prejudicam consideravelmente a qualidade do plano desenhado. Até seria possível dizer com uma grande antecedência o plano de produção otimizado de uma semana longínqua no futuro, mas será que valeria a pena fazê-lo? Se considerarmos que o plano seria radicalmente na semana anterior à execução, dadas as necessidades da nova realidade, a resposta seria negativa.

Trade-offs planejamento - Planos de S&OP - blog ILOS

Figura 1 – Trade-offs do horizonte de planejamento

Fonte: ILOS

 

Até aqui, já deve ter ficado claro, que a escolha do horizonte do plano passa por um trade-off claro entre a capacidade de reação e a capacidade preditiva. Horizontes mais dilatados permitem uma maior capacidade de reação, otimizando consideravelmente os recursos necessários, entretanto levam a uma baixa acurácia do plano, muitas vezes não aproveitando a economia nos recursos proposta. Não obstante, horizontes mais encurtados até sinalizam uma maior capacidade preditiva, mas quanto mais próximo da execução, mais caros e flexíveis deverão ser seus recursos de atendimento. Deste modo, as empresas devem balancear o custo do erro, característico de horizontes mais longos, com os custos da flexibilidade presentes nos horizontes mais curtos.

Grau de agregação das informações

A decisão do nível de organização da informação para cada plano deve ser desenhada em três dimensões: tempo, local e produto. A dimensão “tempo” é referente a qual organização temporal as informações estão agrupadas, se a visão será por ano, por mês, por semana ou até por dia; a dimensão “local” é ao grau de agregação geográfico das informações, se a visão será total da empresa, por Estado, por Regional ou por CD; a dimensão “produto” é referente ao grau de agregação do portfólio, se a visão será em volume total, por marca, por categoria, por família de produtos ou até por SKU.

É fácil compreender que as diferentes áreas da empresa têm preferências por graus de agregação diferentes. O Comercial é mais inclinado a querer ver as informações por regional de vendas, volume total (ou marca) e mês; Produção prefere ver as informações por fábrica, SKU e semana; Armazenagem precisa analisar as informações em CD; Pallet e dia, por exemplo. Não é novidade para ninguém que se cada área quiser colaborar conforme lhe convém, o alinhamento dos planos será completamente disfuncional, dificultando o processo decisório.

Faz-se mister, portanto, escolher níveis de organização da informação para os planos que sejam conversíveis a uma língua comum, pela qual deve haver a comunicação uma área compartilha os planos com outras. A escolha deste nível de agregação da informação deve basear-se em três questões: utilidade; previsibilidade e esforço.

Quando olhamos o critério de utilidade, quanto mais desagregada a informação maior será sua utilidade. Por exemplo, num Plano de Distribuição, ao se olhar os volumes totais movimentados no mês chega-se à conclusão que há viabilidade de entrega, contudo, se este mesmo plano for desagregado considerando a variabilidade diária, possivelmente serão encontradas restrições outrora ocultas: dias que o volume está abaixo da média, gerando ociosidade de ativos, e dias que o volume está acima da média, resultando em falta de capacidade (a clássica concentração de demanda). Os planos devem ser desenhados de modo que a organização da informação manejada seja suficiente para ser útil, deixando claras as restrições.

Sob o ponto de vista da previsibilidade, quanto mais desagregada a informação, menor é a acurácia da previsão. Intuitivamente, é natural que quanto mais detalhada a informação estiver, menor será a capacidade preditiva. Por exemplo, costuma ser muito mais fácil, no Plano de Demanda, prever o volume total da empresa, do que o volume de cada SKU. Isto ocorre, pois ao desagregarmos as informações passa a existir correlação negativa entre os itens, indicando uma canibalização e maiores oscilações, o que dificulta o processo de previsão.

Contudo, não é possível tomar a decisão apenas levando em conta a capacidade preditiva e a utilidade. Assim fosse, as empresas optariam por usar ferramentas ultrassofisticadas e equipe ultra qualificada sempre. Quando na verdade, é preciso pesar se os esforços correlatos para entregar a utilidade e previsibilidade adequada estão compatíveis com os recursos disponíveis e a realidade da empresa.

Trade-offs agregação de informação - Planos de S&OP - blog ILOS

Figura 2 – Trade-offs do grau de agregação da informação

Fonte: ILOS

 

O que se observa, em muitos casos, é que não foi realizada uma correta crítica de utilidade, previsibilidade e esforço no nível de organização das informações; de modo que nem durante o processo de S&OP nem durante as reuniões ficam claras as restrições e, por conseguinte, os trade-offs a serem realizados. Assim sendo, quando os problemas são percebidos, já não há capacidade de reação suficiente e cada área acaba por tomar a decisão que está sob sua governabilidade localmente se sobrepondo ao que seria o ótimo global da empresa e ao que foi previamente alinhado no S&OP, cujo corpo decisório é hierarquicamente superior, por conta do encurtamento do horizonte de planejamento.

No Brasil de hoje, dado o cenário de depressão econômica, há um viés negativo muito forte na demanda, causando uma considerável ociosidade dos ativos. Esta abundância de recursos, por sua vez, dá a falsa impressão que há capacidade ilimitada e, quando isso se conjuga com o sentimento de urgência para com toda e qualquer venda (dado o cenário de baixos volumes), qualquer oscilação de demanda acaba sendo atendida através de flexibilidade operacional, o que tende a ser mais custoso para a empresa. Com a retomada da economia estas práticas precisarão necessariamente ser revistas. Considerando isto, a garantia de um alinhamento no plano tático e operacional deverá se dar através de um processo de S&OP bem estruturado e conduzido.

 

Referências

BOWER, PATRICK. Integrated Business Planning: Is It a Hoax or Here to Stay?, Journal of Business Forecasting, 2012.

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU G. N.; CAON, MAURO. S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning), Planejamento, Programação e Controle da Produção. Editora Atlas, 2001.

WALLACE, THOMAS F.. Sales & Operations Planning, The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company, 1999.

WANKE, P.; JULIANELLI, L. Previsão de Vendas: Processos Organizacionais & Métodos Qualitativos e Quantitativos, Editora Atlas: Rio de Janeiro, 2006.

WANKE, P.; SALIBY, E. Top-down or bottom-up forecasting? Pesquisa Operacional. v. 27, n3, p.591-605, set/dez 2007.

<https://www.ilos.com.br/web/quais-sao-as-caracteristicas-de-um-planejamento-da-demanda-eficiente-analise-das-definicoes-fundamentais-e-estruturais-do-processo/>

<https://supplychaintrend.com/2015/02/28/the-rise-and-fall-of-sop/>

<https://supplychaintrends.files.wordpress.com/2015/12/supply-chain-trend-sop-pulse-check-2015.pdf>

Tendências em Supply Chain Management

No post de hoje, gostaria de comentar sobre a interessante reportagem publicada pelo CSCMP’s Supply Chain Quaterly (1.2016), resumindo o relatório da International Data Corporation, o IDC FutureScape: Worldwide Manufacturing 2016 Predictions, repleto de previsões sobre futuras práticas da indústria no que se refere a SCM.

Apesar das principais previsões serem amplamente discutidas nos meios acadêmico e empresarial, como o uso de cloud computing e impressoras 3D, alguns insights são muito interessantes e permitem vislumbrar o alcance das transformações que nos esperam.

A primeira predição que me chamou atenção foi o uso do termo Micrologística, utilizado para descrever uma rede logística pulverizada em pequenos centros de distribuição regionais para atender aos requisitos de um varejo Omni-channel. Segundo os analistas da IDC, cerca de um quarto da indústria americana já estará adotando esta prática no final de 2018.

Outra previsão interessante, mas talvez mais conhecida, é de que em 2018, a grande maioria da indústria terá evoluído seu processo de S&OP para um Integrated Business Planning (IBP), ampliando o horizonte de planejamento e o envolvimento de outras áreas, como Marketing, Finanças e Estratégia, no ciclo de planejamento mensal da demanda.

Segundo a IDC, devemos esperar também que as cadeias se tornem cada vez mais Demand Driven, isto é, com o uso de tecnologias de demand-sensing e incorporando novas funções, a visibilidade da informação ao longo da cadeia permitirá que estas se movam não mais por uma previsão de vendas, mas possam antecipar os movimentos de demanda e reagir eficientemente a eles em tempo real.

Por fim, a robótica e a Internet of Things (IoT) são dois outros fatores apontados pelo estudo como tendências inexoráveis para a área, confirmando o que já havíamos discutido em outros posts. Para lidar com estas inovações, a IDC acredita que, até meados de 2020, 50% dos cargos operacionais em supply chain estarão envolvidos em atividades baseadas em conhecimento que apoiam novas tecnologias, como robótica e computação cognitiva.

Há algum tempo tenho comentado e discutido com meus alunos, clientes e parceiros sobre estas transformações e a nova onda de evolução pela qual a nossa área irá passar e para a qual precisamos estar preparados.

Estou bastante entusiasmado e otimista com o que virá!

BIG DATA E S&OP – OS DOIS PODEM CONVIVER?

Há alguns anos um dos principais assuntos em pauta para os líderes de empresas é o S&OP, ou planejamento de vendas e operações, em português. Concebido nos anos 80, este processo nasceu com o objetivo principal de quebrar as barreiras entre as áreas funcionais, garantindo que todo o planejamento da empresa apontasse para um objetivo comum. A evolução recente deste conceito, da tecnologia de suporte, e o aumento da maturidade do processo em diversas empresas no Brasil e no mundo fizeram surgir o conceito de IBP (Integrated Business Planning), com um escopo um pouco mais abrangente e, notadamente, com uma participação maior do financeiro.

Mas apesar de existir há quase três décadas e já ter sido estabelecido como uma ótima maneira de timonear uma grande companhia, a importância do S&OP ainda não é completamente enxergada no mercado brasileiro, mesmo em grandes empresas. O conceito atinge o mercado em ondas de interesse, e ultimamente temos sentido que o assunto voltou a ficar em alta. Entretanto, hoje um novo nome entra na competição pelos olhos e ouvidos dos executivos, aparecendo repetidamente em discussões de redes sociais e artigos especializados: o Big Data. Alardeada como a nova onda em geração de valor para negócios, a expressão resume as inúmeras novas formas de captura de dados extremamente granulares e geração de informações antes inalcançáveis. Como todas as outras tendências, esta entra agora na disputa pelo tempo e recursos das companhias, e começamos a ver as referências ao Big Data ultrapassarem consideravelmente as referências ao S&OP.

Como entusiastas do planejamento integrado, começamos a avaliar até que ponto estes dois conceitos são concorrentes, e em que pontos ambos convergem. O objetivo deste artigo é explorar as sinergias dos dois processos, mostrando como a chegada do Big Data pode criar novas maneiras de gerar valor no processo de planejamento integrado.

O QUE É BIG DATA

Segundo o McKinsey Global Institute[1], o Big Data é um conjunto de informações cujo tamanho é maior do que os típicos softwares de bancos de dados conseguem capturar, armazenar e analisar. A definição é propositalmente subjetiva e se altera ao longo do tempo, na medida em que a capacidade de processamento e armazenamento de dados evolui. De acordo com a Lei de Moore, a capacidade computacional que conhecemos dobra a cada dois anos. Assim, uma definição mais precisa, em termos de bytes, do que se enquadra no conceito, se perderia facilmente em um pequeno espaço de tempo. Além disso, há também as diferenças entre setores do mercado, já que as ferramentas comumente utilizadas e a quantidade de dados que cada mercado está acostumado a lidar são bastante diferentes.

No mundo de hoje, onde mais de 600 milhões de smartphones estão conectados à internet, 30 bilhões de unidades de informação são compartilhadas mensalmente no Facebook, e pontos de venda tem cada vez mais tecnologia embarcada, as fontes de coleta de informação são abundantes. Esta nova avalanche de dados pode ser tanto de natureza quantitativa como qualitativa. Como exemplos podemos listar as citações de produtos ou estabelecimentos em redes sociais, opiniões de consumidores sobre a qualidade dos produtos em blogs e fóruns, sites de avaliação de produtos, informações de geolocalização de celulares, informações transacionais em pontos de vendas e informações de programas de fidelidade, que podem gerar insights valiosos sobre o comportamento e as preferências do consumidor.

Para a IBM[2], existem quatro dimensões principais que definem o que é Big Data: Volume, variedade, velocidade e veracidade.

  • Volume: Mesmo não tendo um limiar preciso, começamos a falar de Big Data a partir de terabytes (1000 GB) e petabytes (1000 TB) de dados a serem analisados de uma única vez.
  • Variedade: O dado pode ser coletado de diversas formas, estruturadas ou não, como textos de blogs, sons de podcasts e imagens em redes sociais.
  • Velocidade: A informação é gerada em tempo real e deve ser analisada, idealmente, na mesma velocidade para que decisões possam ser tomadas em frações de segundos, como informações de trânsito para sistemas de GPS recalcularem as rotas mais rápidas para o usuário.
  • Veracidade: Na maioria dos casos, não existe filtro de quem está gerando a informação nem de qual é a fonte e a veracidade. Mecanismos de qualificação dos dados devem ser empregados para garantir consistência, completude, atualização e acurácia.

Figura 1 – As dimensões do Big Data

Figura 1 – As dimensões do Big Data
Fonte: IBM

 

Simultaneamente às novas fontes de dados apareceram as novas tecnologias de armazenagem e tratamento destas informações. Diversos provedores de software correram para desenvolver novas soluções que atendessem este novo nicho. Existem várias linhas de desenvolvimento, mas a maioria usa abordagens como bases de dados não-relacionais e processamento em paralelo. Como exemplo podemos citar o Hadoop, uma plataforma open-source originada na Yahoo!, que usa uma abordagem de MapReduce para viabilizar o processamento, armazenamento e análise de grandes volumes de dados em paralelo. Isto é feito basicamente quebrando os dados em pequenos lotes que podem ser processados em diversas máquinas “commodity” ao mesmo tempo. Esta tecnologia caminha de mãos dadas com o processamento em nuvem, que permite que várias máquinas simples funcionem em conjunto, processando grande volume de dados a baixo custo.

UTILIDADES NO S&OP

Fica claro o potencial de geração de valor dos insights que podem ser extraídos desta inédita massa de dados. Segundo o mesmo estudo da IBM citado anteriormente, aproximadamente 49% das empresas que trabalham com Big Data se concentram em trazer resultados direcionados a seus clientes. Podemos citar como exemplos de resultado alcançado os programas de fidelidade de compras em supermercados, que podem sugerir promoções específicas cliente a cliente dependendo da época do ano. Ou uma montadora, que têm acesso ao comportamento dos seus clientes ao volante e desenvolvem tecnologias que tragam mais segurança e melhorem a manutenção preventiva dos veículos.

Mas como o S&OP, um processo de planejamento tático que, por definição, deve analisar a empresa de forma relativamente agregada, pode se beneficiar de dados tão detalhados quanto as vendas diárias de um produto em um ponto de vendas, para um cliente específico? Será que precisamos de um novo paradigma de planejamento, mais adaptado à avalanche de dados que está chegando? O assunto ainda é muito novo e existem poucos relatos de empresas de fato começando a usar estas informações em seus processos de planejamento integrado. Arriscamo-nos então a sugerir algumas maneiras nas quais o Big Data pode ser usado a favor de um S&OP mais robusto.

Tanto nas definições estratégicas como no acompanhamento da execução dos planos, as análises trazem novos direcionamentos que antes seriam impossíveis. Enxergamos os principais benefícios em quatro grandes grupos: compreensão da demanda, lançamento de novos produtos, satisfação do cliente e acompanhamento da execução.

COMPREENSÃO DA DEMANDA: Todo bom processo de planejamento começa com uma boa previsão de vendas. Conhecer o comportamento do mercado e como as ações da empresa impactam a demanda é fundamental para um bom balanceamento das operações, e dados detalhados de consumo podem trazer insights valiosos. Com informações mais detalhadas de clientes, é possível elaborar novas classificações de canais, com maior segregação geográfica e de consumo, podendo haver classificações distintas para a definição de promoções, descontos, tempo de atendimento e de foco da equipe de vendas. Isto permite ações de marketing mais cirúrgicas, com uma abordagem mais científica na mensuração do impacto destas no comportamento do consumidor. A análise da reação dos consumidores a uma ação de marketing por dia, por SKU e por ponto de venda, somada às informações qualitativas das redes sociais, traz a valiosa informação do impacto de cada ação em cada praça, com uma clara análise de retorno do investimento para cada tipo de ação. Isto facilita a modelagem de novas iniciativas para o futuro e embasa premissas de aumento de demanda, mitigando os riscos da sub e super estocagem. Novas tendências de consumo e oportunidades de cross selling podem ser detectadas localmente e extrapoladas para seu mercado regional, indicando oportunidades de direcionamento da equipe de vendas para reforçar produtos específicos do portfólio nos próximos meses, alinhando com a distribuição e a produção para garantir disponibilidade.

LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS: Estimar as vendas no começo do ciclo de vida de um produto é um grande desafio para a equipe de planejamento. Por mais que tenhamos diversas pesquisas amostrais de aceitação do produto e projeções da área de marketing, a sua real aceitação no mercado é sempre um ponto de interrogação. Nestes casos, a melhor abordagem é planejar o melhor possível com os dados em mãos, e acompanhar de perto a execução para levantar os alertas certos para a operação quando as vendas desviarem do plano. Com informações em tempo real do consumo de novos produtos nos caixas do varejo, por exemplo, é possível responder de forma mais rápida às incertezas que rondam estes lançamentos e garantir a disponibilidade. Com a visão do que realmente está sendo consumido, evita-se o “efeito chicote” e é possível redirecionar de maneira rápida e eficaz a distribuição geográfica dos produtos (direcionando o abastecimento para mercados que tenham uma melhor aceitação dos novos SKUs), e acionar ações emergenciais de produção e compra de insumos.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE: O nível de serviço, junto à previsão de vendas e ao custo de atender o mercado, compõe um dos três principais grupos de indicadores estratégicos a serem acompanhados no S&OP. O monitoramento de redes sociais permite capturar diversas informações a respeito da satisfação dos clientes referente a um produto ou serviço. Números exatos são difíceis de estimar, mas é sabido que apenas uma pequena parte dos consumidores insatisfeitos fazem reclamações formais para a ouvidoria da empresa. Porém, é comum que muitos expressem sua opinião através das redes sociais, alardeando para quem quiser ouvir o quão insatisfeitos estão com um produto ou um serviço. O uso de ferramentas de text mining  para medir a incidência de palavras como “atraso” e “demora” junto à marca da empresa pode desencadear planos de ação específicos para melhorar o tempo de atendimento. Para ilustrar a força das redes sociais, segundo pesquisa da NM Incite [1](joint venture entre Nielsen e McKinsey, criada para estudar o impacto de medias sociais no consumo), no final de 2012, quase 60% dos americanos entre 18 e 24 anos buscam o serviço de atendimento ao cliente através das redes sociais e 71% daqueles que recebem um bom atendimento por este canal recomendam a marca a outras pessoas. O entendimento pleno das necessidades e expectativas dos clientes deve direcionar os custos de supply chain, e o estudo deste “sentimento” do mercado é uma das áreas mais pujantes que se forma em torno do Big Data.

Figura 2 - Resumo dos benefícios do Big Data

Figura 2 – Resumo dos benefícios do Big Data
Fonte: análise McKinsey Global Institute

 

ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO: Como falamos anteriormente, informações mais detalhadas de consumo do cliente final permitem aumentar a visibilidade da cadeia e planejar de maneira mais rápida e assertiva o quanto manter em estoque em cada localidade, sem depender da política de estoques ou da qualidade dos sistemas de armazenagem do varejista. Um bom exemplo são produtos que faltam nas gôndolas de supermercadistas e que aparecem em estoque mas estão com problemas de cadastro. Análises de diferenças entre sell in e sell out nestes varejos podem levantar alertas quanto a riscos de ruptura de estoque ou de vencimento de produtos. Quando o fornecedor do produto tiver a visibilidade do consumo do cliente final e não somente dos pedidos do varejista, será possível diagnosticar esse tipo de problema em tempo real, no momento que acontecer, por exemplo, uma queda inesperada das vendas. Isto embasa as análises de riscos e oportunidades que são o fundamento do processo de tomada de decisão no S&OP.

O RISCO DA ANALYSIS PARALYSIS

Mesmo com o aumento da capacidade de análise, é importante lembrar que os recursos continuam limitados, como a capacidade de investimentos em TI, a quantidade de pessoas para traduzir o resultado das análises, e os curtos prazos para as tomadas de decisão. Há ainda a imensa escassez de profissionais qualificados em análise de dados no mercado. Desta forma, um dos perigos do Big data – e mais especificamente para os processos de planejamento que começarem a utilizar as informações – é o de gastar muito tempo gerando análises e informações, sem conseguir chegar a nenhuma conclusão em tempo de se tomar de fato uma ação que agregue valor.

Dentro do período de análise do processo de S&OP, que geralmente ocorre em ciclos mensais, é preciso entender o que aconteceu na operação no passado e planejar o futuro, incluindo a avaliação dos impactos dos desvios de planejamento atuais. Se a quantidade de dados começa a crescer muito, e a possibilidade de análises se abre demais, é muito comum que a equipe do S&OP, responsável por apoiar as decisões dos gestores, não consiga gerar todas as análises em tempo, ou se perca com a “curiosidade” de entender melhor todas as novidades que começam a aparecer.

Por isso, é necessário foco no momento de estruturar como será o trabalho com o Big data dentro da companhia. O investimento em TI não é a única solução para alavancar os resultados da sua empresa com o uso do Big data. Algumas vezes o investimento excessivo em TI pode, inclusive, atrapalhar a evolução dos processos do entendimento do mercado e das suas operações. O ideal é uma combinação de equipe, tecnologia, processos e foco.

CONCLUSÃO

A utilização de Big Data pode trazer um valor expressivo para diversas áreas de companhias nas mais variadas indústrias, desde serviços financeiros até serviços de saúde. Segundo o estudo da McKinsey já citado anteriormente, o bom uso dessas novas informações corresponderia a um acréscimo de 300 bilhões de dólares para o sistema médico americano, 250 bilhões de euros para a administração pública da União Europeia ou de até 60% de aumento de margem dos varejistas americanos.

Exhibit 2

Exhibit 1

Figura 3 – Setores e tipos de benefícios obtidos com o Big Data
Fonte: análise McKinsey Global Institute

 

O processo analítico e decisório do S&OP é um ótimo meio para converter informações em ações e aprimorar significativamente o balanceamento entre vendas e operações, garantindo o alinhamento de toda a empresa a uma meta comum. Isto o torna um grande cliente da implantação de tecnologias de Big Data e, como todo grande cliente, deve estar incluído no levantamento de requisitos do projeto.

Porém é preciso cautela para conseguir transformar estas informações em valor real para o negócio e direcionar a tomada de decisões e planos de ações baseados nos novos insights. Esta mudança deve ser vista como uma virada de chave e não apenas como uma melhoria orgânica do processo. É necessário definir o objetivo a ser atingido com as novas informações, quais tipos de novas análises devem ser possíveis e como gerá-las. Deve-se buscar pessoas que tenham capacidade analítica para transformar terabytes de dados em informações de negócios, dimensionar investimentos em tecnologias de captura, analisar e armazenar  dados e repensar os processos da companhia. Será preciso transmitir a confiança necessária para o time gestor, que terá que cada vez mais que embasar suas decisões em dados do presente ao invés de olhar apenas para informações históricas.

Sobretudo, é preciso avaliar o nível atual de maturidade do processo de planejamento antes de incluir dimensões de Big Data, e garantir que já estamos extraindo tudo que podemos do cenário atual antes de dar o próximo passo. É preciso andar antes de correr.

[1] “Big data: The Next for innovation, competition, and productivity”, McKinsey Global Institute, 2011

[2] “Analytics: The Real-World Use of Big Data; how innovative enterprises extract value from uncertain data”, IBM Institute for Business Value, 2012

[3] “2012 NM Incite Social Care Survey”, NM Incite, 2012

Autor:
Diego de Souza, sócio diretor da Plannera – Soluções em Planejamento
Caio Rodrigues, gerente de projetos do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain

TRANSPORTE DE COMBUSTÍVEIS NO BRASIL – INVESTIMENTOS PARA O ABASTECIMENTO ATÉ 2020

Com o crescimento da demanda por combustíveis e a dificuldade patente de expandir a infraestrutura no país, o abastecimento de combustíveis ao mercado brasileiro começa a se tornar uma preocupação, principalmente pelo caráter altamente estratégico destes produtos.

Em função do temor acerca do possível comprometimento do atendimento da demanda, as cadeias logísticas desses produtos foram analisadas em estudo realizado pelo Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), em parceria com o Instituto Brasileiro, Gás e Biocombustíveis (IBP), por meio de sua Comissão de Logística de Abastecimento de Combustíveis.

O estudo, finalizado em dezembro de 2011, buscou analisar os principais projetos de infraestrutura logística e produtiva previstos para os próximos dez anos, assim como o crescimento e distribuição geográfica da demanda para o mesmo período. Entendendo a nova oferta de infraestrutura e a nova demanda de combustíveis, foram levantadas as alterações previstas para os fluxos logísticos destes produtos.

Este artigo apresentará as principais alterações que ocorrerão nos fluxos logísticos de gasolina, etanol, diesel e biodiesel, com os novos projetos planejados para o país para os próximos dez anos.

 

Centros produtores

O Brasil conta hoje com 16 refinarias espalhadas por nove estados, estando oito delas localizadas na Região Sudeste. Essas unidades atualmente operam muito próximas a seus limites de capacidade, principalmente no estado de São Paulo, onde essa utilização chega a ser maior do que 90% em algumas refinarias.

A produção de etanol, por sua vez, é realizada em 514 usinas espalhadas por 23 estados brasileiros, ainda que haja altíssima concentração no estado de São Paulo, que detém 276 usinas. Minas Gerais e Paraná seguem com 45 e 36 usinas, respectivamente. Entretanto, por conta da falta de terrenos no Sudeste para a produção da cana-de-açúcar, pode-se vislumbrar uma tendência clara de expansão para a Região Centro-Oeste. Não é possível definir a capacidade total de produção de etanol no país, uma vez que a mesma usina pode produzir tanto o combustível quanto o açúcar, utilizando a mesma capacidade instalada. Porém, existe um consenso hoje de que a capacidade produtiva existente não é suficiente para suprir a demanda esperada para o país.

O caso do biodiesel é mais particular, uma vez que sua produção é mais dispersa, sendo os maiores estados produtores o Rio Grande do Sul, Mato Grosso e Goiás, uma vez que o óleo de soja vem se consolidando no país como o principal insumo para a produção de biodiesel. Além dessas idiossincrasias, outro ponto importante que difere esse combustível dos demais é o fato de ainda haver muito espaço para aumento da produção nas usinas existentes, uma vez que a utilização média da capacidade é de menos de 50%.

 

Centros consumidores

Segundo a ANP, em 2010 foram consumidos aproximadamente 95 milhões de metros cúbicos de combustíveis no Brasil, sendo 50% deste volume de diesel, 3% de biodiesel, 32% de gasolina e 16% de etanol. Desse volume total, existe uma grande concentração na Região Sudeste, responsável por aproximadamente 50% de todo o consumo, mais especificamente no estado de São Paulo, que teve 29% do consumo de todos os combustíveis analisados.

Também foi visto que as capitais concentram grande parte do consumo de gasolina e etanol, representando em média 43% do consumo de seus estados. No caso do diesel e biodiesel, as capitais não têm tamanha participação (27% do estado, em média). O consumo desses combustíveis está diretamente associado ao transporte de carga, que fica concentrado ao redor dos grandes centros, notadamente em centros de distribuição localizados em regiões próximas a rodovias e com áreas mais baratas que as grandes cidades.

Dessa forma, percebe-se que o consumo de combustíveis fósseis está muito próximo às grandes regiões produtoras, fato que já não ocorre com o biodiesel, que tem a produção e consumo em áreas distintas do país. O caso do etanol é intermediário e nele percebe-se um movimento de deslocamento da produção, se distanciando dos grandes centros consumidores.

A Comissão de Logística do IBP e o ILOS revisaram as estimativas de consumo do governo federal, levando em consideração a possível oferta de combustíveis dos próximos anos (Figura 1). As estimativas indicam um crescimento no consumo de todos os combustíveis para os próximos anos. A Região Sudeste puxa o crescimento com uma estimativa de aumento do consumo de 72% até 2020, seguida pelo Nordeste, com estimativa de alta de 62% no mesmo ano. O Brasil como um todo tem a expectativa de um aumento de consumo na faixa de 56%.

Figura 1 – Previsão da demanda de combustíveis nos próximos anos
Fonte: PDE 2020 – Análise ILOS e IBP

 

Analisando o crescimento por combustível, pode-se constatar forte aumento da demanda por etanol. As previsões do IBP/ILOS indicam aumento de 103% até 2020, passando o volume consumido de 15 milhões de litros em 2011 para 32 milhões em 2020. O diesel também tem papel de destaque, com projeção de crescimento de mais de 50% nos próximos dez anos, chegando a 70 milhões de litros anuais em 2020. A gasolina, por sua vez, tem perspectivas um pouco mais modestas, de crescimento de 40% até 2020, com a demanda alcançando 45 milhões de litros/ano.

 

Fluxos logísticos atuais

Os combustíveis líquidos analisados podem ser transportados por praticamente todos os modais, com exceção do aéreo. Ou seja, existe a possibilidade de abastecer as bases de combustíveis através de dutos, ferrovias, hidrovias, cabotagem ou rodovias.

Pela falta de oferta de modais competitivos para o transporte desses produtos, grande parte do abastecimento de combustíveis hoje ainda é feita por caminhões, usando rodovias. Esse padrão se repete também em outros setores da economia. A participação do modal rodoviário no Brasil é bastante distorcida em relação a outros países do mundo. Enquanto aqui 65,5% das cargas por quilômetro útil (TKU) eram transportadas por rodovias em 20101, nos Estados Unidos este número correspondia a menos de 30%2. A Rússia, por sua vez, tem participação desse modal de apenas 4%, enquanto os dutos respondem por 50% das TKUs e as ferrovias, por 42%3. A situação é, em parte, atenuada porque, como vimos anteriormente, em diversas situações os centros consumidores de combustíveis estão muito próximos aos centros produtores. A disposição geográfica da oferta e da demanda afeta diretamente os fluxos logísticos que abastecem as bases distribuidoras.

Justamente em consequência da concentração de demanda, a maior oferta de modais “alternativos” está nas Regiões Sul e Sudeste, como os dois principais dutos de derivados, o Oleoduto São Paulo-Brasília (Osbra), o maior do país, e o Oleoduto Paraná-Santa Catarina (Opasc). As principais ferrovias também estão situadas nestas regiões: a Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), que liga a Regap, em Betim (MG), às bases secundárias do interior de Minas Gerais; a ALL Malha Paulista, ligando a Replan, em Paulínia, ao interior de São Paulo e à Região Centro-Oeste; e a ALL Malha Sul, que liga a Repar, em Araucária (PR), e a Refap, em Canoas (RS), ao interior de seus respectivos estados. O transporte feito por hidrovias ocorre apenas na Região Norte do Brasil e, a cabotagem, principalmente entre os Portos de Santos (SP) e Itaqui (MA).

Em 2010, 100% do biodiesel foi transportado por rodovias, assim como 90% do etanol. Isso ocorre, principalmente, pela baixa escala do volume desses combustíveis e pela falta de oferta de outros modais que não o rodoviário no território nacional. Assim, os outros modais que não o rodoviário foram utilizados apenas por derivados.

A Figura 2 ilustra os principais fluxos atuais. Chama a atenção não apenas a pequena oferta de modais, mas também a baixa integração entre eles, principalmente entre cada uma das regiões do país.

Figura 2 – Fluxos logísticos atuais de combustíveis
Fonte: Sindicom; análise: ILOS

 

Projetos previstos

No desenvolvimento do trabalho, foram levantados os principais projetos previstos e em andamento que pudessem afetar, de alguma forma, a logística de abastecimento de combustíveis no país. Os levantamentos consideraram previsões do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), conforme ilustrado na Tabela 1, Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), Política Nacional de Transporte Hidroviário (PNTH), informações públicas disponíveis da Petrobras e outras empresas de capital aberto e projetos privados levantados pela Comissão de Logística do IBP.

Tabela 1 – Investimentos do PAC que afetam o mercado de combustíveis
Fonte: PAC. Análise: ILOS e IBP

 

A partir da análise e discussão de dezenas de projetos, os mais importantes do ponto de vista de redução de gargalos dos sistemas logístico e produtivo foram destacados e priorizados pela equipe de desenvolvimento do estudo. Muitos desses projetos serão responsáveis pela mudança dos fluxos existentes hoje, gerando o que foi chamado de novas cadeias logísticas. Essas novas cadeias serão explicadas posteriormente.

Mais de 30 projetos foram priorizados, somando um valor de investimento estimado em R$ 130 bilhões, a serem realizados até o ano de 2020. Os projetos foram divididos em nove grupos, indicados na Tabela 2.

Tabela 2 – Grupos de investimentos analisados pelo estudo
Fonte: PAC, PNLT. Análise: ILOS e IBP

 

Os projetos foram classificados em cinco graus de prioridade, de acordo com os benefícios que eles podem trazer para o sistema ou até com a necessidade dos mesmos para garantir o abastecimento de combustíveis. Na Tabela 3, é apresentada a lista das iniciativas consideradas as mais importantes pela equipe de desenvolvimento do projeto.

Tabela 3 – Principais investimentos priorizados pela Comissão de Logística do IBP
Fonte: PAC, PNLT, PNV, PNTH. Análise ILOS e IBP

 

Destacam-se, nessa lista, a expansão da capacidade dos dutos e o investimento em ferrovias e hidrovias, modais essenciais para o transporte de grande volume de cargas. Outro ponto de destaque é a produção de etanol, que passa por uma crise e cujo prazo de maturação dos investimentos é de 4 a 7 anos.

 

Regulamentação dos combustíveis

Além dos gargalos infraestruturais que acometem o abastecimento de combustíveis, outro ponto que pode constituir um gargalo considerável à realização de investimentos é a regulamentação do setor. A interação entre os diversos órgãos regulatórios e licenciadores, como, por exemplo, a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e  Biocombustíveis (ANP), órgãos ambientais estaduais e o Corpo de Bombeiros, entre outros, com suas diferentes exigências, pode causar alguns conflitos.

As dificuldades geradas estão, em parte, documentadas na pesquisa Doing Business, do Banco Mundial, que compara objetivamente a facilidade de se fazer negócios em 183 economias do mundo. Na edição de 2012, o Brasil ficou colocado na 127ª posição no quesito Obtenção de Alvarás de Construção, sendo a sexta mais lenta economia mundial neste procedimento.

O maior entrave burocrático identificado no estudo ILOS-IBP diz respeito às dificuldades decorrentes do licenciamento ambiental, uma vez que, pelo risco ambiental que a atividade de distribuição de combustíveis impõe, as exigências nestes procedimentos são ainda mais severas que em outras atividades.

Uma melhor comunicação entre os órgãos, assim como entre os investidores e os órgãos reguladores e licenciadores, seria muito benéfica para aumentar a velocidade dos processos burocráticos associados aos investimentos.

 

Novos fluxos

A maior parte da infraestrutura que alterará os fluxos atuais é de modais que comportam o transporte de combustíveis em grande volume. Outro significativo direcionador dos fluxos é a mudança que ocorrerá na origem dos combustíveis, seja na produção ou na importação. A Figura 3 mostra como ficariam os fluxos de combustíveis que teriam lugar com a realização dos investimentos sugeridos.

Figura 3 – Fluxos logísticos futuros de   combustíveis
Fonte: Sindicom; análise: ILOS

 

Analisando o etanol, vemos que sua capacidade produtiva encontra-se estagnada. Existem poucos investimentos previstos em novas usinas e, pelo fato de a maturação destes investimentos ser muito longa, provavelmente haverá um déficit de atendimento da demanda em 2020. Para supri-la, projetos e construções de novas usinas teriam de começar entre 2013 e 2016, uma vez que há pouca possibilidade de expansão da capacidade já existente, levando em consideração o limite de distância dos canaviais para as usinas. Caso contrário, a demanda por esse combustível terá de ser atendida seja por importações, seja pela substituição da utilização do mesmo pela gasolina.

Do ponto de vista dos derivados, quatro novas refinarias estão previstas pela Petrobras para os próximos anos, três no Nordeste (uma no Maranhão, uma no Ceará e outra em Pernambuco) e uma no Rio de Janeiro. Entretanto, essas refinarias não contemplam a produção de gasolina. Levando-se em consideração a limitação da produção de etanol, a demanda por gasolina tem crescido acima do previsto, o que intensificará as importações deste produto, algo que é alarmante tanto do ponto de vista financeiro, pelo valor relativamente mais elevado do combustível importado, quanto do ponto de vista estratégico.

Com a entrada em operação das novas refinarias Abreu e Lima e Premium I no Nordeste, a cabotagem no sentido sul-norte provavelmente se inverterá, passando a região a ser fornecedora de derivados de petróleo para o sul do país, cuja capacidade de produção já está próxima ao limite.

O abastecimento da demanda da Região Nordeste passa a ser feito por ela mesma, por meio das Ferrovias NovaTransnordestina e Oeste-Leste (Fiol). Entretanto, seus projetos atuais, que ligam o litoral do Nordeste ao seu interior, não trazem muitos benefícios ao transporte de combustíveis por não haver bases de distribuição nestas novas rotas e pelo fato de as linhas não se conectarem ao grande corredor ferroviário que será a Ferrovia Norte-Sul. A interligação dessas duas ferrovias à Ferrovia Norte-Sul está em estudo no PAC 2.

Essa ferrovia, que cortará longitudinalmente o país, será o ensejo para a movimentação de diversas cargas em ambos os sentidos. A movimentação de biocombustíveis se daria das regiões produtoras, no centro-sul do país, para o Nordeste, viabilizadas pela construção de centros coletores ao longo do percurso, enquanto esta região poderá suprir as Regiões Sudeste e Centro-Oeste de derivados originários das novas refinarias, principalmente a Premium I, que estará localizada em São Luís. A construção, pela BR, de uma base em Palmas (TO) já é um investimento do mercado visando à utilização deste modal.

A maior integração da Região Norte ao centro-sul do país é patente. As ligações rodoviárias entre Porto Velho e Manaus (BR-319) e os investimentos que estão sendo feitos na Rodovia Cuiabá-Santarém (BR-163), que atualmente está em condições precárias, expandem as possibilidades de rotas de ligação com o Centro-Oeste, por meio das quais seriam transportados etanol e biodiesel para o Norte em períodos de estiagem dos rios.

Essas obras estão bastante mais adiantadas que os possíveis investimentos em navegabilidade nas hidrovias Teles Pires-Tapajós e do Rio Madeira. Esta última, que hoje é utilizada para a transferência de etanol de Porto Velho a Santarém (PA), fica extremamente comprometida em épocas de estiagem, quando as barcaças são obrigadas a utilizar apenas parte de sua capacidade ou são até mesmo impossibilitadas de navegar. Investimentos em dragagem, derrocagem e terminais ao longo dessa hidrovia garantiriam sua navegabilidade no decorrer do ano. A construção de eclusas ao longo do Rio Teles Pires seria outra possibilidade para o transporte de biocombustíveis do Centro-Oeste para o Amazonas, Pará e Maranhão. Investimentos em navegabilidade na Hidrovia Tocantins-Araguaia também viabilizariam o transporte de combustíveis por este modal. Entretanto, essa hidrovia tem o traçado muito semelhante ao da Ferrovia Norte-Sul.

O crescimento da demanda de combustíveis pela Região Norte, assim como o fato de não se prever elevação de capacidade produtiva para a região, aumentarão a movimentação de combustíveis no Porto de Vila do Conde (PA). Porém, sua ocupação total não deve ultrapassar os 60%. Por outro lado, a ocupação atual dos berços de granéis líquidos em Itaqui é de 86%, estando previstos investimentos para sua expansão e aumento da produtividade.

Uma alternativa seria deslocar parte da movimentação para o Porto de Suape (PE), que terá boa estrutura e capacidade ociosa para suportar o aumento da movimentação, com o transporte através das novas ferrovias do Nordeste, caso elas se conectassem à Ferrovia Norte-Sul. Hoje, no Porto de Santos, a ocupação dos berços de granéis líquidos está em cerca de 40%, sendo os principais gargalos a dificuldade de acesso terrestre e marítimo, que devem ser reduzidos com os investimentos previstos. Sua vocação, entretanto, deixará de ser o envio de produtos por cabotagem para o Nordeste, passando a ser o recebimento de diesel S10 desta região, assim como de outros derivados importados.

A Ferrovia Centro-Oeste (FICO), que ligará Uruaçu (GO) a Lucas do Rio Verde (MT), não criaria fluxo específico algum, mas poderia transportar biodiesel de Mato Grosso até a Norte-Sul, caso necessário. Sua possível extensão até Vilhena (RO) facilitaria a transferência de biodiesel e etanol para a Região Norte. Da mesma forma, o Projeto Rondonópolis, da ALL, na Malha Norte, prevê a expansão da linha férrea até Mato Grosso, que poderá ter fluxos de derivados no sentido interior e de biocombustíveis no sentido litoral.

Essas rotas são concorrentes do sistema logístico da Lógum, que engloba terminais hidroviários, barcaças, centros coletores e dutos de etanol, e foi imaginado para o escoamento do etanol de Goiás e de Mato Grosso até os portos do Sudeste. Entretanto, com a mudança no perfil da demanda por combustíveis, hoje o país é mais demandante de etanol do que exportador, sendo essa estrutura essencial para que o combustível chegue até o maior centro consumidor, que é a cidade de São Paulo.

Esse sistema poderia ser aproveitado para a criação de um ramal a partir de Uberaba (MG), com a construção de um centro coletor neste município, para o abastecimento da região de Betim, que terá um crescimento da demanda de etanol de cerca de 111% até 2020, sendo a alternativa a utilização do modal ferroviário ou rodoviário.

A produção de derivados da refinaria Regap, em Betim, está a quase 100% de sua capacidade, não havendo possibilidade de aumento, apesar do incremento considerável de demanda previsto para a região. Uma possível solução para esse problema seria o envio de derivados a partir do Comperj, no Rio de Janeiro, por meio da inversão do sentido do Orbel, que, hoje em dia, é utilizado para o transporte de Nafta da Regap até a Reduc. Outra possibilidade é a utilização da cabotagem de combustíveis originados no Nordeste.

O Osbra está operando a mais de 85% de sua capacidade. Sem uma duplicação, o Centro-Oeste teria de ser abastecido de derivados por rodovias ou ferrovias a partir dos portos ou do Comperj, ou ainda pela Ferrovia Norte-Sul, que seria capaz de reduzir em até 40% o volume transportado pelo duto.

O Opasc e o Orsub também estão trabalhando acima de sua capacidade em alguns trechos, problema que teria de ser sanado pela duplicação dos dutos, sem a qual o abastecimento teria de ser feito pelo modal rodoviário, que pode chegar a ser 50% mais caro que o dutoviário. Com a reativação dos trechos da FCA entre Candeias e Juazeiro (BA) e Candeias (BA) e Montes Claros (MG), o transporte de combustíveis poderá ser retomado, para carregamento, principalmente, de diesel e etanol.

 

Conclusão

As projeções de aumento da demanda de combustíveis, tanto do governo federal quanto das empresas do mercado, confirmam a crescente pressão que o sistema logístico brasileiro irá sofrer para garantir o abastecimento destes produtos em toda a extensão nacional. Esse crescimento, somado a um cenário de usinas e refinarias operando perto de seus limites de capacidade, assim como dutos de derivados e portos, limitações na malha ferroviária e a baixa utilização do potencial dos rios do país, tornam ainda mais urgente a necessidade de projetos para a garantia do futuro do abastecimento de combustíveis.

Os projetos analisados podem ser divididos em dois objetivos principais. O primeiro é o de aumento de produtividade, confiabilidade e redução de custos no transporte, pois elevam a oferta de modais mais competitivos do que o rodoviário, largamente utilizado hoje. O segundo objetivo é a garantir o abastecimento, com aumento da capacidade de estocagem, produção e de recebimento dos combustíveis em portos.

Com a confirmação de todos os projetos, estimados num valor próximo a R$ 300 bilhões, a nova configuração de opções de transporte de combustíveis será bastante distinta da que existe hoje no país. Será observado um maior balanceamento na oferta de modais alternativos ao rodoviário, o que trará uma maior produtividade logística para todo o sistema.

Os projetos também aumentam a integração entre as regiões do país, principalmente com a Ferrovia Norte-Sul e a Malha Norte da ALL, que deixam o Centro-Oeste, Nordeste e Norte do Brasil mais “próximos” ao Sudeste, ligando novos centros produtores de biocombustíveis e derivados aos pontos de demanda.

O aumento da eficiência logística do abastecimento de combustíveis traz grandes contribuições relacionadas aos custos e à confiabilidade para o setor, além de colaborar para a redução do chamado custo Brasil, gerando reflexos econômicos positivos para todo o país.