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Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios Mercadológicos

Além do potencial para redução dos custos das empresas envolvidas na integração da cadeia de suprimentos (SCM), alguns autores (KAMPSTRA et al., 2006; MARTIN e GRBAC, 2003; SCHLOETZER, 2012) apontam para benefícios mercadológicos importantes como resultado desta integração, advindos da maior velocidade de resposta ao mercado, melhor nível de serviço ao cliente e maior capacidade de adaptação a mudanças, que podem aumentar significativamente a receita de vendas das empresas.

Velocidade de Resposta ao Mercado

Nas relações comerciais tradicionais em uma cadeia de suprimentos, o fluxo de informações costuma ser preponderantemente unidirecional, permeando as diferentes empresas a partir dos consumidores finais até os fornecedores de matérias-primas, com a transmissão exclusiva de pedidos da empresa-compradora para a empresa-vendedora (CACHON e FISHER, 2000). Informações relevantes para o atendimento dos consumidores, como a posição dos estoques ao longo da cadeia, a capacidade produtiva e de transportes, a demanda real e as ações de marketing, por exemplo, são omitidas como forma de potencializar o poder de negociação de cada empresa individualmente (COOK et al., 2011).

A melhoria nos fluxos de informações resultante da gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM) possibilita uma maior velocidade de resposta ao mercado, culminando em dois benefícios mercadológicos significativos:

  • Em primeiro lugar, os fluxos de informações passam a ser bidirecionais, permitindo que informações de capacidade dos fornecedores e transportadores sejam disponibilizadas rapidamente para que as empresas mais próximas dos clientes finais possam moldar sua oferta, tornando-a mais atraente (AGAN, 2011);
  • Além disso, a maior integração entre as empresas permite que as novas exigências, necessidades, anseios e desejos dos consumidores sejam traduzidos em produtos e serviços com maior rapidez (MADHANI, 2010), reduzindo prazos para o lançamento de inovações.

MADHANI (2010) destaca ainda que para produtos com ciclos de vida curtos, como vestuário de moda, aparelhos eletrônicos, computadores pessoais e automóveis, a velocidade de resposta é fundamental e, portanto, a integração efetiva da cadeia de suprimentos (SCM) é ainda mais importante.

Nível de Serviço ao Cliente

FAWCETT et al. (2008) lembram que o nível de serviço ao cliente, que envolve dimensões como disponibilidade de produtos, tempo de entrega, confiabilidade nos prazos, informações de apoio, entre outras, desempenha importante papel no processo decisório de compra e na fidelização dos clientes.

Diversos autores (ARSHINDER et al., 2011; BOWERSOX et al., 1999; LEE et al., 2000; LEONARD e CRONAN, 2002; VIVALDINI, 2010) afirmam que a colaboração e a integração entre parceiros comerciais de uma cadeia de suprimentos trazem melhorias significativas no nível de serviço ofertado aos clientes, sobretudo no que se refere a:

  • Aumento da disponibilidade de produto ð A melhoria do processo de previsão de vendas, além dos benefícios associados à redução de custos discutidos anteriormente, possibilita moldar melhor a oferta, reduzindo rupturas nos estoques e aumentando os índices de disponibilidade (WANKE e FERREIRA, 2006);
  • Redução do tempo de ciclo do pedido ð Resultado do uso de ferramentas que agilizam a troca de informações, de um melhor planejamento, do correto dimensionamento das operações e da coordenação das ações entre as empresas (FAWCETT et al., 2008);
  • Maior confiabilidade dos prazos de entrega ð O planejamento coordenado das operações entre os parceiros da cadeia de suprimentos permite uma maior estabilidade e disciplina operacionais, evitando a concentração dos pedidos em períodos específicos do mês, ou do ano, por questões comerciais (MADHANI, 2010). Além disso, a maior visibilidade permite reagir a problemas operacionais rapidamente, reduzindo o número de atrasos;
  • Flexibilidade ð Estreitas relações com os fornecedores deixam espaço para encomendas especiais em momentos únicos de alta demanda, ajudando a satisfazer as expectativas dos clientes, ou entregas em condições especiais, como em horários noturnos ou fora do centro de distribuição (FAWCETT et al., 2008).

Capacidade de Adaptação a Mudanças

Em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, surge a necessidade de desenvolver soluções capazes de adaptar a oferta de bens e serviços às novas condições de mercado, prevenir contra riscos sistêmicos e atender a novos requisitos dos clientes (GUNASEKARAN et al., 2008). Esta flexibilidade permite lidar melhor com os riscos associados à cadeia de suprimentos, que podem ir de simples mudanças no ambiente competitivo, provocada por regulações ou entrada de novos concorrentes, até catástrofes naturais, como furacões, inundações e terremotos (MANUJ e MENTZER, 2008). LEE (2004) destaca que a gestão integrada da cadeia de suprimentos permite maior flexibilidade na medida em que:

  • Relacionamentos mais estreitos na cadeia de suprimentos possibilitam utilizar as múltiplas ramificações internacionais das operações de seus parceiros comerciais para monitorar um amplo espectro de economias e países, aumentando a possibilidade de antecipação frente a uma crise (LEE, 2004);
  • Utiliza informações das necessidades dos consumidores finais para moldar a oferta de produtos e serviços e, não mais, baseia-se em dados superficiais dos clientes imediatos (GUNASEKARAN et al., 2008; LEE, 2004);
  • Permite um alinhamento entre as equipes de desenvolvimento de produtos, que devem projetá-los pensando na padronização de componentes e no postponement, o que permite trabalhar com menores estoques intermediários (LAMBERT e POHLEN, 2001), garantindo resiliência à cadeia (LEE, 2004; SCHMITT e SINGH, 2012).

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados ao aumento de receita (mercadológicos)

 

A rede dos relacionamentos resumidos na Tabela 1 é apresentada na Figura 1, que detalha as relações de causalidade presentes na literatura exposta. Pode-se observar que, no que se refere a nível de serviço, os resultados dependem muitas vezes da combinação de várias ações concomitantes. Também merece destaque o fato de que algumas ações e resultados são intercambiáveis entre as diferentes naturezas de aprimoramento – adaptabilidade, agilidade e nível de serviço – que neste caso se confundem.


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

A importância relativa dos benefícios parece depender da área funcional envolvida no processo, conforme estudo de FAWCETT et al. (2008), que mostrou que a equipe de suprimentos apontou a redução dos custos de compras como o principal benefício de SCM, a área de logística citou o cumprimento do prazo de entrega e, para a produção, o principal benefício pretendido com práticas de SCM é a redução das reprogramações para cumprimento das ordens de produção. Além disso, corroborando a visão segmentada dos ganhos potenciais, FAWCETT et al. (2008) apontam ainda que as vantagens prevalentes identificadas por uma área funcional são consideradas menos importantes pelas outras áreas.

A prevalência das vantagens associadas à satisfação do cliente na literatura de SCM não foi confirmada pela pesquisa com executivos conduzida por Fawcett et al. (2008), que teve a redução de custos como objetivo mais citado, resultado corroborado pelas análises apresentadas Figura 2 com dados da PwC – Global Supply Chain Survey 2013 (GEISSBAUER et al., 2013).


Figura 1 – Network Design para os benefícios associados ao aumento de receitas
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI

 

Os benefícios relacionados com a satisfação do cliente parecem ser percebidos como mais duradouros pelos gestores. Perseguir estes objetivos, contudo, parece ser mais difícil, na medida em que os executivos são impelidos a produzir ganhos de curto prazo, mais diretamente relacionados com a redução de custos (FAWCETT et al., 2008; WALTERS e RAINBIRD, 2004).

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 ARSHINDER, K.; KANDA, A.; DESHMUKH, S. G. A Review on Supply Chain Coordination: Coordination Mechanisms, Managing Uncertainty and Research Directions. In: CHOI, T.-M.; CHENG, T. C. E. (Eds.). Supply Chain Coordination under Uncertainty. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, p. 39–82, 2011.

3 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; STANK, T.P. 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Oak Brooks: Council of Logistics Management, 264p, 1999.

4 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

5 COOK, L. S.; HEISER, D. R.; SENGUPTA, K. The moderating effect of Supply Chain role on the relationship between Supply Chain practices and performance: An empirical analysis. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 41, n. 2, p. 104–134, 2011.

6 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

7 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

8 GEISSBAUER, R.; ROUSSEL, J.; SCHRAUF, S.; STROM, M. Global Supply Chain Survey 2013. . Londres: PwC. Disponível em: <http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey 2013-eng.pdf>, 2013.

9 GUNASEKARAN, A; LAI, K.; EDWINCHENG, T. Responsive Supply Chain: A competitive strategy in a networked economy. Omega, v. 36, n. 4, p. 549–564, ago 2008.

10 KAMPSTRA R. P., ASHAYERI J., GATTORNA J. L. Realities of Supply Chain Collaboration. The International Journal of Logistics Management, Vol. 17, No. 3, pp. 312-330, 2006.

11 LAMBERT, D. M.; POHLEN, T. L. Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1–19, 2001.

12 LEE, H.L The triple-A Supply Chain. Harvard business review, v. 82, n. 10, p. 102–12, 157, out 2004.

13 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

14 LEONARD, L.N.K., CRONAN, T.P. A study of the value and impact of electronic commerce: electronic versus traditional replenishment in Supply Chains. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Vol. 12, No. 4, páginas 307-328, 2002.

15 MADHANI, P. Value Creation through Integration of Supply Chain Management and Marketing Strategy. The IUP Journal of Business Strategy, v. IX, n. 1, p. 7–27, 2010.

16 MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global Supply Chain risk management strategies. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 38, n. 3, p. 193–223, 2008.

17 MARTIN, J., GRBAC, B. Using supply-chain management to leverage a firm’s market orientation. Industrial marketing management, v. 32, n. 1, páginas 25–38, 2003.

18 MENTZER, J. T.; KEEBLER, J. S.; NIX, N. W.; SMITH, C. D.; ZACHARIA, Z. G. Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, v. 22, n. 2, p. 1–25, 2001.

19 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

20 SCHLOETZER, J. D. Process Integration and Information Sharing in Supply Chains. The Accounting Review, v. 87, n. 3, p. 1005-1032, maio 2012.

21 SCHMITT, A. J.; SINGH, M. Int . J . Production Economics A quantitative analysis of disruption risk in a multi-echelon Supply Chain. International Journal of Production Economics, v. 139, n. 1, p. 22–32, 2012.

22 VIVALDINI, M. Importância dos Fatores Não-tecnológicos na Implementação do CPFR. Anais da ANPAD, p. 289-309, 2010.

23 WALTERS, D.; RAINBIRD, M. The Demand Chain as an Integral Component of the Value Chain. Journal of Consumer Marketing, Vol. 21, No. 7, páginas 465-475, 2004.

24 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios em Custos

FAWCETT et al. (2008) apontam, a partir de uma extensa revisão de literatura e pesquisa com executivos da área, que um dos principais objetivos das empresas com iniciativas de SCM é a redução de custos. Com a rápida ascensão da China no comércio internacional, pressionando o preço de bens manufaturados e deslocando os fluxos de mercadorias, fenômeno que ficou conhecido como “Efeito China”, a eficiência da cadeia de suprimentos passou a ser um imperativo importante na estratégia competitiva.

Na literatura, as reduções de custos advindas da gestão integrada da cadeia de suprimentos são geralmente associadas a melhorias no planejamento da demanda, evoluções operacionais ou compartilhamento de risco/retorno entre parceiros comerciais.

Melhorias no Planejamento da Demanda

No que se refere ao processo de planejamento da demanda, SCM possibilita dois grandes aprimoramentos: elaboração de previsões mais precisas, a partir da visibilidade obtida com o compartilhamento de informações, e a racionalização do uso dos ativos, com a coordenação das ações entre parceiros comerciais.

Segundo WANKE e FERREIRA (2006), a realização de previsões de vendas mais precisas diminui as incertezas na alocação de recursos, resultando em: níveis de estoques mais baixos, melhores contratos de fornecimento e menor incerteza nas operações.

A racionalização do uso de ativos, por sua vez, é consequência do esforço coordenado de planejamento entre as empresas-membro da cadeia de suprimentos, eliminando duplicidade de esforços e recursos. Planejando conjuntamente suas ações, as empresas conseguem, por exemplo, posicionar adequadamente suas instalações de armazenagem, aperfeiçoar os fluxos de transportes e eliminar estoques de segurança redundantes, reduzindo significativamente seus custos.

Evoluções Operacionais

Na literatura de SCM, as evoluções operacionais advindas da integração e colaboração entre empresas aparecem, com bastante frequência, como importantes fatores de redução de custos. Segundo CHEUNG et al. (2010), estas evoluções operacionais resultam do processo de aprendizagem (ou benchmarking) que ocorre com a aproximação e compartilhamento das decisões sobre alocação dos ativos operacionais e/ou como consequência da busca por sinergias operacionais, com transporte colaborativo, centrais de controle operacional e armazéns compartilhados.

As evoluções operacionais, concomitantemente com a racionalização do uso dos ativos, permitem uma redução do custo de capital investido na cadeia de suprimentos, melhorando importantes indicadores financeiros, como o Retorno sobre o Ativo (ROA), e reduzindo o custo logístico total para atendimento dos clientes, tornando a cadeia mais competitiva.

Compartilhamento de Risco/Retorno

A terceira fonte de redução de custos com a integração da cadeia de suprimentos está diretamente relacionada à melhoria na gestão dos fluxos financeiros. Nas relações comerciais entre empresas de uma cadeia de suprimentos, os fluxos de informação e de produtos são acompanhados por fluxos financeiros, que acontecem na captação de recursos no mercado para viabilizar a produção e as operações, pagamento de juros ou no processo de compra e venda de mercadorias e serviços entre os diferentes participantes da cadeia. Como as empresas podem apresentar estruturas de custos e portes muito diferentes, muitas vezes estes fluxos financeiros acabam sub otimizados, ocultando oportunidades de ganhos nas interfaces entre as empresas.

Além disso, existe extensa revisão de literatura disponível na área de compras sobre os benefícios do compartilhamento de riscos/retornos no desenvolvimento de novos produtos em conjunto com parceiros comerciais. Nos últimos anos, as estratégias de inovação das empresas são caracterizadas por uma importância crescente atribuída a fontes externas de conhecimento e por um declínio paralelo na importância relativa dos departamentos internos de P&D. Essa tendência está se acelerando devido à convergência tecnológica, diminuição dos custos transacionais e redução dos tempos de ciclo do produto.

A tabela abaixo resumo os benefícios da integração da cadeia de suprimentos relacionados com a redução de custos.

Tabela 1 – Quadro resumo dos benefícios relacionados à redução de custos

 

A figura abaixo resume os relacionamentos causais apresentados na Tabela 1, ajudando a organizar a literatura apresentada, destacando que enquanto a melhoria de planejamento e o compartilhamento de risco/retorno possuem resultados diretos identificados, no caso das evoluções operacionais as relações não são tão diretas, o que faz com que os resultados venham, muitas vezes, de ações combinadas.

 

Figura 1 – Network Design para os benefícios associados à redução de custos
Fonte: AUTOR com uso da ferramenta Atlas.TI.
(Tese de Doutorado – COPPE/UFRJ – defendida e aprovada em setembro/15)

 

Referências:

1 AGAN, Y. Impact of Operations, Marketing, and Information Technology Capabilities on Supply Chain. Integration. Journal of Economics and Social Research, v. 13, n. 1, p. 27-56, 2011.

2 BRAGA, A. R. Gerenciamento e Desenvolvimento de Fornecedores. Revista Tecnologística, v. 161, páginas 54-60, 2009.

3 CACHON, G.P.; FISHER, M. Supply Chain inventory management and value of shared information. Management Science, v. 46, n. 8, páginas 1032-1048, 2000.

4 CHEUNG, M.-S.; MYERS, M. B.; MENTZER, J. T. Does relationship learning lead to relationship value? A cross-national Supply Chain investigation. Journal of Operations Management, v. 28, n. 6, p. 472–487, nov 2010.

5 CHIN, H. Designing a Supply Chain System to Maximize Replenishment Efficiency: A Simulation Exercise. International Journal of Management, v. 29, n. 2, p. 492–504, 2012.

6 DANESE, P. Towards a contingency theory of collaborative planning initiatives in supply networks. International Journal of Production Research, v. 49, n. 4, p. 1081-1103, 15 fev 2011.

7 DATTA, P. P.; CHRISTOPHER, M. G. Information sharing and coordination mechanisms for managing uncertainty in Supply Chains: a simulation study. International Journal of Production Research, v. 49, n. 3, p. 765-803, fev 2011.

8 D’ELIA, M.V.E., ARANTES, P. A. Central de Operações para Cadeia de Produto – Uma Aplicação do Supply Chain Management. Revista Tecnologística, v. 196, páginas 140-146, 2012.

9 EULALIA, L. A. DE S.; BREMER, C. F.; PIRES, S. R. I. Outsourcing Estratégico como uma prática essencial para uma efetiva Supply Chain Management. ENEGEP, Anais, 2000.

10 FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

11 FERREIRA, L. J. Supply Chain Management: oportunidades na gestão dos fluxos financeiros e operacionais. Revista Tecnologística, v. 155, páginas 66-72, 2008.

12 FIGUEIREDO, R., EIRAS, J. Transporte Colaborativo: conceituação, benefícios e práticas. Revista Tecnologística, v. 141, páginas 76-83, 2007.

13 HOLWEG, M.; DISNEY, S.; HOLMSTRÖM, J.; SMÅROS, J. Supply Chain Collaboration:: Making Sense of the Strategy Continuum. European Management Journal, v. 23, n. 2, p. 170–181, 2005.

14 HUA, S. Supply Chain Perspective and Issues in China. 1a. ed. Hong Kong: Fung Global Institute, p. 172, 2013.

15 JAYARAM, J.; TAN, K.-C.; NACHIAPPAN, S. P. Examining the interrelationships between Supply Chain integration scope and Supply Chain Management efforts. International Journal of Production Research, v. 48, n. 22, p. 6837-6857, jan 2010.

16 LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R.; ELLRAM, L. M. Fundamentals of Logistics Management, Irwin/McGraw-Hill, 1999.

17 LEE, H. L; SO, K.C.; TANG, C.S. The value of information sharing in a two-level Supply Chain. Management Science, v. 46, n. 5, páginas 626-643, 2000.

18 MCCLELLAN, M. Collaborative Manufacturing: Using Real-Time Information to Support the Supply Chain. Boca Raton: St Lucie Press, 2003.

19 MCLAREN, T.; HEAD, M.; YUAN, Y. Supply Chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, v. 12, n. 4, p. 348–364, 2002.

20 POPA, V.; BADEA, L.; BARNA, M. The Financial Supply Chain Management: A Response to the New Economy – Crisis and Recession Economy. Advanced Logistics Systems, v. 5, p. 101–111, 2013.

21 RAMANATHAN, U.; GUNASEKARAN, A. Supply Chain collaboration: Impact of success in long-term partnerships. International Journal of Production Economics, v. 147, p. 252–259, jan 2014.

22 SAHAY, B. S. Supply Chain collaboration: the key to value creation, Work Study, v. 52, n. 2, páginas 76 – 83, 2003.

23 SILVESTRO, R.; LUSTRATO, P. Integrating financial and physical Supply Chains: the role of banks in enabling Supply Chain integration. International Journal of Operations and Production Management, v. 34, n. 3, p. 298–324, 2014.

24 SUTHERLAND, J. L. Collaborative Transportation Management: A solution to the current transportation crisis. Bethlehem: Center for Value Chain Research. Disponível em: <http://www.werc.org/assets/1/workflow_staging/Publications/598.PDF>, 2006

25 TIMME, S.G., WILLIAMS-TIMME, C. The financial SCM connection. Supply Chain Management Review, v. 4, n. 2, páginas 32-40, 2000.

26 WANKE, P. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decisões e Modelos Quantitativos. Rio de Janeiro: Atlas, 3ª edição, 384 páginas, 2011.

27 WANKE, P., FERREIRA, L. J. Previsão de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 260 páginas, 2006.

Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos – Benefícios e Barreiras

Recebo frequentemente, por e-mail ou através do LinkedIn, perguntas sobre os possíveis benefícios gerados a partir da gestão integrada da cadeia de suprimentos, bem como quais são seus principais entraves e barreiras. Em geral, são estudantes ou profissionais da área de operações buscando uma visão mais abrangente sobre o tema.

Inspirado por essas perguntas, decidi resgatar trechos da revisão de literatura de minha Tese de Doutorado e formatar um conjunto de posts sobre os principais benefícios e barreiras da gestão integrada da cadeia de suprimentos, oferecendo uma lista de textos de apoio para aqueles que gostariam de se aprofundar no tema.

Há inúmeros benefícios listados na literatura atribuídos à gestão integrada da cadeia de suprimentos. No entanto, antes de investir tempo, dinheiro e outros recursos em mudanças ou implementações que podem ser difíceis, a maioria dos gestores quer saber se os resultados compensam o esforço (FAWCETT et al., 2008).

GREEN et al. (2006) argumentam que os benefícios do SCM são oriundos da redução de custos e aumento de receitas. Assim sendo, podemos organizar e descrever os benefícios listados na literatura agrupando-os nestes dois segmentos: aqueles que permitem um aumento do lucro através da redução de custos e os que aumentam o lucro por questões mercadológicas, potencializando as receitas presentes e futuras (MCLAREN et al., 2002).

É possível, para efeitos de simplificação, adaptar as dimensões de integração do SCM de LEUSCHNER et al. (2013) para organizar as dificuldades relatadas na literatura e por executivos da área de Supply Chain Management em barreiras culturais, operacionais e tecnológicas.

Usando a lógica de estruturação explicada acima, os próximos posts apresentarão, semanalmente e em seqüência, os Benefícios em Custos, os Benefícios em Receitas, as Barreiras Culturais, as Barreiras Operacionais e as Barreiras Tecnológicas da/para gestão integrada da cadeia de suprimentos.

 

Referências:

FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G. M.; MCCARTER, M. W. Benefits, barriers, and bridges to effective Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 1, p. 35-48, 2008.

GREEN, K. W.; MCGAUGHEY, R.; CASEY, M. K. Does Supply Chain Management strategy mediate the association between market orientation and organizational performance? Supply Chain Management: An International Journal, v. 11, n. 5, p. 407–414, 2006.

LEUSCHNER, R.; ROGERS, D. S.; CHARVET, F. Ç. O. I. S. F. A Meta-Analysis of Supply Chain Integration and Firm Performance. Journal of Supply Chain Management, v. 49, n.2, p. 34–57, 2013.

MCLAREN, T.; HEAD, M.; YUAN, Y. Supply Chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, v. 12, n. 4, p. 348–364, 2002.

IMPORTÂNCIA DOS ASPECTOS CULTURAIS PARA A GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Iniciativas de Supply Chain Management envolvem, na maioria das vezes, profundas mudanças culturais que permitam estabelecer confiança entre empresas compradoras e vendedoras, remodelando comportamentos adversativos em relações colaborativas entre os diversos parceiros da cadeia.

Além disso, a integração entre áreas de negócios e parceiros comerciais, transacionando produtos e serviços através das fronteiras nacionais, exige a abertura para o “diferente” em uma abordagem multicultural, muitas vezes menosprezada pelos executivos envolvidos nestes processos. Assim, é necessário compreender a natureza dos aspectos culturais para uma bem-sucedida integração da cadeia de suprimentos.

Para isso, faremos uma breve revisão de alguns modelos para analisar os aspectos da cultura nacional, que abrange aspectos peculiares da formação de uma nação, seus valores, tradições e costumes, da cultura organizacional e das métricas de avaliação e recompensa, que funcionam como mecanismo de reforço aos hábitos e comportamentos tidos como “adequados” por uma sociedade, uma vez que derivam destes.

CULTURA NACIONAL

É amplamente discutido nos meios acadêmico e empresarial a influência da cultura no sucesso ou fracasso de iniciativas de expansão geográfica, parcerias, fusões e aquisições ou na adoção de novos processos e tecnologias. Uma parcela considerável dos insucessos em processos de parcerias, fusões e aquisições se deve a não compreensão da importância de uma formação multicultural dos gestores, que permita aceitar e lidar com a diversidade.

Alguns autores defendem que o processo de globalização, ao mesmo tempo em que diminui as distâncias físicas e culturais, está também fomentando a criação de um gestor multicultural, capaz de lidar com as diferenças encontradas além-fronteiras e que, por isso, a influência da cultura nacional seria pequena em processos de integração. No entanto, diversos outros autores refutam estas conclusões com estudos empíricos que mostram como as diferenças culturais ainda desempenham papel fundamental e representam barreira significativa para o sucesso destas iniciativas.

Hofstede, a partir de trabalho iniciado na década de 1960 com mais de cento e quinze mil executivos em setenta países, constata a importância da cultura nacional nas relações de trabalho, superando até mesmo fatores considerados mais relevantes como cargo, profissão, idade e gênero, e propõe cinco dimensões culturais para auxiliar na compreensão das diferenças de comportamentos e atitudes em cada país:

  • Individualismo X Coletivismo ð no individualismo, as redes sociais se interligam de maneira difusa e as pessoas tendem a tomar conta apenas de si próprias e dos mais próximos. Já no coletivismo, as redes sociais são mais densas e as pessoas conseguem identificar claramente o grupo do qual fazem parte, bem como aqueles que não fazem parte dele, oferecendo lealdade ao grupo e esperando proteção em troca;
  • Distância do Poder ð refere-se ao grau de aceitação da distribuição desigual de poder por parte dos menos favorecidos. Quanto maior a distância do poder, mais hierarquizada é uma sociedade e menos aceitável é passar por cima de uma decisão tomada em uma “instância” superior;
  • Evitar a incerteza ð trata de como uma sociedade lida e o quanto procura evitar as incertezas. Quanto maior for o incômodo e a ansiedade causados pela incerteza, mais evitar-se-á situações ambíguas e comportamentos alternativos, buscando-se estabilidade e a adoção de regras claras e formalizadas;
  • Masculinidade X Feminilidade ð em sociedades “masculinas” os valores dominantes enfatizam a agressividade, competitividade e acumulo de bens materiais. Em sociedades “femininas”, as pessoas valorizam os relacionamentos, preocupação com os outros e qualidade de vida;
  • Curto Prazo X Longo Prazo ð a orientação pelo curto prazo prioriza o cumprimentos das obrigações sociais e obtenção de ganhos imediatos, enquanto a orientação de longo prazo está associada à virtude, economia e perseverança.

Apesar das inúmeras críticas que seu trabalho tem recebido ao longo do tempo, tais como o uso de questionário para medir aspectos culturais, uso de nações como unidades de medida para cultura, uso de subsidiárias de uma mesma empresa para extrapolar os achados, dados antigos, poucas e resumidas dimensões para abordar aspectos complexos e pouca atenção à individualidade das pessoas, alguns autores tem utilizado estas dimensões para estimar em que medida certas características culturais podem funcionar como barreiras para a integração da cadeia de suprimentos, destacando a distância do poder, o alto nível de aversão a incerteza e a orientação de curto prazo como os principais entraves para a adoção de práticas de SCM.

Outros autores apresentam dimensões culturais diferentes, mas deve-se lembrar de que todas são simplificações de estruturas extremamente complexas. Também deve-se estar atento para o risco da construção de estereótipos e caricaturas a partir destas generalizações da cultura nacional, que não reconhecem a individualidade como motor fundamental das atitudes e comportamentos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Apesar da importância da compreensão das peculiaridades da cultura nacional para o sucesso da integração da cadeia de suprimentos, as barreiras e dificuldades resultantes das diferenças entre nações costumam ser mais previsíveis do que aquelas oriundas das diferenças entre culturas organizacionais, que precisam ser consideradas e estudadas. Apesar disto, existe pouca literatura disponível sobre os impactos da cultura organizacional na integração da cadeia de suprimentos, que apenas mais recentemente passou a ser objeto de estudos.

Apesar da enorme diversidade de modelos e conceitos utilizados para definir cultura organizacional, que vêm sendo produzidos nos últimos trinta anos, pode-se destacar o trabalho de Hofstede, que foi utilizado como base em mais de mil e cem artigos. Em seu conhecido modelo da “casca da cebola”, Hofstede divide a cultura em camadas, colocando os símbolos, heróis e rituais nas camadas externas mais fáceis de observar, enquanto os valores estão no centro da cultura. Todas as camadas são permeadas pelas práticas organizacionais, que caracterizam a cultura da empresa. Outros importantes autores da área, como Schein e Trompenaars, também utilizam estrutura de camadas para descrever a cultura organizacional.

 

Figura 1 – Camadas da Cultura Organizacional

Figura 1 – Camadas da Cultura Organizacional
Fonte: Hofsted, 2001

Na gestão integrada da cadeia de suprimentos, onde práticas colaborativas devem substituir antigas estruturas competitivas, pressupondo abertura de informações e tomada de decisão conjunta, a cultura organizacional pode ser importante facilitador ou um grande desafio nesta empreitada. Apesar da extrema dificuldade de mensurar objetivamente esta relação, duas abordagens destacam-se na literatura sobre o tema: cultural fit e competing values framework.

O termo cultural fit (“ajuste cultural”) tem sido amplamente utilizado na literatura, aparecendo também como “compatibilidade cultural” e “aculturação”. Ele trata “do compartilhamento de valores, crenças e padrões de comportamento que permeiam inter e intra organizações parceiras da cadeia de suprimentos”, despontando como uma preocupação crescente para as organizações envolvidas em relacionamentos com fornecedores e clientes.

Estudos que analisaram diferentes tipos de relações entre parceiros comerciais concluíram que a maioria delas é muito difícil de ser gerenciada sem um alinhamento das culturas organizacionais, adicionando que a incapacidade para fazer este alinhamento resulta em falhas de integração, sendo uma das principais barreiras para a efetiva prática de SCM. Outros estudos corroboram esta constatação e apresentam diversas evidências de que a incongruência cultural entre duas empresas que buscam integração resulta em baixa produtividade, perdas financeiras, baixo índice de satisfação no relacionamento e altos níveis de conflito.

Apesar das evidências da relação positiva entre cultural fit e resultado, um estudo de Cadden e seus colegas em 2013 aponta, a partir da comparação do desempenho de diferentes cadeias de suprimentos e o grau de congruência entre as culturas organizacionais das empresas que as compõem, para um resultado dissonante, uma vez que a cadeia com melhor desempenho era justamente aquela formada por empresas com menor alinhamento entre suas culturas organizacionais. Os autores deste estudo supõem que este resultado pode indicar que quando se trata de uma relação entre duas empresas apenas, ou de um processo de fusão e aquisição, a necessidade de alinhamento cultural é mais relevante do que em um cenário de múltiplos participantes, onde cada um mantém sua independência, como no caso de uma cadeia de suprimentos.

Além disso, como a cultura organizacional é composta por múltiplos aspectos, a cadeia de suprimentos que apresentou maior congruência geral entre seus membros, e pior resultado, pode ter tido um desalinhamento significativo em apenas alguns poucos aspectos culturais, provocando o chamado cultural clash (“choque cultural”), deteriorando o desempenho geral. Sugere-se, pois, a necessidade de analisar não apenas a congruência das culturas organizacionais, mas sobretudo a compatibilidade entre os perfis de cultura.

O estudo sugere, então, a partir da análise das características de cada cultura organizacional, que empresas que valorizam ganhos coletivos e de longo prazo (colaborativas) tendem a ter mais facilidade para adotar mecanismos de gestão integrada da cadeia de suprimentos e se apropriar de seus resultados do que aquelas orientadas a ganhos individuais de curto prazo (adversativas), conforme Figura 2.

Figura 2 – Combinação do perfil da cultura organizacional e desempenho
Fonte: Cadden et al., 2013

Outro estudo analisa como os diferentes tipos de cultura organizacional estão relacionados com a adoção, promoção e reforço de iniciativas de integração na cadeia de suprimentos, intra e inter empresas. Para isso, foram utilizados os diferentes perfis de cultura organizacional do modelo competitive value network.

Neste modelo, os critérios de eficácia organizacional podem ser classificados de acordo com duas dimensões de valor. A primeira dimensão é relacionada ao foco da empresa, que pode ser interno ou externo, e a segunda dimensão é um espectro contínuo, com flexibilidade em uma das extremidades e estabilidade e controle na outra. A conjunção destas duas dimensões resulta em uma matriz com quatro quadrantes, cada um caracterizado por um perfil de cultura organizacional:

  • Clã (orientação interna com flexibilidade) ð caracterizada pela coesão e moral como meios para o desenvolvimento das pessoas e da organização;
  • Autocrática (orientação externa com flexibilidade) ð objetiva crescer e prosperar com flexibilidade e agilidade;
  • Mercado (orientação externa e estabilidade) ð Através do planejamento e definição de metas, esse tipo de cultura organizacional tem como objetivo alcançar a produtividade e a eficiência;
  • Hierárquica (orientação interna com estabilidade) ð Empresas com esse tipo de cultura buscam a estabilidade e o controle através de uma gestão da informação e comunicação eficaz.

Foi examinado se um determinado perfil de cultura organizacional influencia positivamente, ou negativamente, a integração com parceiros da cadeia de suprimentos e se isso de fato resulta em melhor desempenho. Suas análises oferecem evidências de que a cultura organizacional e a performance da organização tem relação direta com as práticas de integração adotadas. Também concluem que os tipos de cultura organizacional propostos pelo CVF têm relação direta com a adoção de práticas de integração interna e externa.

O tipo de cultura Clã não apresenta relação direta com o desempenho da empresa, enquanto a cultura Autocrática apresenta relação positiva com o desempenho e as culturas organizacionais dos tipos Hierárquica e Mercado apresentaram relação negativa. Com relação a práticas de integração como mediadoras entre cultura organizacional e performance, empresas com uma pontuação elevada nas características da cultura Autocrática apresentaram os resultados mais positivos nos níveis de integração interna e externa, ao contrário de culturas predominantemente Hierárquicas, cujos níveis de integração foram impactados negativamente.

Assim, parece haver suficiente evidência de que a cultura organizacional desempenha papel relevante no sucesso, ou fracasso, de iniciativas de SCM, fazendo com que a incongruência entre os valores e as crenças dos parceiros comerciais e a inabilidade de lidar com as diferenças existentes possa ser considerada importante barreira para o SCM.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Descendo mais um nível na análise de como questões relacionadas a certos padrões de comportamento podem ser obstativas para a integração da cadeia de suprimentos, podemos tomar os indicadores de desempenho e mecanismos de recompensa, sempre listados como barreiras para o SCM, como um reflexo da cultura organizacional e nacional, reforçando-as, o que pode explicar em parte a grande dificuldade para modificá-las no curto prazo.

Existe farta literatura sobre os problemas enfrentados para medir efetivamente o desempenho das práticas de SCM. Para muitos autores, apesar das medidas de desempenho terem um papel importante na determinação de objetivos, avaliação de resultados, comportamentos e definição de ações futuras, elas não receberam atenção suficiente por parte de executivos e pesquisadores.

Parece haver a necessidade de se desenvolver um novo sistema de medidas de desempenho para o Supply Chain Management, uma vez que as medidas tradicionais apresentam problemas de aplicação neste novo paradigma de gestão. Os principais problemas apontados nos indicadores de desempenho aplicados ao SCM são:

  • Incapacidade de lidar com a complexidade ð existe uma enorme dificuldade em desenvolver mecanismos de medição para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos, considerando que esta pode apresentar uma enorme complexidade, resultante da utilização de diversos sistemas de TI, dispersão geográfica das empresas, culturas diferentes, ambientes em constante transformação, o que exige métricas adaptativas;
  • Utilização de métricas internas e isoladas ð os sistemas de medição de desempenho tradicionais foram concebidos dentro do paradigma da gestão “baseada em recursos” e não na “visão relacional”, o que dificulta a avaliação da cadeia de suprimentos como um todo e leva a inconsistências na análise dos resultados;
  • Predominância de indicadores financeiros ð apesar dos gestores terem percebido a inadequação do uso exclusivo de indicadores financeiros para avaliar os resultados da integração da cadeia de suprimentos, uma vez que estes encorajam as ações que levam a ganhos de curto prazo e são incapazes de avaliar o valor criado para os clientes finais, ainda há forte viés no uso de indicadores de custos;
  • Falta de conexão com a estratégia da cadeia ð primeiramente, a estratégia de cada membro da cadeia de suprimentos pode ser consideravelmente diferente, o que já gera um enorme desafio para definir os indicadores que sirvam aos propósitos das diferentes estratégias. Além disso, muitas vezes, os indicadores utilizados para medir o desempenho da cadeia são conflitantes com a estratégia da empresa, levando ao fracasso da iniciativa;
  • Excesso de indicadores ð na tentativa de corrigir algumas das limitações apresentadas anteriormente, cria-se um número enorme de indicadores, o que torna difícil identificar aqueles críticos dentro da enorme maioria desnecessários.

A dificuldade de medir o desempenho e, por conseguinte, apurar os benefícios é uma importante barreira para a integração da cadeia de suprimentos, pois os gestores precisam justificar decisões e investimentos. É importante lembrar, também, que medidas inadequadas levam a comportamentos inadequados, reforçando alguns dos aspectos discutidos nas barreiras culturais.

CONCLUSÃO

Parece haver evidências suficientes de que os aspectos comportamentais, moldados pela cultura nacional e organizacional, e reforçados pelos indicadores de desempenho, desempenham papel relevante no sucesso de iniciativas de integração na cadeia de suprimentos. O Quadro 1 resume os principais problemas associados aos aspectos culturais para os quais os executivos de supply chain devem estar atentos.

Quadro 1 – Quadro Resumo

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: ANÁLISE DOS ASPECTOS CULTURAIS, TECNOLÓGICOS E OPERACIONAIS NO BRASIL

 

Na medida em que o comércio global se intensificou nas últimas décadas, deslocando as fontes de insumo e produção, a necessidade de gerenciar eficazmente fluxos de informação e produtos com fornecedores e clientes se tornou cada vez mais crítico para o sucesso das empresas. Este aumento no comércio global, da cooperação internacional e a desintegração vertical, com empresas especializadas em suas funções principais, levaram à noção de que as empresas são elos de uma cadeia de suprimentos em rede.

Esta nova perspectiva criou o desafio de projetar e gerenciar uma rede de relações interdependentes, desenvolvidas e promovidas através da colaboração estratégica. Assim, o Supply Chain Management (SCM) representa uma das mudanças de paradigma mais importantes da gestão empresarial moderna, reconhecendo que as empresas individuais não mais competem unicamente como entidades autônomas, mas sim como cadeias de suprimentos.

Este artigo fará uma breve revisão das principais barreiras para a utilização de práticas colaborativas e, também, como aspectos culturais, tecnológicos e operacionais no Brasil podem aprofundar ou reduzir estas barreiras, melhorando ou piorando a competitividade de nosso país no cenário internacional.

BARREIRAS PARA A GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Apesar dos inúmeros benefícios pretendidos com a gestão integrada da cadeia de suprimentos, tais como redução de custos, melhoria no planejamento da demanda, obtenção de sinergias operacionais, compartilhamento de riscos, aumento na velocidade de resposta da cadeia, melhora no nível de serviço ao cliente e capacidade de adaptação a mudanças, os gestores precisam estar conscientes dos desafios associados à implantação de práticas colaborativas com parceiros comerciais. Podemos, para efeitos de simplificação, organizar as dificuldades relatadas por executivos da área de SCM em barreiras culturais, tecnológicas e operacionais.

  • Barreiras Culturais

Podemos entender como barreiras culturais todos os entraves resultantes dos hábitos e comportamentos das pessoas envolvidas nos processos colaborativos entre empresas. Apesar de ser extremamente complexo definir todos os mecanismos que “formam” os hábitos e comportamentos de uma pessoa dentro do ambiente empresarial, pode-se destacar a própria cultura do país, que abrange aspectos peculiares da formação de uma nação, seus valores, tradições e costumes, a cultura organizacional e as métricas de avaliação e recompensa, que funcionam como mecanismo de reforço aos hábitos e comportamentos tidos como “adequados” por uma sociedade, uma vez que derivam destes.

É amplamente discutido nos meios acadêmico e empresarial a influência da cultura no sucesso ou fracasso de iniciativas de expansão geográfica, parcerias ou adoção de novos processos e tecnologias. Para exemplificar, pode-se lembrar da dificuldade encontrada pela Toyota para implementar os mecanismos de “lean manufacturing” em suas fábricas fora do Japão ou da Walt Disney Company para reproduzir seu serviço receptivo e bem-humorado com funcionários franceses na Disneyland Paris.

Nas iniciativas de Supply Chain Management, onde práticas colaborativas devem substituir antigas estruturas competitivas, pressupondo abertura de informações e tomada de decisão conjunta, a cultura de um país pode ser importante facilitador ou um grande desafio nesta empreitada. Apesar da extrema dificuldade de mensurar objetivamente seu impacto, estudos sugerem que sociedades que valorizam ganhos coletivos e de longo prazo tendem a ter mais facilidade para implementar mecanismos de gestão integrada da cadeia de suprimentos do que aquelas orientadas a ganhos individuais de curto prazo.

  • Barreiras Tecnológicas

Todo o processo de colaboração e integração com parceiros comerciais é intensivo na troca e tratamento de dados, tendo, portanto, a tecnologia da informação papel de destaque na viabilização das iniciativas de Supply Chain Management. As barreiras tecnológicas podem ter três origens distintas: incompatibilidade de sistemas, complexidade dos fluxos de informação e problemas na infraestrutura tecnológica.

Sistemas de informação inadequados ou incompatíveis são uma barreira fundamental para a colaboração na medida em que dificultam a troca de informações entre os parceiros da cadeia. Os problemas de incompatibilidade começam na falta de padronização das informações contidas nos códigos de barra, que carregam informações diversas e nem sempre úteis para melhorar o planejamento e integrar operacionalmente os parceiros.

Além disso, o uso de sistemas proprietários, projetados para lidar com as informações das empresas internamente e, portanto, autônomos, heterogêneos e não integrados, apresentam enorme desafio para a colaboração entre parceiros na cadeia de suprimentos, uma vez que as informações necessárias encontram-se dispersas nestes sistemas, fato citado, em todas as pesquisas com executivos sobre o tema, como um dos maiores obstáculos para a integração da cadeia.

Não obstante a dificuldade na troca de dados entre as empresas, estes só passam a ter valor quando transformados em informações relevantes e disponibilizados para os tomadores de decisão. Surge, pois, um grande desafio: lidar com a enorme complexidade dos fluxos de informação, que requer a análise e interpretação de uma quantidade enorme de informações (volume), oriundas de fontes e em formatos distintos (variedade) e a disponibilização praticamente em tempo real para um sem número de tomadores de decisão (velocidade). Isto obriga as empresas a selecionar os dados mais relevantes, usar novas e sofisticadas ferramentas de análise e ser capaz de trocar informações cada vez mais rápido, desafios enormes para a maioria das organizações.

  • Barreiras Operacionais

Entende-se por barreiras operacionais para a integração da cadeia de suprimentos todos os entraves relacionados aos fluxos físicos de produtos entre as empresas, como falta de recursos humanos qualificados nos níveis operacional e executivo, infraestrutura e recursos restritos e legislação inadequada.

No que se refere a qualificação dos profissionais para a gestão integrada da cadeia de suprimentos, um importante fator deve ser considerado: as ferramentas de gestão desenvolvidas e ensinadas aos executivos buscam melhorar o desempenho das partes da organização de maneira independente, ou seja, não foram concebidas dentro do novo paradigma colaborativo proposto pelo SCM, fazendo com que os profissionais envolvidos na coordenação dos fluxos de produtos não possuam os artefatos para gerenciar apropriadamente os relacionamentos intra e inter empresas.

Outra barreira operacional bastante citada para a integração da cadeia de suprimentos refere-se a limitação dos recursos disponíveis, nem sempre os mais adequados para viabilizar uma integração ampla dos fluxos físicos ao longo dos parceiros comerciais. Isso pode ser resultado de estruturas operacionais incompatíveis, como perfis de frotas diferentes, ou da falta de infraestrutura, que pode, por exemplo, obrigar uma empresa a se relacionar com várias transportadoras, com aumento no volume de dados transacionados e também da complexidade de suas operações, pela inexistência do modal ferroviário.

A legislação também merece destaque quando analisadas as barreiras para o SCM. Concebida para intermediar as relações de empresas geridas independentemente, tanto a estrutura tributária quanto a cível podem ser impeditivos para a integração dos fluxos de materiais.

ASPECTOS PECULIARES DAS BARREIRAS CULTURAS, TECNOLÓGICAS E OPERACIONAIS AO SCM NO BRASIL

Vamos agora analisar de que forma alguns aspectos peculiares de nosso país podem aprofundar as barreiras anteriormente citadas ou servir de pontes para o SCM.

  • Aspectos da cultura brasileira para a gestão integrada da cadeia de suprimentos

Algumas características de nossa cultura parecem ser extremamente obstativas a práticas colaborativas, como o fato de valorizarmos a independência enquanto valor superior do ser humano (“Independência ou morte!”) ou como dito por Sérgio Buarque de Hollanda: “o índice do valor de um homem infere-se, antes de tudo, da extensão em que não precise depender dos demais, em que não necessite de ninguém, em que se baste”, o que é um aspecto que pouco favorece as associações e esforços conjuntos de qualquer natureza.

Figura 1- Frase que retrata a característica brasileira de valorização da independência

Figura 1- Frase que retrata a característica brasileira de valorização da independência

Outro aspecto que pode representar importante barreira é a tendência à excessiva centralização de poder em nossas instituições, visto como a única forma de manter a coesão e o ordenamento social. Para ilustrar esta tendência, podemos lembrar que na história de nossa república apenas três presidentes civis conseguiram terminar seus mandatos: Juscelino Kubitschek, Fernando Henrique Cardoso e Luís Inácio Lula da Silva.

Além disso, a predominância do caráter “aventureiro”, que de um lado pode favorecer o enfrentamento dos grandes desafios inerentes aos novos paradigmas de gestão propostos pelas práticas de SCM, também pode tornar-se um empecilho na medida em que uma de suas características é valorizar pouco o esforço lento, com pequenos ganhos de curto prazo e persistente, fundamentais para consolidar os mecanismos de colaboração.

Por fim, nossa grande versatilidade, que nos permite a rápida adaptação a novas situações, nos desestimula a seguir receitas e manuais. Atividades que exigem noção de ordem, constância e precisão, tão bem executadas pelos povos do norte, aqui costumam ser menosprezadas, sofrendo com adaptações, “jeitinhos” e atalhos.

  • Aspectos da TI no Brasil para o SCM

No que se refere a TI, três aspectos extremamente relevantes devem ser considerados pelos executivos brasileiros: falta de padronização nas informações contidas nos códigos de barras, utilização de sistemas proprietários e péssima infraestrutura de telecomunicações.

Estudos indicam que, no Brasil, grande parte das empresas define individualmente as informações contidas nos códigos de barras utilizados para a movimentação de produtos ao longo da cadeia de suprimentos, o que dificulta enormemente o fluxo de informações entre parceiros comerciais. A codificação é definida pelas necessidades imediatas de informação da empresa, sem considerar aquelas que poderiam ser úteis para fornecedores e clientes e, assim, permitiria maior rastreabilidade dos produtos e contribuiria para melhoria na gestão de estoques. Apesar de mais simples e barato do que a adoção de um padrão único, as consequências desta falta de uniformidade são a necessidade de manutenção de múltiplos sistemas de TI, o custo da reetiquetação, maior dificuldade na organização dos processos internos de gestão da TI e da produção.

No que se refere a compatibilidade de sistemas, deve-se destacar que existe farta documentação sobre o uso de sistemas proprietários no Brasil, que são caracterizados pela autonomia e funcionalidade restrita. Estes sistemas, desenvolvidos internamente pelas próprias empresas ou adaptados de fornecedores de TI, são concebidos para resolver questões pontuais, com pouca ou nenhuma abertura para transação de informações entre áreas de negócios ou entre empresas. Pesquisas recentes apontam que as planilhas eletrônicas ainda são as ferramentas de análise mais usadas no dia-a-dia das corporações no Brasil. Mesmos os sistemas ERP, na maioria dos casos, tem suas estruturas de dados adaptadas para as especificidades de uma empresa, o que exige um esforço considerável para a troca de informações.

Quando analisamos a infraestrutura que suporta a integração da informação, a literatura reporta uma estreita relação entre a utilização de ferramentas da Internet e o nível de integração das empresas com seus clientes e fornecedores. Relatório anual divulgado pela Akamai Technologies, que mostra como se comportam as conexões de internet ao redor do mundo, coloca o Brasil na 84ª posição global, com uma velocidade média de 2,7 Mpbs, velocidade média de conexão menor até mesmo que a média mundial, que é de 3,6 Mpbs. Outros dados da pesquisa podem ser vistos na Figura 2.

 

Figura 2 – Velocidade média das conexões de internet de alguns dos principais países do mundo
Fonte: Akamai Technologies – The State of the Internet 2013

Figura 2 - Velocidade média das conexões de internet de alguns dos principais países do mundo Fonte: Akamai Technologies - The State of the Internet 2013

Quando olhamos os serviços de telecomunicação no Brasil como um todo, o cenário não se altera muito. Considerando o resultado do estudo “Medindo a Sociedade da Informação” de 2013, desenvolvido pela União Internacional de Telecomunicações (UIT) e que avalia o acesso à internet, telefonia celular e fixa em 157 países, o Brasil ocupa a 62ª posição do ranking, tendo caído mais de 20 posições desde o relatório anterior. É notório, pois, que o Brasil ainda tem muito a avançar neste quesito, o que pode representar uma barreira de curto prazo para uma maior integração entre empresas.

  • Aspectos Operacionais
    • Mão-de-obra

Levantamento anual do ManpowerGroup de 2013, que contou com respostas de cerca de 40.000 empregadores em 42 países, aponta pelo segundo ano consecutivo que a escassez de talentos mais grave é encontrada no Japão (85%) e no Brasil (68%). Entre os setores mais afetados pela escassez de talentos está o de logística e supply chain, que exigem profissionais multifacetados que aliem conhecimentos das áreas de gestão, otimização e operações.

Além da falta de pessoas para ocupar as vagas existentes, o que vemos hoje no Brasil são profissionais com pouca experiência. Segundo o resultado da pesquisa “Perfil do Executivo de Logística”, realizada pelo ILOS durante o Fórum Internacional de Supply Chain de 2012, o profissional de logística brasileiro tem, em média, pouco menos de 11 anos de experiência na área, contra cerca de 20 anos de experiência de seus pares americanos. Isto pode ser explicado pelo recente desenvolvimento da área de logística no Brasil.

Mas em que medida essa falta de qualificação e experiência dos profissionais de logística pode afetar a implementação de iniciativas de SCM? Sem a devida qualificação e um conhecimento mais abrangente sobre os processos da empresa e da cadeia de suprimentos como um todo, os profissionais tem menor capacidade de questionar o status quo e as relações comerciais, dimensionar as suas consequências e entender sua contribuição para a maior eficiência da organização e da cadeia. Sem os conhecimentos adequados, é mais difícil enxergar os benefícios advindos da colaboração entre empresas.

  • Legislação

Dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), em alusão aos 25 anos da promulgação da atual Constituição Federal, são impressionantes e assustadores. Desde 05 de outubro de 1988 até 31 de agosto de 2013, foram editadas 4.785.194 normas. Isto representa, em média, 524 normas editadas todos os dias ou 784 normas editadas por dia útil. Quando se pensa que, em média, cada norma tem 3 mil palavras, pode-se ter uma dimensão da complexidade da legislação brasileira.

 

Figura 3- Números após 25 anos da promulgação da atual Constituição Federal
Fonte: Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT)

Figura 3- Números após 25 anos da promulgação da atual Constituição Federal Fonte: Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT)

Por conta de toda essa complexidade, para uma empresa é extremamente difícil ter certeza absoluta de estar respeitando todas as normas legais em sua integridade, inclusive porque algumas são contraditórias. Este fato cria um senso de vulnerabilidade jurídica na organização que pode fazer com que um executivo prefira não abrir informações de sua empresa para seus fornecedores e clientes, travando qualquer possibilidade de integração. Além disso, essas mudanças frequentes na legislação dificultam que as organizações pensem em ações no longo prazo, que é um dos pilares da gestão integrada da cadeia de suprimentos.

Como já foi citado anteriormente, um dos principais objetivos das empresas com iniciativas de SCM é a redução de custos. No Brasil, no entanto, em função do complexo e arcaico sistema tributário, a gestão integrada da cadeia de suprimentos acaba perdendo importância para a atividade de planejamento tributário, que muitas vezes dificulta a colaboração entre empresas. Por exemplo, a guerra fiscal existente no país, que impacta fortemente a localização das instalações, pode obrigar uma empresa a operar longe de seus fornecedores e clientes para obter uma vantagem fiscal. O custo para a cadeia toda pode ficar maior, mas para a empresa beneficiária pode significar uma grande vantagem. Desta forma, as empresas acabam priorizando o planejamento tributário e não se dedicando às iniciativas de SCM.

Por outro lado, se no Brasil encontramos tantos elementos que dificultam a gestão operacional das empresas, algumas leis e restrições acabam funcionando como incentivadores a uma maior colaboração entre empresas. Exemplo disso é a Lei 12.619, a chamada “Lei dos Motoristas”, que regulamenta as formas de remuneração e a jornada de trabalho dos motoristas.  A nova lei trouxe impactos importantes nos custos de frete e, para atenuar tais reflexos, as empresas estão sendo obrigadas a buscar ganhos de produtividade em suas operações. Desta forma, a ação conjunta entre embarcadores e transportadores surge como uma das principais maneiras de se alcançar esse aumento de eficiência.

  • Infraestrutura

Em março deste ano, o Banco Mundial divulgou a 4ª edição do Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy, um relatório que avalia a logística de 160 países e leva em conta a percepção de mais de 1.000 empresários de todo o mundo em relação à eficiência da infraestrutura de transporte das nações. Com relação ao último ranking, divulgado em 2012, o Brasil caiu 20 posições, passando a ocupar o 65º lugar e ficando atrás de outros países da América Latina, como Chile, México e Argentina. Trata-se da pior colocação do país desde que o ranking foi lançado, em 2007, como pode ser visto na Figura 4. Ainda sobre o desempenho do Brasil, cabe destacar que o país viu o seu rendimento cair em todos os seis quesitos avaliados pela pesquisa: qualidade da infraestrutura de transporte, de serviços, a eficiência do processo de liberação nas alfândegas, rastreamento de cargas, cumprimento dos prazos das entregas e facilidade de encontrar fretes com preços competitivos. As três primeiras posições do ranking são ocupadas por Alemanha, Holanda e Bélgica, respectivamente.

 

Figura 4- Evolução do Brasil no ranking mundial de logística
Fonte: Banco Mundial – Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy 2014

Figura 4- Evolução do Brasil no ranking mundial de logística Fonte: Banco Mundial - Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy 2014

Quando o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) foi lançado, a expectativa era que essa situação melhorasse e o Brasil conseguisse ver a sua eficiência logística aumentar significativamente, com a oferta de modais variados, integração entre rodovias, ferrovias e hidrovias, eliminação dos congestionamentos nos portos e melhoria da qualidade das estradas. No entanto, o que se vê apenas é a demanda por transporte aumentar e as obras não saírem do papel, com um atraso médio de 48 meses nas obras do PAC, segundo levantamento do ILOS.

A péssima qualidade da infraestrutura logística pode também ser uma importante barreira para a adoção de iniciativas de SCM, uma vez que obriga as empresas a se relacionarem com um número muito maior de parceiros e operadores logísticos para viabilizar suas operações, o que pode exigir um esforço maior de coordenação e TI. Além disso, fazendo um paralelo do que seria a Pirâmide de Maslow para as pessoas, é como se as empresas no Brasil estivessem com necessidades básicas ainda não atendidas plenamente, o que dificultaria discutir questões mais estruturadas de colaboração e integração na cadeia de suprimentos.

CONCLUSÕES

Supply Chain Management se apresenta como um novo e importante paradigma de eficiência para as empresas, pressupondo um nível de integração e colaboração que exigem profundas transformações nos modelos e ferramentas de gestão. Como em toda mudança, é fundamental entendermos as barreiras que se apresentam para que possamos nos preparar adequadamente.

Antes de trazer respostas concretas sobre as barreiras existentes no Brasil, este artigo se propôs simplesmente a analisar alguns fatos amplamente divulgados e discutidos na mídia e levantar algumas hipóteses, que se pretende aprofundar com estudo mais amplo e pesquisa com executivos da área, que podem contribuir decisivamente para termos um panorama amplo sobre SCM no Brasil.

Podemos, contudo, perceber que temos enormes desafios pela frente, uma vez que os aspectos peculiares de nossa cultura, TI e operações apresentam-se, nesta primeira análise, mais como barreiras do que como facilitadores de iniciativas de colaboração e integração, conforme a tabela-resumo a seguir. Se considerarmos que alguns dos aspectos apresentados ainda podem ser combinados, retroalimentando-se mutuamente, devemos nos dedicar a esta discussão seriamente sob o risco de ficarmos atrasados e perdermos ainda mais competitividade no cenário internacional.

Tabela 1- Resumo das principais barreiras e peculiaridades brasileiras que podem influenciar na adoção de iniciativas de colaboração e integração entre empresas.

Tabela 1- Resumo das principais barreiras e peculiaridades brasileiras que podem influenciar na adoção de iniciativas de colaboração e integração entre empresas

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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