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STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS COMPRADORAS – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo foi realizada uma pequena síntese das diferentes fases de evolução da sofisticação dos processos de Compras/ Suprimentos nas empresas, e depois foram apresentados alguns dados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS sobre o nível de implementação de estratégias de suprimentos nas empresas situadas no Brasil, onde a iniciativa de strategic sourcing representou uma parte significativa da pesquisa.

Observamos, nesta segunda parte deste texto, que quase a metade das empresas entrevistadas ainda não utiliza o strategic sourcing e que essa situação é a mesma constatada há dois anos, quando outra pesquisa também do Instituto ILOS investigou essa questão. A falta de evolução no quadro de emprego dessa metodologia pode indicar que nossos executivos ainda não descobriram a potencialidade dessa ferramenta como recurso para alavancar o desempenho do setor de Compras/Suprimentos das suas organizações.

Verificamos, ainda na etapa anterior, que, ao compararmos nossos resultados com os de outra pesquisa realizada no exterior, observamos um nível de implementação nas nossas empresas bem abaixo do que o encontrado no cenário internacional, que apresentou um resultado em que 72% da amostra da pesquisa utilizavam o strategic sourcing e 8% estavam com tudo pronto para iniciar suas operações com essa nova metodologia.

Outro dado comparativo interessante foi com relação ao tempo de emprego. A maioria das empresas brasileiras, ou 49% da amostra, possui um tempo de utilização da metodologia de pouco mais de dois anos, enquanto as empresas situadas nos países pesquisados* apresentaram índices de 36% para acima de cinco anos e 36% para entre dois e cinco anos.

A segunda metade deste artigo vai abordar os motivos para utilização do processo estratégico de compras e as razões que levam as empresas a decidirem pela não utilização desse processo.

  1. RAZÕES PARA EMPREGO DO STRATEGIC SOURCING

As Figuras 1 e 2 descrevem as razões apontadas pelas empresas para o emprego da metodologia do strategic sourcing. As investigates foram realizadas, respectivamente, na pesquisa brasileira e na mesma pesquisa conduzida no exterior, onde a maioria dos países era pertencente ao bloco europeu. Foram oferecidos aos entrevistados situados no Brasil os mesmos motivos testados na pesquisa realizada no exterior, para permitir a comparação entre as empresas brasileiras e as demais.
Observou-se que as empresas que possuem strategic sourcing no Brasil informaram que o principal motivo para inserção da empresa no caminho do estabelecimento estratégico de Compras é a pressão cada vez mais forte por redução de custo dos produtos e serviços adquiridos. Indiscutivelmente, fatores associados a custo total de propriedade assumem importância ímpar no planejamento para implementação de um programa de strategic sourcing, em função das possibilidades de ganhos que são antecipados.

Observa-se também, com apoio da Figura 1, que a iniciativa de especialização através de inovações de processos, como o gerenciamento de categorias, também vem sendo valorizada como um dos importantes motivos para implementação do strategic sourcing. A gestão por categorias vem assumindo significativa representatividade entre as empresas situadas no Brasil, influenciando até a reestruturação dos seus departamentos de Compras. Outra inferência que é possível trazer para a discussão deste texto é o fato de que tanto no Brasil como no exterior os motivos aparecem na mesma ordem hierárquica, ou seja, a pressão para redução de custo é o primeiro motivo nas duas pesquisas, assim como a pressão para melhorar a visibilidade e o controle de gastos surge na última colocação.

Em que pesem os mesmos motivos aparecerem na mesma ordem nas Figuras 1 e 2, no exterior, cada motivo foi indicado em um percentual menor do que ocorreu entre as empresas brasileiras. É possível que as corporações situadas na Europa e demais regiões, por estarem mais sofisticadas nos processos de Compras, tenham necessidades menores e então façam escolhas de motivos em menor intensidade. É importante ressaltar que as empresas podiam optar por mais de um motivo, sem compromisso do somatório ser 100%.

  1. RAZÕES PARA NÃO USAR O STRATEGIC SOURCING

A Figura 3 apresenta as possíveis razões para a não utilização da metodologia. Observa-se que a mais citada pelas empresas foi a existência de recursos limitados para a implantação do e-sourcing. Esta é uma visão equivocada da potencialidade da metodologia, pois demonstra uma interpretação restrita de que o strategic sourcing significa o uso de ferramentas eletrônicas para orientar as aquisições de bens e serviços. O e-sourcing entra, sim, como instrumento para simplificar a aquisição de um conjunto de categorias e sua recomendação é decorrente de uma análise bem maior, em que todas as categorias são consideradas. Além disso, existem diversas empresas que prestam serviços de terceirização no uso de ferramentas eletrônicas de Compras, reduzindo significativamente a necessidade de investimento nessa área.

A segunda justificativa para não utilizar o strategic sourcing trata da falta de conhecimento da dimensão da metodologia e dos benefícios que podem ser auferidos com a transformação do departamento de Compras na direção de um posicionamento estratégico. O conhecimento acerca da metodologia já está amplamente difundido através de vasta literatura sobre o assunto.

Fontes dessa natureza permitem antecipar as oportunidades de ganho e reduzir a incerteza quanto ao conhecimento da metodologia.

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Posicionado em terceiro lugar como justificativa para não utilizar a metodologia está o fato de que os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico. Essa situação deve existir em empresas que ainda realizam suas aquisições de bens e serviços sem o devido apoio de um trabalho de inteligência. Tudo ainda é muito transacional, com emprego de técnicas tradicionais de negociação e sem grandes distinções na relação com os fornecedores.

Os próximos três motivos apontados pelas empresas para não usarem a metodologia, em ordem decrescente de importância, dizem respeito à resistência em adotar procedimentos padronizados de sourcing; insuficiente visibilidade e acurácia dos dados de gastos; e falta de uma organização formal de compras ou aquisições. Isso nos indica que essas empresas ainda não despertaram para a importância do setor de Compras no contexto dos outros setores da organização. O setor de Compras das empresas citadas se encontra nos estágios iniciais de evolução e precisa passar por um processo de organização interna (“arrumar a casa”) antes de efetivamente buscar a transformação de seus processos em uma perspectiva estratégica.

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  1. CONCLUSÃO

O strategic sourcing pode ser considerado como o marco referencial de transformação dos processos de Compras/Suprimentos, na medida em que as empresas compradoras deixam de ter somente foco nos aspectos transacionais de compras e passam a incorporar a inteligência de mercado e estratégias de relacionamento com fornecedores na orientação das suas decisões de aquisição de bens e serviços.

A pesquisa realizada pelo Instituto ILOS em 2009 demonstrou que, em média, a metade das maiores empresas situadas no Brasil ainda não utiliza essa metodologia, e que esta situação é praticamente a mesma que a anteriormente encontrada na pesquisa de 2007. Adicionalmente, mesmo a outra metade que já implementou o programa iniciou seu uso, em média, há 3,7 anos, indicando a pouca maturidade dessa iniciativa.

Vários são os motivos que justificam o uso do strategic sourcing, conforme apresentado neste texto. A pesquisa mostrou que a pressão por redução de preços foi o principal deles, apontado por 74% das empresas entrevistadas. Este fato isolado já seria um grande sinal de despertar para quem não utiliza a metodologia. Porém, as empresas ainda apresentam justificativas para seu retardamento, como “incerteza sobre como começar um strategic sourcing” e “os executivos não vêem o strategic sourcing como algo crítico”.

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Os fatos descritos neste texto nos permitem inferir que ainda estamos nos estágios iniciais do desenvolvimento dessa metodologia no Brasil e que ainda existe muito espaço para melhoramento do índice de sofisticação dos nossos processos de Compras/Suprimentos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Braga, A. R.. Evolução Estratégica do Processo de Compras & Suprimentos de Bens e Serviços nas Empresas. Revista Tecnologística, São Paulo, n° 1. 1998
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Sislian, E.; Satir, A.. Strategic Sourcing: a framework and case study. Journal of Supply Chain Management, v.36, nº 3, 2000.
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Wolf, H. H.. Making the transition to strategic purchasing. MIT Sloan Management Review, v.46, n° 4, 2005.

A pesquisa foi conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria, Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha, Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas entrevistadas.

STRATEGIC SOURCING: A TRANSFORMAÇÃO ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS COMPRADORAS – PARTE 1

O desenvolvimento da atividade de Compras/Suprimentos nas empresas compradoras atravessou diferentes estágios na direção de uma maior sofisticação do setor. O primeiro estágio foi caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo departamento responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nesta fase, os requisitantes internos realizavam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, consistindo de emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas eram previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.

No segundo estágio, as aquisições passaram a ser conduzidas integralmente pelo departamento de Compras ou Suprimentos. As comunicações com os outros departamentos e usuários passaram a ser incentivadas para melhor entendimento das necessidades do cliente interno. Começa a surgir nesta fase a preocupação com redução de custos, tanto do comprador como do vendedor, propiciando iniciativas de enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.

A terceira fase é marcada pela maior participação do cliente interno nas aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade fossem adequadamente considerados. Ainda nesta fase, o setor de Compras ou Suprimentos deu início à prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereciam fortalecimento na posição competitiva da empresa.

No quarto e último estágio, procedeu-se a total integração de Compras ou Suprimentos com a estratégia competitiva da empresa, com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Compras passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.

O surgimento do strategic sourcing parece ter acontecido na segunda metade do terceiro estágio descrito acima e emergiu como mecanismo de implementação de conceitos estratégicos, pavimentando o caminho para o último estágio de desenvolvimento estrutural do setor de Compras/Suprimentos nas organizações.

Este texto, dividido em duas partes, desenhará um panorama da metodologia do strategic sourcing, mostrando seu nível de implementação nas empresas brasileiras, maturidade desta prática, razões para seu uso e motivos para não usá-la, e, quando possível, comparará o ambiente brasileiro com outros cenários no exterior.

  1. DEFINIÇÃO DO CONCEITO DE STRATEGIC SOURCING

Ainda não existe, na literatura que trata do assunto, uma convergência entre os autores sobre uma definição padronizada a respeito do que seria o strategic sourcing. As duas perspectivas apresentadas a seguir procuram preencher esta lacuna.
Olhando para um lado mais simplista, podemos dizer que o strategic sourcing pode ser entendido como um processo estratégico de compras/suprimentos que tem por objetivo identificar os fornecedores que ofereçam os melhores benefícios à organização compradora e o estabelecimento de diferentes estratégias de relacionamento com estes fornecedores.

Por outro lado, pode-se também dizer que o strategic sourcing é representado pela interação dos dois macroprocessos configurados na Figura 1.

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O lado direito da Figura 1 indica que o sourcing possui uma interação grande com o mercado fornecedor e diz respeito a toda atividade que imprima inteligência ao processo de compras. Através do sourcing os grupos de estudo dos diversos itens avaliam o mercado fornecedor em profundidade, segmentam estes itens em categorias, estabelecem estratégias de compras, contribuem para a seleção dos seus fornecedores e estabelecem as características da gestão do relacionamento com os mesmos.

Já o lado de procurement da Figura 1 trata das questões tradicionais de Compras através do exercício de atividades diárias de coordenação das requisições recebidas dos clientes internos, elaboração e administração de contratos, acompanhamento dos pedidos colocados juntos aos fornecedores e do seu gerenciamento.

Na prática, o strategic sourcing é a conjugação dos dois lados da figura, onde a inteligência do sourcing cria condições para um melhor desempenho das atividades de procurement. Esta configuração convida os executivos a deixar de pensar em termos do atendimento das necessidades imediatas da sua empresa e incentiva a condução das aquisições de bens e serviços sob uma perspectiva de longo prazo, considerando-se todos os fatores envolvidos nas decisões do negócio. Desse modo, diferentes opções são criadas e analisadas em uma perspectiva holística.

  1. USO DO STRATEGIC SOURCING NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Muitos são os benefícios obtidos com a implementação desta metodologia. A lista de vantagens alcançadas com as experiências das empresas que reestruturaram seus departamentos de compras como desenhado na Figura 1 contempla realizações como as citadas a seguir:

• Redução de custo nos produtos e serviços comprados, testemunhado por muitas empresas que chegaram a obter até dois dígitos de média de redução no custo desses itens;

• Padronização dos processos devido à formalização das rotinas, que passaram a ser documentadas;

• Redução do tempo de ciclo de atendimento das requisições dos clientes internos;

• Maior uso de equipes multifuncionais, permitindo a participação dos setores da organização no processo decisório de Suprimentos;

• Maior conhecimento do mercado fornecedor;

• Melhoria de qualidade;

• Acesso a tecnologia de ponta;

• Melhoria no tempo de entrega dos fornecedores;

• Aumento de disponibilidade quando existir escassez de fornecimento;

  • Racionalização da base de fornecedores;• Melhoria no relacionamento interno e externo do setor de Compras das organizações. No segmento interno, através de maior integração com os demais setores, e, no ambiente externo, através de melhor comunicação e entendimento com os fornecedores.Para atestar o nível de implementação do strategic sourcing nas empresas brasileiras e verificar a intensidade da realização de alguns dos benefícios acima relacionados, o Instituto ILOS realizou uma extensa pesquisa entre um grande conjunto de empresas situadas no Brasil, contendo as características descritas a seguir.

A pesquisa utilizou o universo das empresas classificadas entre as mil maiores e melhores empresas, publicadas na revista Exame. Deste universo resultou uma amostra de 95 organizações que decidiram participar da pesquisa e que responderam ao questionário, número considerado válido para suportar as análises estatísticas.

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O faturamento médio das empresas componentes da amostra foi de R$ 3,5 bilhões e estas pertenciam a 15 diferentes setores da economia, conforme descrito abaixo:

• Agronegócio;

• Alimentos e Bebidas;

• Automotivo e Autopeças;

• Comércio varejista;

• Construção e Engenharia;

• Farmacêutico, Higiene, Cosméticos e Limpeza;

• Máquinas e Equipamentos;

• Material de Construção;

• Mineração;

• Papel e Celulose;

• Químico e Petroquímico;

• Serviços;

• Tecnologia e Telecomunicações;

• Têxtil, Couro e Vestuário.

A pergunta que chamou bastante a atenção do autor foi aquela destinada a investigar se as empresas utilizam ou não o strategic sourcing. O resultado encontrado foi que 46% dos entrevistados não utilizam esse processo estratégico de aquisição dos bens e serviços. É interessante observar que este resultado é muito semelhante ao encontrado dois anos antes, quando – em outra pesquisa do instituto ILOS, destinada a desenhar um panorama da gestão de Compras & Suprimentos no Brasil – concluiu-se que, em média, metade das empresas instaladas no país não utilizava o strategic sourcing.

Quando se procura entender que setores utilizam com maior ou menor intensidade esta metodologia, o resultado é que segmentos da economia como Máquinas e Equipamentos; Farmacêuticos, Higiene, Cosméticos; Metalurgia e Siderurgia; Papel e Celulose e setor Automotivo e Autopeças apresentam elevados índices de utilização. Por outro lado, setores como Agronegócio e Alimentos e Bebidas apresentam índices pouco expressivos, indicando que ainda possuem empresas que estão puxando a média para baixo e que, então, têm um grande caminho a percorrer na direção de maior sofisticação nos processos de aquisição de bens e serviços. Veja quadro completo na Figura 2.

Em continuidade às observações apresentadas, podemos aprofundar nossa análise olhando para o conjunto de empresas que utiliza a metodologia, buscando-se investigar a maturidade dos processos de strategic sourcing até então implementados. O quadro delineado na Figura 3 nos permite algumas observações interessantes – poucos setores, ou seja, 16% do total da amostra que usa a metodologia, estão na faixa de mais de cinco anos de emprego desta forma de proceder suas aquisições. Quase 50% possuem menor tempo de utilização, posicionando-se na média de dois anos. Este panorama reflete a pouca experiência das empresas brasileiras no uso da metodologia quando comparamos com outros países, como veremos adiante.

A figura 4 retrata o resultado de pesquisa conduzida nos seguintes países: Áustria, Bélgica, Croácia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estônia, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Índia, Irã, Irlanda, Israel, Itália, Quênia, Holanda, Nigéria, Polônia, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Eslováquia, África do Sul, Espanha, Suíça, Suécia, Turquia e Emirados Árabes, totalizando 230 empresas entrevistadas, em que 72% da amostra alegaram possuir o programa de strategic sourcing formalizado e operando normalmente. 8% da amostra afirmaram que já estava tudo pronto para o programa entrar em execução em doze meses a partir da data de realização da pesquisa. Desse modo, somente 20% do total da amostra não possuem qualquer iniciativa de strategic sourcing, o que é bastante diferente do número que encontramos na pesquisa brasileira.

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Tomando-se como referência somente aquelas empresas que possuem a metodologia, observou-se que 36% já a empregam há mais de cinco anos e outros 36% estão na faixa entre dois e cinco anos de utilização.

Ao compararmos os números registrados nas Figuras 3 e 4, concluímos que as iniciativas de strategic sourcing no Brasil ainda são recentes e com pouca intensidade. Na segunda parte deste artigo, o autor faz uma investigação das possíveis razões deste cenário.

  1. CONCLUSÃO

Até este ponto do desenvolvimento desta primeira parte do artigo, é possível resumir algumas conclusões sobre o universo de empresas que adotam o strategic sourcing e seu nível de maturidade.

A pesquisa do ILOS demonstrou que cerca da metade das maiores empresas brasileiras ainda não adotam esta metodologia nos seus processos de obtenção dos bens e serviços e a maioria das que já implantaram esta iniciativa começou há pouco mais de dois anos. Isto reflete o grande espaço ainda existente para realização do processo de transformação das nossas empresas, tendo como marco a introdução de uma iniciativa que coloca o setor de Compras/Suprimentos em uma posição estratégica dentro das organizações.

A segunda parte deste artigo abordará os motivos que levam as empresas a empregarem o strategic sourcing e as razões apresentadas pelas empresas que não o utilizam.

GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 2

Na primeira parte deste artigo o autor introduziu o tema abordando os antecedentes desta estratégia de relacionamento com fornecedores, os principais motivos para implementação de um programa desta natureza, e segmentou a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores entre ações destinadas a identificação de novos fornecedores e aprimoramento daqueles já existentes na base de fornecimento.

Naquela oportunidade, foi comentado que o sucesso de um Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) depende de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade foram citados na primeira parte deste texto.

Importante ressaltar também que um PDF demanda excelentes habilidades interpessoais do gerente desse projeto para efetivamente abrir comunicação entre o comprador e o fornecedor e atuar como um facilitador entre as partes envolvidas no processo. É muito importante que o gerente “venda” bem a ideia para o público interno e também influencie o fornecedor para participar do programa. O leitor perceberá a necessidade destas habilidades no decorrer da segunda parte deste artigo, que focará no passo a passo para implementação do programa de desenvolvimento dos fornecedores já existentes, ou seja, participantes da operação da empresa.

ROTEIRO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDOR

Um programa de desenvolvimento de fornecedor pode variar bastante quanto aos mecanismos a serem empregados para correção ou aprimoramento dos fornecedores, dependendo do grau de sofisticação de cada medida, associada aos objetivos que se deseja alcançar. A Figura 1 elenca as principais abordagens empregadas em um PDF identificadas em pesquisas sobre o assunto. Elas estão relacionadas na ordem de prioridade de adoção entre os profissionais de Compras entrevistados nestas pesquisas.

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Figura 1 – Iniciativas para Desenvolvimento do Fornecedor
Fonte: Adaptado de Wagner, 2006

 

Dependendo do tipo de problema, as ações de correção podem oscilar entre limitados esforços, como apenas uma solicitação informal de melhoria, até o emprego de recursos significativos, como treinamento de pessoal ou mesmo investimento nas operações do fornecedor.
Toyota e Nissan, por exemplo, iniciaram seus PDF ensinando manutenção aos seus fornecedores e depois aumentaram o escopo desses ensinamentos, incluindo o desenvolvimento e desenho de componentes. Embora os programas destas empresas apresentem significativas diferenças, ambas enfatizam o aprendizado entre fornecedores, soluções de problemas em conjunto e compartilhamento de conhecimento com os parceiros.
O programa de desenvolvimento de fornecedor da Honda já é mais recente do que os da Toyota e Nissan, porém também se assemelha aos das duas anteriores no que se refere à assistência individual ou em grupo de estudo diretamente no chão da fábrica. As atividades incluídas no PDF da Honda também foram aumentando ao longo do tempo, chegando a incluir todas as competências das empresas fornecedoras.
O estabelecimento de um PDF é uma tarefa que demanda significativos recursos de todas as partes envolvidas e precisa ser tratado de forma estruturada, de modo a reduzir-se o risco do insucesso. O roteiro aqui apresentado pode ser utilizado como uma referência para orientar o estabelecimento de um PDF, cabendo ao leitor julgar sobre a propriedade de sua utilização integral ou parcialmente, dependendo da extensão e complexidade que se deseje imprimir ao programa.

 

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Figura 2 – Roteiro de Programa de Desenvolvimento de Fornecedor
 Fonte: Elaboração própria

1) Identificação da importância relativa dos produtos/serviços

A primeira etapa deste roteiro trata da identificação dos possíveis itens que devem ter atenção especial e nos quais qualquer alteração no fornecimento tem reflexos significativos sobre as operações da empresa. Desse modo, os programas de desenvolvimento de fornecedor devem ser estabelecidos para um conjunto de categorias de alta representatividade. A classificação das famílias ou categorias de produtos/serviços, apresentada na primeira parte deste artigo, é um excelente recurso para dar foco nas análises do PDF. Normalmente, o interesse fica voltado para os itens classificados como estratégicos ou como gargalos.

2) Medição dos fornecedores e identificação dos candidatos ao programa

A etapa seguinte é quase uma extensão da anterior, pois busca identificar, dentro de cada categoria de produtos/serviços citada acima, aqueles fornecedores que apresentam desempenho abaixo de um determinado nível mínimo estabelecido pelo comprador. Para isso, há a necessidade de se avaliar os fornecedores em determinados parâmetros como capacidade técnica, qualidade, entrega no prazo, redução de custo, capacidade gerencial, tecnologia de produto e processo, responsabilidade ambiental e saúde financeira, dentre outros quesitos.

A Figura 3 mostra uma representação esquemática de como pode ser identificado o fornecedor candidato a ingresso no PDF. Vejam, por exemplo, que para o item crítico A, os fornecedores 2 e 3 são candidatos a ingressarem no programa. Já para o item B, apenas o fornecedor 3 seria considerado. Finalmente, para o item C, o fornecedor 3 também seria o indicado. Esta classificação também pode ser utilizada para ajudar a empresa a racionalizar sua base de fornecedores, eliminando aqueles que respondam por baixo volume e apresentem desempenho bem abaixo do nível mínimo esperado.

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Figura 3 – Representação esquemática da Classificação dos Fornecedores
Fonte: Adaptado de Monczka et. al.

3) Identificação das áreas de interesse.

A avaliação dos fornecedores apresentada na etapa anterior proporciona uma valiosa informação, de forma geral, a respeito da área com deficiência, mas o resultado, normalmente, é muito amplo para ser realmente utilizado em um PDF. Por exemplo, suponhamos que o processo de avaliação mostrou que o fornecedor está com performance sofrível em qualidade. Entretanto, até este ponto, o comprador não conhece a verdadeira causa do problema de qualidade. Ela pode estar relacionada ao desenho, ao processo de manufatura, ou ser simplesmente decorrente de deficiência de treinamento dos trabalhadores do fornecedor. O propósito desta fase do roteiro é especificar a causa do problema.

Conforme já apresentado, os problemas de desempenho do fornecedor podem ocorrer nas dimensões de capacidades requeridas (técnica, produção, qualidade, entrega, financeira e gerencial). Porém, estes mesmos problemas também podem ser enquadrados em fontes de recursos da empresa fornecedora, como, por exemplo, produto, processos ou sistemas operacionais. Isto gera interações entre capacidades requeridas e fontes de recursos desdobradas na matriz retratada na Tabela 1.

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Tabela 1 – Áreas de interesse de um PDF
Fonte: Adaptado de Hahn et. al.

Assim, quando uma empresa experimenta um problema de qualidade no produto de um determinado fornecedor, o problema deve ser investigado com maior profundidade, porque pode ser relacionado ao produto propriamente dito, devido a um desenho inadequado ou especificações do material incorretas. Por outro lado, pode ser totalmente relacionado ao processo de manufatura, devido à capacidade inadequada das máquinas de produção ou mão de obra deficiente. Ou, ainda, o problema pode estar ligado ao sistema operacional, devido à baixa confiabilidade dos mecanismos de controle de qualidade. E, por último, o problema pode ser reflexo da interação dos diversos elementos citados.

Depois de identificadas as causas dos problemas e definidas as áreas de desenvolvimento, a equipe de PDF organiza seus projetos de trabalho com estimativas de custos, metas e cronogramas que suportarão a defesa dos mesmos nas esferas de decisão da empresa compradora.

4) Análise de risco

Conforme mencionado anteriormente, o Programa de Desenvolvimento de Fornecedor é um trabalho de equipe multidisciplinar no qual as outras funções além de Compras têm importância singular em cada fase do processo. Por exemplo, na fase anterior, o pessoal de engenharia tem grande participação na identificação dos problemas. Nesta fase, o pessoal de finanças tem grande participação, realizando sua contribuição no que se refere a análises financeiras dos possíveis projetos planejados na fase anterior, definição de expectativas de ganhos com os resultados a serem obtidos com determinado projeto e estabelecimento do mecanismo de compartilhamento dos custos com o fornecedor.

5) Definição com o fornecedor sobre os projetos a serem implementados.

Após a identificação de oportunidades e análises financeiras realizadas, a alta gerência do comprador e do vendedor buscam a definição dos trabalhos a serem executados. Para isso, é necessário que determinados aspectos sejam considerados neste processo decisório. Alguns exemplos de fatores que devem ser observados são: viabilidade dos projetos; metas a serem cumpridas; programa de trabalho do fornecedor no caminho da implementação de mudanças; importância estratégica das mudanças; impacto no negócio; percentual de custos que serão divididos, etc. O resultado final desta fase, portanto, é a identificação do que será feito e como será executado, especificando-se o papel de cada parte, quem é o responsável pelo sucesso do projeto, maneira e ocasião em que os recursos deverão estar disponíveis.

FATORES DE FRACASSO NO DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA

Os fatores relacionados na Figura 9 são alguns daqueles identificados por Robert Handfield, Daniel Krause, Thomas Scannell e Robert Monczka em pesquisa com 84 empresas dos setores de telecomunicações, automotivo, eletrônico, bens de consumo não duráveis e aeroespacial.

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Figura 4 – Fatores de Fracasso do PDF
Fonte:  Adaptado de Wagner, 2006.

1) Falta de comprometimento do fornecedor

É preciso que os fornecedores, logo no início do processo, possam identificar quais serão as suas recompensas. Eles podem até concordar com as ideias do comprador e até dizer que concordam com o projeto, mas, se não estiverem convencidos dos benefícios que receberão, eles não realizarão os esforços necessários nem terão dedicação suficiente para o sucesso do empreendimento.

2) Falta de Recursos do Fornecedor

Alguns fornecedores não possuem recursos de engenharia, equipamentos, sistema de informação, competência dos empregados ou demais necessidades para implementar as ideias identificadas no programa de desenvolvimento. Para contornar estas lacunas que comprometem o programa, muitas empresas investem significativos esforços para melhorar a infraestrutura do fornecedor através de suporte técnico com pessoal do comprador, treinamento do pessoal do fornecedor ou até mesmo investimento financeiro para aumento de capacidade.
3) Falta de confiança entre as partes

Um dos maiores desafios do PDF é cultivar a confiança entre os participantes do programa. Os fornecedores podem ser relutantes em dividir informações consideradas confidenciais, como, por exemplo, custos e detalhes do processo. Isto porque alguns fatores existentes na relação podem contribuir para o clima de desconfiança entre as partes. O estabelecimento de um canal de comunicação ineficiente entre os envolvidos no programa e a configuração de um arcabouço legal montado pelos advogados do comprador de forma ambígua ou imperativa são alguns exemplos, entre tantos outros, que poderiam ser trazidos para esta discussão.

4) Gestão do relacionamento

Um programa de desenvolvimento de fornecedor está inserido dentro de uma iniciativa denominada gestão de relacionamento. Portanto, a pouca importância na gestão do relacionamento pode comprometer todo o programa. É preciso ter em mente que os objetivos do programa consomem tempo e somente são alcançados através de uma gestão de relacionamento paciente e persistente, com visitas frequentes e um forte programa de avaliação de performance e feedback com o fornecedor.

Para ilustrar a aplicabilidade da sistemática de desenvolvimento de fornecedor em operação e demonstrar os significativos retornos auferidos com esta iniciativa, podemos citar a recente experiência de uma determinada empresa nacional com o seu fornecedor de embalagem (caixa de papelão) para envase de um dos seus produtos. A empresa em questão, seguindo um procedimento semelhante ao descrito neste texto, chegou às conclusões abaixo a respeito desse parceiro no fornecimento de embalagens:

  1. a) O fornecedor era classificado como estratégico devido a diversos fatores, inclusive em decorrência do elevado volume de recursos financeiros envolvido nas transações entre ambos;
  2. b)  Havia dependência da empresa compradora para com esse fornecedor;
  3. c)  O fornecedor apresentava alto índice de problemas de qualidade;
  4. d)  Os problemas de nível de serviço desse fornecedor eram constantes;
  5. e)  Ele era considerado um fornecedor importante para o processo de inovação de embalagens que estava em curso na empresa compradora, na mesma época em que os problemas de desempenho mencionados foram constatados;
  6. f) Havia grande falta de comunicação e de entendimento dos indicadores de performance entre comprador e vendedor.

Em face dos problemas listados, decidiu-se então por incluir esse parceiro no Programa de Desenvolvimento de Fornecedor. Quando as causas dos problemas acima começaram a ser identificadas, em conjunto com o fornecedor, percebeu-se que havia também grandes oportunidades de redução de custo. Isto foi facilmente identificado, pois o processo de corte do fornecedor da grande prancha de papelão (cartão) para formação das caixas de embalagem gerava muitas aparas e, portanto, muito desperdício.

A partir deste ponto, a equipe de PDF da compradora, além de trabalhar nos problemas de desempenho acima mencionados, passou também a ter um grande foco em desenvolver uma embalagem de venda que permitisse um desperdício menor em termos de aparas. Dessa forma, esta iniciativa deveria ter como objetivo identificar um tamanho otimizado de caixa de papelão com menor metro quadrado de cartão por tonelada de produto, considerando o seguinte:

  • Largura da matéria-prima do cartão utilizado na formação da embalagem;
  • Capacidades do fornecedor de mudar seu processo de corte do cartão (grande prancha de papelão);
  • Adequação da linha de produção da compradora para realizar o envase do produto na nova embalagem;
  • Especificações de paletização e transporte do produto final na nova embalagem;
  • Custo da distribuição;
  • Aceitação do consumidor final da empresa compradora do seu produto, quando apresentado em outro formato de embalagem.

Foram então realizadas pesquisas de aceitação com o consumidor final que apresentaram resultados satisfatórios na direção dessa mudança e sendo aprovada a nova caixa de embalagem de venda na ponta da cadeia de suprimentos. Após a aprovação do consumidor, foram realizadas adaptações nas linhas de produção das duas empresas e adequações também nos ativos de distribuição do produto com a nova embalagem.

Vários foram os benefícios alcançados com este programa, como, por exemplo, redução de desperdícios com aparas, maior produtividade das linhas de envase do produto na empresa compradora e redução de custos de frete devido a um melhor acondicionamento das novas caixas nos paletes, que passaram a conter um número maior de caixas. Assim, os veículos tiveram aumento de produtividade, pois também passaram a transportar um número maior de caixas por viagem realizada.

CONCLUSÃO

A gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores pode ser efetuada através de diversas estratégias de suprimentos que emergem em decorrência do processo de transformação experimentado pelas empresas brasileiras na área de Compras/Suprimentos. Porém, as iniciativas de desenvolvimento de fornecedores comentadas neste texto são as que em maior ou menor escala constam da rotina de muitas empresas compradoras, embora 71% das empresas brasileiras apresentem insatisfação com a implementação dos seus PDF, conforme apontado pelos entrevistados em pesquisa em andamento no ILOS entre 96 empresas nacionais sobre emprego de estratégias de suprimentos.

A indústria automobilística e a de alta tecnologia são dois exemplos de segmentos que utilizam bastante o recurso de apoiar o fornecedor nas suas relações comerciais. A primeira, já de longa data, vem demonstrando um alto nível de comprometimento em superar os problemas de desempenho dos seus fornecedores, buscar alternativas de redução de custo, resolver problemas de qualidade, trazer inovações tecnológicas e também criar produtos e serviços não disponíveis no mercado.

Ainda assim, muitas indústrias são bastante céticas quando se fala em Programa de Desenvolvimento de Fornecedores em suas cadeias de suprimentos. Alguns setores ainda enxergam o fornecedor como um oportunista e desenvolvem uma verdadeira queda-de-braço quando da interação com esses agentes da sua cadeia.

Essas indústrias ainda não acordaram para o fato de que o fornecedor tem uma significativa contribuição para a posição competitiva das suas empresas, e, portanto, pode ser considerado um erro fatal negligenciar o potencial das práticas de desenvolvimento dos mesmos. Fica aqui a sugestão para que esses setores estabeleçam, o mais breve possível, seus programas de desenvolvimento de fornecedores, considerando o uso de pessoas, tecnologia e processos como foi desenhado nas duas partes deste artigo.

BIBLIOGRAFIA

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GERENCIAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES – PARTE 1

O mundo corporativo cada vez mais acredita na ideia de que uma empresa, para competir e sobreviver, deve construir e manter relações com fornecedores competentes e extrair o maior valor possível destas relações. Em outras palavras, a competência especializada dos fornecedores pode ter uma influência substancial na capacidade inovadora da empresa compradora e na sua habilidade de oferecer produtos com alta qualidade, contribuindo para elevação de suas vantagens competitivas.

Em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem por cerca de 60% a 70% do custo anual de produção, o que mais uma vez reforça a ideia da necessidade de integração com esses parceiros. Felizmente, as relações entre comprador e fornecedor têm evoluído nos últimos anos, acompanhando todo crescimento do setor de Compras/Suprimentos na conquista do seu posicionamento estratégico nas organizações.

Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários às operações e crescimento da empresa e, portanto, parceiros do negócio, buscando maior aproximação entre eles.

Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa ser uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que devem ser observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos numa perspectiva de longo prazo.

Vários caminhos podem ser estabelecidos para a integração com os fornecedores. A indústria automobilística no Japão introduziu a aproximação com seus fornecedores através de formações denominadas de Keiretsu, termo que designa um modelo empresarial em que há uma coalizão de empresas unidas por certos interesses econômicos. O interesse, neste caso, era decorrente da aquisição de uma fatia da empresa fornecedora pela montadora.

Uma alternativa bastante eficaz comprovada por resultados práticos e estudos acadêmicos foi a criação dos Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), que também surgiram como uma iniciativa de integração na cadeia de suprimentos da indústria automobilística e que ficou conhecida como um esforço organizacional para se criar e manter uma base de fornecedores competentes que contribuísse para maior produtividade da montadora, aumento da satisfação dos seus clientes e melhoria no faturamento.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS FORNECEDORES

Tradicionalmente, uma das mais importantes atividades desempenhadas pelo setor de Compras é a seleção das organizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis pela manutenção do fluxo inbound de produtos e serviços do comprador. O processo de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.

A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do mercado supridor através de iniciativas como o estabelecimento de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de fornecedores. Quanto mais o comprador tem conhecimento sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento.

Desse modo, alguns questionamentos emergem em decorrência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no decorrer do processo investigatório de novos fornecedores. Que informações devem ser levantadas a respeito do mercado fornecedor? Com que frequência deve ser feita essa análise? Que produtos e serviços devem ser contemplados na pesquisa? São alguns exemplos de interrogações que passam pela mente do pesquisador.

No que se refere à análise do mercado fornecedor, alguns fatores a serem observados podem ser encontrados na Figura 1.

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Figura 1 – Fatores de inteligência do mercado fornecedor

Por exemplo, em tempos de crise financeira global como a que estamos atravessando, é recomendável que os compradores conheçam detalhes sobre a fonte de suprimento de capital para os fornecedores, taxa de juros desses recursos, dificuldade para obtê-los e onde eles serão aplicados. Estas questões assumem importância, pois a facilidade na captação de recursos financeiros pode causar reflexos na capacidade de aquisição de máquinas e tecnologia para acompanhar o crescimento do comprador, suportar esforços de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou processos, manter os níveis atuais de recursos de informação tecnológica ou até mesmo investir em estoques para suportar as operações em andamento com o comprador.

A procura por inovações tecnológicas, por outro lado, está relacionada à constante preocupação das empresas por inovação dos seus produtos e melhorias de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou em conjunto com fornecedores que realizam o investimento de pesquisa e desenvolvimento. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação.

O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos desse mercado, devidos, por exemplo, a alterações políticas entre países, influenciando a disponibilidade de fornecedores, e também a alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e em decorrência de instabilidade financeira, levando à quebra de alguns deles.

Deixo ao leitor as reflexões sobre os demais pontos da Figura 1, devido às limitações de espaço neste texto e por entender que apenas a citação dos fatores listados na respectiva figura já transmite a ideia daquilo que deve ser investigado.

No tocante aos produtos e serviços que devem ser contemplados na investigação, vale ressaltar que o levantamento estruturado das informações e a análise do mercado fornecedor é um processo que demanda tempo e custo. Logo, não é recomendável que seja utilizado para todo e qualquer produto ou serviço adquirido. Recomenda-se a elaboração de estudos que identifiquem os itens mais importantes que mereçam os esforços da pesquisa sofisticada de que estamos tratando. Uma alternativa bastante conhecida pelas empresas é a utilização da matriz de categorias ou famílias, representada na Figura 2. Observa-se que emergem da análise da figura quatro grandes famílias de produtos correspondentes aos quadrantes da matriz, que é uma adaptação do trabalho seminal de Kraljic.

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Figura 2 – Matriz de Classificação dos Produtos
Fonte: Pesquisa CEL/Coppead – 2007

Desse modo, sugere-se que o esforço de inteligência sobre o mercado fornecedor abordando os fatores da Figura 1 comece com os itens estratégicos, depois com os gargalos e, finalmente, com os itens de alavancagem. Não se justifica o emprego deste levantamento de dados para os itens considerados como não-críticos, devido a sua pouca representatividade e baixo risco de fornecimento. Para estes últimos, a pesquisa simplificada utilizando as fontes de informações tradicionais atende aos objetivos de seleção dos novos fornecedores.

São apresentadas, a seguir, algumas iniciativas de empresas que, preocupadas em dinamizar sua base de fornecedores, empreenderam esforços para alternativas de fornecimento. A Whirlpool, por exemplo, desenvolveu recentemente uma parceria com a Braskem para substituição do aço no gabinete das lavadoras de roupas por resinas termoplásticas e, portanto, introduzindo uma nova linha de produtos. Segundo a Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, o objetivo da parceria com a Braskem não é a redução de custos de produção, mas a criação de uma linha de lavadoras mais leve e imune à ferrugem. Dependendo da aceitação do mercado, a fabricante de eletrodomésticos analisará também a possibilidade de elevar a participação do plástico em outros produtos, como refrigeradores, micro-ondas e até fogões (Valor Econômico, edição de 30/05/2008).

Outro exemplo também bem característico do assunto aqui abordado foi trazido pela imprensa a respeito da decisão da empresa francesa Turbomeca de visitar empresas instaladas na região do Vale do Paraíba, no interior de São Paulo, com a missão de escolher dois ou três parceiros estratégicos para a produção, em escala global, de componentes de turbinas de helicópteros.

Segundo a Turbomeca, o Brasil passou a ser considerado pela empresa como opção de fornecimento há cerca de dois anos, por conta do aumento da demanda mundial por helicópteros. Pontos importantes neste processo decisório foram fatos como a existência de leis brasileiras de proteção à propriedade intelectual e a disponibilidade de mão de obra qualificada localizada no entorno de São José dos Campos (SP), onde fica a sede da Embraer. Tais fatores foram suficientes para que o Brasil se destacasse em relação a países como China, Rússia e Índia, que têm custos salariais e de produção mais baixos (Valor Econômico, edição de 11/06/2008).

Por último, tem-se o exemplo da indústria automobilística, que durante muitos anos realizou a distribuição dos seus veículos para as concessionárias utilizando o transporte rodoviário com um equipamento chamado Cegonha (veja Figura 3).

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Figura 3 – Caminhão tipo Cegonha – conjunto cavalo mecânico e
semirreboque (um ou dois eixos), adequado ao transporte de
automóveis e utilitários com capacidade para até 11 veículos

Com o desenvolvimento do modal ferroviário no Brasil, surgiu então a opção de se utilizar este meio de transporte para os veículos produzidos nas montadoras, trazendo redução no custo de distribuição e proporcionando maior segurança nos deslocamentos. Já existem empresas especializadas no transporte ferroviário de automóveis, que dispõem de frota própria de vagões (veja Figura 4) e que podem montar uma logística de distribuição customizada para a montadora cliente. Além disso, os transportadores ferroviários possuem terminais estrategicamente situados em todo o Brasil, o que facilita o carregamento dos vagões.

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Figura 4 – Exemplo de vagão ferroviário para transporte de veículos

DESENVOLVIMENTO DOS ATUAIS FORNECEDORES

Este outro segmento do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) é normalmente direcionado para aqueles que necessitam de uma melhoria no desempenho por apresentarem deficiência em qualidade, tempo de entrega, necessidade de redução de custos, dificuldades financeiras e problemas na adoção de novas tecnologias. O programa também pode ser empregado como roadmap para auxiliar alguns fornecedores que precisam realizar aumento de capacidade.

O sucesso de um PDF depende certamente de alguns fatores, que podem ser considerados como críticos à execução da metodologia. Envolvimento da alta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedores, emprego de times multifuncionais, ampla comunicação entre as partes envolvidas, perspectiva de longo prazo e foco no custo total de propriedade são exemplos que colaboram para o êxito das ações a serem empreendidas.

O envolvimento da alta gerência é determinante por diversos motivos. Primeiro, porque muitas interações com os fornecedores deverão ocorrer no nível mais elevado das organizações, devido a decisões estratégicas que podem ocorrer entre os parceiros. Segundo, porque muitas ações a serem desencadeadas nos níveis funcionais dependerão de recursos para sua execução. E, finalmente, pelo fato de que os altos gerentes conhecem as necessidades de suas empresas para permanecerem competitivas e, portanto, possuem melhores condições de avaliar a necessidade de implementação de um PDF.

A existência de um sistema de avaliação de fornecedores é outro fator muito importante para se identificar aqueles que necessitam do esforço de desenvolvimento. A existência desse sistema de medição por si só já traz melhorias na performance, pois os fornecedores tomam conhecimento de que estarão sendo medidos e, então, reagem positivamente a este fato, apresentando melhoras de desempenho. Porém, é igualmente importante comunicar aos fornecedores quais foram os resultados por eles obtidos quando da avaliação efetuada, para que o processo possa ter transparência e credibilidade.

Outro fato importante é que a empresa compradora deve buscar a integração interna e a unidade de opinião acerca do PDF, porque um programa dessa natureza envolve diferentes áreas da organização compradora interessadas no seu desdobramento. Certamente, questões ligadas à engenharia, qualidade, finanças e outras funções das duas empresas serão discutidas e é preciso que o respectivo setor esteja envolvido neste processo para opinar sobre estas colocações. Para tanto, é recomendável que seja estabelecido um grupo multifuncional para lidar com seus respectivos pares na estrutura do fornecedor, tudo isto facilitado e controlado pelo trabalho de coordenação do gestor do PDF do comprador que, normalmente, é o executivo do setor de suprimentos.

A comunicação nos dois sentidos da relação com o fornecedor é caracterizada como essencial na literatura que trata do assunto, conforme já atestada por outros pesquisadores. A ideia desta interação pode ser representada na figura 5.

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Figura 5 – Interação entre times multifuncionais
do comprador e do fornecedor

A iniciativa do estabelecimento de um programa de desenvolvimento de fornecedor pode envolver riscos para ambos os lados da relação. Logo, comprador e vendedor devem estar dispostos ao investimento de tempo, recurso e ativos dedicados ao programa. Assim, essas iniciativas só se justificam se for colocado logo de início que as ações e os resultados obtidos terão uma perspectiva de longo prazo.

Finalmente, o conceito de custo total de propriedade é importante para orientar as decisões sobre o programa de PDF, devido à necessidade de se considerar todos os custos envolvidos no programa e comparar com as expectativas de ganhos que se possa ter com este empreendimento.


CONCLUSÃO

O processo de se estabelecer e manter base de fornecedores de classe mundial deverá ser sempre contínuo, devido à introdução de novas tecnologias, mudanças no comportamento da demanda dos consumidores, alterações nos locais onde estão situados os fornecedores de baixo custo e mudanças nas necessidades das empresas compradoras. Assim, os gestores de suprimentos devem estar sempre atentos e implementar uma estrutura de pesquisa em suas organizações, para identificar novos fornecedores que possam dinamizar a base mencionada.

Além da preocupação com a formação da base de fornecedores, os executivos de suprimentos têm conferido destaque em suas agendas para o gerenciamento das relações com fornecedores. A importância do tema vem sendo confirmada pelo já comprovado sucesso experimentado por empresas no Brasil e no exterior decorrente da integração e colaboração com os seus parceiros de negócio.

Na próxima edição será desenhado um roteiro para implementação de um programa de desenvolvimento dos fornecedores em operação, com o propósito de contribuir para o fortalecimento das relações entre comprador e vendedor. O objetivo destes relacionamentos estreitos tem focado em melhoria na criação de valor ao longo de diversas dimensões, incluindo inovação, aumento no faturamento, continuidade do negócio e redução no custo total de propriedade.

BIBLIOGRAFIA

Braga, A.R.. Inteligência de Mercado Aplicada a Compras/Suprimentos. Revista Tecnologística, ed. janeiro 2008.

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PANORAMA DA GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS NAS EMPRESAS INDUSTRIAIS BRASILEIRAS

A década de 90 experimentou o emergir da importância do conceito de Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, principalmente no que se refere à integração, maior visibilidade entre os agentes da cadeia e redução de variabilidade nos processos que suportam os negócios entre este players.

Neste contexto, procurou-se definir SCM como a realização de um conjunto de processos-chaves de negócios que interligam os agentes da cadeia desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matéria-prima (Lambert et al.,1998; Fleury et al., 2000). Estes processos podem ser sintetizados na relação abaixo:

  • Relacionamento com os clientes• Serviço aos clientes• Administração da Demanda• Atendimento de pedidos• Administração do fluxo de produção• Compras / Suprimentos

    • Desenvolvimento de novos produtos

Compras / Suprimentos, como sendo uma dos processos-chaves acima, acompanhou o desenvolvimento do SCM e, no Brasil, nos últimos 10 anos, vem apresentando significativas alterações, particularmente sobre como esta função vem sendo gerenciada e ganhando status dentro das organizações (Braga, 2006).

O Centro de Estudos em Logística preocupado em contribuir com a construção do conhecimento deste setor no Brasil vem realizando estudos sobre Compras / Suprimentos e no ano de 2007 preparou a primeira pesquisa brasileira que demonstra como está organizada a gestão de suprimentos nas empresas no nosso país.

Este artigo, portanto, relata, de forma resumida, algumas constatações registradas no documento Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras que é o relatório completo da pesquisa. Serão abordados aspectos que refletem a importância da área de Compras para as organizações onde elas estão inseridas, a estrutura organizacional destas áreas e onde as empresas estão empregando os recursos destinados à obtenção dos bens e serviços.

A pesquisa propriamente dita foi realizada com 105 indústrias entre as 1000 maiores e melhores empresas conforme classificação estabelecida pela revista exame. O faturamento destas empresas está compreendido entre R$ 187 milhões e R$ 15 bilhões. Os setores analisados seguem abaixo relacionados:

  • Açúcar e Álcool• Alimentos e Bebidas• Automotivo• Autopeças• Eletroeletrônico e Equipamentos• Higiene, Cosméticos e Farmacêutico

    • Material de Construção

    • Mineração

    • Papel e Celulose

    • Químico e Petroquímico

    • Siderurgia e Metalurgia

    • Têxtil e Calçados

A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE COMPRAS/SUPRIMENTOS

Um primeiro dado extraído da pesquisa e que reflete a importância que o setor vem conquistando nas empresas diz respeito ao nível hierárquico do principal executivo responsável pela área. Veja na figura 1 a distribuição encontrada na amostra da pesquisa. Observa-se que no Brasil, 84% das grandes empresas industriais designam a gestão desta área a executivos de elevado nível hierárquico, confirmando uma tendência global de cada vez mais os profissionais de Compras ocuparem altos escalões nas organizações.

A posição elevada do executivo de Compras/Suprimentos traz uma melhora no status do setor e aumenta-se a chance do mesmo participar e influenciar na elaboração das diretrizes estratégicas e importantes decisões corporativas, trazendo-se a perspectiva da função Compras para a mesa onde as decisões que definem o futuro da organização são consumadas.

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Figura 1 – Nível hierárquico do principal executivo de Compras
Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD – 2007

Outra informação relevante que reflete a importância de Compras nas organizações diz respeito ao volume de recursos gastos nas aquisições anuais e sob responsabilidade deste setor. Para se ter uma idéia, as cifras chegam perto de 50% do faturamento das empresas, o que demonstra a necessidade do emprego de eficientes práticas de gestão que levem ao adequado emprego destes recursos.  O lado esquerdo da figura 2 indica a representatividade dos gastos efetuados pelas empresas brasileiras em relação ao faturamento bruto. O lado direito da figura 2 traz este mesmo indicador extraído de uma pesquisa de benchmark no setor de Compras realizada nos EUA, no ano de 2007, com 250 empresas de diversos setores. Este quadro, e outros que serão mostrados no decorrer deste texto, indicam que nossas empresas estão bem próximas das empresas americanas em termos das melhores práticas percebidas naquele país.

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Figura 2 – Valor anual $ comprado/faturamento bruto – Brasil X EUA
(1) Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD – 2007
(2) Fonte: CAPSResearch – Report of Cross – Industry Standard Benchmarks – 2007

A importância do setor até aqui desenhada está certamente confirmada quando se olha para o total de gastos realizado nas empresas sob a responsabilidade de Compras. Isto significa que o setor exerce grande influência sobre aquilo que é efetivamente gasto na organização. Para melhor entendimento, vamos observar na figura 3 integrante deste texto. O segmento da esquerda indica a média do porcentual do valor anual comprado que está sob responsabilidade do setor de Compras. Em outras palavras, de tudo aquilo que é gasto com aquisição de bens e serviços anualmente, 89% é executado sob a responsabilidade do executivo de Compras. Esta constatação é bastante interessante porque demonstra o grau de maturidade das nossas empresas no que se refere a suprimentos.

Quanto maior for o percentual representado na figura 3, maior será a oportunidade de controle pelos gastos efetuados, evitando-se que os outros setores da organização possam realizar suas negociações e aquisições sem o menor conhecimento do setor de Compras. Este procedimento é conhecido como maverick spending. Na verdade, quando os outros setores realizam suas aquisições diretamente, o setor de Compras somente toma conhecimento e é acionado para tarefas operacionais e de execução – por exemplo, a formalização do contrato – daquilo que foi previamente acordado.

A prática de contornar o departamento de Compras quando do relacionamento com o fornecedor pode não trazer um bom resultado, pois as habilidade e competências do pessoal de Compras não são utilizadas no trato com este fornecedor, perdendo-se a oportunidade de uso do princípio de economia de escala dos conhecimentos existente na empresa. Em outras palavras, a aquisição pulverizada realizada por diversos setores e sem as orientações do setor de suprimentos leva a redundância e ineficiências operacionais. A figura 3 também compara o resultado encontrado nas indústrias brasileiras com semelhante investigação realizada nos EUA em 2007. O resultado aponta para uma maior concentração de gastos no ambiente brasileiro do que no universo americano, indicado um melhor posicionamento das nossas empresas.

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Figura 3 – Valor comprado sob responsabilidade da área de Compras – Brasil X EUA
(1) Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD – 2007
(2) Fonte: CAPS Research Report os Cross Industry Standard Benchmarks – 2007

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As empresas no mundo inteiro buscam organizar seus setores de Compras em torno dos conceitos de centralização e descentralização do processo de adquirir bens e serviços. Um setor de Compras/Suprimentos com processo centralizado pode proporcionar muitas vantagens, particularmente quando a organização tem diversas unidades de negócios ou setores locais onde as atividades de Compras são praticadas. A centralização não significa que o núcleo central realiza toda e qualquer aquisição. Contudo, pode selecionar fornecedores e negociar contratos que serão usados em toda organização. Algumas vantagens do processo de compras com coordenação central podem ser:
• Consolidação dos volumes: Historicamente, a vantagem principal da centralização é a obtenção de preços favoráveis nas negociações devido ao maior volume demandado. Isto não significa que a empresa vai perder flexibilidade nas suas aquisições, pois a colocação de pedidos e contato com o fornecedor pode ser feito de forma descentralizada, tomando como referência algo que foi negociado centralizadamente.

  • Redução na duplicação dos esforços de aquisição: Este fato acontece porque a empresa diminui o risco de comprar o mesmo material em fornecedores diferentes ou até comprar o mesmo item no mesmo fornecedor, porém com preços diferentes em função da dispersão geográfica das unidades de negócio que estão comprando naquele fornecedor específico.
  • Maior facilidade de desenvolver e coordenar estratégias de Compras: É muito difícil de se criar, implementar e coordenar uma estratégia de compras sem que uma estrutura centralizada esteja estabelecida. Além disso, cada vez mais a função de Compras está se envolvendo nas questões de definição das estratégias das empresas e isto requer do grupo de Compras uma uniformidade no pensamento estratégico para conseguir influenciar nas decisões de longo prazo da empresa. Esta padronização somente pode ser alcançada por intermédio da centralização.
  • Maior possibilidade de coordenação e gerenciamento de ferramentas tecnológicas disponibilizadas aos agentes de Compras: O desenho e coordenação de sofisticados sistemas de e_procurement e e_sourcing não devem ficar a cargo de unidades de negócios individuais. É preciso garantir que ferramentas e procedimentos sejam uniformizados para que a padronização seja alcançada.
  • Melhor qualificação do pessoal do núcleo central de Compras: Os profissionais de Compras em uma estrutura centralizada têm a possibilidade de realizar treinamento e aprimoramento em diversas atividades do processo de suprimento, permitindo um desempenho mais eficiente destas atividades. Negociação, compras internacionais, aspectos legais ligados a compras, programas de qualidade do fornecedor, orçamento e medidas de desempenho do sistema, pesquisa de mercado, técnicas de análise de valor, custo total de propriedade, habilidades em lidar com times multifuncionais de compras, uso de ferramentas eletrônicas em compras, são exemplos de iniciativas que são melhores executadas em uma configuração centralizada.
  • Melhor controle sobre grande gastos de capital: Um grupo central tem mais chance de acompanhar, de forma consolidada, o total de gastos realizados pela organização com o interesse em se investigar oportunidades de ganhos com gastos mais adequados e eficientes em termos de custo e qualidade.
  • Facilidade na gestão da mudança: A empresa que tem foco centralizado na gestão de suprimentos tem maior facilidade em conquistar os compradores locais e fazê-los agir dentro da mentalidade das normas ditadas centralmente. Já as estruturas descentralizadas, normalmente, travam uma verdadeira luta para iniciar qualquer mudança organizacional ou de processos, pois isto não se traduz em prioridade para o comprador e, também, devido à necessidade de se ter que conquistar este mesmo comprador sob uma perspectiva de voluntariado.

Em contra-partida, a organização descentralizada possui algumas vantagens que a distingue da centralizada, mais especificamente, devido ao apelo de que o atendimento do pessoal de Compras pode ocorrer onde a ação está acontecendo, ou seja, na ponta da execução obtendo-se alguns benefícios como os abaixo relacionados:

  • Velocidade e resposta rápida: Os defensores deste tipo de estrutura alegam que a descentralização permite que o comprador esteja bem mais perto de onde a necessidade está acontecendo, sendo mais sensibilizado e envolvido pelo desenrolar das ações do setor onde surge a demanda de bens e serviços e, portanto, responde com maior rapidez do que na opção centralizada.
  • Entendimento dos requerimentos operacionais: O pessoal de compras que atua em uma estrutura descentralizada possui a habilidade de melhor entender e valorizar os requisitos operacionais que são característicos do setor solicitante de uma determinada aquisição.
  • Melhor suporte ao desenvolvimento de novos produtos: A estrutura descentralizada facilita a adoção da estratégia de envolvimento do fornecedor nos estágios iniciais de desenvolvimento de novos produtos.  Isto acontece porque o pessoal de compras das unidades de negócios pode interagir com o fornecedor com maior facilidade, avaliando localmente as especificações dos materiais que integrarão o novo produto que está sendo desenhado, determinado as estratégias de suprimentos destes itens e identificando a disponibilidade de materiais substitutos.

Há ainda os que acreditam que a estrutura mais apropriada seja aquela que concilie as vantagens das duas estruturas apresentadas acima resultando em uma configuração híbrida ou mista conjugando-se centralização com descentralização.

Neste formato, há a possibilidade de se estabelecer uma autoridade de compra local, mas existe um poder central onde as políticas, normas, estratégias são estabelecidas por um comando único. Além disso, um significativo volume de aquisições ocorre centralmente, por exemplo, as obtenções de elevado volume financeiro, itens estratégicos e compras de itens que se puder utilizar o princípio da consolidação.

A pesquisa demonstrou que as estruturas centralizadas e híbridas foram predominantes no cenário brasileiro, acompanhando a tendência destas configurações no resto do mundo. Observe a figura 4, onde 31% das empresas de grande porte possuem suas estruturas de compras totalmente centralizadas e em 57% a estrutura é híbrida, mas com a maioria das decisões e processos realizados centralmente.

A figura 4 também nos permite comparar a situação brasileira com o resultado de uma pesquisa semelhante realizada no Japão no ano de 2006 onde foram consultadas 118 empresas sobre o desenho das suas estruturas de Compras. O resultado foi que 53% adotavam a estrutura centralizada e 40% estavam estruturadas de forma híbrida.

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Figura 4 – Estrutura de Compras – Brasil X Japão
(1) Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD – 2007
(2) Fonte: CAPS Research – Strategic Supply Management at Japanese Companies – 2006

ANÁLISE DOS GASTOS ANUAIS

Para se ter uma noção de como estão distribuídos os gastos anuais das empresas participantes da pesquisa, buscou-se seguir dois caminhos usualmente utilizados no mercado para retratar onde os volumes financeiros estão sendo empregados.

Em um primeiro momento investigou-se qual a representatividade dos insumos produtivos e não produtivos.  O primeiro grupo, também chamado de materiais diretos, é constituído por itens (bens ou serviços) que estão diretamente relacionados com o produto a ser produzido ou é essencial para que outros serviços sejam executados. Já o segundo grupo é a soma dos bens e serviços que não entram no produto final ou que não são empregados nos serviços que oferecidos aos clientes finais.

Exemplos de materiais indiretos podem ser, dentre outros, os serviços profissionais, água, luz, passagens aéreas e produtos de escritório. As matérias-primas, por sua vez, constituem em um exemplo clássico de material direto. A pesquisa apontou que, em média, 63% dos gastos anuais das empresas são destinados à compra de materiais diretos.

Um segundo caminho para se obter a análise dos gastos é procurar classificá-los segundo categorias ou clusters que são formados de acordo com o posicionamento dos itens dentro de uma matriz tendo como dimensões o valor anual comprado e o risco de fornecimento (este procedimento é parte de uma atividade conhecida como spend analysis).

A dimensão que representa o valor anual comprado é bastante clara e é traduzida em termos quantitativos. Já o risco de fornecimento é uma dimensão mais complexa, pois é construída em termos da disponibilidade e número dos fornecedores, competição entre os compradores na demanda dos produtos, oportunidades entre fazer ou comprar, risco de estocagem e possibilidades de substituição. Cada dimensão tem duas regiões possíveis, ou seja, baixo e alto. O resultado é uma matriz 2×2, e uma classificação em quatro categorias, conforme demonstrado na figura 5:

Os produtos que apresentam alto risco de fornecimento e baixo valor anual de compra podem ser classificados como “gargalos”. Exemplos de itens gargalos são os materiais sobressalentes das companhias. As mercadorias de alto risco de fornecimento e alto valor anual de compra podem ser denominadas “estratégicas” por serem normalmente muito importantes para a empresa e, normalmente, se comunicarem diretamente com os clientes. Já os produtos de baixo risco de fornecimento e baixo valor anual de compra são conhecidos como “não-críticos”, devido a sua facilidade de aquisição (materiais de escritório, por exemplo). Por fim, os itens de baixo risco de fornecimento e alto valor anual de compra são classificados como “alavancáveis” devido às grandes oportunidades de redução de custos possíveis de serem alcançadas neste grupo, pois é aqui onde a competição entre os fornecedores é incentivada.

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Figura 5 – Matriz de classificação dos produtos
Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD 2007

Retornando à nossa pesquisa, solicitamos que as empresas realizassem o enquadramento dos gastos ocorridos durante o ano anterior, segundo a matriz acima comentada. O resultado foi uma classificação demonstrada na figura 6. Interessante ressaltar que a soma das categorias de itens estratégicos e de itens de alavancagem representam 76% do total anual comprado. Esta proporção encontrada na prática está muito alinhada com o registrado na literatura, onde vários autores indicam que as duas categorias em apreço representam cerca de 80% do volume anual comprado.

Normalmente, o volume financeiro de 80% dos gastos anuais é alocado a um conjunto de fornecedores que não representa mais do que 20% de toda base de fornecedores da empresa. Assim, as categorias de itens estratégicos e de alavancagem devem ser gerenciadas empregando-se estratégias de relacionamento com fornecedor que permitam, ao mesmo tempo, garantia de fornecimento e redução de custo.

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Figura 6 – Classificação do valor anual comprado
Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD 2007

A análise de gastos retratada neste texto pode ser bastante útil, como primeiro indicador, para definir-se como o setor de Compras deve gerenciar os materiais situados nos quatro quadrantes e abandonar as velhas práticas de tratar todos da mesma forma. Os itens considerados como não-críticos, por exemplo, requerem processamento eficiente, padronização dos produtos, otimização da quantidade comprada e controle de níveis de inventário. Os itens classificados como de alavancagem permitem que a empresa compradora explore o seu poder de compra, como, por exemplo, com negociações apertadas, fixação do preço de compra dos produtos e substituição dos mesmos. Os itens considerados como de gargalo, podem causar problemas para a organização compradora e trazer risco para sua operação. É recomendável assegurar-se do fornecimento através da garantia de volume de compra para atrair o vendedor, controle do fornecedor, seguro dos inventários e plano de contingência para descontinuidade no abastecimento. Finalmente, os itens estratégicos requerem como principais tarefas o desenvolvimento de relacionamento de longo prazo com o fornecedor. Para estes itens estratégicos devem ser empregadas, técnicas analíticas adicionais, incluindo análise de mercado, análise de risco, previsão de preços, simulação e modelos de otimização.
 CONCLUSÃO

A crescente pressão do mercado por redução de custos e maximização dos níveis de serviço tem trazido à tona a importância da eficiência na gestão empresarial. Especificamente observa-se nas companhias brasileiras a valorização das atividades relacionadas ao suprimento de produtos, devido ao seu potencial de gerar economias significativas, de reduzir riscos e melhorar os índices de serviço.

A reconhecida importância que a Área de Compras/Suprimentos ocupa no meio empresarial é observada pela grande presença de diretores e/ou executivos de alto nível gerencial como principais responsáveis pelo departamento. No Brasil, 84% das grandes empresas industriais designam a gestão desta Área a executivos de elevado nível hierárquico. Em outros países, estes mesmos executivos chegam até o nível de presidente. Isto vem acontecendo particularmente na indústria automobilística onde GM, Ford, Toyota e Chrysler, tiveram alguns dos seus presidentes (Chief Executive Officer – CEO) oriundos da área de Compras.

O papel fundamental da gestão de suprimentos fica ainda mais claro quando se observa a representatividade do volume de compras realizadas pelas empresas em comparação com o faturamento bruto. Tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, o valor dos insumos adquiridos anualmente pelas companhias equivale a mais de 40% da receita. Esses altos volumes comprados pelas empresas estão, em sua maior parte (89% em média), sob responsabilidade do departamento de Compras/Suprimentos. Nos EUA, este percentual também é similar ao brasileiro: 82% em média.

As empresas também estão preocupadas no estabelecimento de relações diferenciadas com os fornecedores e, para isso, realizam a segregação das aquisições passadas de acordo com a importância e representatividade para a organização de cada uma delas. A partir deste ponto, elas estabelecem quais serão as estratégias de relacionamento adequadas para cada categoria.

É inegável o desenvolvimento alcançado pelo setor de Compras/Suprimentos nas empresas brasileiras, em especial durante os últimos quinze anos. Esta função deixou de ser fundamentalmente tática e transacional para desempenhar atividades que efetivamente impactam a lucratividade e competitividade das organizações.


RECOMENDAÇÃO DE LEITURA

Equipe ILOS; Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras , Rio de Janeiro, 2008.

INTELIGÊNCIA DE MERCADO APLICADA À FUNÇÃO COMPRAS E SUPRIMENTOS

A pesquisa de mercado, visando seu emprego em compras e suprimentos, tem recebido significativa atenção por parte das indústrias, devido a um conjunto de fatores que trouxe complexidade ao processo de aquisição e risco no suprimento dos itens considerados estratégicos para estas organizações compradoras. Procura por inovações tecnológicas, dinamismo do mercado supridor, procura por fornecedores dos países asiáticos e oscilações macroeconômicas são alguns destes fatores.

A procura por inovações tecnológicas, por exemplo, está relacionada à constante preocupação das empresas com a inovação dos seus produtos e melhoria de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou junto a fornecedores que realizam o investimento em pesquisa e desenvolvimento da nova tecnologia. Portanto, o apoio à decisão de fazer ou comprar, assim como a seleção do fornecedor caso a segunda opção seja privilegiada, depende de muita pesquisa. Por exemplo, a indústria automobilística no Brasil e no resto do mundo depende significativamente das inovações tecnológicas trazidas por seus fornecedores.

O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos deste mercado, devido, por exemplo, a alterações políticas entre países, que influenciam a disponibilidade de fornecedores. Ele é reflexo também de alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e, ainda, em decorrência de instabilidade financeira, acarretando falência e desaparecimento de alguns deles.

Os baixos custos de produção, notadamente de mão-de-obra, têm promovido o destaque dos fornecedores asiáticos como alternativa de redução de custos de alguns produtos industrializados. Os fornecedores chineses são exemplos clássicos desta situação, que leva os fabricantes ocidentais a considerá-los como principais fontes.

Por último, as oscilações macroeconômicas estão associadas, dentre outras razões, à volatilidade das moedas, inflação, déficit das contas públicas, flutuações cambiais e taxas de juros, causando impactos na disponibilidade de produtos. A indústria têxtil e de calçados nacional, por exemplo, vem sofrendo os efeitos da valorização do real e da competição dos produtores asiáticos, que acarretam significativas alterações na geografia dos fornecedores destes produtos.

As sessões seguintes deste artigo abordarão a influência dos fatores de complexidade até aqui mencionados sobre o planejamento do processo de compras, procurando dividi-los em dois conjuntos, sendo um voltado para uma perspectiva macroeconômica e outro para o mercado fornecedor.

INFORMAÇÕES SOBRE O AMBIENTE MACROECONÔMICO

A análise conjunta dos indicadores macroeconômicos é de grande importância para a área de compras e suprimentos das empresas, pois tenta trazer as evoluções do ambiente econômico para dentro do processo de negociações com os fornecedores, permitindo aquisições mais adequadas, causando impacto no resultado e aumentando a competitividade das organizações compradoras.

As empresas devem responder rapidamente às transformações econômicas e saber identificar as oportunidades de ganho que podem ser obtidas a partir das análises de indicadores macroeconômicos. Cenários futuros mais prováveis podem ser projetados com estimativas mais vantajosas dos custos das aquisições a serem efetuadas, com reflexo, por exemplo, em contratos de longa duração, desde que os indicadores forneçam indícios de ganhos futuros.

A sobrevivência no longo prazo, aliada ao sucesso da estratégia competitiva, está intimamente ligada ao acompanhamento das mudanças desses cenários econômicos. Assim, é recomendável que o estabelecimento das metas, dos objetivos e dos novos projetos da empresa considere a simulação da influência dos diferentes indicadores econômicos. Essas simulações auxiliam a tomada de decisão sobre análises de investimentos e negociação com fornecedores, além de servir como referência na investigação dos ganhos e perdas experimentados no desenvolvimento do processo de compras.

Os indicadores abaixo são os mais comumente empregados pelas empresas em análises econômicas:

  • Produção industrial;
  • Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA);
  • Taxa de juros;
  • Balança comercial;
  • Taxa de câmbio. Evolução dos índices específicos relacionados à matéria-prima do setor do comprador
  • Indicadores do cenário mundial.

Uma pesquisa sobre a produção industrial brasileira, por exemplo, poderia observar que ela apresentou crescimento concentrado em alguns poucos setores, como equipamentos de informática, indústria extrativa e máquinas, aparelhos e materiais elétricos, que explicam metade da taxa de crescimento da produção industrial em 2006. Outros setores como madeira e calçados estão enfrentando dificuldades de exportação, apresentando quedas expressivas de produção. A Figura 1 apresenta a variação acumulada anual da produção industrial brasileira, como exemplo de umas das várias informações que podem ser obtidas sobre este indicador.

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Valores acumulados de 12 meses, sendo dezembro de 1992 a base cem de referência

A análise da produção industrial pode ser de grande importância para compradores dos setores mencionados devido às implicações de disponibilidade de produto e, conseqüentemente, preço de obtenção, pois mostra os setores que estão aquecidos ou em queda. A análise do desempenho da produção no país pelos diversos setores pode conduzir a projeções sobre a demanda e utilização da capacidade produtiva dos diferentes segmentos produtivos. Um exemplo de previsão de alta nos preços pode ser verificado em setores com pleno emprego dos recursos produtivos e com forte demanda dos produtos destes setores. Por outro lado, segmentos com capacidade ociosa e com perfil de redução da demanda podem indicar uma queda nos preços dos produtos ofertados.

Outro indicador de importância é o IPCA, que é o índice oficial do governo para a definição das metas de inflação. Calculado mensalmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) desde 1981, este indicador mostra as variações dos custos com os gastos das pessoas que ganham de um a quarenta salários mínimos nas principais regiões metropolitanas do Brasil. Esse índice também é usado para corrigir as demonstrações financeiras das companhias abertas e atualizações contratuais. A Figura 2 ilustra um exemplo da curva de inflação medida pelo IPCA para bens e serviços.

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O departamento de compras pode utilizar as informações decorrentes da análise do comportamento deste indicador para confecção dos seus orçamentos, previsão de gastos e na projeção de ganhos e perdas ocorridos nos programas de redução de custo na aquisição dos produtos a serem utilizados na produção.

A taxa de juros (Selic), por sua vez, é decorrente da quantidade de moeda existente na economia, que é controlada pelo governo através de mecanismo de compra e venda de títulos públicos. Assim, quando o governo vende estes títulos, ele retira moeda da economia e a taxa de juros sobe, porque o sistema fica com menor quantidade de recursos para serem emprestados. Por outro lado, quando o governo compra títulos públicos existentes no mercado, ele injeta moeda na economia e a taxa de juros cai, devido ao aumento de oferta destes recursos.

A redução na taxa de juros proporciona a diminuição do custo dos produtos e serviços comprados, particularmente daqueles que são financiados. Esta redução também viabiliza o aumento de investimentos empresariais em expansão dos negócios ou, ainda, a criação de novos empreendimentos.

A política de juros elevados no ambiente macro incentiva a entrada de recursos externos, que, aliada ao bom desempenho das exportações nacionais, contribui para a valorização do real frente ao dólar. Por outro lado, esta política inibe a contratação de empréstimos junto aos bancos governamentais, atrofiando o desenvolvimento empresarial e industrial. Veja o recente comportamento deste indicador na Figura 3.

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As empresas compradoras, portanto, utilizam a análise de comportamento desta taxa para auxiliar na decisão sobre investimentos, compra de bens de capital, procura ou desenvolvimento de novos fornecedores. Outra análise que pode ser feita é o impacto causado pelas taxas de juros na saúde financeira dos fornecedores que utilizam o crédito bancário para sustentar suas operações. A preocupação com a estabilidade financeira do fornecedor tem o propósito de se evitar a descontinuidade do fornecimento devido à quebra e desaparecimento do mesmo.

Outro indicador de auxílio na pesquisa de mercado é o comportamento da balança comercial, que tem apresentado crescentes superávits, a despeito da apreciação nominal e real da taxa de câmbio, com saldo comercial de aproximadamente 46 bilhões de dólares em 2006.

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O resultado das exportações brasileiras tem sido bastante positivo nos últimos anos, superando com segurança as importações, conforme indicado na Figura 4. Contudo, é necessário avaliar se esta situação de saldo comercial positivo é sustentável. As exportações brasileiras desaceleraram mais rapidamente que o índice da demanda externa, o que pode afetar negativamente o saldo comercial.

A demanda interna, medida pela produção industrial calculada pelo IBGE, vem apresentando variações inferiores às experimentadas pela taxa de crescimento das importações. A queda da taxa de câmbio pode estar contribuindo para esse panorama. Tudo isso indica para os compradores que os preços das commodities brasileiras estão muito elevados e vêm aumentando numa variação maior do que os produtos manufaturados.

Em seqüência, vem a taxa de câmbio, fortemente influenciada por outros fatores macroeconômicos, como a taxa Selic, o risco-país e a balança comercial. Diminuições do risco-país, reduções controladas da taxa Selic e balança comercial positiva podem fazer a taxa de câmbio se apreciar (valorização do real frente ao dólar). Esta taxa determina cenários de exportação e importação, com reflexos no balanço de pagamentos do país.

A taxa de câmbio tem implicações diretas nas previsões orçamentárias da área de compras, previsões de custo e outros instrumentos de planejamento e controle. Influencia também as transações com fornecedores internacionais, podendo resultar no aumento ou diminuição do preço original oferecido pelo vendedor. Sua influência na redução de preços de produtos importados leva a uma tendência de incremento de práticas de global sourcing nas estratégias de aquisições de materiais.

EVOLUÇÃO DOS ÍNDICES ESPECÍFICOS RELACIONADOS À MATÉRIA-PRIMA

O monitoramento e avaliação do comportamento de índices relacionados às matérias-primas empregadas na produção mostram-se de grande auxílio ao planejamento, ao orçamento e à análise de rentabilidade e desempenho da área de compras das empresas.

A evolução de índices como a cotação do petróleo, por exemplo, pode alertar para a possibilidade de risco de aumento de preço de matérias-primas que têm o petróleo como principal insumo. A Figura 5 mostra a elevada volatilidade das cotações do petróleo desde 1999 até a projeção para o final do ano de 2007.

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As cotações internacionais das matérias-primas devem ser acompanhadas através dos movimentos ocorridos nos principais centros especializados na comercialização de cada produto. Por exemplo, o preço do zinco e da platina deve ser acompanhado pelo seu desempenho na bolsa de Londres. O paládio, por outro lado, deve ser analisado pelas variações de preço ocorridas na bolsa de Nova Iorque. Já a borracha natural tem o movimento na bolsa de Cingapura considerado como referência de planejamento.

INDICADORES DO CENÁRIO MUNDIAL

A pesquisa de mercado deve contemplar também as oscilações que ocorrem em indicadores externos e inferir os reflexos das variações destes índices no planejamento de compras. Para as empresas brasileiras, por exemplo, o acompanhamento e a análise de indicadores econômicos de países do Mercosul são de grande relevância nas suas negociações. Pesquisa sobre a taxa de juros dos países deste bloco econômico, por exemplo, pode indicar que as taxas de juros reais na Argentina encontram-se bem abaixo do patamar brasileiro, com reflexos nos preços dos produtos originados do país vizinho.

Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os juros em todo o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram alguns países desenvolvidos, como os EUA, não estimula aumentos na taxa de juros. Esse aumento só se justificaria caso a economia norte-americana estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um processo inflacionário.

Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir em mercados mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior possibilidade de remuneração dos investimentos. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para investimentos estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos externos na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e reflexos nas transações comerciais entre o Brasil e o restante do mundo.

Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de preços no mercado mundial. A participação deste país nas exportações mundiais está se aproximando da parcela norte-americana. Se essa tendência persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão a favorecer ainda mais as commodities em relação aos produtos manufaturados.

A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia ser relevante para a área de compras, com conseqüência direta nas aquisições promovidas pelo setor. O preço do aço, a título de ilustração, sofreu grande influência do consumo chinês. Em 2004, por exemplo, chegou a alcançar variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte preferência de venda das siderúrgicas para o mercado chinês.

EXEMPLO ILUSTRATIVO DO EMPREGO DE ALGUNS DOS INDICADORES COMENTADOS

A situação hipotética descrita a seguir auxilia o leitor a compreender os efeitos dos indicadores macroeconômicos sobre o custo dos produtos, preço referencial para negociação e elaboração de ganhos e perdas reais no processo de compras. Os efeitos sobre possíveis tendências na oferta e preços praticados pelos mercados supridores já foram apontados no decorrer do artigo.

Assim, considere que um determinado item produzido por um fabricante de produtos de consumo durável durante o ano de 2006 teve um custo de produção de R$ 100,00 e apresentou a estrutura de custo descrita a seguir e resumida na Tabela 1:

a) Trinta por cento do custo do item são representados por um componente de alta tecnologia, que é importado de um país industrializado.

b) Cinqüenta por cento do seu custo são referentes ao emprego de matérias-primas adquiridas no mercado nacional, com preços sob influência do mercado internacional para estas commodities.

c) Os 20% restantes estão relacionados ao emprego dos serviços que são adicionados para fabricação do produto.

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Os percentuais das duas matérias-primas que entraram na composição do produto estão retratados na Figura 6.

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Suponhamos que o ano de 2007 tenha experimentado determinadas oscilações macroeconômicas que provocaram alterações no preço das matérias-primas, decorrentes de uma inflação medida pelo IPCA no patamar de 3%, do aumento destas commodities na bolsa de mercadorias e da valorização do real em relação ao dólar. O resumo das alterações está registrado na Tabela 2 e texto a seguir.

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A alta de preços do aço na bolsa foi de 20%; já o plástico teve uma variação de 10%. Considerando uma variação negativa de taxa cambial apenas para o plástico, podemos obter a variação total para a aquisição da matéria-prima conforme demonstrado a seguir.

A variação total do preço do aço será igual a 0,8 (participação na peça) x 0,20 (alta no preço) + 0,80 x 0,00% (variação cambial). Temos então o resultado de 16%. Da mesma forma, o plástico terá uma variação total de 1%, como resultado de 0,2 (participação na peça) x 0,10 (alta no preço) + 0,2 x -0,05 (variação cambial negativa). Observa-se que, no caso do plástico, o aumento do preço da matéria-prima foi parcialmente compensado pela variação cambial favorável.

Aplicando-se os dados acima calculados nos preços praticados em 2006, é possível se obter o custo final da peça produzida em 2007 depois de todos os acréscimos/reduções efetuados. A Tabela 3 ilustra as diferenças entre a composição de custos da peça em 2006 e 2007.

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A taxa de câmbio desvalorizada reduziu o custo das importações em 5%, passando o comprador a desembolsar R$ 28,50 pelo componente importado. O preço da matéria-prima sofreu incremento de 17%, conforme apontado na Tabela 2. Os serviços adicionados, como, por exemplo, mão-de-obra do fornecedor para processamento dos insumos, energia elétrica e outros, ficaram sujeitos à inflação interna de 3%, resultando em R$ 20,60 no ano de 2007.

O novo valor dos custos dos insumos de nossa peça hipotética passou a ser R$ 107,60. Desta forma, os verdadeiros ganhos no processo de aquisição dos insumos desse produto final somente ocorrerão se, depois das negociações com os compradores, o custo final for inferior à R$ 107,60. A diferença entre o custo final e os R$ 107,60 é conhecida como um indicador de desempenho em compras denominado custo evitado.

INFORMAÇÕES DO MERCADO FORNECEDOR

O conhecimento do mercado fornecedor, além das análises dos indicadores econômicos, proporciona oportunidades adicionais para incremento da eficiência do processo de compras. Este conhecimento é empregado principalmente na modelagem de custos, negociação, garantia do fluxo de suprimento, procura por fontes alternativas, planejamento estratégico, avaliação da capacidade de inovação do fornecedor, melhoria do processo de compra, redução de custo e agregação de valor.

Os compradores estão cada vez mais procurando construir modelos para entender melhor a lógica que suporta a política de preços do fornecedor, especialmente com relação ao custo dos materiais empregados na produção, mão-de-obra direta e custos indiretos. Isto requer uma extensa pesquisa de mercado quanto aos preços pagos pelos fornecedores, salários e benefícios pagos aos empregados, idade e eficiência dos equipamentos utilizados, métodos de depreciação, custo de operação da fábrica e impacto dos trabalhadores indiretos. Tipicamente, a modelagem de custo é usada para suportar negociações contratuais, prover modelos quantitativos para reajustes de preços e dar um melhor entendimento sobre o processo que culmina na decisão entre fazer ou comprar.

A negociação pode ser considerada, em última análise, o principal motivo de se estabelecer uma estrutura para entendimento do mercado fornecedor, porque um negociador bem preparado conhece a situação do vendedor no nível macroeconômico, no nível do segmento onde ele está inserido e também olhando para dentro da própria empresa do fornecedor.

O conhecimento da dinâmica do mercado fornecedor pode ser crítico no processo de garantia do fluxo de suprimentos. Muitos compradores falham em antecipar ou reconhecer situações em que o fornecedor pode ser vulnerável devido a restrições de capacidade ou em decorrência de problemas no seu relacionamento com seu próprio fornecedor. Falham também em perceber os movimentos de fusões e aquisições que levam a alterações na disponibilidade e custos dos produtos ofertados.

A antecipação de uma situação de escassez pode ser prevista pelas alterações na base de fornecedores habilitados ao suprimento de determinado material, mas para isso é preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no seu conjunto de fornecedores. Quanto mais conhecimento o comprador tem sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento.

Outro benefício que pode ser auferido com a pesquisa de mercado é o conhecimento de tecnologias e processos dos fornecedores que podem ser utilizados nos produtos, serviços e processos dos compradores. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação.

E, por último, é preciso ter uma visão da cadeia de suprimentos, procurando entender quem são os fornecedores dos seus fornecedores, fazendo uma análise das capacidades relativas. Uma indisponibilidade no fornecedor do fornecedor pode virar uma indisponibilidade futura para o comprador. Quem são os competidores do fornecedor?  Como eles podem interferir na sua sobrevivência? Enfim, existe todo um conjunto de informações que possibilita mitigar o risco de suprimento.

CONCLUSÃO

A inteligência de mercado aplicada a compras ou suprimentos pode ser considerada uma sistemática coleta, análise e interpretação das informações sobre os fatores econômicos, ambientais e políticos relevantes que influenciam a obtenção de produtos e serviços. Adicionalmente, o setor de inteligência deve investigar as mudanças ocorridas no ambiente do mercado fornecedor que podem representar oportunidades ou ameaças no atendimento das necessidades atuais e futuras da empresa compradora.

Estas informações, quando utilizadas de forma planejada nos processos de negociação, podem influenciar no resultado dos acordos realizados, com reflexos na redução de custos dos produtos comprados ou até mesmo na garantia do suprimento.

A atividade de pesquisa mencionada neste artigo pode demandar significativa quantidade de recursos da empresa compradora. Assim, é natural que os materiais estratégicos sejam privilegiados como objetos de análise das pesquisas de mercado. A prática vem apontando na direção de investimentos no levantamento e análise de informações para itens que têm a probabilidade de oferecer maior retorno nas negociações.

Por fim, a estruturação de um setor de inteligência nas empresas compradoras para realizar a atividade de pesquisa de mercado dependerá do desenvolvimento da função de compras e da intensidade de utilização das informações e análises produzidas neste setor.

Por exemplo, a pesquisa sobre a Gestão de Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras, realizada pelo Centro de Estudos em Logística no corrente ano, apontou que os setores automobilístico e farmacêutico são aqueles que apresentaram maior preocupação na estruturação um setor interno de inteligência de mercado aplicada a compras e suprimentos.

BIBLIOGRAFIA

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EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DO PROCESSO DE COMPRAS OU SUPRIMENTOS DE BENS E SERVIÇOS NAS EMPRESAS

A aquisição de bens e serviços a serem utilizados na produção e na revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsável por um dos maiores componentes do custo de produção e das mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do custo de produção ou revenda são representados pela compra de componentes, materiais e serviços, que são adquiridos dos fornecedores externos.

Apesar da importância da função Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execução dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunho administrativo dentro das organizações, tendo sempre um perfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções (departamentos), principalmente a Produção.

O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi marcante para a atuação de Compras ou Suprimentos, porque a redução de matéria-prima no cenário mundial, decorrente da crise, demandou dessa função uma atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. A sua atuação, durante aquele período de escassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. Ainda assim, a atuação de Compras ou Suprimentos não foi suficiente para que os altos gerentes enxergassem a sua contribuição para o resultado da empresa.

Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter de adotar novas práticas de gerenciamento para o setor, emergindo, então, como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio.

O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, através dos diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a outras funções até a sua posição de participante na formulação da estratégia da organização. A Figura 1 consolida os quatro estágios do desenvolvimento mencionado, classificando-os de acordo com a natureza tática ou estratégica assumida por Compras ao longo do seu aprimoramento. O próximo segmento abordará individualmente cada uma dessas fases.

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Os estágios de desenvolvimento de compras ou suprimentos

O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor.

Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das outras funções dentro da organização.

Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia.

Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores.

No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.

Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de bens e serviços.

Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda algumas características adicionais, a saber:

  1. a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento;
  2. b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à organização;
  3. c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos estratégicos.

A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas etapas iniciais como de perfil tático. As práticas relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam características táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução:

  1. a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e características dos produtos e serviços a serem adquiridos.
  2. b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para a aquisição de mercadorias/serviços.
  3. c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações.
  4. d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor.
  5. e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor.
  6. f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos fornecedores.
  7. g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e qualidade.

A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos.

Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição competitiva da empresa.

Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.

No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 mostra como ficam essas relações sob a perspectiva da hierarquia estratégica.

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Figura 2 – Ligação da estratégia de compras ou suprimentos com a estratégia da empresa
Fonte: Adaptado de Watts, Kim e Hahn

A Figura 2 representa a influência que os competidores e clientes exercem na formulação da estratégia da empresa e, também, com igual importância, reflete a ingerência que as estratégias funcionais, logicamente incluindo Compras ou Suprimentos, desempenham na construção do planejamento estratégico da empresa. Adicionalmente, o framework da figura representa a relação de dependência das estratégias funcionais perante a estratégia da organização e, ainda, a sugestão de alinhamento entre as estratégias em nível departamental da empresa, configurando-se assim a integração já mencionada.

A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais como a configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informação e amplitude de decisão, que suportam o posicionamento estratégico de Compras e Suprimentos.

A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma estratégica.

Uma estrutura hierárquica em que a função Compras ou Suprimentos não esteja diretamente ligada à gerência de topo impede que informações estratégicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela alta gerência. Se, por exemplo, Compras não consegue transmitir, com velocidade, a informação de eventual falta de material crítico para a fabricação de um determinado item no mercado fornecedor poderá impactar a produção da empresa e, portanto, prejudicar a sua situação competitiva.

A percepção organizacional diz respeito a como as outras funções e a alta gerência consideram as atividades que são desenvolvidas no setor de Compras. Tal percepção pode assumir uma conotação negativa ou positiva. A percepção de um relacionamento antagônico com os fornecedores, por exemplo, traz uma conotação negativa e, por conseguinte, de menor status de Compras ou Suprimentos na organização, pois o comportamento estratégico e, portanto, de nível mais elevado, está orientado para a busca de relacionamento de parcerias com os fornecedores.

A percepção positiva, por outro lado, pode ser observada através da participação de Compras em atividades de significativa importância para o negócio, como, por exemplo, o seu envolvimento em processos de tomada de decisão, em que são consideradas a sua opinião e também sua influência no planejamento de longo prazo da organização.

A tecnologia de informação, por sua vez, proporciona o seu suporte, oferecendo rapidez na comunicação entre os diversos setores da empresa.

Por fim, a amplitude de decisão diz respeito à quantidade e à qualidade do conjunto de decisões de que participarão os profissionais de Compras, tais como o seu envolvimento nas decisões de previsão, identificação de fornecedores internacionais (global sourcing), redução da base de fornecedores, projetos para aquisição de bens de capital, análise de valor, qualidade e planejamento estratégico.


Strategic sourcing

A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria no serviço de entrega.

Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é recomendável que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formação de grupos de trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências diversas, amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa. Em suma, contribuem significativamente para que as questões de obtenção de bens e serviços sejam equacionadas conjuntamente, garantindo a integração já comentada.

A seleção de fornecedores, por exemplo, é uma prática que, no cenário estratégico, assume proporções bem diversas daquelas observadas na seleção tradicional, onde a análise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras, considerando apenas preço, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com a participação de outros setores, consideram-se como possíveis critérios para análise – além dos mencionados – quesitos como capacidade de gerenciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderência à regulamentação do ambiente; saúde financeira; programa da produção e sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informação; estratégias, políticas e técnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do candidato a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo.

Outros exemplos dentro dessa mesma linha são: otimização da base de fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no desenvolvimento de novos produtos; certificação; avaliação de fornecedores considerando outros critérios além dos tradicionalmente praticados, como, por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador, proporcionado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo de uma não-conformidade; gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e aquisições globais (global sourcing).


CONCLUSÃO

Este artigo resume a trajetória experimentada pela função Compras ou Suprimentos desde a sua posição de componente burocrático dentro da organização até seu patamar de contribuição estratégica. A evolução dessa função está ligada ao processo de alinhamento da sua estratégia com a da empresa e, por conseguinte, o emprego de práticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento de vantagens competitivas.

Essa nova postura fortifica a importância do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas habilidades do pessoal envolvido para corresponder às altas responsabilidades dos atuais contornos desse Departamento. Habilidades analíticas (em particular análises financeiras), desenvolvimento de relacionamento, habilidades contratuais, gerência de projetos e desenvolvimento de estratégias e negociação são alguns exemplos de qualificações a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos.

A Figura 3 apresenta um referencial prático para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificações conforme as suas necessidades.

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BIBLIOGRAFIA

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GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: TENDÊNCIAS DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA

O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matérias primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações e dinheiro é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores.

Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espaço nas relações de negócios. Propõe-se que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades de negócios isoladas.

De acordo com Slack (1993), as cadeias ou redes de suprimento podem ser vistas em três níveis (ver figura 1 abaixo). A cadeia de suprimentos total é aquela que envolve todas as relações cliente-fornecedor desde a extração da matéria prima até a compra do produto pelo consumidor final. Já a cadeia de suprimentos imediata é aquela em que estão os fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si está a cadeia de suprimentos local, com os fluxos internos de materiais e informações entre departamentos, células ou setores da operação.

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O objetivo deste artigo é o de entender como a mudança para um paradigma de gerenciamento de cadeia de suprimentos afeta a relação entre fornecedores e montadoras nos empreendimentos automobilísticos instalados recentemente no Brasil. O estudo é focado predominantemente nas relações da chamada cadeia de suprimentos imediata, mas traz também evidências de que a preocupação das OEMs  tem sido cada vez mais no sentido de coordenar também o negócio entre seus fornecedores e sub-fornecedores. Entrevistas realizadas em três das principais montadoras com plantas recentemente instaladas no Brasil foram utilizadas na confecção deste documento.

Apresenta-se inicialmente as características da indústria automobilística que a creditam como referência válida para analisar os avanços no gerenciamento de cadeias de suprimento. Posteriormente apresenta-se as características desta indústria no Brasil, mas especificamente o boom de novos empreendimentos que caracterizou a segunda metade dos anos 90 e início do novo milênio. Por fim são apresentadas os resultados deste estudo apontando as principais tendências no gerenciamento de cadeia de suprimentos nesta indústria.

PORQUE A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA?

Há mais de 50 anos atrás Peter Drucker definia a indústria automobilística como sendo “a indústria das indústrias”. Esta referência tinha como principal motivação a fabulosa capacidade desta indústria em indicar novos caminhos de como produzir bens: foi assim com a introdução dos conceitos de produção em massa capitaneados por Henry Ford e Alfred Sloan, e foi também assim com o conceito de produção enxuta delineado pela Toyota japonesa com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno.

Além desta histórica tarefa de inovar em conceitos produtivos a indústria automobilística tem como particularidade enfrentar um dos maiores desafios existentes na coordenação de fornecimento: o alto grau de complexidade da produção de um automóvel, que envolve o projeto e fabricação de mais de 10 mil peças distintas e sua montagem em cerca de 100 grandes componentes. Deve-se garantir que tudo seja combinado na hora certa, com alta qualidade e baixo custo.

OS RECENTES EMPREENDIMENTOS AUTOMOBILÍSTICOS NO BRASIL

O setor automobilístico brasileiro tem vivenciado um movimento de modernização sem precedentes nos últimos sete anos, gerando tanto uma grande exposição na mídia local, como também diversos estudos realizados pela comunidade acadêmica nacional e internacional. Estão aí envolvidas questões primordiais para a competitividade, tais como ganhos de produtividade, iniciativas pioneiras no relacionamento montadoras-fornecedores, especialização da força de trabalho, aumento da capacidade produtiva e instalação de empreendimentos automobilísticos em áreas tradicionalmente sem expressão neste setor industrial.

Como pano de fundo destas mudanças pode-se citar, entre outros, os seguintes eventos: a entrada de novos players no mercado brasileiro; a guerra fiscal entre estados visando captar investimentos do setor; as fortes desvalorizações da moeda brasileira ocorridas em 1999 e 2002; o acordo automotivo para o bloco econômico do Mercosul (Argentina, Uruguai, Paraguai e Brasil); o ainda tímido avanço do Brasil como pólo exportador de automóveis e as freqüentes oscilações ocorridas nas vendas internas nos últimos sete anos.

O final dos anos 90 foi caracterizado por uma verdadeira revolução na indústria automobilística brasileira que, a partir da construção de nove novas modernas fábricas – ao custo total de aproximadamente US$ 5 bilhões (SIEKMAN, 2000) -, tem sido referenciada como um grande laboratório de novas arquiteturas organizacionais de relacionamento com fornecedores, que poderão, eventualmente, ser replicadas em outras fábricas no mundo inteiro.

Estas questões ajudam a traçar o atual cenário do setor automotivo brasileiro, cujas mudanças estruturais parecem dever-se a uma adaptação progressiva aos novos paradigmas mundiais referentes aos métodos de produção enxuta e suas conseqüências sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

É interessante iniciar a discussão sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos  a partir de uma questão de natureza estratégica: Quanto da cadeia de suprimentos deve pertencer a cada empresa? Qual é o nível de verticalização que a OEM deve adotar?

Existem diversos estudos que indicam que as funções na cadeia de suprimentos da indústria automobilística tem sofrido grandes modificações na última década. Mais especificamente tem-se apontado para um modelo em que os fornecedores assumem cada vez mais funções de agregação de valor, enquanto as montadoras assumem uma função de coordenação e gerenciamento desta cadeia.

Lamming (1993) propõe um modelo em que existe uma redução crescente da integração vertical das montadoras, que, focadas cada vez mais em seu core business, transferem algumas de suas atividades, incluindo desenvolvimento tecnológico, para seus fornecedores de primeiro e segundo nível.

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A Figura 2 apresenta este modelo cronologico proposto por Lamming: em um primeiro momento, considera-se que as atividades de desenvolvimento tecnológico são realizadas fundamentalmente pelas montadoras. Em um segundo momento, atividades de responsabilidade tecnológica vão sendo gradativamente absorvidas pelos fornecedores de 1o nível. Finalmente, chega-se em um quadro em que a liderança tecnológica é dividida entre montadora e fornecedor de 1o nível. Sub-fornecedores começam, então, a também absorver funções de desenvolvimento.

Em um contexto de tercerização crescente de atividades como montagem e desenvolvimento de produtos as montadoras tem tido fortes motivos para dar atenção especial ao gerenciamento da relação com seus principais parceiros. Dentre as diversas práticas de relacionamento com esses fornecedores, podem ser ressaltadas as seguintes: a) Seleção e Redução da Base de Fornecedores; b) Desenvolvimento de Fornecedores; c) Utilização de Ativos Especializados; d) Desenvolvimento Conjunto de Produtos.

Seleção e Redução da Base de Fornecedores: Relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como ponto de partida a seleção criteriosa de uma pequena e talentosa base de fornecedores.

O processo de seleção para este tipo de envolvimento entre cliente-fornecedor tem envolvido características como pré-seleção baseada em multiplos critérios, contratos de longo prazo, foco no custo total do fornecimento, fornecedor único com envolvimento no projeto, avaliação de desempenho complexa e investimentos substanciais em mecanismos de coordenação e ativos específicos.

A base de fornecedores selecionada nesta filosofia é substancialmente menor do que a tradicionalmente utilizada. Diversos autores da literatura especializada acreditam que os custos administrativos ou transacionais associados com o gerenciamento de um grande número de fornecedores tipicamente são maiores que os benefícios. Considera-se, adicionalmente, que dividir compras em múltiplos fornecedores reduz significativamente a oportunidade destes em alcançar economias de escala.

Nos novos empreendimentos automobilísticos brasileiros verifica-se uma alto grau de adoção de fornecimentos do tipo single sourcing para cada um dos módulos / peças comprados. Em nível mundial as montadoras tem, tipicamente, buscado duas ou três empresas world class para fornecer a todas as suas plantas.

É interessante ressaltar que apesar da opção por relacionar-se com um menor número de fornecedores diretos, as montadoras não tem perdido de vista a importância dos seus sub-fornecedores: certificações e treinamentos em qualidade estão sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo nível; e negociações comerciais são muitas vezes realizadas diretamente com os fornecedores de seu fornecedor direto.

Um potencial risco relacionado com a adoção da estratégia de single sourcing é o aumento da dependência da montadora do seu fornecedor. Apesar de considerarem um risco real, todas as montadoras entrevistadas identificaram o perfil de parceria de longo prazo, com negócios em diversos países, como mitigador deste risco, já que a escolha para cada novo projeto é baseada no registro histórico de desempenho de cada fornecedor pré-selecionado.

Os principais benefícios percebidos com relação à redução do número de fornecedores são relacionados com: menores problemas com qualidade das peças/módulos; a redução dos custos de transação tanto para montadora quanto do fornecedor (menor custo fixo para ambos); ganhos de escala; e ganhos de agilidade e qualidade no atendimento (ao se tornar o principal faturamento daquele fornecedor).

  • Desenvolvimento de Fornecedores: Consiste, fundamentalmente, na análise da cadeia de valor dos principais fornecedores visando investimentos em reduções de custo e aumento da qualidade do produto fornecido.

É interessante ressaltar que os mecanismos de transferência de conhecimento para o desenvolvimento de fornecedores requerem um alto nível de investimento em tempo e capital, o que é apenas compatível com relacionamentos de longo prazo.

Alguns autores consideram a política de desenvolvimento de fornecedores como conseqüência natural do compartilhamento de custos entre fornecedores e clientes, uma vez que, a partir da transparência de custos, esforços conjuntos podem ser realizados visando a racionalização do processo de adição de valor.

No Brasil existem montadoras com equipes inteiras alocadas full time na análise destas oportunidades, adotando esta prática com grande parte de seus fornecedores e envolvendo programas estruturados de engenharia de valor, análises de processo, qualidade total e melhoria contínua (e.g. Kaizen, seis sigma, etc). A presença de engenheiros dos fornecedores residentes na montadora por um determinado período de tempo é também uma prática usual.

A política de compartilhamento de ganhos relacionados com o desenvolvimento dos fornecedores tem papel importante nesta estratégia, com grande potencial de motivação para ambas as partes. Estas políticas, que podem variar significativamente de empresa para empresa, foram objeto de um artigo publicado na edição de Fevereiro desta revista (“Formas de Remuneração de Prestadores de Serviço Logístico – das Tabelas de Preço ao Compartilhamento de Ganhos”).

O risco de que determinado investimento da montadora  possa ser revertido em ganhos de tecnologia /  know how, a serem utilizados em outros relacionamentos do fornecedor são considerados inerentes ao negócio. Alguns consideram, ainda, que as potenciais reduções de custo/preço obtidas com o investimento não seriam repassadas pelo fornecedor em um contrato com outra montadora.

  • Utilização de Ativos Especializados: O termo “especificidade de ativo” refere-se à intensidade com que determinado investimento, feito para ser usado em determinada transação, tem um valor mais alto para aquela transação do que se fosse aproveitado em qualquer outra função. Investimentos de alta especificidade têm, portanto, valor muito baixo, ou irrisório, fora da sua função original.

A utilização de ativos especializados tem alto potencial de viabilizar oportunidades de relacionamentos “ganha-ganha” em que um investimento mútuo torna possível aumentos de eficiência e reduções de custo, com um possível e desejável compartilhamento dos ganhos obtidos.

A literatura sobre a especificidade de ativos identifica, adicionalmente, que caso as partes – comprador e fornecedor – não contribuirem equivalentemente no investimento do ativo específico, poderá aparecer uma dependência pós-contratual, causando um desbalanceamento de poder no relacionamento. Isto se daria porque o lado que fez a maior parte do investimento relutaria em terminar o relacionamento, porque significaria perder o investimento inicialmente feito.

No caso dos novos empreendimentos no Brasil, verifica-se a existência de pesados investimentos, tanto das montadoras quanto de fornecedores, em ativos geograficamente específicos. Os investimentos dos fornecedores são amortizados diretamente no preço das peças vendidas.

Percebe-se, porém, que a existência de ativos geograficamente específicos não tem sido, motivo de comportamentos oportunísticos da montadora. Pelo contrário, existem relatos de pressões comerciais dos fornecedores que, com o poder de parar a produção tentam renegociar preços. De forma geral o que verifica-se é que as possíveis ações oportunísticas são novamente mitigados pelo perfil de relacionamento de longo prazo em nível mundial. Além disso surge uma interdependência entre as empresas, criando maiores incentivos para cooperação mútua.

  • Desenvolvimento Conjunto de Produtos: Na indústria automobilística o desenvolvimento conjunto de produtos entre montadora e fornecedores é uma prática já estabelecida. Apoia-se fortemente em tecnologia da informação e visa envolver os fornecedores (com todo seu know-how) alguns anos antes do início da produção. Dentro deste contexto, a capacitação tecnológica para o desenvolvimento conjunto de produtos está rapidamente se tornando condição necessária para se tornar um fornecedor direto para as montadoras.

Percebe-se, portanto, uma crescente transferência de funções de agregação de valor em desenvolvimento de produtos para os grandes fornecedores mundiais.

Deve-se ressaltar, porém, que existem diferentes possíveis níveis de terceirização das atividades de desenvolvimento de produtos. Em um dos extremos a montadora mantém sua liderança tecnológica no desenvolvimento, com grandes investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) e o fornecedor participa apenas de pequenas adaptações do produto.  No outro extremo, o fornecedor investe em P&D, toma a liderança do processo e fornece “caixas pretas”, com a montadora preocupada apenas em como o componente se ajusta ao carro.

Enquanto o envolvimento colaborativo do fornecedor em diversos níveis já é prática aceita e difundida na indústria automotiva, a liderança do fornecedor no desenvolvimento com consequente perda da liderança tecnológica da montadora é ainda questão polêmica com opiniões divergentes.

Em entrevistas a montadoras brasileiras, pôde-se verificar a adoção de diferentes estratégias. Em uma delas, verificou-se que já existe determinado módulo fornecido como caixa preta, com patente do fornecedor. Essa visão de liderança tecnológica para o desenvolvimento de alguns produtos poderia ser resumido através do quadro da Figura 3 abaixo.

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Neste quadro da Figura 3, identifica-se uma visão de futuro em que os fornecedores passam de meros fabricantes de peças para assumir uma posição de liderança no desenvolvimento de determinados tipos de produtos (geralmente sistemas inteiros). Estes produtos passam a ser de patente do fornecedor com a montadora tendo pouca ingerência sobre o seu desenvolvimento.

Existem, porém, riscos implicitamente assumidos em uma estratégia de terceirização do desenvolvimento de produtos com perda de liderança tecnológica. O aumento da dependência de fornecedores que passam a deter todo o know-how de algumas peças fornecidas é inegável. Apenas em relacionamentos de longo prazo e muita confiança mútua pode-se imaginar que não surgirão comportamentos oportunísticos.

Na prática já verificam-se casos de montadoras que voltaram atrás na política de terceirizar o desenvolvimento tecnológico de algumas peças/módulos. Em uma das entrevistas, foi relatado que a montadora percebeu o aumento de sua vulnerabilidade ao perder totalmente o know-how de peças importantes para a montagem do automóvel. Comportamentos oportunísticos começavam a aparecer no relacionamento.
 

CONCLUSÃO

  • Como ponto de partida para análises de cadeias de suprimento deve-se ressaltar o importante papel do estabelecimento de relações de confiança mútua entre clientes e fornecedores ao longo dos diversos níveis. O não atingimento deste tipo de meta tende a limitar os ganhos potenciais deste gerenciamento. Referência é feita à obra de Oliver Williamson (1985) que estuda o comportamento em negócios e a “propensão do homem econômico a agir oportunisticamente”;
  • As funções na cadeia de suprimentos da indústria automobilística tem sofrido grandes modificações na última década. Mais especificamente, verifica-se que os fornecedores tem assumido cada vez mais funções de agregação de valor, enquanto as montadoras tem assumido uma função de coordenação e gerenciamento desta cadeia.
  • Os relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como ponto de partida a seleção criteriosa de uma pequena e seleta base de fornecedores. A partir da seleção destes parceiros viabilizam-se políticas envolvendo investimentos em capacitação, ativos específicos e o desenvolvimento colaborativo de produtos.
  • Nota-se que as práticas de relacionamento apresentadas neste estudo tendem a aumentar o grau de dependência, do cliente/fornecedor, daquele relacionamento. Este aumento da dependência mútua entre empresas tende, por sua vez, a unir os destinos das empresas, mitigando os riscos de comportamentos oportunísticos
  • Existem evidências de uma preocupação crescente com os relacionamentos em outros níveis na cadeia – por exemplo: certificações e treinamentos em qualidade estão sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo e terceiro nível; negociações comerciais estão sendo, muitas vezes, realizadas diretamente entre montadora e sub-fornecedores.
  • A partir dos resultados deste estudo percebe-se que, nos recentes empreendimentos automobilísticos instalados no Brasil, o relacionamento imediato na cadeia de suprimentos tem sido caracterizado por diversas iniciativas de aproximação entre clientes e fornecedores. Considera-se que estas iniciativas são um importante e necessário passo para uma política mais abrangente de gerenciamento da cadeia de suprimentos total.

BIBLIOGRAFIA

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