Posts

A logística da Nike, gigante do futebol

logística da Nike – ILOS

Foto 1 – Centro de Distribuição da Nike é um dos pontos de parada da Missão Internacional Europa do ILOS

Fonte: Divulgação

 

Um dos maiores fabricantes de material esportivo do mundo, a Nike precisa de uma logística também campeã para distribuir seus equipamentos pelos quatro cantos do globo. Principalmente na Europa, onde a logística da Nike deve ser perfeita para fazer frente a sua maior rival, a Adidas. Nessa corrida para saber quem chega primeiro às lojas, a grande estrela da logística da Nike é o seu centro de distribuição em Laakdal, na região de Flanders, na Bélgica.

Vídeo 1 – Conheça o Centro de Distribuição da Nike em Flanders

Fonte: InvestInFlanders 

 

Com quase 260 mil m2, o CD da Nike em Flanders é considerado um dos maiores de toda a Europa e o maior da empresa de material esportivo no mundo. Mais de 200 mil tipos diferentes de produtos são estocados no armazém automatizado, que distribui para quase 70 países e atende a mais de 50 mil clientes. Seis turbinas eólicas produzem, anualmente, mais de 120 milhões de quilowatts-hora, fornecendo toda energia para este que é um dos primeiros centros de distribuição ecologicamente sustentáveis da Europa.

Entretanto, é a sua localização que faz com que o CD de Flanders seja um dos mais importantes para a logística da Nike no mundo. A região está no centro do maior mercado consumidor da Europa e, além disso, é um dos maiores hub logísticos da Europa, podendo receber e enviar produtos pelos modais aéreo, marítimo, ferroviário e rodoviário para países na Europa, África e Oriente Médio. Desde 2009, a Nike conta em seu CD com um terminal ferroviário próprio para os seus produtos.

Vídeo 2 – Veja mais da logística da Nike no CD de Flanders

Fonte: Golden Kip

 

Referências:

<http://www.investinflanders.be/appl/stories.nsf/0/438A491BF8A98587C125792F0041BB89/$File/TestimonialNike.pdf>

<http://www.flanderstoday.eu/business/new-nike-distribution-centre-limburg>

<http://www.nikebiz.com/crreport/content/environment/4-3-5-inbound-logistics.php?cat=climate-and-energy>

WMS NO GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS, ARMAZÉNS E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Nos dias de hoje, com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, a tecnologia de informação, quando bem utilizada, torna-se um forte diferencial entre as empresas pela busca na excelência do atendimento ao cliente. Dessa forma, cada vez mais as empresas buscam alternativas para facilitar o gerenciamento de suas atividades, visando aumentar o controle e obter informações precisas que possam de fato agilizar a tomada de decisões e, conseqüentemente, melhorar o nível de serviço prestado.

A evolução da tecnologia de informação vem transformando a gestão de operações e a logística. Como exemplos, podemos citar o uso do código de barras, o EDI (Electronic Data Interchange ou intercâmbio eletrônico de dados), o RFID (Radio Frequency Identification ou Identificação via Radiofreqüência) e o Rastreamento de Frotas com Tecnologia GPS (Global Positioning System). Todas essas tecnologias não servem apenas para aumentar a velocidade do fluxo de informações, mas também para me-lhorar a exatidão das informações.

Pontualmente, no caso específico dos depósitos, armazéns e grandes centros de distribuição (CD), os sistemas de gerenciamento conhecidos como WMS (Warehouse Management System) podem ser considerados uma boa alternativa para otimizar a atividade de armazenagem, já que buscam maneiras de otimizar espaços e organizar o fluxo e a distribuição dos produtos.

O WMS é um sistema de gestão de armazéns e/ou CDs que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo atividades como: recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, se-paração, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e controle de inventário.

O WMS surgiu da necessidade de se melhorar os fluxos de informação e de materiais dentro de um depósito, armazém ou CD, tendo como resultados principais a redução de custos, a melhoria na operação e o aumento do nível de serviço prestado aos clientes (Figura 1). A otimização proporcionada pelo WMS permite que haja um aumento da precisão das informações de estoque, da velocidade e qualidade das operações do CD e da produtividade do pessoal e equipamentos. Isto se tornou possível devido ao surgimento de novas tecnologias de informação tanto em hardware quanto em software.

Os sistemas de gerenciamento de armazéns sugiram da evolução dos antigos sistemas de controle de armazéns ou Warehouse Control Systems (WCS). Algumas funções adicionais foram sendo agregadas à medida que o WCS evoluía de um simples sistema de controle para um sistema mais complexo, capaz de emitir sugestões ou realizar cálculos.

Até meados da década de 1970 o WCS somente possuía a habilidade de controlar as transações de entrada e saída em estoque e a respectiva baixa de tais movimentações contra os pedidos de fornecedores e clientes. A partir de então, surgiram os primeiros sistemas de controle de endereçamento, que passaram a ter a preocupação com a localização do produto em um “endereço” no armazém ou CD. Essa evolução permitiu que os produtos deixassem de ter locais fixos e passassem a ser estocados em diferentes áreas dos CDs de acordo com a disponibilidade, e com isso foi possível aumentar a densidade de armazenagem.

A principal diferença entre o WMS e o WCS é que este último não é um gerenciador de armazéns, diferenciando-se assim do WMS em alguns aspectos. O WCS não oferece uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das atividades; não tem flexibilidade de hardware; a customização é limitada à mudança de campos e nomes e a sua instalação não pode ser feita de forma modular, somente integral. A contrapartida de todos esses aspectos negativos é que ele oferece um ótimo acompanhamento e controle das atividades (se limitado a controle) com custo reduzido de software e hardware requeridos para a sua implementação.
BENEFÍCIOS DO WMS

Um dos benefícios gerados pelo WMS é a otimização do espaço na área de estocagem. O sistema tem como uma de suas funções a sugestão do melhor local para armazenar um determinado produto na hora do seu recebimento, evitando assim que o operador percorra todo o CD em busca de um local disponível para armazenar.

Um WMS possibilita a otimização operacional através do aumento da produtividade, otimização dos espaços e me-lhoria da utilização dos recursos (equipamentos de movimentação e estocagem). Esses benefícios são devidos aos se-guintes pontos, conforme apresentado em Banzato (1998):

  • Controle Operacional (o WMS fornece as tarefas a serem feitas);
  • Redução do tempo perdido com esperas;
  • Redução do tempo morto dos recursos de movimentação;
  • Otimização do percurso de separação de pedidos;
  • Estocagem otimizada através de uma localização pela curva ABC de giro;
  • Aumento da densidade de estocagem, diminuindo distâncias a serem percorridas.

Outro benefício associado ao WMS é a disponibilidade online da real quantidade em estoque. Funcionando em tempo real, um WMS pode apoiar reduções nos lead times tanto para o processamento de pedidos quanto para o gerenciamento de inventário. Esses benefícios, por sua vez, podem proporcionar um melhor nível de serviço ao cliente e um giro mais rápido do estoque, podendo, assim, ser traduzidos em economias financeiras às operações do CD.

No ambiente competitivo atual, empresas vêm traba-lhando com lotes menores, maior freqüência dos pedidos e a necessidade de menores prazos de entrega, fatores estes que causam aumentos de custos logísticos, obrigando os responsáveis pelos armazéns e CDs a buscar soluções de processos que aumentem a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depósito (vide esquema apresentado na Figura 2).

O WMS, através do seu gerenciamento de tarefas e da possibilidade de trabalhar com equipamentos de movimentação automatizados, pode proporcionar grande redução de custos com pessoal, já que reduz a necessidade de equipamentos para uma mesma quantidade de movimentações, em comparação com os sistemas tradicionais.

Alguns autores destacam que, nos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), o WMS é um dos muitos módulos já disponíveis no mercado, cujo principal objetivo é gerenciar o fluxo de informações, através do controle de posições, lote e regra FIFO, entre outras funcionalidades. Ao se ter um WMS aliado a um ERP, a possibilidade de troca de dados entre eles é maior. Com isso evita-se retraba-lhos, como por exemplo a atualização de cadastros. Entretanto, para outros autores, o WMS é um aplicativo analítico que não necessariamente faz parte do ERP (sistema transacional), sendo portanto um software que pode ser comercializado à parte.

Independentemente de ser ou não um módulo do ERP, o WMS pode otimizar os negócios de uma empresa com redução de custos e melhoria do serviço ao cliente, sendo a sua integração com os sistemas ERP fortemente recomendável. A redução de custo está associada à melhoria da eficiência de todos os recursos operacionais, tais como equipamentos e mão-de-obra. Por outro lado, a melhoria do serviço ao cliente pode ser atribuída ao fato de os erros e falhas de separação e entrega serem minimizados, bem como à agilização de todo o processo de atendimento ao cliente, combinando melhorias do fluxo de materiais com melhorias no fluxo de informações. A Figura 3 apresenta um resumo dos principais benefícios apresentados pelo WMS.
CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES DE UM WMS

A Tabela 1 apresenta não apenas características e funcionalidades relacionadas às cinco atividades básicas desempenhadas num CD (recebimento, movimentação, armazenagem, picking e expedição), como também algumas atividades que foram agregadas ao escopo inicial de um sistema de controle de armazéns graças à evolução da tecnologia. Dessa forma, a Tabela 1 ilustra de forma resumida e direta algumas das principais características e funcionalidades de um WMS.

As características e funcionalidades 3, 6, 9, 11, 13, 22 e 28 mencionadas na Tabela 1 exemplificam a evolução dos sistemas de armazenagem e demonstram, na prática, a transformação dos sistemas WCS (controladores) em sistemas WMS (gerenciadores).
O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM WMS

O sucesso da implementação de um WMS e a sua integração com os demais sistemas já implementados em uma empresa normalmente estão relacionados com os objetivos esperados pela alta administração. Em geral, estes objetivos são:

  • Redução no nível de estoque;
  • Melhoria no nível de serviço junto ao cliente em virtude do real conhecimento do que existe disponível    em estoque;
  • Melhor utilização do espaço físico.

Para que esses objetivos sejam atingidos, existem dois fatores críticos de sucesso. São eles:

  • Comprometimento e apoio explícito da alta administração;
  • Uso da estrutura organizacional adequada à cultura e à situação do momento.

O projeto possui duas grandes etapas: processo de  implementação (ou concepção geral) e a implementação em si.

O processo de implementação, ou concepção geral, tem por objetivo coordenar todas as atividades a serem desenvolvidas, além da alocação de pessoal, disponibilidade de equipamentos e atividades de controle do projeto. Esta etapa consiste na configuração do sistema, em que temos a parametrização de todos os aplicativos, sejam os operacionais e/ou os de configuração, e deve ser executada com base em dados reais do CD que serão parametrizados.

Dessa forma, faz-se necessário o levantamento de todos os dados específicos do CD para que os objetivos dessa fase sejam atingidos dentro dos prazos estabelecidos no cronograma do projeto definido. Para que estas informações retratem a realidade da forma mais adequada pos-sível, é necessário o envolvimento dos funcionários, principalmente de alguém da área de informática, para que se consiga extrair dos atuais sistemas todas as informações existentes e, assim, evitar o retrabalho; também é interessante a participação de alguém ligado à área operacional para dar suporte às decisões de parametrização do sistema, de onde e como armazenar.

Durante o processo de implementação, é imprescindí-vel que sejam realizadas diversas visitas ao armazém ou CD pela equipe de implementação do projeto, para que sejam levantados os dados necessários para garantir que todas as informações migradas e/ou imputadas no novo sistema estejam corretas. Como exemplo, por diversas vezes é necessário medir e pesar alguns materiais. Isso porque o sistema WMS realiza diversos cálculos utilizando a cubagem e peso dos produtos para emitir sugestões de armazenagem.

Em geral, durante o processo de implementação existem sete grandes grupos de atividades, que são:

  • Levantamento de dados específicos do armazém

Conforme exposto anteriormente, para que o sistema WMS possa emitir sugestões condizentes com a realidade, é preciso garantir que todos os dados de entrada estejam corretos. Torna-se então imprescindível realizar o levantamento de todos os dados necessários à realização da configuração do sistema. Esta etapa pode ser considerada a mais importante e seus principais dados e definições são:

1 – A planta baixa dos almoxarifados com suas reais dimensões;

2 – Os locais existentes, as áreas e/ou regiões de armazenagem, retirada e reabastecimento;

3 – As dimensões dos locais para definição das capa-cidades;

4 – As características de cada local, área ou região do almoxarifado, como, por exemplo, a luminosidade ou umidade;

5 – As capacidades máximas de cada local;

6 – A definição das unidades de medidas e conversões a serem utilizadas;

7 – As características dos itens a serem armazenados;

8 – As dimensões e pesos dos itens a serem armazenados;

9 – A definição do perfil de cada local1;

10 – A definição do perfil de cada item2;

11 – As operações de entrada e saída do almoxarifado;

12 – O levantamento das reais necessidades de relatórios para a gestão do almoxarifado.

  • Identificação de Interfaces

Todas as interfaces com os demais módulos do ERP envolvidos (como por exemplo o TMS, Compras, Contas a Pagar, Contas a Receber, dentre outros) ou sistemas independentes devem ser identificadas nessa fase para que as providências no que diz respeito à integração possam ser tomadas pelos grupos responsáveis pelas interfaces. Além da identificação, esta fase também é responsável pela realização destas interfaces.

  • Parametrização dos Módulos ou Sistemas Envolvidos

Os módulos do ERP ou outros sistemas de informação que de alguma forma fazem interface com o WMS podem necessitar de algum tipo de parametrização para que sejam atendidas todas as integrações e funcionalidades. Esta etapa consiste em realizar todas as parametrizações e interfaces necessárias para que tudo funcione.

  • Realização de testes integrados para a modelagem dos sistemas parametrizados

Uma vez efetuadas as parametrizações, o grupo responsável pelo projeto deve iniciar a fase dos testes integrados, onde devem ser identificados os “gargalos” do processo e possíveis “BUGs” do sistema. Estes devem ser informados aos fornecedores do software para que soluções sejam buscadas e as correções dos problemas sejam executadas.

Através desses testes é possível detectar se algum produto ou local não foi parametrizado corretamente (pe-so ou medidas).

  • Definição de menus e perfil de cada usuário

Muitas vezes não é de interesse da empresa que uma filial tenha acesso, por exemplo, ao estoque de outra filial; para estabelecer esta “restrição” no sistema são criados perfis para cada unidade de negócio. Sendo assim, esta fase consiste em criar os menus para cada área em cada filial/fábrica, identificando os usuários e o perfil de cada um para que seja estabelecida a segurança no sistema.

  • Definição de Relatórios

Os usuários devem conhecer todas necessidades relacionadas aos relatórios, sejam gerenciais ou operacionais, identificando as alterações necessárias nos modelos já existentes e fornecidos, bem como a necessidade de criação de novos relatórios. Entretanto, qualquer relatório a ser alterado ou desenvolvido deverá ser apresentado e aprovado por todas as pessoas envolvidas no processo. Cabe ressaltar que a maioria desses softwares possui modelos pré-definidos de relatórios. Mesmo assim, em alguns casos ainda é necessário que seja desenvolvido algum tipo de relatório específico.

  • Padronização e documentação

A padronização e a documentação têm por objetivo servir como uma fonte de consulta e orientação de tudo o que foi executado durante a fase de configuração. Isso é importante para que o conhecimento do sistema possa ser difundido pela empresa mesmo após a sua completa implantação.

Após o processo de implementação, temos a etapa que consiste no treinamento, no monitoramento da transição e na implementação em si. Nesta etapa é que ocorre grande parte dos erros de implementação. Ao se implantar um WMS ou um ERP, a atual rotina e cultura sofrerão alterações e a incapacidade das pessoas de aceitar mudanças pode acabar sendo fatal para o sucesso.

Na Nestlé, um dos principais problemas encontrados pela equipe de implementação do ERP foi exatamente a falta de conscientização de seus funcionários de que um ERP mudaria radicalmente a forma de trabalho. Isto também foi responsável pela enorme resistência dos funcionários em lidar com o novo sistema. Eles acreditavam que suas fraquezas seriam expostas e que seu grande conhecimento do antigo sistema acabaria junto com a sua sensação de serem  insubstituíveis (Worthen, 2002).
CONCLUSÃO

Na hora de comprar um software de gerenciamento de armazenagem, é preciso que esteja clara a diferença entre o WCS e o WMS para que a escolha seja a mais compatí-vel possível com as necessidades da empresa, visto que ambos possuem vantagens e desvantagens. Os benefícios proporcionados pelo sistema a ser adquirido devem ser compatíveis com os objetivos esperados pelas empresas.

Entretanto, é imprescindível que, durante a implementação do WMS, haja o comprometimento de todos, desde a alta gerência até os envolvidos com o dia-a-dia da operação, além de disponibilidade de tempo e recursos. A fase da concepção geral é a mais importante do processo de implementação, já que é nela que são levantados os dados e informações que serão migrados para o novo sistema, além de definições estratégicas. Qualquer erro nesta etapa pode significar problemas futuros, pois o sistema utilizará tais valores para a realização dos cálculos e sugestões.

Cabe enfatizar que, em geral, com o WMS é possível obter reduções de custos, aumento no nível de serviço prestado e melhor utilização do espaço físico, além de uma melhor acuracidade no inventário.         =

1 O perfil de cada local consiste em definir o tipo de produto que pode ser estocado em cada endereço. Este procedimento é muito utilizado para a determinação de áreas específicas para produtos perigosos ou inflamáveis.

2 O perfil do item é para identificar itens que podem compartilhar o mesmo espaço físico, ou então itens que não devem ser guardados lado a lado.

BIBLIOGRAFIA

BANZATO, Eduardo. Warehouse Management System WMS: Sistema de Gerenciamento de Armazéns. São Paulo, IMAM, 1998.

WORTHEN, Ben. Nestlé ERP Odissey. CIO Magazine – Maio de 2002.

Outras Leituras

CHOPRA, S.; MENDEL P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos; estratégia, planejamento e operação. Prentice-Hall, 2003.

FRANKLIN, Ronaldo. Conhecimentos de Movimentação e Armazenagem. E-Quality Núcleo de Treinamento e Pesquisa da Consultoria InfoJBS 2003.

MONTEIRO, Aluísio; BEZERRA, André L. B. Vanta-gem Competitiva em Logística Empresarial Baseada    em Tecnologia de Informação. Disponível emwww.ead.fea.usp.br. Artigo apresentado no VI SEMEAD, USP 2003.

NÁZARIO, Paulo. Importância de Sistemas de Informação para a Competitividade Logística. Disponível em http://www.tecnologistica.com.br. Artigo publicado na revista Tecnologística, Jul/1999.

SUCUPIRA, César. Gestão de Depósitos e Centros de Distribuição através dos Softwares WMS. Disponível emhttp://www.cezarsucupira.com.br/artigos111.htm.

Pesquisa Logística e Comércio Internacional 2004 – CEL/Coppead (no prelo);

O Desafio das Exportações – BNDES 2001;

MDIC – Siscomex e Secex;

Estatísticas do comércio exterior – Banco Mundial 2003. (http://www.worldbank.org)

Ranking dos Portos: Containerization International. (Container Traffic World Ranking 2002). (http://www.ci-online.co.uk)

SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 2

Dando continuidade ao artigo apresentado na edição anterior, serão apresentados alguns resultados da pesquisa realizada pelo Instituto ILOS acerca do atual estágio das implantações de softwares de Supply Chain Management (SCM) no Brasil. O objetivo da pesquisa foi o de analisar os processos de implantação e identificar os aspectos que podem auxiliar ou não no êxito destas implantações.

A pesquisa foi realizada através de entrevistas presenciais com os responsáveis pela implantação dos módulos de supply chain em suas empresas. Um total de 62 empresas foi contactado, sendo que destas apenas 13 possuíam pelo menos algum dos sistemas considerados na pesquisa. As entrevistas e posterior análise foram realizadas com base nestas 13 empresas.

Vale ressaltar que, dentro da metodologia utilizada na pesquisa, foram considerados como fornecedores de sistemas de SCM apenas aqueles principais: SAP, Manugistics, I2, CAPS-BAAN e Synquest. Esta delimitação foi definida com base na premissa que, apesar de existirem inúmeros sistemas com funcionalidades semelhantes, apenas estes possuem grande parte dos módulos que compõe um sistema abrangente.

O artigo está dividido em três partes associadas ao modelo teórico de implantação apresentado no artigo anterior. Inicialmente é analisado o processo de escolha da ferramenta, posteriormente analisa-se o processo de implantação e, finalizando o artigo, são levantados os níveis de satisfação com os sistemas.

Escolha da ferramenta

Nesta etapa da pesquisa buscou-se identificar e analisar o processo pelo qual, uma vez definida a necessidade de uma ferramenta de SCM, se escolhe o fornecedor. Desta forma, foram abordados três aspectos: o grau de formalização do processo de escolha, os critérios utilizados para a definição e os fornecedores avaliados. Estes três aspectos serão discutidos a seguir.

Processo de seleção

Com relação a este aspecto, procurou-se avaliar o grau de formalização do processo e como esta formalização pode ter afetado o resultado da implantação. Foi considerado como formalizado um processo no qual as necessidades das empresas estavam claramente definidas, em que foi realizada a avaliação de mais de um fornecedor, e finalmente, no qual a escolha foi baseada em critérios tangíveis.

Apesar de, a princípio, as possibilidades da seleção ter se dado através de um processo formalizado ou por um informal, as entrevistas apontaram para a necessidade de criação de uma terceira possibilidade: a de licença mundial. A licença mundial é caracterizada pelos casos nos quais empresas multinacionais definem uma estratégia mundial de implantação de determinado sistema. Neste caso, a subsidiária brasileira não desenvolve um processo de seleção, ficando restrita a implantar o software definido pela matriz. A figura 1 expõe a proporção, na amostra, considerando as três possibilidades supracitadas.

2003_11_imagem 01- parte 2

 

A análise da figura 1 mostra que o procedimento de seleção através de licenças mundiais é bastante representativo. Isto pode ser explicado em razão do alto valor do investimento necessário que envolve este tipo de implantação, o que restringe seus potenciais clientes às empresas de grande porte, muitas das quais são multinacionais.

Embora um processo formalizado não garanta uma implantação de sucesso, a adoção de um processo informal aumenta as chances de fracasso dos projetos. Isto se deve ao fato de muitas vezes os processos informais estarem restritos apenas aos departamentos que desejam utilizar as ferramentas, não possuindo grande comprometimento, e consequentemente cobrança, da direção das empresas. Quando isto ocorre, os processos de implantação acabam esbarrando em fortes barreiras organizacionais.

Critérios utilizados na definição do fornecedor

Foi solicitado aos entrevistados que, a partir de uma lista de critérios pré-estabelecida, indicassem, em ordem decrescente de relevância, os cinco principais critérios utilizados para a escolha do fornecedor do sistema. A figura 2 apresenta a compilação desta pontuação, indicando a importância atribuída para cada critério de escolha.

2003_11_imagem 02- parte 2

Com relação à figura 2, é interessante analisar os três principais critérios de escolha. Os dois primeiros – confiança no fornecedor e integração da solução – estão associados, principalmente o segundo, a problemas já encontrados pelas empresas quando da implantação de seus sistemas integradores. Portanto, a importância dada à integração pode ser vista como um alinhamento com as implantações já realizadas no passado.

O terceiro critério diz respeito à aderência às necessidades. Ou seja, é necessário que o sistema seja compatível com os sistemas já existentes. Entretanto a busca por uma melhor integração não deve sacrificar a adequação da ferramenta. Um bom exemplo são as empresas que apesar de possuírem o sistema integrador R/3 da SAP escolhem um software de SCM que não o APO, também da SAP.

Excluindo-se os três primeiros critérios, uma outra observação importante diz respeito à relativamente baixa importância dada ao custo da ferramenta. Isto pode ser explicado pelo número significativo de empresas que implementaram licenças mundiais, não necessitando, portanto pagar pelas licenças, incorrendo apenas no custo de implantação.

Finalmente, deve-se destacar também os baixos graus de importância atribuídos aos critérios de amigabilidade – muitas vezes associada ao fato do responsável pela escolha não ser um futuro usuário do sistema – e de tempo total de implantação.

Fornecedores avaliados

Os processo formais de seleção, e algumas vezes também os informais, se caracterizam pela avaliação de mais de um possível fornecedor. A figura 3 mostra o cruzamento do número de vezes que cada fornecedor foi avaliado com o número de implantação efetivas de cada um.

2003_11_imagem 03- parte 2

Nota-se que os fornecedores apresentam comportamento distinto no que diz respeito à relação Avaliações versus Implantações. A i2, apesar de possuir grande parte do mercado mundial, foi fornecedora de apenas uma empresa. Essa sua grande fama mundial ajuda a explicar o expressivo número de empresas que avaliaram seu produto, sem necessariamente implementa-lo.

A Manugistics desponta como fornecedor com maior número de implantações, tendo sido a escolhida em seis dos sete processos seletivos em que foi considerada.

O APO da SAP se caracteriza por ser um sistema que só é implantado por empresas que já possuam o R/3, não sendo nem ao menos avaliado por empresas com outros sistemas integradores.

Tanto a CAPS-BAAN quanto a Synquest também estão muito associados às empresas que possuem seus sistemas integradores (apesar de não ser o mesmo fornecedor a Synquest possui um alto grau de integração com o BPCS). Entretanto esta associação não é tão forte quanto com o APO.
Processo de Implantação

Com relação à implantação buscou-se levantar quais os principais módulos que estão sendo utilizados, bem como analisar as características de cada processo de implantação com o objetivo de se identificar quais os fatores críticos de sucesso. Foram avaliados os seguintes aspectos: Módulos implantados, composição do time de implantação, tempo de implantação e problemas encontrados ao longo deste processo.
Módulos Implantados

A figura 4 mostra o percentual das empresas em que cada tipo de módulo dos softwares de SCM foi implantado, tendo algumas ocorrências de empresas que implantaram mais de um módulo.

2003_11_imagem 04- parte 2

Nota-se que o módulo de planejamento da produção é aquele com maior número de ocorrências, sendo observado duas vezes mais do que no segundo colocado – gestão de estoques. Com base nisto pode-se supor que o planejamento da produção é um problema bastante frequente e principal fonte de implantações dos softwares de SCM,

Ao longo das entrevistas foi identificado que os módulos relacionados às atividades de transporte, ou o de estrutura de rede são  normalmente implantados em empresas que possuem problemas específicos nestas áreas. Esta observação explica seus baixos níveis de implantação.

Composição do time de implantação

Foi considerado que o time de implantação pode ser composto por três tipos de profissionais: funcionários da própria empresa, funcionários da empresa fornecedora do software e consultores da empresa integradora. Foi considerado como empresa integradora qualquer empresa envolvida na implantação que não a empresa cliente (que irá usar a ferramenta) ou o fornecedor. Normalmente este papel é desempenhado pelas grandes consultorias.

A figura 5 mostra a composição do time de implantação para cada uma das treze empresas entrevistadas.

 2003_11_imagem 05- parte 2

É possível notar pelo gráfico que não existem padrões com relação a quais tipos de profissionais devem compor a equipe, e ao dimensionamento da mesma. Iremos agora explorar alguns exemplos a fim de demonstrar como a composição da equipe pode determinar o grau de sucesso do projeto.

As empresas 1 e 3 são ambas multinacionais que implantaram os softwares através de licenças mundiais e após suas matrizes. Desta forma, possuem uma equipe internacional, formada por funcionários da própria empresa, especializados na implantação do software nas diversas unidades da mesma. A existência desta equipe não só torna desnecessária a contratação de algum integrador, como também garante uma implantação mais tranquila, principalmente nos casos em que existe um processo de planejamento padrão em todas as unidades da empresa.

No caso da empresa 2, a implantação foi delegada a uma equipe formada basicamente por uma integradora, sem a participação formal de nenhum funcionário da própria empresa. O resultado foi uma implantação terminada no prazo, mas que no final não se mostrou aderente às necessidades da empresa. Esta falta de aderência, causada pela ausência da participação de funcionários da empresa, acabou gerando insatisfação com o software, que consequentemente está sendo subtilizado.

No caso da empresa 8, apesar da implantação ter-se dado apenas através de integradora, esta foi bem sucedida. Isto se deve ao fato de ter sido uma implantação mundial, feito por  equipe com experiência em outros projetos semelhantes, no exterior, na mesma empresa.

Tempo de implantação

Com o objetivo de se analisar o tempo de implantação de um software de SCM considerou-se não somente o tempo gasto na implantação em si, mas também o utilizado nas etapas de seleção da ferramenta e de identificação de necessidade. Desta forma, pode-se ter uma visão do tempo total deste tipo de projeto.

Não foi possível levantar esta informação com todos os entrevistados – apenas 8 foram capazes de nos informar os prazos. Estas informações podem ser vistas na figura 6.

2003_11_imagem 06- parte 2

Iremos analisar cada etapa isoladamente. Com relação à etapa de identificação de necessidade, enquanto algumas empresas apontam esta etapa apenas como um marco, um mês específico, outras a consideram mais duradoura. Na realidade, quando de etapas mais duradouras (empresas 1 e 3), estas estão geralmente associadas a projetos mais amplos, como por exemplo, a reestruturação da área de logística, nos quais a implantação de um software de SCM é uma das atividades resultantes. Mesmo nos casos de não serem parte de um projeto maior, há casos em que um longo processo de identificação das necessidades está associado à análise de um problema específico, que deverá ser apoiado pelo novo sistema.

De forma geral, os processos de implantação considerados de sucesso possuem uma fase de identificação de necessidades maiores do que os que fracassaram. Atribuímos isto ao fato de que uma análise mais detalhada do problema com o qual o software irá lidar faz com que se tenha com mais clareza quais são os principais objetivos, e que atividades devem ser focadas.

Com relação ao tempo de seleção, este é muito afetado pelas licenças mundiais (onde não há processo de seleção) e por estratégias de priorização da integração entre sistemas, caso em que se opta pelo software de SCM do mesmo fornecedor do ERP e que mais uma vez praticamente inexiste um processo de seleção.

Apesar de não garantir o sucesso da implantação, os processos com tempos de seleção um pouco mais longos resultaram em escolhas consideradas acertadas por parte das empresas, principalmente no que diz respeito à aderência da ferramenta às necessidades do negócio.

Com relação ao tempo de implantação, as variações são devidas aos diferentes graus de complexidade dos projetos, incluindo-se neste aspecto empresas que implantaram o software em mais de um site – caso da empresa 5.

Principais problemas encontrados

A fim de identificar os principais problemas encontrados ao longo do processo de implantação, foi apresentada aos entrevistados uma série pré-definida de eventuais problemas e solicitado que enumerassem, em ordem decrescente, os 5 principais. A compilação desta informação se encontra na figura 7.

 2003_11_imagem 07- parte 2

A seguir serão discutidos os dois aspectos mais citados, problemas culturais e remodelagem de processos, e também o de qualificação do pessoal contratado.

Problemas Culturais: Constitui o principal problema, tendo sido citado por praticamente todos os entrevistados. A razão para isto é o fato de que a implantação deste tipo de sistema invariavelmente altera o modo pelas quais certas decisões são tomadas. Isto faz com que possam despertar dois tipos de barreiras culturais:

  • Resistência à mudança, ou seja, a não utilização da ferramenta por se considerar que o modo antigo era melhor e que o novo sistema não atende a todas as necessidades.
  • Sensação de perda de poder, ou até mesmo de risco de demissão, por parte de alguns funcionários em função de tarefas antes realizadas manualmente passarem a ser feitas diretamente pelo sistema.

Com relação ao segundo tópico, o que ocorre na verdade é uma mudança no perfil do trabalho, que pode passar de atividades operacionais para atividades de análise. Uma consequência direta disto é a necessidade de programas de capacitação, de tal forma que os funcionários sejam capazes de operar plenamente o novo sistema. Estes programas de capacitação por si só já são alternativas para reduzir às barreiras à implantação.

Remodelagem de processos: Segundo aspecto mais problemático, a necessidade de remodelagem de processos muitas vezes não é prevista nas implantações. Sua importância reside no fato dos softwares de SCM trazerem metodologias de análise muito mais elaboradas, que frequentemente não se encaixam nos processos anteriores. Um aspecto que geralmente gera mudanças é a necessidade de informações que não eram trabalhadas até então, o que de certa forma está relacionado ao terceiro problema no ranking, o de obtenção de dados.

Qualificação do pessoal contratado: Apesar de não ser um aspecto entre os mais críticos, foram frequentes as críticas à qualificação do pessoal contratado para a implantação, seja de consultoria ou até mesmo dos fornecedores. Por mais de uma vez foi citado o baixo grau de conhecimento dos implantadores no que diz respeito aos softwares, tendo ficado a percepção nos entrevistados de que “toda a equipe aprendeu e conheceu o sistema ao longo do projeto”. Isto provavelmente está relacionado ao fato destes serem sistemas relativamente recentes, com poucas implementações aqui no Brasil e, consequentemente, com poucas pessoas com experiência.

Grau de satisfação com a ferramenta

Com o objetivo de captar o nível de satisfação dos entrevistados com a ferramenta, foi apresentada uma série de aspectos e solicitado que informassem para cada um, em relação às expectativas no início do projeto de implantação, uma entre as quatro alternativas: muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito ou muito insatisfeito. Os resultados podem ser vistos na figura 8.

2003_11_imagem 08- parte 2

Uma característica interessante deste gráfico é de que os quesitos nos quais as empresas estão satisfeitas são aqueles referentes às funcionalidades dos softwares – capacidade analítica, quantidade e qualidade de informações, aderência às necessidades – ou seja, que possuem baixa relação com o processo de implantação. Por outro lado, os aspectos que geram insatisfação estão associados ao processo de implantação ou ao pós-venda (caso de serviços agregados).

A integração dos sistemas aos ERPs apresenta um alto grau de satisfação, o que é bastante relevante uma vez que esta característica foi um dos principais critérios de escolha das ferramentas.

Outro aspecto a ser analisado é com relação ao custo do processo. O aspecto de custo, que engloba apenas custo com licenças, não apresenta nem satisfação nem insatisfação, ou seja, exatamente o esperado. Entretanto, o investimento total, que engloba não só a licença, mas também todo o custo da implantação, aparece como o aspecto de maior insatisfação, indicando que frequentemente, os valores superaram a previsão inicial.

Em muitos casos, o custo adicional incorrido durante a implantação está associado a projetos com duração superior à prevista. Esta característica está alinhada com o alto grau de insatisfação também obtido no aspecto de tempo de implantação.

Conclusão

Os resultados da pesquisa demonstram que o processo de implantação de um software de SCM possui alto grau de complexidade bem como inúmeros aspectos que devem ser trabalhados em vista a se obter uma implantação de sucesso (composição do time, processo de seleção do fornecedor, capacitaçào interna, etc).

Esta alta complexidade vem resultando em projetos sistematicamente fora do prazo e com gastos superiores aos orçamentos iniciais. Entretanto, apesar do investimento ter superado as expectativas, cerca de 44% dos entrevistados afirmam que o retorno sobre o investimento do projeto como um todo foi maior ou muito maior do que o esperado, e 34% consideram como sendo igual ao esperado.

Esta satisfação quanto ao retorno também é observado com relação ao desempenho do software após sua implantação, para o qual apenas 18% dos entrevistados o consideram pior ou muito pior do que o esperado, e que 55% consideram igual ao esperado.

Com base em tudo o que foi visto pode-se concluir que, apesar dos inúmeros problemas possíveis de serem encontrados ao longo de um processo de implantação de um software de SCM, e dos custos serem frequentemente superiores aos previstos, ainda assim as empresas estão satisfeitas com as ferramentas e obtendo retorno.

Isto indica que o movimento de implantação destes sistemas no Brasil tende a se tornar cada vez mais forte, inclusive com graus decrescentes de dificuldades em função desta primeira fase de implantações e do aprendizado tirado das mesmas.

Bibliografia

KAHL, Steven J.,1999, ”What’s the Value of Supply Chain Software?”, Supply Chain Management Review.

KANAKAMEDALA, Kishore, RAMSDELL, Glenn, SRIVATSAN,Vats, 2003, ”Getting Supply Chain Software Rigrht”,  The Mckinsey Quartely, Number 1

SIMCHI-LEVI, David, KAMINSKY, Philip, SIMCHI-LEVI, Edith, 1999, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Cases, Irwin/McGraw-Hill

STADLER, Hartmut, KILGER, Christoph, 2000, Supply Chain Management and Advanced Planning, Concepts, Models, Software and Case Studies, Springer, Berlim

Anthony, R. N. (1965) Planning and control systems:  A framework for analysis, Cambridge/Mass

SOFTWARE DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – PARTE 1

O final da década passada foi marcada pelo crescimento vertiginoso das implantações de sistemas ERPs (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc). Este movimento foi impulsionado tanto pelo temor com relação ao bug do milênio quanto pela adoção por parte de muitas empresas de uma visão de seu negócio através de processos.

Passado o período dos ERPs, estamos vivendo hoje uma nova onda de implantação de pacotes de tecnologia da informação: a dos Sistemas de Supply Chain Management (SCM). Segundo a consultoria Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de US$ 15 bilhões em licenças para estes tipos de sistemas, não estando incluídos neste valor os gastos referentes aos processos de implantação e aos custos de manutenção. Apesar do grande investimento já realizado em âmbito mundial, este movimento ainda está se iniciando aqui no Brasil.

Frente à relevância deste movimento, o Instituto ILOS realizou uma pesquisa para mapear e analisar o processo de implantação destes sistemas por empresas brasileiras. Esta pesquisa será apresentada em dois artigos. O presente artigo irá tratar da definição dos softwares de supply chain management, suas diferenças com relação aos ERPs, bem como uma apresentação dos módulos disponíveis. O segundo artigo irá apresentar os resultados obtidos através das entrevistas realizadas com empresas que já implantaram este tipo de sistema.

DEFINIÇÃO

Antes de se discutir os softwares de SCM em detalhes, é relevante uma breve abordagem acerca dos sistemas ERP a fim de que fiquem claras as diferenças entre os dois.

Os ERPS são sistemas transacionais que tendem a focar no nível operacional não possuindo muita capacidade analítica para ajudar em decisões de planejamento e estratégicas. Eles são ótimos em informar aos gerentes o que está acontecendo, mas não em informar o que deve estar acontecendo. Os sistemas ERPs podem informar qual o nível de estoque atual de um produto em determinado depósito, por exemplo, mas são fracos para determinar quanto de estoque é necessário para se atingir um determinado nível de serviço.

A implantação de ERPs possibilita a integração de toda a empresa, tornando-a mais eficiente. Entretanto, eles não ajudam a resolver as questões fundamentais do que deve ser feito, aonde, quando e por quem. Este é o papel desempenhado pelos planejadores com a ajuda de ferramentas de apoio à decisão, os sistemas analíticos.

Em contraste com os ERPs, as ferramentas analíticas não são sistemas transacionais, no que tange o armazenamento de dados e processamento de tarefas do dia-a-dia. Ao contrário, através de sofisticados algoritmos e análise de cenários, elas possibilitam aos gerentes tornar as operações mais eficientes bem como entender melhor o impacto de suas decisões estratégicas. Por exemplo, um sistema ERP pode fornecer o histórico da demanda, níveis de estoque e tempo de fornecimento, e o sistema analítico pode determinar qual deve ser o nível de estoque a fim de se maximizar a lucratividade da operação.

Estes aplicativos analíticos se baseiam em sofisticados algoritmos incluindo programação linear, programação inteira mista, algoritmos genéticos, teoria das restrições e vários tipos de heurísticas. Estes algoritmos são na maioria das vezes propriedade do fornecedor do software, e grandes investimentos e P&D são necessários para se chegar a eles. Em função deste nível de sofisticação, esta tecnologia é relativamente difícil de desenvolver se a empresa não possui muita experiência na área.

Sua utilização não possibilita apenas a tomada de decisões melhores, mas também permite que estas sejam tomadas mais rápida do que anteriormente. Pode ser citado como exemplo o fato das empresas tradicionalmente medirem seus ciclos de planejamento da produção em termos de semanas ou até mesmo de meses, em função de restrições computacionais e falta de informação. Com o auxílio de ferramentas analíticas, o ciclo de planejamento pode ser planejado de forma diária.

Estas vantagens provenientes de sua utilização são consequência das três principais características deste tipo de sistema:

  1. Possibilidade de planejamento integral de toda a cadeia de suprimentos, ao menos do fornecedor até o cliente de uma única empresa, ou até mesmo de uma rede de empresas mais abrangente;
  2. Real otimização através da definição correta de alternativas, objetivos e restrições para os vários problemas de planejamento e com base no uso de métodos de planejamento otimizadores ou de heurísticas exatas;
  3. Uso de um sistema de planejamento hierárquico, a única estrutura que permite a combinação das duas propriedades precedentes: o planejamento otimizado de toda a cadeia não é factível na forma de um sistema monolítico, que executa todas as tarefas de planejamento simultaneamente – o que seria impraticável – nem através da execução destas tarefas de forma seqüencial – o que impossibilitaria a otimização. O planejamento hierárquico é uma ponderação entre praticidade e a consideração da interdependência existente entre as tarefas de planejamento.

Apesar de muitas vezes serem vistos como concorrentes, os sistemas analíticos e os ERPs possuem uma forte interdependência. O valor total de um sistema ERP não pode ser alcançado sem a capacidade de resolução de problemas dos sistemas analíticos. Da mesma forma, para que os sistemas analíticos sejam produtivos é necessária a disponibilidade de dados acurados de várias funções da organização. Uma das melhores maneiras de se obter estes dados é através de um sistema ERP.

Estrutura de Classificação de sistemas de planejamento

A gestão logística de uma empresa envolve uma grande variedade de decisões, associadas a diversas atividades – transporte, produção, estoque, etc. A fim de abranger todos os tipos de decisões, os softwares de SCM possuem alguns módulos, sendo estes geralmente relacionados ao tipo de decisão a ser tomada, e às atividades logísticas.

Uma boa maneira de visualizar os diferentes módulos existentes é através do desenvolvimento de uma estrutura proposta por Robert Anthony, professor de Harvard, durante a década de 60.

Segundo Anthony, não existem planejamentos para a eternidade. Ou seja, a validade de um planejamento é restrita a um horizonte de planejamento pré-definido. A cada vez que este horizonte de tempo for alcançado, um novo planejamento deve ser realizado de acordo com as condições operacionais do momento. De acordo com o tamanho do horizonte de planejamento e da importância da decisão a ser tomada, as tarefas de planejamento podem ser classificadas em três diferentes níveis de planejamento:

  • Planejamento de longo prazo ou planejamento estratégico: Decisões que irão definir como a empresa irá atuar no horizonte de alguns anos. Este planejamento estruturará as condições sobre as quais os próximos tipos de decisões serão tomadas. No caso de planejamento logístico estão incluídas as definições de onde localizar armazéns e terminais de transporte, qual o grau de automação de cada instalação e quais as fontes de fornecimento.
  • Planejamento de médio prazo ou planejamento tático: Dentro do escopo delimitado pelas decisões estratégicas, as decisões táticas determinam, de forma geral, como se dará a operação. Em outras palavras, responde a seguinte pergunta: “Dadas as demandas dos clientes e os recursos disponíveis, o que pode ser feito para maximizar o lucro da empresa?”.  Estão incluídas as decisões de planejamento de vendas e produção, e definições quanto às características da frota de transporte.
  • Planejamento de curto prazo ou decisões operacionais: Uma vez definido o planejamento tático, as decisões operacionais especificam todas as atividades para a execução e controle imediatos da operação. Estas decisões são as que necessitam do maior grau de detalhes e acuracidade das informações. O horizonte de planejamento pode normalmente ser medido em dias.

Estes três níveis decisórios são válidos para decisões referentes a qualquer atividade.

A figura 1 apresenta uma matriz na qual os níveis decisórios são cruzados com os principais processos de uma empresa  – compras, produção, distribuição e vendas.

 2003_10_imagem 01- parte 1

 

Desta forma, todas as decisões de planejamento relativas a cada um dos processos podem ser classificadas em estratégias, táticas ou operacionais. O posicionamento das decisões na matriz serve como base para o desenvolvimento dos sistemas de apoio à decisão.

Funcionalidades Disponíveis

Apesar de existirem particularidades entre os sistemas de SCM disponíveis no mercado, é possível fazer uma generalização dos módulos oferecidos. A figura 2 mostra uma estrutura genérica de um sistema de SCM que cubra todas as atividades de planejamento. As possíveis diferenças entre a arquitetura mostrada na figura e a existente nos sistemas comercializados estarão normalmente associadas à disponibilidade de módulos que englobem mais de um módulo genérico. Entretanto, do ponto de vista de funcionalidades, estas não apresentam diferenças significativas.

2003_10_imagem 02- parte 1

Desta forma, a figura 2 representa uma estrutura bastante realista e, mais importante, bastante didática, para se analisar as funcionalidades disponíveis nos sistemas de SCM. Estas funcionalidades serão analisadas a seguir.

Através de uma análise dessa figura, nota-se que enquanto alguns módulos são focados em apenas um nível decisório e um processo (por exemplo um TMS), outros abrangem mais de um nível de decisão (Demand Planning) ou mais de um processo (Master Planning). Outra observação relevante é a de que os módulos operacionais, que trabalham com decisões com alto grau de detalhe, possuem abrangência bastante restrita, e que, a medida em que as decisões vão tomando caráter mais estratégico, seus respectivos módulos ganham maior abrangência, como por exemplo o módulo de Network Planning, que cobre, de forma simplificada, todos os processos.

Strategic Network Planning

Tipicamente, o horizonte para o planejamento estratégico da rede logística pode ser considerado como sendo de dois anos em diante, e suas decisões envolvem a definição de zonas de clientes, a abertura ou fechamento de fábricas e centros de distribuição, bem como de suas capacidades necessárias. Os objetivos dos modelos de rede são, em sua maioria, do tipo financeiro e agregado, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a minimização dos custos, sendo sempre limitados por restrições de nível de serviço.

A utilização destes sistemas passa pela modelagem da rede em si. Esta modelagem abrange custos fixos e variáveis da operação, instalações existentes (fábricas, centros de distribuição) e segmentação geográfica da demanda, entre outros aspectos.

As respostas deste tipo de modelo estão geralmente associadas às instalações que compõem a rede logística, tais como suas capacidades, alocações geográficas e orientação para determinados clientes ou produtos. As capacidades e alocações definidas pelo planejamento de rede se tornam então restrições para o processo de planejamento mestre da produção.

Demand Planning

As aplicações de demand planning ajudam na elaboração de previsões de vendas, através da utilização de ferramentas analíticas apropriadas. Estes sistemas utilizam como input dados históricos de venda e qualquer informação existente que pode ser relacionada com a demanda futura, como por exemplo, contratos já firmados com clientes ou projeções da taxa de inflação.

A previsão pode ser calculada através tanto de métodos baseados em séries históricas, quanto métodos causais. Quanto aos métodos baseados em séries históricas, existem inúmeros, cada qual com características específicas. Através destes é possível identificar tendências de crescimento ou decrescimento das vendas, cálculo de sazonalidades, calcular previsões diárias ou anuais. Frente à grande disponibilidade de modelos diferentes, grande parte dos sistemas possui metodologias e algoritmos que identificam qual método fornece a melhor previsão para uma dada série de vendas.

Com relação os modelos causais, estes permitem que o comportamento das vendas seja previsto em função de outras variáveis que não as vendas históricas. Por exemplo estimar as vendas de pneus novos em função das vendas de automóveis. Estes modelos também podem ser utilizados para avaliar o impacto de eventos específicos, como por exemplo, o reflexo nas vendas de uma nova campanha promocional.

Os sistemas permitem que as previsões sejam realizadas e monitoradas através de três dimensões básicas, com diferentes graus de agregação.

  • Dimensões de produto: produto, grupo, família, linha
  • Dimensões geográficas: cliente, região de vendas, área de atuação de centros de distribuição, venda nacional
  • Dimensões de tempo: dia, mês, ano ou qualquer horizonte específico que seja necessário em função de questões sazonais

Master Planning

A principal finalidade deste módulo é sincronizar o fluxo de materiais ao longo de toda a cadeia. Isto suporta as decisões de médio prazo referentes à capacidade de produção, disponibilidade de transporte, planejamento de suprimentos e políticas de estoque. Como consequência desta sincronização, é possível obter-se uma redução dos níveis de estoque, principalmente em função da eliminação de estoques de segurança redundantes entre as atividades presentes no fluxo de materiais e oriundos de um sistema de planejamento não integrado.

Esta sincronização do fluxo de materiais é obtida através da definição, durante o planejamento, de todas as capacidades das entidades (fábricas, centros de distribuição, frota de veículos) que compõem a cadeia de suprimentos em questão.  Ou seja, o planejamento mestre de produção informa não só quanto vai ser produzido em cada local, mas também quais as necessidades operacionais para que este plano seja possível.

No entanto, este tipo de otimização de planejamento não é possível de ser feita, ou pelo menos não é razoável, com base em informações com alto grau de detalhe. É necessário um grau de agregação de produtos bem como uma simplificação das capacidades, como por exemplo, a capacidade produtiva mensal. Desta forma obtem-se não só uma redução na quantidade de dados necessários, mas também se diminui as incertezas das informações de médio prazo – por exemplo previsão de demanda – bem como a complexidade dos modelos.

Transportation Planning

Este módulo está associado a decisões táticas referentes ao planejamento da operação de transporte. Desta forma, ele apóia, através da definição das regras e premissas, a geração dos roteiros que serão utilizados na programação de transportes. Estes roteiros são construídos observando-se regras de carregamento e oportunidades de consolidação de carga entre outros aspectos.

Em paralelo a este planejamento, pode-se realizar o dimensionamento da frota necessária. Este dimensionamento indica não só a quantidade de veículos necessária, mas também o perfil desta frota, em termos de diferentes tipos de veículos ou até mesmo modais, bem como sua distribuição nas rotas definidas.

Estas alternativas de planejamento também podem ser utilizadas para o gerenciamento do transporte inbound de empresas que compram insumos através da modalidade FOB.

Isto se torna particularmente interessante quando são associados os planejamentos dos fluxos inbound e outbound. Quando isto ocorre é possível se realizar análises em busca de sinergias entre os dois fluxos, geralmente associadas ao aproveitamento do frete retorno.

Inventory Planning

Os módulos de inventory planning são responsáveis pela definição e planejamento das políticas de estoque a serem utilizadas, e não pelo controle diário de inventário, função dos ERPs.

Estes sistemas auxiliam não só na decisão da política a ser adotada, mas também desempenham papel fundamental no cálculo dos parâmetros das políticas escolhidas. Para tanto são utilizadas informações acerca dos custos de manutenção estoque e dos de transporte, dos níveis de serviço necessários, bem como parâmetros operacionais, tais como tempos de fornecimento e fabricação e projeções de demanda. De posse de todas estas informações, os algoritmos são capazes de determinar políticas que obtenham o melhor balanceamento entre custo de estoque e custo de perda de venda por falta de produto.

Dentre os parâmetros calculados, o que confere maior diferenciação para estes sistemas é o estoque de segurança. Enquanto que nos sistemas transacionais, o estoque de segurança é apenas um campo a ser preenchido pelo usuário, nos softwares de supply chain o cálculo é realizado considerando-se os parâmetros operacionais já citados acima, o nível de serviço desejado, e as incertezas associadas ao fluxo de materiais (precisão da previsão de vendas, confiabilidade de fornecimento).

Scheduling da produção

Dado um plano mestre de produção, este deve gerar planos de produção detalhados, para cada centro produtivo. Esta é a função do módulo de scheduling, ou seja, gerar programações detalhadas de produção, em intervalos de tempo relativamente pequenos. A programação da produção indica, para cada ordem dentro do intervalo de planejamento, seus tempos de início e término, bem como os recursos necessários para seu processamento.  Desta forma, a programação de produção determina a ordem na qual todas as ordens serão processadas. É exatamente neste ponto que os softwares de SCM mais agregam.

A programação de produção realizada por estes sistemas, é baseada em modelos de produção. Os modelos são estruturados em função das características do sistema produtivo em questão – matriz de set-ups, tempos de fabricação, regras de prioridade, tamanho de lotes e custos envolvidos – bem como das informações acerca do que deve ser produzido – quantidade de cada produto e data limite de entrega.

Uma vez especificado o modelo de produção, os sistemas buscam a melhor programação da produção, através de algoritmos otimizadores, em função de algum objetivo. Este objetivo normalmente é expresso na minimização ou maximização de algum aspecto da produção tais como: número de set-ups, total de ordens atrasadas e custos variáveis de produção.

Os sistemas tratados a seguir são essencialmente operacionais, não possuindo grande diferenciação do ponto de vista analítico. Podem ser encontrados em muitos sistemas transacionais, ou serem fornecidos por empresas de pequeno porte que comercializam sistemas simples. Entretanto, por se encontrarem no diagrama de aplicações disponíveis, e por atuarem em funções logísticas, serão abordados rapidamente.

Transportation Management System – TMS

As principais atividades de um TMS podem ser divididas em três grupos: monitoramento e controle, execução e auditoria de frete. Estes grupos são abordados resumidamente a seguir.

O monitoramento dos custos e serviços por meio das informações provenientes da própria operação. Desta forma podem ser medidos os indicadores mais indicados para cada operação, tais como: performance dos transportadores, modais de transportes, utilização de frete premium, frete retorno, performance das entregas, avarias, etc.

As funcionalidades associadas à execução consistem em determinar as rotas e modais a serem utilizados, sequenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos e verificar a disponibilidade dos mesmos.

Finalmente, com relação à auditoria de fretes, estes sistemas mantêm uma base de dados das tarifas de frete praticadas para remunerar o serviço prestado e para o processo de auditoria. Os sistemas são capazes de comparar o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte contra o que foi calculado e apontar as eventuais diferenças.

Wharehouse Management System – WMS

Estes sistemas são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização está restrita a decisões totalmente operacionais tais como:

  • Definição de rotas de coleta, com o objetivo de minimizar a distância média percorrida na separação dos pedidos.
  • Definição do endereçamento dos produtos, a partir de lógicas que utilizam critérios que mais uma vez buscam a minimização da distância média de movimentação, considerando o número de expedições de cada item, o seu volume em estoque e a complementaridade entre os itens (ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos juntos).

Procurement

As aplicações de procurement focam no relacionamento entre a empresa e seus fornecedores bem como no processo que existe com relação a este relacionamento. Seus objetivos básicos são os de permitir um processo de compras eficiente e racionalizado, e gerenciar especificações, preços, ordens de compras, e os próprios fornecedores.

Estes sistemas permitem comparações analíticas entre fornecedores e entre produtos para ajudar os tomadores de decisão com relação ao que comprar e de quem comprar.

Order Fulfilment

O processo de fulfilment, ou atendimento da demanda determina a data prometida de entrega para os pedidos e, portanto, influencia fortemente o lead-time dos pedidos bem como os indicadores de pontualidade de entrega do mesmo. No atual ambiente competitivo, é muito importante a geração de datas de entrega de forma rápida e confiável, procedimento que ajuda na prestação de um serviço logístico de qualidade. A abordagem tradicional para o cálculo destas datas é o de checar o nível de estoque para se avaliar se um determinado pedido pode ser atendido imediatamente. Caso não haja estoque suficiente, a entrega do pedido é prometida para uma data deslocada no futuro de acordo com o tempo necessário de fabricação. Este procedimento pode resultar em pedidos inviáveis, uma vez que outras restrições que não foram levadas em consideração podem estar sendo violadas, como por exemplo, a disponibilidade de capacidade ou o fornecimento da matéria-prima necessária.

As soluções de demand fulfilment existentes nos sistemas de supply chain utilizam procedimentos de determinação de datas mais sofisticados, com o objetivo de:

  • Aumentar a pontualidade das entregas dos pedidos através da geração de ordens mais viáveis
  • Diminuir a quantidade de vendas perdidas

Estes são, de forma geral, as funcionalidades disponíveis nos sistemas de SCM. Com base na grande quantidade de possibilidades oferecidas por estes sistemas, uma pergunta bastante pertinente é como estas estão sendo implantadas e utilizadas.

Este será o foco do próximo artigo, quem está implantando estes sistemas, quais os problemas normalmente encontrados durante este processo, e qual o grau de satisfação com as ferramentas.

BIBLIOGRAFIA

KAHL, Steven J.,1999, ”What’s the Value of Supply Chain Software?”, Supply Chain Management Review.

KANAKAMEDALA, Kishore, RAMSDELL, Glenn, SRIVATSAN,Vats, 2003, ”Getting Supply Chain Software Rigrht”,  The Mckinsey Quartely, Number 1

SIMCHI-LEVI, David, KAMINSKY, Philip, SIMCHI-LEVI, Edith, 1999, Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Cases, Irwin/McGraw-Hill

STADLER, Hartmut, KILGER, Christoph, 2000, Supply Chain Management and Advanced Planning, Concepts, Models, Software and Case Studies, Springer, Berlim

Anthony, R. N. (1965) Planning and control systems:  A framework for analysis, Cambridge/Mass

ARMAZENAGEM: CONSIDERAÇÕES SOBRE A ATIVIDADE DE PICKING

O principal fator a ser atribuído à evolução da armazenagem no mundo nas duas últimas duas décadas foi o aumento da exigência dos clientes. Um recente estudo  sobre automação na área de armazenagem analisou os centros de distribuição de três grandes empresas no Brasil – Chocolates Garoto, Souza Cruz e Lojas Americanas – e identificou a melhoria da qualidade do serviço e/ou produto como o principal motivador de seus investimentos nesta área.

Outra pesquisa  periódica indica que a frequência e o prazo de entrega estão entre as três principais dimensões de serviço, avaliadas pelo varejo. A importância dada a essas duas dimensões é relacionada aos programas de redução do nível de estoque – como JIT (just in time), QR (quick response) e reposição contínua –, cujos alicerces estão apoiados no aumento da frequência e na diminuição do prazo de entrega.

Além disso, a grande proliferação do número de produtos – resultado não só do lançamento de novos produtos, como também da grande variedade de modelos, cores e embalagens – e o crescente aumento das entregas diretas ao consumidor – fruto das vendas por catálogos, pela internet, pelo telefone, ou até mesmo por lojas que passaram a trabalhar apenas com mercadorias expostas em mostruário – também trouxeram novas demandas para as operações de armazenagem.

Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas operações de armazenagem para atender ao aumento do número de pedidos (resultado da maior frequência de entrega e da entrega direta ao consumidor), a uma maior variedade de itens (devido à proliferação do número de produtos) em um tempo menor (resultado do encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto acabado com a finalidade de estocar mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, cujo foco principal está sobre a atividade de picking .

O aumento da importância da atividade de picking fez com que novos investimentos fossem feitos nesta área, principalmente nos sistemas de separação. Para se ter uma idéia da representatividade dos custos desta atividade em média o picking é responsável por 60% dos custos  de um centro de distribuição.

Dentro deste contexto, o presente artigo irá abordar a atividade de picking, esclarecendo algumas questões sobre três importantes decisões de planejamento. A primeira é referente à separação de uma área do centro de distribuição apenas para o picking, independente da estocagem. A segunda é relativa à organização do trabalho.  Já a terceira decisão envolve a seleção das tecnologias a serem adotadas. Por fim, serão abordados dois desafios advindos de novas tecnologias disponíveis, difundidas recentemente, a primeira referente ao A-Frame e a segunda ao picking by-light.

A SEPARAÇÃO DA ÁREA DE PICKING DA ÁREA DE ESTOCAGEM

A área de estocagem na maioria dos armazéns ocupa um espaço relativamente grande, devido ao acondicionamento dos estoques. Assim, a separação dos pedidos realizados nessa área pode implicar em grandes deslocamentos por parte dos operadores.

A figura 1 mostra o consumo relativo de tempo de um operador, realizando o picking na área de estocagem. Este gráfico indica que um operador consume 50% do seu tempo apenas com os deslocamentos na área de estocagem.

 2002_02_imagem 01

No entanto, existem algumas alternativas intermediárias para diminuir este tempo gasto com o deslocamento. Entre estas, destacam-se:

  • Algoritmos para definição das rotas de coleta, que minimizam a distância média percorrida na separação do pedido;
  • métodos alternativos de organização do trabalho (que serão tratados mais adiante) com objetivo, por exemplo, de coletar mais pedidos por cada deslocamento;
  • lógicas de endereçamento que posicionem os produtos na área de estocagem usando critérios que minimizem a distância média de movimentação, considerando o número de expedições de cada item, o seu volume em estoque e a complementariedade entre os itens (ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos juntos).

Além disso, a identificação nos endereços de coleta e a disposição clara e objetiva das informações (documentações, instruções e etiquetas), também são pontos importantes para se agilizar as tarefas do operador.

Mesmo considerando a utilização de todas as medidas apresentadas, a complexidade do picking torna necessária a separação de uma área do armazém dedicada a esta atividade. Entre os direcionadores utilizados para definir o grau de complexidade, destacam-se: o tamanho das unidades de separação, o número de pedidos expedidos por dia, a variedade de itens e o intervalo tempo disponível para a separação de um pedido.

De acordo com o tamanho das unidades de separação – que considera a menor unidade – têm-se cinco categorias básicas:

  • separação de paletes – quando a menor unidade de separação é o palete. Nesse caso, os pedidos nunca contêm frações de paletes de determinados produtos, apenas paletes fechados;
  • separação de camadas de palete – neste caso a menor unidade de separação é um conjunto de caixas, que formam uma camada do palete;
  • separação de caixas – quando a menor unidade de separação são as caixas fechadas;
  • separação de caixas fracionadas – é o caso em que as caixas necessitam ser abertas para manuseio de pacotes, que compõem a caixa;
  • separação de itens – alternativa mais fracionada onde são manuseados itens individuais de determinados produtos.

Quanto mais fracionada for a separação, maior for o número de pedidos expedidos por dia, maior for a variedade de itens e menor for o tempo disponível, mais complexa será considerada a operação. Além da complexidade afetar a performance e a produtividade do picking, ela também compromete a precisão no preenchimento do pedido, tendo em vista o aumento da possibilidade de erros que dificulta a conferência.

A opção pela área dedicada para a atividade de picking permite que uma ampla gama de mercadorias seja disposta em uma região relativamente pequena, de modo que operador não precise percorrer grandes distâncias no seu deslocamento.

A área dedicada para o picking, no entanto, cria uma nova demanda: o ressuprimento dos itens na linha de separação. Em casos mais críticos, onde o giro de produtos na linha é muito alto, é necessária a criação de uma área de estoque intermediária entre a estocagem e o picking, denominada estoque reserva. Esta área tem a função de ressuprir rapidamente a linha de separação, uma vez que esta deve operar com baixo nível de estoque e sem falta de produtos para garantir a velocidade da linha e minimizar os riscos de paradas.

Métodos de Organização do Trabalho

Com o intuito de melhorar a produtividade do picking foram desenvolvidos alguns métodos de organização do trabalho (figura 2) com o objetivo de minimizar os tempos não úteis, gastos com os deslocamentos dos operadores e com a busca por produtos. Estes métodos consideram o número de operadores responsáveis pela separação de cada pedido e o número de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo operador. A seguir são apresentados os três métodos básicos:

  • picking discreto – é aquele no qual cada operador coleta um pedido por vez, coletando linha a linha do pedido. Esta forma de organização é bastante utilizada pela sua simplicidade. A propensão a erros é relativamente pequena, por se manusear um pedido por vez. A sua grande desvantagem é a baixa produtividade, decorrente do tempo excessivo gasto com o deslocamento do operador.
  • picking por zona – neste método o armazém é segmentado em seções ou zonas e cada operador é associado a uma zona. Assim, cada operador coleta os itens do pedido que fazem parte de sua seção, deixando-os em uma área de consolidação, onde os itens coletados em diferentes zonas são agrupados, compondo o pedido original. Este método é bastante empregado. Entre as suas vantagens destaca-se a flexibilidade de permitir que diferentes equipamentos de movimentação e estocagem sejam utilizados. Assim, enquanto uma zona opera com a separação de paletes, a outra pode manusear caixas. Esta organização tende a ser mais produtiva que o picking discreto, uma vez que viabiliza um menor deslocamento dos operadores. Sua grande dificuldade é o balanceamento da carga de trabalho entre as diferentes zonas.
  • picking por lote – neste método cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira conjunta, ao invés de coletar apenas um pedido por vez. Assim, ao se dirigir ao local de estocagem de um determinado produto, o operador coleta o número de itens que satisfaça o seu conjunto de pedidos. Este método possibilita uma alta produtividade, quando os pedidos possuem pouca variedade de itens (até 4 itens) e são pequenos em termos de volume. A sua grande vantagem é minimizar o tempo de viagem do operador, pois em uma única viagem este coleta um conjunto de pedidos, diminuindo o deslocamento médio por pedido. A desvantagem desse método concentra-se nos riscos de erros na separação e ordenação dos pedidos.
2002_02_imagem 02

Além dos três métodos apresentados é comum a utilização do picking por onda. Neste, são realizadas diversas programações por turno, de maneira que os pedidos devem ser coletados em períodos específicos do dia. O picking por onda é utilizado em conjunto com os métodos apresentados e a sua vantagem é permitir uma maior integração do picking com a área de expedição, através da programação da hora de coleta e embarque de cada pedido.

O método de picking utilizado pode ser uma combinação desses apresentados. O picking por zona pode ser utilizado com o por lote ou com o por onda, ou até mesmo junto com os dois simultaneamente. Normalmente, estas combinações viabilizam um aumento de produtividade, mas também, exigem maior controle.

Independente do método utilizado é fundamental a preocupação com a ergonomia. Os incentivos por produtividade e precisão também devem ser considerados como importantes instrumentos na busca por performance de separação.

Sistemas de Picking

Existe uma ampla gama de sistemas desenvolvidos para a atividade de picking e a sua escolha deve considerar as características específicas da operação (como variedade de itens, tamanho das unidades de separação e velocidade de operação) e os produtos manuseados (como peso, forma e grau de fragilidade), além da tolerância a erros da separação e do orçamento disponível.

Antes de tratar dos sistemas de picking, é fundamental apresentar um importante equipamento utilizado nesta atividade, o flow-rack (figura 3). Este equipamento pode ser utilizado tanto na separação de caixas, quanto na de unidades. O seu funcionamento é similar ao refrigerador de latas de refrigerantes de uma loja de conveniência. As caixas podem ser supridas pela parte traseira do equipamento e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da primeira caixa faz com que as demais escorreguem para frente.

 2002_02_imagem 03

Devido ao seu baixo custo e à sua grande funcionalidade o flow-rack se tornou um equipamento bastante difundido, podendo ser utilizado com ou sem equipamentos de movimentação acoplados, como também em conjunto com sofisticados sistemas de picking.

A seguir, são apresentados os cinco principais sistemas de picking:

A-Frame

O A-Frame (figura 4) é um sistema de alta produtividade capaz de separar centenas de pedidos em um curto espaço de tempo, com grande precisão e com um reduzido quadro de pessoal. Este é um sistema modular, integrado por uma esteira transportadora, sobre a qual existe uma estrutura composta de uma série de canais que cobre ambos os lados da esteira. Cada canal trabalha com um determinado SKU, tendo capacidade de armazenar diversas unidades, que ficam empilhadas em sua respectiva estrutura.

 2002_02_imagem 04

O sistema de comando do A-Frame controla a ejeção dos produtos de cada canal na esteira e cada seção da esteira é associada a um determinado pedido. No final da linha, os produtos são automaticamente transferidos para caixas e transportados para as outras áreas de picking, ou diretamente para área de embarque, caso o pedido esteja completo.

Diversos módulos de A-Frame podem ser utilizados – tanto em série quanto em paralelo – para que seja aumentada a capacidade do sistema. Além disso, esta tecnologia também pode ser utilizada em conjunto com outros sistemas de separação. Este tipo de sistema permite uma separação bastante rápida com alta produtividade, no entanto apresenta algumas restrições de uso relativas a fragilidade e/ou formato dos itens manuseados.

Carrossel

Os carrosséis (figura 5) são equipamentos rotacionais, verticais ou horizontais, que acondicionam os produtos com a função de trazê-los até o operador, eliminando os tempos associados ao seu deslocamento e a procura de produtos. A principal vantagem deste sistema é permitir uma operação com uma grande variedade de itens. Além disso, o carrossel vertical também permite um bom aproveitamento de espaço por aproveitar o pé direito do prédio. A sua principal desvantagem está relacionada com a velocidade de coleta, relativamente lenta, o que o torna muitas vezes não recomendável.

 2002_02_imagem 05

Os sistemas de estocagem e coleta automáticos

Os sistemas de estocagem e coleta automáticos (AS/RS) capazes de operar com unidades de movimentação mais fracionadas são conhecidos como miniload (figura 6). No entanto, mesmo os miniload são capazes de operar apenas com caixas, ou itens de grande volume. O seu funcionamento é bastante parecido com o do transelevador (unit load).

Entre as principais vantagens do miniload pode-se destacar a sua precisão e velocidade, além da potencialidade de operar com uma grande variedade de itens. Entre as desvantagens, destacam-se o elevado custo de implementação e manutenção, e a falta de flexibilidade desses sistemas.

2002_02_imagem 06

A separação por rádio frequência

Este tipo de sistema se apóia na comunicação por rádio frequência para auxiliar o operador na coleta dos itens. Para isso, o operador utiliza um terminal de mão ou um terminal preso ao braço (figura 7) que indica sempre o endereço do próximo produto e o número de unidades a ser coletadas. Ao realizar a coleta dos itens, o operador faz a leitura do código de barra dos produtos, através do terminal manual, que confere a coleta e indica o endereço do próximo produto a ser coletado.

2002_02_imagem 07

Este tipo de tecnologia está sendo bastante utilizada no Brasil pelo seu baixo custo e alta flexibilidade. A sua grande desvantagem está relacionada a sua performance que é limitada pela velocidade de deslocamento do operador.

O sistema de picking by-light

Este sistema concilia performance e flexibilidade conseguindo, graças a isso, ser um dos sistemas mais difundidos no Brasil. O picking by-light (figura 8) integra a utilização de esteiras rolantes, leitores óticos e sensores com as tradicionais estruturas flow racks manuseadas por operadores.

 2002_02_imagem 08

A boa performance deste sistema é obtida através da disposição dos produtos ao redor dos funcionários, que coletam apenas os produtos da sua estação de trabalho, não precisando se locomover nem movimentar as caixas dos pedidos que são transportadas de forma automática por meio de uma correia transportadora. Além disso, os mostradores digitais de cada posição do flow-rack indicam automaticamente o local e o número de unidades que devem ser coletados, tornando desnecessário o picking list, o que acelera o processo de coleta dos operadores.

A flexibilidade é resultado da participação dos operadores no manuseio, que além de considerar as características específicas de cada produto, inclusive a fragilidade, podem, simultaneamente, coletar e organizar os produtos nas caixas de entrega.

AS NOVAS TECNOLOGIAS DE PICKING E SEUS NOVOS DESAFIOS

A busca por uma maior produtividade, velocidade e precisão na separação do pedidos leva as empresas à implementação de novas tecnologias na área de picking. No entanto, a simples adoção de tecnologia não garante estas melhorias operacionais, mas serve como uma ferramenta que viabiliza o desenvolvimento de novos processos. Cabe destacar que muitos destes novos processos nem mesmo existiriam sem esse suporte tecnológico.

Muitas empresas estão implementando sistemas sofisticados de separação sem que haja um suporte de outros sistemas de apoio e controle. Os sistemas de suporte e apoio à decisão são complementares à força de trabalho, aos procedimentos e aos equipamentos de movimentação e tornam-se vitais dentro da operação de separação.

Dentro deste contexto, pode-se mencionar os sistemas de picking como ferramentas tecnológicas que possibilitam a arquitetura de novos processos, capazes de proporcionar grandes ganhos de eficiência. Para obter sucesso na implementação de um novo processo, no entanto, é fundamental desenvolver sistemas de comunicação e capacitar as equipes de trabalho para a operação.

Cada empresa tem suas particularidades com relação a sua necessidade de separação, em virtude do perfil dos pedidos de seus clientes e da sua carteira de produtos. Por outro lado, os sistemas de separação têm uma capacidade nominal que só pode ser alcançada em termos reais diante de uma série de premissas. Para ilustrar estas situações serão apresentados, a seguir, desafios relacionados à implementação das novas tecnologias A-frame e picking by-light.

Quanto ao sistema A-Frame

Este é um dos sistemas de picking que apresenta uma das melhores performances em termos de velocidade de separação. No entanto, diversas restrições devem ser satisfeitas para que a sua velocidade seja maximizada. Dentre elas, duas podem ser destacadas: nenhum pedido pode ter muitas unidades de um mesmo item e o ressuprimento da linha tem que ser rápido o suficiente para que o canal de um produto não chegue a ficar vazio.

Como não é viável limitar a demanda de um determinado produto em cada pedido, a solução acaba sendo a colocação de um produto em mais de um canal. Quanto ao ressuprimento, normalmente se acopla uma linha de flow rack, ao lado do A-Frame com operadores dedicados a essa atividade. Essas soluções podem parecer simples, mas na realidade abrem espaço a um grande número de decisões.

Para complicar a situação, estas decisões devem ser tomadas quase que diariamente para atender às grandes variações da demanda por SKU. Entre as decisões necessárias cabe destacar: o controle do número de canais que será disponibilizado para cada produto e o posicionamento de todos os produtos, diante das restrições não apenas da linha, mas também do ressuprimento.

Quanto ao sistema de picking by-light

Para maximizar a performance da separação com este sistema, a linha de separação deve ter a carga de trabalho bem balanceada entre as suas estações e os produtos com o maior número de movimentações devem estar localizados nas posições de mais fácil acesso dos operadores. O balanceamento da carga de trabalho é vital para este tipo de sistema, pois cada funcionário é responsável por uma estação de trabalho e a formação de filas nas estações pode repercutir na paralisação de toda linha.

Outro requisito de grande influência na produtividade da linha é o posicionamento dos produtos segundo o número de movimentações, uma vez que as diversas posições da estação (endereços do flow rack) apresentam dificuldades de manuseio distintas, em função da altura e distância em relação às mãos do operador.

As características físicas dos produtos – a forma, o peso e o tamanho – formam um terceiro fator – além da demanda e do posicionamento dos produtos – que influencia a carga de trabalho de cada estação, uma vez que a dificuldade de manusear cada produto irá afetar o seu respectivo tempo de separação.

A grande dificuldade é que, via de regra, a demanda de cada item sofre constantes oscilações devido aos fatores sazonais, a sua etapa no ciclo de vida e as ações de marketing da empresa, além de outros fatores externos. Desta forma, a alocação dos produtos às posições, ou seja, o balanceamento de linha deve ser feito de maneira periódica para garantir o acompanhamento da curva de demanda, mantendo a sua efetividade.

Para que as trocas de produtos na linha sejam realizadas é necessário que a linha esteja parada, pois o sistema que acende os displays digitais funciona de acordo com a posição de cada produto. Além disso, a substituição física dos produtos também pode afetar o sistema de ressuprimento. Desta forma, é importante que sempre se minimize o número de substituições em um balanceamento.

CONCLUSÃO

A OPERAÇÃO DE CROSS-DOCKING

O atual ambiente de negócios exige operações logísticas mais rápidas e de menor custo, capazes de suportar estratégias de marketing, gerenciar redes de fornecedores e clientes, e viabilizar práticas como Just-In-time.

O cross-docking é um conceito de operação logística interessante como resposta a essas necessidades. Ele acelera o fluxo de mercadorias, reduz os custos por condensar cargas e, idealmente, dispensa armazenagem. Vejamos porquê.

O fundamento básico do cross-docking é o roteamento dos produtos que vêm dos fornecedores para os consumidores sem estocagem. Para uma melhor compreensão do que se trata, vejamos o seguinte exemplo.

Vamos considerar a operação de uma rede de mini-mercados instalados em postos de gasolina. Suponhamos que existem cinco tipos de produtos, cada um com seu fornecedor exclusivo: bebidas, biscoitos, chocolates, revistas e cigarros. Também consideremos que existam 20 lojas.

Assim, cinco caminhões (um de cada fornecedor) chegam ao armazém pelo lado chamado “entrada”. Vinte caminhões entram pelo lado “saída”. Os produtos, à medida que são retirados dos caminhões dos fornecedores, são encaminhados (roteados) para os veículos que levarão as mercadorias para as lojas, na quantidade certa para cada cliente. Essa operação leva poucas horas e dispensa qualquer estocagem.

Analisemos o que aconteceu nesse exemplo. O fluxo de mercadorias foi acelerado porque os fornecedores e clientes se “encontraram” todos no mesmo lugar, e não houve grandes esperas ou armazenagens. O custo foi reduzido porque tanto as cargas de entrada como de saída eram condensadas, tinham uma única origem (respectivamente fábrica e CD) e um único destino (respectivamente CD e loja). Tudo isso foi conseguido apesar de se trabalhar com cinco fornecedores e 20 lojas. Ou seja, verificamos através de um exemplo como o cross-docking pode oferecer respostas aos desafios logísticos que vimos no primeiro parágrafo.

Alguns problemas, no entanto, podem acontecer. Um deles é conseguir toda essa coordenação para reunir cinco fornecedores sem grandes atrasos. Por outro lado, gerenciar as informações de seleção, arrumação e roteamento dos produtos com um mínimo de estocagem pode ser crítico. Esses são os principais problemas técnicos a serem solucionados para implementação do cross-docking.

DEFINIÇÃO DE CROSS-DOCKING

Uma definição bastante simplista de cross-docking é: “cross-docking é uma operação na qual os produtos são roteados aos seus destinos tão logo são recebidos em um armazém ou centro de distribuição”.

Uma outra definição, mais elaborada, é: “cross-docking é um processo onde produtos são recebidos em uma dependência, ocasionalmente junto com outros produtos de mesmo destino, são enviados na primeira oportunidade, sem uma armazenagem longa. Isso requer alto conhecimento dos produtos de entrada, seus destinos, e um sistema para roteá-los apropriadamente aos veículos de saída”.

Independente de qual frase seja adotada como definição, existem três pontos essenciais para que uma operação seja chamada de cross-docking.

  1. O tempo total de permanência da mercadoria nas dependências onde ocorre o cross-docking deve ser levado ao mínimo. Alguns especialistas limitam o tempo máximo para que se considere cross-docking como um dia; alguns prestadores de serviços logísticos, por outro lado, não cobram taxas de estocagem se o produto permanecer até três dias. O que se deve ter em mente é que o tempo de permanência dos produtos é um fator crítico em um cross-docking.
    2. Após o recebimento, o produto deve ser enviado diretamente ao veículo de saída ou permanecer em uma área de picking, mas nunca pode ser estocado. Estoque foi eliminado com o cross-docking.
    3. É indispensável um sistema capaz de coordenar as trocas de produtos e informação. É fundamental coordenação entre os diferentes participantes do cross-docking, especialmente quanto aos tempos em que os veículos chegarão ao operador de cross-docking.

Por último, chamaremos a empresa que de fato realiza o cross-docking, coordenando e implementando as atividades de Operador de Cross-Docking (OCD).
BENEFÍCIOS E DESVANTAGENS DO CROSS-DOCKING

Para que o cross-docking seja possível e atinja seus objetivos, alguns cuidados devem ser tomados, principalmente quanto à escolha dos produtos, fornecedores, fluxos de informação e produtos e das pessoas. Por exemplo, produtos que requerem um mínimo de manuseio, possuem alto custo de estocagem (perecibilidade, custo de oportunidade), possuem códigos de barras que auxiliam o processo de roteamento e possuem um padrão de demanda conhecido e de baixa variabilidade são ideais para serem distribuídos por cross-docking.

Os fornecedores também devem ser escolhidos com cuidado. Os fornecedores ideais são capazes de disponibilizar a quantidade pedida do produto no tempo exato. São também capazes de configurar seus produtos de modo eficiente quanto ao manuseio e possuem um bom canal de comunicação com o OCD. Observe que a configuração física do produto é crítica para determinação da complexidade do cross-docking, porque produtos rotulados, arrumados e de fácil manuseio são trabalhados mais rapidamente e dispensam cuidados adicionais.

O fluxo de informações ideal sincroniza os parceiros da operação, coordena o fluxo de materiais corretamente para suprir a demanda e, preferencialmente, dispensa papéis. O cross-docking ideal possui uma rede de transporte, equipamentos e operações para dar suporte ao fluxo de produtos do fornecedor ao consumidor. Deve prover, sempre que necessário, embalagem, montagem de kits, ordenação e outros serviços.

Enfim, as pessoas que trabalham no cross-docking ideal reconhecem a importância da movimentação dos produtos ao invés da sua estocagem. Sendo capazes de perceber pontos fortes e fracos, atualizar-se tecnologicamente e coordenar fornecedores e consumidores.

Portanto, o cross-docking é um processo complexo, cheio de detalhes, e que por isso mesmo exige maturidade dos clientes e dos fornecedores, no sentido de saber especificar suas necessidades reais e suas limitações.

Podemos então pensar nos principais benefícios e dificuldades do cross-docking. Os principais benefícios econômicos vêm da economia de trabalho (em movimentação e armazenagem), redução de custos em estocagem, redução das perdas em estoque e dos custos de oportunidade. As principais dificuldades ocorrem porque muitas pessoas não sabem operar cross-docking.

Benefícios do cross-docking:

  • Aumenta velocidade do fluxo de produtos e circulação do estoque.
    • Reduz custo de manuseio.
    • Permite consolidação eficiente de produtos.
    • Dá suporte às estratégias de Just-In-Time.
    • Promove melhor utilização dos recursos.
    • Reduz necessidade de espaço.
    • Reduz danos aos produtos por causa do menor manuseio.
    • Reduz furtos e compressão dos produtos.
    • Reduz obsolescência (e problemas com prazo de validade) dos produtos.
    • Acelera pagamento ao fornecedor, logo melhora parcerias.
    • Diminui o uso de papéis associados ao processamento de estoque.

Desvantagens do Cross-docking:

  • Dificuldade de determinação dos produtos candidatos.
    • Requer sincronização dos fornecedores e demanda.
    • Relações imperfeitas com fornecedores; pequena ou nenhuma credibilidade nos fornecedores; relutância dos fornecedores.
    • Sindicatos temem perda de empregos.
    • Dependências inadequadas ou retornos sobre investimentos insuficientes para justificar a compra, reforma ou construção de um CD apropriado.
    • Sistemas de informação inadequados.
    • Gerência nem sempre possui uma visão holística e orientada da cadeia de suprimentos.
    • Medo de stock-out pela ausência de estoque de segurança.

REALIZAÇÃO DE UM CROSS-DOCKING

Vistos os benefícios e as dificuldades de operação de um Cross-Docking, deve-se pensar em uma metodologia de projeto e operação de cross-docking. A tabela a seguir mostra os principais passos de uma dessas metodologias, proposta pelo Warehouse Education and Research Council.

Fase 1: Negociação

  • Identificar produtos e fornecedores “candidatos” ‘a operação de Cross-Docking.
    • Identificar pontos fortes e fracos no atual sistema: operação atual, instalações e equipamentos, sistemas de informação, clientes e transportes.
    • Desenvolver recomendações preliminares para eliminação de fraquezas e fortalecimento.
    • Comunicar recomendações com fornecedores e negociar linhas gerais do Cross-Docking.
    • Determinar requisitos da Fase 2: Planejamento e Design.

Fase 2: Planejamento e Design

  • Design do Cross-Docking.
    • Desenvolver análises econômicas das alternativas.
    • Selecionar a alternativa mais apropriada.

Fase 3: Justificativa Econômica

  • Criar modelos de custos integrados e determinar retorno sobre investimento.
    • Criar modelos de custos dos produtos e determinar lucratividade.
    • Determinar custos e economias projetados e nível de compartilhamento ao longo da cadeia de suprimento.

Fase 4: Implementação

  • Desenvolver um plano de implementação.
    • Implementar um programa-piloto.
    • Implementar um sistema amplo de cross-docking.
    • Desenvolver procedimentos e padrões para monitoramento periódico e expansão do programa.

ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA: ANALISANDO NOVOS CONCEITOS

Os consumidores quando vão às prateleiras das lojas esperam encontrar os produtos que necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2.500 Km de distância. Este é o trabalho da logística: prover disponibilidade de produtos, onde e quando estes forem necessários. Freqüentemente, isto significa coordenar o fluxo de produtos de vários fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que estes cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica os mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.

Neste contexto, a atenção se volta para as instalações de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as metas estabelecidas de nível de serviço. A funcionalidade destas instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos:

  • Estruturas escalonadas – uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
  • Estruturas Diretas – são sistemas de distribuição onde os produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.

Como veremos adiante, os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos aliado a baixos custos de transporte. Estas são as instalações do tipo Transit Point, Cross-Docking, e Merge in Transit. Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão tradicional da função das instalações de armazenagem.

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AVANÇADOS

Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição escalonados, onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma determinada área geográfica distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por este centro avançado, a partir do seu próprio estoque.

Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a obtenção de economias de transporte pois estes operam como centros consolidadores de carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns centrais, o que poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena distância.

2000_03_imagem 01

Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de transferência, pode-se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos fornecedores são combinados.

Para os clientes as vantagens também são grandes pois estes recebem em um único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. Este é o caso típico de centros de distribuição controlados por cadeias varejistas ou operadores logísticos que atendem várias indústrias.

CUSTOS DE ESTOQUE NO SISTEMAS ESCALONADOS

Verifica-se então que as estruturas de distribuição escalonadas facilitam a consolidação de carga, resultando em custos de transporte mais baixos. No entanto, o seu efeito sobre os níveis de estoque e sobre os custos de armazenagem deve ser corretamente avaliado.

A descentralização dos estoques, típica dos sistemas escalonados, aumenta a quantidade de estoque necessária para atender os níveis de disponibilidade desejados, tornando também mais complexo o seu gerenciamento. Em função da maior incerteza provocada pela divisão da demanda em áreas regionais, a manutenção de toda a linha de produtos em cada centro avançado é sujeita às faltas de estoque. Desta forma, o objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode ser prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco da falta de estoque, são maiores também os riscos de obsolescência em função da estratégia adotada de antecipação de demanda.

Uma forma de minimizar o risco com a manutenção de estoques em pontos avançados é a armazenagem seletiva de estoque. Neste caso, os estoques de produtos com baixo giro, de maior incerteza na demanda e/ou de maior valor agregado são mantidos em uma ou mais instalações centrais. Os produtos de maior giro, com uma demanda mais estável e/ou de mais baixo valor agregado podem ter seus estoques avançados, já que o comprometimento antecipado com estes estoques apresenta menor risco.

Dependendo da empresa e das características de seus produtos e mercado, a solução mais adequada pode levar à centralização de grande parte ou de toda a linha de produtos. Estas empresas tendem a adotar os sistemas de entrega direta, onde os pedidos são atendidos a partir de instalações centrais.

Estes sistemas, em função das grandes distâncias dos clientes e da necessidade de atendê-los dentro de uma determinada janela de tempo, são muito mais dependentes de transporte confiável e rápido. Além disto, contrariamente às estruturas escalonadas, os sistemas diretos geram movimentações irregulares de cargas fracionadas. Vemos, portanto, que o potencial da adoção de sistemas diretos é limitado pelo alto custo de transporte.

Como objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais comum a utilização de instalações intermediárias de quebra de carga. Estas instalações viabilizam  métodos de consolidação de transporte que não se baseiam na manutenção de altos níveis de estoques avançados e que são compatíveis com uma estratégia de resposta rápida e alto nível de flexibilidade. Elas permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam tão baixos quantos os dos sistemas escalonados.
Transit Point

As instalações do tipo Transit Point são bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantêm estoques. O Transit Point é localizado de forma a atender uma determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais.

Uma característica básica dos sistemas tipo Transit Point é que os produtos recebidos já têm os destinos definidos, ou seja já, estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos. Esta é uma diferença fundamental em relação às instalações de armazenagem tradicionais, onde os pedidos são atendidos a partir do seu estoque.

As instalações do tipo Transit Point são estruturalmente simples, necessitando de baixo investimento na sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado pois não são executadas atividades de estocagem e picking, que exigem grande nível de controle gerencial. Seu custo de manutenção, portanto, é  relativamente baixo.

Os Transit Points guardam as mesmas relações de custo de transporte que os centros de distribuição avançados, pois permite que as movimentações em grandes distâncias sejam feitas com cargas consolidadas, resultando em baixos custos de transporte.

A operação do Transit Point, no entanto, é dependente da existência de volume suficiente para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com uma freqüência regular. Quando não há escala para realizar entregas diárias, por exemplo, podem ser necessários procedimentos como a entrega programada, onde os pedidos de uma área geográfica são atendidos em determinados dias da semana.

Cross-Docking

As instalações do tipo cross-docking operam sob o mesmo formato que os Transit Points, mas se caracterizam por envolver múltiplos fornecedores atendendo clientes comuns. Cadeias de varejo são candidatos naturais à utilização deste sistema e, de fato, existem inúmeros exemplos da utilização intensiva do cross-docking neste setor.

 2000_03_imagem 02

A figura 2 ilustra a operação de cross-docking. Carretas completas chegam de múltiplos fornecedores e então se inicia um processo de separação dos pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento para a área de expedição. Em sistemas de cross-docking automatizados são utilizados leitores de códigos de barras que identificam a origem e o destino de cada pallet. Desta forma, os pallets são automaticamente direcionados para as respectivas docas através de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a entrega local. Estes partem com uma carga completa, formada por produtos de vários fornecedores.

Enquanto procedimento operacional, o cross-docking tem sido utilizado informalmente já há bastante tempo por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de cross-docking ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender uma solicitação de emergência ou procura preencher pedidos pendentes através de produtos que estão sendo recebidos, antes que estes sejam direcionados para a área de estocagem. A gerência então desvia estes produtos para as docas de expedição de forma que estes sejam embarcados o mais rápido possível. Este procedimento, apesar de oferecer vantagens por minimizar as movimentações internas aos armazéns, tira proveito apenas de parte dos benefícios resultantes do conceito de cross-docking.

Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operação de cross-docking é preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores) viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código barra. Além disto, é de fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de  produtos entre as docas.

A capacidade de planejamento antecipado e o seu cumprimento rigoroso permitem que a passagem do estoque pela instalação seja a mais breve possível. Quando há pouca coordenação, com falta de sincronismo entre os recebimentos das cargas, será necessário maior espaço para manter o estoque e os veículos poderão ter que aguardar maior tempo para ter sua carga completada.

As instalações de cross-docking que operam com alto nível de eficiência possuem apenas uma plataforma com as docas de recebimento de um lado e as docas de expedição no outro. Os produtos apenas atravessam a plataforma para serem embarcados. Não há, portanto, necessidade de grandes áreas para o estoque em trânsito e a utilização das docas e dos veículos é muito maior.

Isto não quer dizer que esta seja a única forma de operação de cross-docking. É também possível trabalhar com o cross-docking “futuro”, onde os produtos ao serem recebidos não são imediatamente movimentados para os veículos de entrega local, mas permanecem em uma área de espera para posterior carregamento. Quanto mais “futuro” for o cross-docking, maior será a necessidade de espaço para espera.

Merge in Transit

O Merge in Transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado aos sistemas “Just in Time” (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado, formado por multi-componentes que tem suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas. Um exemplo claro são as estações de trabalho, formados por CPUs, monitores e teclados.

Tradicionalmente os componentes  são consolidados em armazéns centrais e expedidos ao clientes a partir de seus estoques. Este esquema, além de levar a movimentações redundantes, apresenta um alto custo de estoque e um grande risco de obsolescência dado a grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.

A operação Merge in Transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores no momento de sua necessidade, sem implicar em estoques intermediários. As necessidades de coordenação são muito mais rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais, e por isso utilizam o estado da arte em termos de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos.
CONCLUSÃO

A definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de produção que visam prover um fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A funcionalidade das instalações de armazenagem reflete estas decisões através do que chamamos a missão estratégica da armazenagem.

Atualmente, esta missão tem passado por transformações profundas, envolvendo serviços que vão muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. Estas mudanças são coerentes com as transformações por que passa a logística. As empresas procuram cada vez mais agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos para reduzir os investimentos em estoque. Neste ambiente, o papel da armazenagem está voltado para prover capacidade de resposta rápida e muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque.

A implementação de novos arranjos operacionais como o cross-docking e transit point implica em mudanças que extrapolam as fronteiras da empresa e são extremamente dependentes de relacionamentos cooperativos entre os participantes da operação. Além de uma nova mentalidade gerencial, estas mudanças exigem a adoção de novas tecnologias de informação que permitem o compartilhamento de dados que viabilizam a coordenação necessária para executar com eficiência os novos processos.

As estruturas escalonadas tradicionais devem ser justificadas do ponto de vista econômico. Muitas vezes, em função de paradigmas passados, as decisões de abertura de armazéns simplesmente se baseiam na expectativa de que o posicionamento dos estoques próximos aos pontos de demanda garantirão os níveis de disponibilidade e de tempo de atendimento exigidos. Como vimos, isto nem sempre é verdade. E também podem existir formas alternativas de se atingir os mesmos resultados com custos mais baixos.

Este quadro indica grandes oportunidades a serem obtidas através de um processo de revisão das redes logísticas. De fato, muitas empresas têm revisto seus sistemas de distribuição e podemos dizer que existe uma tendência de centralização, onde o número de depósitos que operam atualmente é menor do que há alguns anos atrás.

Mas não existe um modelo único.  As soluções mais adequadas dependem de características próprias de cada empresa e da estratégia logística adotada. Podem perfeitamente combinar as vantagens de consolidação dos sistemas escalonados e a flexibilidade e capacidade de resposta do sistemas diretos.

OS CUSTOS DE ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA MODERNA

Uma das principais características da logística moderna é sua crescente complexidade operacional. Aumento da variedade de produtos, entregas mais freqüentes, menores tempos de atendimento, menor tolerância a erros de separação de pedidos  e pressões para redução dos níveis de estoque, são alguns dos principais drivers da complexidade. Uma das conseqüências deste fenômeno é que alguns componentes do custo logístico, até então pouco significativos, como por exemplo o de armazenagem, passam a ter uma participação importante. Tudo isto tem empurrado as empresas na direção de um contínuo processo de modernização, tanto tecnológico, quanto gerencial. Na busca de alternativas de modernização gerencial, uma importante pergunta que deve ser feita é: como estão sendo alocados esses custos que no passado eram pouco relevante, e que vem se tornando cada dia mais importantes?

A incapacidade de responder a esta pergunta, pode gerar nas empresas um sério problema de credibilidade das informações contábeis, com reflexos negativos sobre a qualidade do processo decisório.  Um bom exemplo deste problema surge quando da decisão de continuidade, ou não, de uma determinada linha de produtos com base na sua rentabilidade. Uma alocação equivocada dos custos de armazenagem, tende a gerar um subsídio cruzado, que distorce a rentabilidade e pode resultar numa decisão equivocada sobre aquela linha de produtos

A necessidade de uma alocação mais precisa e confiável tem como contrapartida uma maior sofisticação e complexidade contábil. Isto sinaliza a necessidade de ser criterioso no momento de decidir sobre o nível de detalhamento / sofisticação do sistema de custeio. Simplificações podem e devem ser feitas a fim de que o sistema de custeio não se torne demasiadamente caro e trabalhoso. Uma maior atenção deve ser dada na escolha dos critérios de alocação e nas suas revisões periódicas, que podem trazer benefícios significativos com pouco ônus para empresa.

Diante dessa demanda por informações mais confiáveis, este artigo irá tratar do custeio das atividades relacionadas à armazenagem, propondo maneiras eficazes de alocação de custos a produtos e clientes.

Apenas como lembrança, é importante deixar clara a diferença entre custos de estoque e armazenagem. Serão considerados custos de armazenagem os que se referem ao acondicionamento dos bens e a sua movimentação, como por exemplo: aluguel do armazém, mão-de-obra, depreciação das empilhadeiras etc, enquanto, os custos referentes aos bens, produzidos ou comercializados, propriamente dito, como o custo financeiro de estoque e o custo de perdas – devido a roubo, obsolescência e avarias – serão tratados em outra oportunidade por serem classificados como de estoque.
A ATUAL FUNÇÃO DA ARMAZENAGEM E O PAPEL DO SISTEMA DE CUSTEIO

A atividade de armazenagem não vem sendo tratada com a devida atenção pelos sistemas de custeio, nem mesmo pelos sistemas gerenciais.  Normalmente, esses custos são agrupados a um único centro de custos e alocados aos produtos, ou mesmo aos clientes, com base no faturamento ou no volume de vendas. Até mesmo as empresas que utilizam o sistema de custeio ABC (Activity Based Costing) tendem a alocar seus custos de armazenagem com base nos critérios de faturamento ou volume.

Essa prática de alocação sempre gerou distorções. No entanto, no passado, esses custos não eram tão relevantes e portanto não tinham grande influência no resultado final.

Antes de prosseguir tratando dos custos, é importante lembrar por que a atividade de armazenagem vem ganhando importância e os seus custos se tornado mais relevantes, tanto na indústria, quanto no varejo.

As indústrias têm acompanhado a tendência de mercado de ampliar a gama de itens produzidos e aumentar a freqüência de entregas. Como resultado dessas transformações, ocorre um aumento do número de pedidos processados e a mudança no perfil desses pedidos. Grandes pedidos estão sendo substituídos por muitos pequenos pedidos com grande variedade de itens. Assim, torna-se necessário o investimento em novas tecnologias de gerenciamento, movimentação e separação de materiais, como sistemas WMS, transelevadores e sistemas automáticos ou semi-automáticos de picking.

No varejo, os custos de armazenagem também são bastantes representativos. Não há dúvidas sobre a relevância dos custos associados ao espaço em gôndola e a reposição de mercadorias. No entanto, esses custos usualmente não são vistos como de armazenagem. Na realidade não importa se a empresa os considera, ou não, como de armazenagem, mas sim que a mesma metodologia de alocação pode ser utilizada com sucesso. Afinal estamos nos referindo a movimentação e acondicionamento de mercadorias.

Outra forte tendência do varejo é operar com depósitos centralizadores de estoque e com a prática de cross-docking, tornando mais expressivos os custos de armazenagem, relativamente aos custos de estoque, que tendem a se reduzir diante da centralização.
Além das transformações nos sistemas clássicos de armazenagem da indústria e do varejo, a necessidade por informações mais precisas vem fazendo com que os sistemas de custeio deixem de atender às expectativas. A busca por maior acurácia das informações surge da dificuldade de se gerenciar a carteira de produtos diante das pequenas margens de contribuição e da grande variedade de itens.

Para superar essas dificuldades é necessário que as melhorias dos sistemas de custeio sejam resultado do esforço conjunto do pessoal da armazenagem com a controladoria da empresa. É fundamental conciliar o conhecimento da operação com uma sólida base conceitual sobre custos. A metodologia de medição e alocação de custos, que será apresentada, pode ser utilizada não só para o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de um sistema de custeio, mas também para cálculos de custos em situações específicas com a finalidade de apoiar decisões de médio e longo prazo.

CUSTOS DE ARMAZENAGEM

A grande maioria dos custos de armazenagem – aluguel, mão de obra, depreciação de instalações e equipamentos de movimentação – são fixos e indiretos. Essas duas características dificultam respectivamente o gerenciamento da operação e a alocação de custos.

A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Desta maneira, pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado. Ainda assim, a maior parte dos custos de armazenagem continuarão ocorrendo, pois, na sua grande maioria, estão associados ao espaço físico, aos equipamentos de movimentação, ao pessoal, e aos investimentos em tecnologia.

Para tornar a situação ainda mais complexa, é importante lembrar que a demanda pela atividade de armazenagem não é constante, nem ao longo dos meses, nem ao longo dos dias do mês ou da semana. Um exemplo claro disso é a concentração da expedição nos últimos dias do mês. Isto tende a levar ao super dimensionamento da capacidade para atender os dias de pico, ou, ao contrário, faz com que o armazém opere acima da sua capacidade, prejudicando o nível de serviço – através de falhas, avarias, e atrasos. Assim, medidas que venham amortecer essas variações na demanda, serão sempre positivas do ponto de vista da expedição. Principalmente quando as razões para os picos de demanda são induzidas por políticas internas como, por exemplo, cotas mensais de vendas, prazo para faturamento, falta de uma política de ressuprimento contínuo com os clientes etc.

O fato de os custos de armazenagem serem indiretos dificulta a sua alocação aos produtos e clientes, pois a alocação, neste caso, é realizada através de rateios, deixando-os sujeitos a distorções. Para minimizar as distorções é importante que:

  • os itens de custos sejam contablizados de acordo com a sua função (movimentação, acondicionamento, administração) e não por contas naturais (depreciação, mão-de-obra);
  • a alocação seja condizente com o real consumo de recursos na operação.

ETAPAS PARA O CUSTEIO DA ARMAZENAGEM

Independente do grau de sofisticação do sistema de custeio da armazenagem, são sugeridas quatro etapas básicas, que serão desenvolvidas a seguir.

2000_01_imagem 01

 

  1. Identificar os itens de custos – Nessa etapa, deve-se selecionar os itens de custos que serão considerados. Por exemplo: operadores de empilhadeira, supervisores, depreciação das empilhadeiras, custo de oportunidade das empilhadeiras, aluguel do armazém, depreciação dos racks e custo de oportunidade dos racks.

É importante que as contas não sejam agrupadas somente de acordo com a sua natureza – como depreciação, pessoal etc. -, pois neste caso se condicionaria a alocação de todas as contas a um único critério. Dessa forma, em vez utilizar uma única conta de depreciação, deve-se considerar separadamente a depreciação de cada ativo (empilhadeira, rack, palete etc.).

  1. Cálculo dos itens de custos – Alguns itens, como salários, benefícios, manutenção, aluguel e outros, são obtidos com facilidade através da contabilidade. Outros itens, como a depreciação e o custo de oportunidade, precisam ser calculados de fato, conforme é exposto abaixo:
  • Depreciação – segundo a visão gerencial, o tempo utilizado para depreciação não deve ser o tempo contábil legal, mas sim o de operação do ativo – quanto tempo a empresa utiliza um determinado ativo antes de substituí-lo. Assim, para calcular o valor mensal de depreciação, deve-se dividir a diferença entre o valor de aquisição e o residual pelo tempo (n meses) que a companhia irá utilizar o ativo (antes de trocá-lo).
  • Custo de oportunidade – não existe na ótica contábil, pois não existe uma despesa associada a esse custo, mas sim uma perda de receita ocasionada pela imobilização de um capital. Uma empresa que tenha um armazém próprio não tem uma conta de aluguel. No entanto, deve ter um item de custo associado ao custo de oportunidade do imóvel, que representa o quanto a empresa ganharia se o vendesse e investisse o capital em outros projetos, ou caso resolvesse alugá-lo. Para cálculo do valor do custo de oportunidade, deve-se multiplicar o valor do ativo pela taxa de oportunidade da empresa – que normalmente varia entre 10 a 20% ao ano. Vale chamar a atenção que, para um ativo como a empilhadeira, deve-se considerar tanto o custo de depreciação como o de oportunidade.
  1. Agrupar os itens de custos relativos a cada função (ou atividade) – O objetivo de agrupar os custos em funções ou atividades é facilitar a alocação desses custos na etapa seguinte. Por exemplo, a função de movimentação irá reunir itens de custos de diferentes contas naturais – pessoal, manutenção, depreciação – mas que estão todos direcionados ao mesmo objetivo, movimentar materiais, e assim podem ser alocados por um único critério de rateio, como número de paletes expedidos.

Quando a operação for relativamente simples, o sistema de custeio pode ser desenvolvido considerando as funções básicas da atividade de armazenagem. Já no caso de uma operação mais complexa, que movimenta produtos com características de acondicionamento ou movimentação muito distintas, pode ser necessário subdividir as funções em atividades. A seguir, serão abordas as funções básicas que devem ser consideradas:

  1. a) A movimentação de materiais inclui a recepção e a expedição de mercadorias. Assim, devem ser agrupadas nessa função todos os itens de custos referentes a essas atividades, como por exemplo os custos associados a empilhadeiras, transelevadores, operadores de empilhadeira, supervisores da movimentação etc.
  2. b) O acondicionamento de produtos se refere a estocagem do produto. Deve se ter em mente que esta função não engloba a movimentação. Esta função se refere apenas ao fato de o produto estar parado em estoque. Nesse caso, o produto estaria consumindo um espaço, não só de um armazém como também de um palete, de um contenedor, rack. Assim, teriam que ser agrupados os custos referentes ao espaço, como aluguel ou custo de oportunidade do armazém, e os itens referentes a ativos que estão sendo utilizados no acondicionamento do produto como paletes e racks.

No caso de produtos que necessitam de acondicionamento especial como os que devem ser mantidos em ambiente refrigerado, também devem ser considerados os custos com o equipamento de refrigeração e consumo de energia elétrica.

Pelo fato da função de acondicionamento estar ligada diretamente ao espaço físico, o grupo de custos dessa função é comumente chamado de custo da ocupação de espaço.

  1. c) A função de administrar o fluxo de bens na realidade irá agregar os custos que não dizem respeito às funções anteriores por terem um caráter mais administrativo, como por exemplo os custos referentes ao gerente, à  secretária, ao telefone, ao material de escritório etc.
  2. Alocar custos a cada produto ou cliente – Uma vez agrupados segundo as funções (ou atividades) é necessário alocar esses custos aos produtos. Os custos dos clientes, podem ser obtidos a partir do mix de consumo de cada cliente, estando sempre atento, é claro, para alguma condição especial que o cliente possa exigir.

A seguir, são discutidos alguns critérios de alocação para cada uma das três funções básicas da armazenagem.

  1. Movimentar material – os custos dessa função, mesmo que indiretamente, se referem ao volume de carga expedida. É importante perceber qual é de fato o gerador do consumo de recursos. No exemplo de um armazém em que toda mercadoria é paletizada, o número de paletes expedidos de cada produto seria um bom critério de rateio para esses custos de movimentação.

Nesse caso, pode-se imaginar que o consumo dos recursos se dá pela movimentação da empilhadeira, que carrega sempre um palete, independente da quantidade de produtos ou caixas nele contido. Assim, é possível obter o custo de cada movimentação dividindo-se o custo total associado à movimentação pela soma dos paletes recebidos e expedidos.

É importante, que sejam considerados todos os paletes recebidos e expedidos, mesmo os não completos, pois, como já comentado, o trabalho de movimentação é praticamente o mesmo estando o palete completo ou não. De posse do custo de cada movimentação, basta verificar quanto de cada produto foi movimentado – no caso, quantos paletes foram recebidos e expedidos – e multiplicar esse valor pelo custo unitário da movimentação de paletes.

Se esse mesmo armazém expedisse não só paletes, mas também caixas avulsas, já seria interessante separar a função de movimentação em atividades, como por exemplo: recepção, expedição de paletes e expedição de caixas avulsas.

  1. Acondicionar produtos – os custos dessa função, usualmente, dão margem a distorções na alocação, uma vez que esses não são proporcionais ao volume expedido. Uma linha de produto pode estar ocupando espaço no armazém e não ter nenhuma unidade vendida, enquanto outra pode ocupar um espaço relativamente pequeno e ter um alto volume de vendas.

No box 2, são apresentados os principais passos para alocação dos custos de acondicionamento em uma estrutura de racks e paletes. Nos casos em que os produtos não estão dispostos em paletes ou não são utilizados racks o processo é bastante similar. No entanto, nestes casos deve-se considerar o limite de armazenagem de cada item por metro quadrado, que é função da dimensão e do empilhamento máximo de cada produto.

 2000_01_imagem 02

O box 2 indica que para um dado custo associado à ocupação do espaço, a alocação a cada produto é realizada em função de dois fatores: do giro  e do espaço ocupado por cada produto:

  • quanto menor o espaço ocupado pelo produto, menor será o seu custo unitário de ocupação;
  • quanto maior o giro do produto, menor será o seu custo unitário de ocupação do espaço.
  1. administrar o fluxo de bens – os custos relativos à administração do armazém usualmente não estão relacionados ao volume de carga expedido, tampouco à quantidade dos produtos em estoque, mas sim ao número de processamentos realizados. Dessa forma, esse custo pode ser alocado de acordo com o número de ordens (ou notas) de recebimento ou expedição.

É importante notar que a alocação dos custos dessa função específica irá variar bastante em função da empresa, sendo a participação do executivo da área primordial na definição do critério dessa alocação.

TENDÊNCIAS

Se hoje em dia a atividade de armazenagem já tem uma importância muita maior que a alguns anos atrás, a tendência é que para os próximos anos, essa atividade se torne ainda mais expressiva. O  e-commerce (comercio eletrônico) que é uma tendência mundial, já está começando a se desenvolver aqui no Brasil. Diante dessa realidade os pedidos de entrega se tornarão ainda mais pulverizados, exigindo uma maior competência do processo de armazenagem, principalmente no que se refere a separação de materiais. Por outro lado, as apertadas margens de contribuição continuarão sendo uma realidade, tornando a acurácia das informações de custos cada dia mais importante.